Content

Frank Daumann, Besonderheiten von Ligen aus ökonomischer Sicht in:

Albert Galli, Vera-Carina Elter, Rainer Gömmel, Wolfgang Holzhäuser, Wilfried Straub (Ed.)

Sportmanagement, page 18 - 36

2. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-3678-5, ISBN online: 978-3-8006-4613-5, https://doi.org/10.15358/9783800646135_18

Bibliographic information
Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 5 Besonderheiten von Ligen aus ökonomischer Sicht von Frank Daumann Inhaltsverzeichnis 2.1 Definition und Aufgaben einer Liga . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 2.2 Die Zuschauernachfrage nach den durch Ligen produzierten Unterhaltungsdienstleistungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 2.2.1 Die Nachfrage nach Tickets . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 2.2.2 Die Nachfrage nach Sportereignissen im TV . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 2.3 Bausteine des Ligensystems . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 2.3.1 Teilnahmevoraussetzungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 2.3.2 Wettkampfformat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 2.3.3 Einbindung in das Ligensystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 2.3.4 Lenkungsstrukturen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 2.3.4.1 Externe Governance. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 2.3.4.2 Die Ligaverfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 2.3.4.3 Clubverfassung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 2.3.5 Finanzverfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 2.3.6 Verfassung des Spielermarktes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 2.4 Fazit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 6 2.1 Definition und Aufgaben einer Liga Teamsportarten – insbesondere professionell betriebene – werden regelmäßig in Ligen ausgeübt.1) Die Liga stellt dabei ein Format dar, in dem verschiedene Teams aufeinander treffen und einen Meister ausspielen. Die Besonderheiten derartiger Ligen aus ökonomischer Sicht sollen im Folgenden näher dargestellt werden. Eine Liga ist eine Institution, die eine Reihe von Wettkämpfen nach einem speziellen Regelwerk zwischen einer vorher bestimmten Anzahl an Teams in einer Zeitperiode (Saison) mit dem Ziel organisiert, eine Rangfolge dieser Teams nach ihrer sportlichen Leistungsfähigkeit zu ermitteln (Daumann, 2011, 122). Dieser Prozess zur Erstellung der Unterhaltungsdienstleistung Meisterschaftsrennen lässt sich in drei Stufen untergliedern: 1. Stufe: Durch die Interaktion der Teammitglieder produziert ein Club sportliche Leistung. 2. Stufe: Durch das Aufeinandertreffen zweier Teams in einem sportlichen Wettkampf wird ein Teilprodukt des Meisterschaftsrennens – eine Unterhaltungsdienstleistung – produziert. 3. Stufe: Die Liga schafft einen Zusammenhang zwischen den Wettkämpfen zweier Clubs und erhöht die Attraktivität dieser Wettkämpfe für den Zuschauer, indem sie die Teams laufend in einer Rangliste (Tabelle) positioniert. Im Rahmen der Ligaorganisation sind demzufolge Organisations- und Spielregeln zu etablieren und durchzusetzen, die die sportliche Leistung der Clubs vergleichbar machen und darüber hinaus Verwerfungen wie etwa die Beeinträchtigung der sportlichen Integrität der Wettkämpfe und das Auftreten unausgeglichener sportlicher Wettbewerbe beseitigen (Daumann, 2011, 122 f.). 1) Der vorliegende Beitrag orientiert sich an den Kapiteln 4 und 7 von Daumann (2011). Abb.1: Dreistufiger Produktionsprozess einer Liga. (Quelle: Daumann, F., 2011, 134) Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 7 72 Besonderheiten von Ligen aus ökonomischer Sicht 2.2 Die Zuschauernachfrage nach den durch Ligen produzierten Unterhaltungsdienstleistungen Die in einer Liga produzierten Unterhaltungsdienstleistungen – also die einzelnen Spiele – können als Endprodukte direkt vor Ort – im Stadion – abgesetzt werden oder als Vorprodukte anderer Endprodukte durch die Medien (Fernsehsender, Radiosender, Printmedien etc.), Sponsoren, Merchandising-Produzenten, staatliche Institutionen oder Veranstalter nachgefragt werden (Borland/MacDonald, 2003, 479). Die Nachfrage nach dem Vorprodukt ist eine abgeleitete Nachfrage, die im Wesentlichen von der Popularität dieser Sportart im Allgemeinen und dieser Wettkämpfe im Besonderen bei den Zuschauern abhängt (Borland/MacDonald, 2003, 490). Das Verhalten der Zuschauer manifestiert also im Falle des Stadionbesuchs unmittelbar und über die Mediennutzung mittelbar die Nachfrage nach den Unterhaltungsdienstleistungen einer Liga. 2.2.1 Die Nachfrage nach Tickets In der Literatur werden für die Nachfrage nach Tickets im Wesentlichen die folgenden Faktoren verantwortlich gemacht (Borland/MacDonald, 2003; Woratschek/Schafmeister, 2004; 2006): (1) Präferenzen der Nachfrager: Beim Vor-Ort-Zuschauen spielt neben dem Streben nach Abwechslung bzw. Aufregung und Erholung/Entspannung die Gewohnheit eine große Rolle. Soziale Interdependenzen äußern sich zudem in Form des Prestigekonsums – durch wertvolle Plätze unterstreicht man seine gesellschaftliche Position – und des Bandwagon Effekts (Leibenstein, 1950) – der Besuch bestimmter Zuschauer animiert andere ebenfalls dazu. (2) Ökonomische Determinanten: Als ökonomische Determinanten können neben dem Preis und den Zusatzkosten des Stadionbesuchs (Reisekosten, Kosten für das Parken, Kosten für die Verpflegung vor Ort etc.), das Einkommen der potenziellen Zuschauer sowie die Verfügbarkeit und der Preis von etwaigen Substitutionsprodukten identifiziert werden. Regelmäßig müsste die Nachfrage nach der Unterhaltungsdienstleistung abnehmen, wenn deren Preis oder die Zusatzkosten ansteigen, das Einkommen der Zuschauer gering ausfällt und Substitutionsprodukte zu günstigen Preisen verfügbar sind. Empirisch lassen sich insbesondere die vermuteten Zusammenhänge zwischen dem Preis bzw. der Entfernung zum Austragungsort und der Ticketnachfrage nachweisen; die Auswirkung von Life-Übertragungen als Substitutionsprodukt auf die Ticket-Nachfrage scheint demgegenüber von untergeordneter Bedeutung zu sein (Borland/MacDonald, 2003, 487 f.). (3) Qualität des Zuschauens: Die „Qualität des Zuschauens“ wird durch die Beschaffenheit des Wettkampfortes i.w. S. (Qualität der Sitzplätze, Wetterbedingungen, Verpflegung, Sanitäranlagen) und durch die Terminierung des Wettkampfs determiniert. So lässt sich nachweisen, dass das Alter des Stadions und dessen Funktionalität (reine Fußballstadien gewährleisten offenbar eine bessere Stimmung) einen erheblichen Einfluss auf die Nachfrage nach Tickets hat (Clapp/Hakes, 2005; Feddersen/Maennig/Borcherding, 2006; Feddersen/Maennig, 2009). Während die Witterungsbedingungen sich unterschiedlich auf die Nachfrage niederschlagen können, hat eine günstige Terminierung etwa an einem Feiertag oder am Wochenende einen die Nachfrage steigernden Effekt. Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 8 Frank Daumann8 (4) Qualität des sportlichen Wettbewerbs: Das Auftreten von Superstars und Unsicherheit über den Ausgang des Wettkampfes sind die maßgeblichen Faktoren der Qualität des sportlichen Wettbewerbs. So führt das Auftreten von Superstars zu einer höheren Nachfrage nach Tickets (Berri/Schmidt/Brook, 2004, 34). Nach der Uncertainty of outcome-Hypothese beeinflusst die Ausgeglichenheit der Spielstärke (Competitive Balance) erheblich die Zuschauernachfrage: Besteht also eine höhere Unsicherheit über den Ausgang des Wettkampfs und damit ein höherer Spannungsgrad, was Ergebnis einer ausgeglichenen Spielstärke zwischen den Clubs ist, müsste dies zu einer Ausdehnung der Nachfrage führen (Knowles/Sherony/Haupert, 1992, 72; Forrest/Simmons, 2002, 229). Tatsächlich kommen jedoch empirische Untersuchungen zu sich widersprechenden Ergebnissen (Szymanski, 2003; Meehan/Nelson/Richardson, 2007; Soebbing, 2008; Rascher/Solmes, 2007; Buraimo/Simmons, 2008). Nach Roy (2003) sind die von Borland & MacDonald (2003, 480 ff.) eruierten Determinanten der Ticketnachfrage nicht nur für die deutsche Fußball-Bundesliga relevant (Rottmann/Seitz, 2008, 305), sondern für eine Vielzahl anderer Sportarten. 2.2.2 Die Nachfrage nach Sportereignissen im TV Bei der Zuschauernachfrage nach Sportereignissen im TV spielen ähnliche Faktoren wie bei derjenigen nach Tickets eine Rolle (Woratschek/Schafmeister, 2004; 2006): (1) Präferenzen der Nachfrager: Aimiller & Kretzschmar (1995) haben mit Hilfe einer Faktorenanalyse insbesondere die Motivdimensionen Show/Ästhetik/Exklusivität, Sensationslust, Emotionalität/Involvement/Live-Erlebnis, parasoziale Interaktion, Meinungsbildung/Interaktion, Gemeinschaftserlebnis und Wirklichkeitsflucht/ Zeitvertreib als relevant für die Nachfrage nach Sportereignissen im TV eruiert. Nach Wann et al. (2001) sind diese Motivdimensionen für den amerikanischen Markt um das Motiv Ökonomischer Gewinn/Wetten zu ergänzen. Daneben ist im Rahmen der Präferenzen der Nachfrager das Konsumkapital, also die Kenntnisse der Nachfrager über die betreffende Sportart, von besonderer Bedeutung (Schellhaaß/Hafkemeyer, 2002, 14 ff.). (2) Ökonomische Determinanten: Zu den ökonomischen Determinanten zählen insbesondere die Kosten der Bereitstellung (TV-Gebühren etc.) und die Opportunitätskosten. Die Fülle an Substitutionsmöglichkeiten (alternative Freizeitbetätigungen, alternative Programme etc.) und die geringen Umstellungskosten führen dazu, dass die Konsumentscheidung kurzfristig getroffen wird und sehr stark von situativen Faktoren wie dem Wetter abhängig ist (Rott/Schmidt, 2000, 259). Lediglich Spitzensportereignisse (z.B. das Finale einer Fußballweltmeisterschaft) ziehen eine Ausweitung der ansonsten vergleichsweise konstanten Sehdauer nach sich (Fritz/ Klingler, 2003, 13; Rott/Schmidt, 2000, 260). (3) Qualität des sportlichen Wettbewerbs: Die Ungewissheit des Ergebnisses und dessen Relevanz sowie die Popularität der Sportler sind die Determinanten der Qualität des sportlichen Wettkampfs. So attrahieren Wettkämpfe, die als ergebnisoffen und als bedeutend für den übergeordneten Wettbewerb (z. B. die nationale oder gar internationale Meisterschaft) angesehen werden, die Nachfrage. Dabei scheint jedoch die laufende Entwicklung des Spiels eine größere Bedeutung zu haben als die Ungewissheit des Spielausgangs (Alavy/Gaskell/Leach/Szymanski, 2010, 75 ff.). Für die Nachfrage spielt die Popularität der spielenden Mannschaften bzw. Sportler Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 9 92 Besonderheiten von Ligen aus ökonomischer Sicht eine große Rolle. Zudem reduziert das Auftreten von Superstars die Unsicherheit über die Qualität des Sportereignisses für den Zuschauer (Woratschek/Schafmeister, 2004, 75 f.). Empirische Studien bestätigen weitgehend den Einfluss dieser Faktoren auf die Zuschauernachfrage. Nach Feddersen & Rott (2006; 2008) sind für die Nachfrage nach der TV-Übertragung von Spielen der deutschen Fußball-Nationalmannschaft die Relevanz des Spiels, die Qualität des Gegners und der Einsatz etablierter Stars ausschlaggebend. 2.3 Bausteine des Ligensystems Nachdem die Determinanten der Nachfrage nach der von einer Liga produzierten Unterhaltungsdienstleistung dargestellt wurden, sollen in diesem Abschnitt die aus ökonomischer Sicht wesentlichen Ausgestaltungsvarianten der Organisationsregeln einer Liga vorgestellt werden. Diese könnten wiederum als Grundlage einer Morphologie von Ligen herangezogen werden. Aus ökonomischer Sicht sind hierbei die Teilnahmevoraussetzungen, das Wettkampfformat, die Einbindung in das Ligensystem, die Lenkungsstrukturen, die Finanzverfassung und die Formen der Spielerbindung relevant. 2.3.1 Teilnahmevoraussetzungen An die Teilnahme an einer Liga können unterschiedliche Voraussetzungen geknüpft sein. Im Wesentlichen finden dabei die sportliche Leistung, der Erwerb eines Teilnahmerechts und der Nachweis der wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit (Lizenzierungsverfahren) Anwendung. Regelmäßig wird dabei zwischen offenen und geschlossenen Ligen unterschieden (Noll, 2003, 537). Offene Ligen setzen sportlichen Erfolg voraus und basieren auf dem Relegations- und Promotionsprinzip. Für einen Club besteht damit die Möglichkeit, bei hinreichendem sportlichen Erfolg aus einer unteren Liga aufzusteigen. Damit ist zugleich die Gefahr eines Abstiegs in eine untergeordnete Liga bei unzureichender sportlicher Leistung des Clubs verbunden. Insbesondere bei professionellen Ligen wird das Relegations- und Promotionsprinzip um den Nachweis der wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit ergänzt, die in einem Lizenzierungsverfahren eruiert wird (Noll, 2003, 532 f.). Die geschlossene Liga kennt das Relegations- und Promotionsprinzip nicht; ein sportlich bedingter Auf- und Abstieg ist hier nicht vorgesehen. Die Aufnahme eines Clubs in eine geschlossene Liga erfordert daher den Erwerb des Teilnahmerechts; dieser Erwerb kann wiederum an die Zustimmung der vorhandenen Ligaclubs geknüpft sein. Während sich in Europa weitgehend offene Ligen finden – eine Ausnahme stellte zeitweilig die Deutsche Eishockey Liga dar –, sind die amerikanischen Profiligen als geschlossene Ligen konzipiert. Die Ausgestaltung der Teilnahmevoraussetzungen hat wiederum erhebliche ökonomische Auswirkungen. Der Auf- und Abstieg hat gegenüber geschlossenen Ligen folgende Vorteile (Noll, 2003, 532 f.): 1. Einzelne Spiele erhalten eine höhere Relevanz (Aufstiegschance und Abstiegsgefahr), wodurch die Nachfrage stimuliert wird. 2. Die Gefahr des Abstiegs und die Chance des Aufstiegs setzen für die Clubs Anreize zu einer stärkeren Investition. Insbesondere schwache Clubs müssen bis zum letzten Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 10 Frank Daumann10 Spieltag um den Klassenerhalt kämpfen. Bei einem begrenzten Angebot an qualitativ hochwertigen Spielern resultiert daraus eine gleichmäßigere Verteilung der Spielerqualitäten zwischen den Clubs und damit der Spielstärke. Insgesamt dürfte daher die Spielstärke der Clubs in einer offenen Liga im Durchschnitt höher als in einer geschlossenen Liga sein, was allerdings mit höheren Spielergehältern und einem geringeren Gewinnniveau erkauft wird (Noll, 2002, 198 ff.). 3. Die Anzahl der Clubs in einer Liga und damit die Ligagröße kann bei offenen Ligen vergleichsweise einfach nach unten und auch nach oben angepasst werden. Da über die Größe der Liga die Anzahl der Spiele und die Qualität der Liga determiniert werden, verfügt die offene Liga somit über einen guten Steuerungsparameter, um auf Veränderungen der Nachfrage oder des Spielerangebots zu reagieren. So hat die Premier League beispielsweise die Anzahl ihrer Clubs von 22 auf 20 vermindert. Für geschlossene Ligen besteht diese Möglichkeit nur sehr eingeschränkt, zumal hier die Gefahr des Entstehens von Konkurrenzligen besteht, wenn Clubs ausgeschlossen oder manche Einnahmen starke Clubs nicht aufgenommen werden. In den amerikanischen Major Leagues lässt sich dieses Phänomen sehr schön zeigen: Die MLB bestand im Jahre 1953 aus sechzehn Clubs und verfügt mittlerweile über dreißig Clubs. Ähnliche Entwicklungen finden sich bei der NFL (von zwölf im Jahre 1953 auf 32), in der NBA (von acht im Jahre 1953 auf 29) und in der NHL (von sechs im Jahre 1953 auf 30) (Daumann, 2011, 124; Noll, 2003, 536). Die Gefahr der Bildung von Konkurrenzligen reduziert sich bei offenen Ligen hingegen erheblich, da Clubs, die in prosperierenden Regionen erhebliche Einnahmenströme generieren können, in die höchste Liga aufsteigen können. Gleichzeitig weisen jedoch offene Ligen Schwächen aus, die die genannten Vorteile relativieren: Suboptimale Zusammensetzung der Liga bei fehlenden Relegationsspielen: Fehlen Relegationsspiele für alle auf- und absteigenden Clubs, können Clubs in eine Liga aufsteigen, die zum einen eine wesentlich geringere Spielstärke und zum anderen erheblich geringere Einnahmen aufweisen. Hierdurch vermindert sich die sportliche Ausgeglichenheit der Liga beträchtlich und damit auch die Nachfrage insbesondere nach den Spielen dieser schwachen Clubs, wodurch sich freilich auch die Einnahmen der Clubs reduzieren, die gegen einen dieser wesentlich schwächeren Clubs antreten. Da zudem bei offenen Ligen die Mitgliedschaftsrechte nicht verkauft werden können, verbleiben Clubs, die ineffizient wirtschaften, zumindest eine Saison in der Liga. Institutionenswitch und Fahrstuhlclubs: Der Aufstieg aus einer Amateurliga in eine Profiliga erfordert erhebliche spezifische Investitionen (Rechtsform, Spielstätten etc.), die bei einem späteren Abstieg gänzlich entwertet werden können (Franck, 1995, 102). Clubs, die erwarten, den Klassenerhalt nicht zu schaffen, werden daher keine Investitionen tätigen, die der Liga angemessen wären. Es entsteht also ein Investitionsattentismus, der noch durch den Sachverhalt verstärkt werden kann, dass Clubs, die aufsteigen und anschließend wieder absteigen, von einer gewissen Einnahmenpersistenz profitieren: So erhöhen sich deren Zuschauerzahlen in der unteren Liga (Noll, 2003, 533). Fehlende territoriale Exklusivität: In einer offenen Liga kann keine territoriale Exklusivität garantiert werden. Dadurch kann es zu Kannibalisierungseffekten kommen, wenn ein Club in die Liga aufsteigt, der das gleiche Einzugsgebiet wie ein bereits in der Liga sich befindender Club hat. Derartige Effekte wirken sich wiederum mindernd auf die Gesamteinnahmen der Liga aus. Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 11 112 Besonderheiten von Ligen aus ökonomischer Sicht Geringere Bereitschaft zur Umverteilung: Da die Ergebnisse der Umverteilung – höhere Einnahmen aufgrund einer größeren Ausgeglichenheit der Spielstärke in den Folgeperioden – manchen Clubs nicht mehr zugutekommen, da sie dann in einer anderen Liga spielen, werden diese Clubs allenfalls eine sehr geringe Bereitschaft für derartige Umverteilungsmaßnahmen entwickeln (Szymanski/Valetti, 2005, 6). Die Durchsetzung entsprechender Instrumente in der Liga dürfte damit erheblich erschwert werden. Insgesamt scheint jedoch die offene Liga trotz des Institutionenswitch und der damit verbundenen Anreize eher in der Lage zu sein, das Zuschauerpotenzial auszuschöpfen. 2.3.2 Wettkampfformat In einer Liga muss der Meister aus mehr als zwei Clubs bestimmt werden; dies kann über eine Vielzahl von Kombinationen der paarweisen Leistungsvergleiche – dem sog. Wettkampfformat – erfolgen. Relevanz kommt in einer Liga dem „Round Robin“ (=  Ringvergleich) und dem „Elimination Tournament“ (Ausscheidungswettkampf, k.-o.-System) zu; das Schweizer System, das Dänische System oder das Mac-Mahon- System finden in einer Liga keine Anwendung. Sowohl Round Robin als auch das Elimination Tournament können unterschiedlich ausgestaltet und zudem miteinander verwoben werden. In Abbildung 2 werden diese Ausgestaltungsvarianten ersichtlich. Im Round Robin-System findet ein paarweiser Leistungsvergleich zwischen allen Clubs statt. In diesen Leistungsvergleichen werden Punkte erzielt, die für jeden Club aufaddiert werden. Als Meister wird derjenige Club identifiziert, der am Ende der Saison die meisten Punkte erzielt hat; im Falle von Punktgleichheit werden Zusatzkriterien wie die Tordifferenz herangezogen. Das Round Robin-System setzt somit zu Beginn der Saison einen Spielplan voraus, in dem alle Paarungen ex ante festgelegt sind. Müssen alle Clubs die gleiche Anzahl von Spielen absolvieren, spricht man von einem ausgeglichenen („balanced“) Spielplan. Ein unausgeglichener („unbalanced“) Spielplan, der dann eben eine unterschiedliche Anzahl an Spielen der einzelnen Clubs vorsieht und eine multi-divisionale Struktur der Liga voraussetzt, kann wiederum „even“ oder „uneven“ ausgestaltet sein. Je nachdem, ob die Clubs einer Division die gleiche oder eine unterschiedliche Anzahl an Spielen zu bestehen haben, spricht man von „even“ Abb. 2: Wettkampfformate (Quelle: Daumann, F., 2011, 128) Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 12 Frank Daumann12 oder „uneven“. In nordamerikanischen Profiligen finden sich vorrangig unausgeglichene Spielpläne mit der Ausprägung even (Noll, 2003, 532). Das Elimination Tournament sieht eine unterschiedliche Anzahl von Spielen für die einzelnen Clubs vor. Clubs scheiden im Kampf um die Meisterschaft aus, wenn sie eine (Single Elimination) oder zwei (Double Elimination) Niederlagen erlitten haben. Um ein Aufeinandertreffen der Favoriten möglichst erst in den letzten Spielen zu gewährleisten, können die Clubs gesetzt werden („seeded“). Wird die Zuordnung dem Zufall überlassen, wird der Spielplan als „drawn“ bezeichnet. Zudem kann die Anzahl der paarweisen Leistungsvergleiche wiederum für alle Clubs gleich („even“) oder unterschiedlich („uneven“) sein (Noll, 2003, 532 f.). Kombinationen beider Verfahren finden sich bspw. bei den nordamerikanischen Profiligen, bei manchen europäischen Basketballligen und bei der Fußballweltmeisterschaft. Dabei wird die Vorrunde als Round Robin organisiert, an die sich ein K.-o.-System anschließt (Noll, 2003, 533). Aus ökonomischer Sicht verdienen dabei die folgenden Gesichtspunkte nähere Beachtung: (1) Die Anzahl der Spiele und die Qualität des sportlichen Wettkampfs als Determinanten der Nachfrage: Beim Elimination Tournament sind weniger Spiele notwendig, um den Meister zu küren; insofern schöpft dieses Wettkampfformat weniger Nachfrage aus als das Round Robin-System. Davon betroffen sind insbesondere die schwächeren Clubs, die regelmäßig frühzeitig ausscheiden. Allerdings haben die einzelnen Spiele im Elimination Tournament eine höhere Bedeutung als im Round Robin-System, was sich nachfragesteigernd auswirken dürfte. Zudem kann es im Round Robin-System dazu kommen, dass ein spielerisch dominanter Club unangefochten an der Tabellenspitze sich bereits weit vor Ende der Saison behaupten kann. Hierdurch wird die Spannung reduziert, was sich wiederum nachfragemindernd auf die Spiele der anderen Clubs auswirken kann. (2) Größere Spannung durch einen unbalancierten Spielplan: Bei einem unbalancierten Spielplan können aus dem aktuellen Tabellenstand nur unzureichend Rückschlüsse auf die Stärke der Clubs gezogen werden (Szymanski, 2003, 1156). Damit fehlen dem Zuschauer Informationen, um den Ausgang eines Spiels abschätzen zu können; die Unsicherheit wird damit höher und somit auch die Nachfrage nach diesem Spiel. Allerdings lässt sich aus der Platzierung in der Schlusstabelle kaum die relative Stärke der Clubs ableiten. (3) Kannibalisierung und Nachfragekreation bei der Kombination: Die Kombination aus Round Robin und Elimination Tournament verknüpft zwei Meisterschaften und erhöht durch die zusätzlichen Spiele die Nachfrage. Da die Vorrunde durch die Kombination an Bedeutung verliert – die eigentliche Meisterschaft wird im Elimination Tournament ausgespielt –, nimmt allerdings die Nachfrage nach den Spielen der Vorrunde ab; besonders betroffen davon sind Clubs, die die Endrunde nicht erreichen. 2.3.3 Einbindung in das Ligensystem In der Regel sind Ligen in ein System eingebunden. Das bedeutet, dass Ligen auf der gleichen Ebene existieren können (horizontale Einbindung) oder aber, dass eine Liga in eine Hierarchie über- und nachgeordneter Ligen eingeordnet ist (vertikale Einbindung). Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 13 132 Besonderheiten von Ligen aus ökonomischer Sicht Während die Profiligen in Europa regelmäßig keine Schwesterligen aufweisen, existieren vor allem im Amateurbereich Ligen auf der gleichen Hierarchiestufe. In den USA finden sich dagegen selbst in den höchsten Profiligen teilweise Schwesterligen: Die American League und die National League, die jeweils wiederum in drei Divisionen aufgegliedert sind, bilden zusammen die Major League Baseball. Im Basketball, American Football und Eishockey existiert je eine Major League, die wiederum in zwei Konferenzen („Conferences“) und diese in je drei Divisionen ausdifferenziert ist. Dabei qualifiziert sich in der normalen Saison („Regular Season“) anhand des Tabellenplatzes in der jeweiligen Division eine bestimmte Anzahl an Clubs für die sog. Post Season, in der dann der eigentliche Meister ausgespielt wird. Zudem haben die Clubs während der regulären Saison Spiele mit Clubs anderer Konferenzen oder der anderen Liga (Noll, 2003, 534 f.). Da die ökonomischen Determinanten bei den Stadionbesuchern in Form der Reisekosten eine große Rolle spielen, erlaubt eine horizontale Differenzierung die Erschließung zusätzlicher Nachfrage insbesondere in Flächenstaaten. Zudem werden mehrere Meisterschaften simultan auf gleicher Ebene ausgespielt und die Unsicherheit bei den Post Season-Spielen vergrößert sich, was sich ebenfalls stimulierend auf die Nachfrage auswirken dürfte. Während geschlossene Ligen nicht vertikal in ein Ligensystem eingebunden sein müssen, setzen offene Ligen eine vertikale Einbindung in ein System über- und untergeordneter Ligen voraus, zumal ansonsten für die Clubs der einzelnen Liga – sieht man einmal von der obersten und der untersten Liga ab – kein Auf- und Abstieg möglich wäre. Beispielsweise besteht das Ligensystem im deutschen Fußball in Abhängigkeit vom Landesverband aus einer vertikalen Struktur von etwa zehn Spielklassen. Dieselbe Anzahl an übergeordneten Ligen weist das englische Fußballligensystem auf. In den amerikanischen Sportarten gibt es im Profibereich je nach Sportart eine unterschiedliche Anzahl an professionellen hierarchisch geordneten Ligen, die jedoch nicht durch Auf- und Abstieg miteinander verknüpft sind. Im Baseball existieren fünf, im Eishockey drei, im Basketball zwei, im American Football zwei und im Soccer drei professionelle Ligen. Unter diesen professionellen Ligen sind College-Ligen angesiedelt, die je nach Sportart eine unterschiedlich tiefe Hierarchie aufweisen (Noll, 2003, 533f.). Mit der vertikalen Ausdifferenzierung des Ligensystems gelingt eine Preis- und Qualitätsdifferenzierung: In den unteren Ligen ist die Spielstärke der Clubs regelmäßig geringer, was mit niedrigeren Kosten einhergeht. Für den einzelnen Club bietet sich damit stets die Möglichkeit, wirtschaftlich zu operieren. So können Clubs mit einem kleinen Einzugsgebiet und daraus resultierend geringen Einnahmen ihre Kosten anpassen, indem sie günstigere Spieler verpflichten und dann eben auch in einer dieser Spielerqualität entsprechenden Liga spielen. Damit verbunden ist eine höhere Homogenität der Spielstärke in den einzelnen Ligen, wodurch diese spannender und damit für die Zuschauer attraktiver werden. Bei Fehlen einer vertikalen Differenzierung dürften die Spielstärken zwischen den Clubs erheblich variieren und damit eine große Anzahl an Spielen für die Zuschauer uninteressant werden. Kennzeichen des Ligensystems ist die Mitgliedschaft eines Clubs ausschließlich in einer Liga. Daneben existieren jedoch Superligen, bei denen das Prinzip der exklusiven Mitgliedschaft zugunsten einer multiplen durchbrochen wird. Die Champions League und die Europa League sind dafür Beispiele. Hier gehören die Clubs einer nationalen Liga und der Superliga an, was wiederum erhebliche Auswirkungen auf die beteiligten Ligen und die Clubs hat: Substitutionseffekt: Die Superliga zieht Nachfrage von der nationalen Liga ab. Dieser Substitutionseffekt wird dadurch etwas relativiert, dass die Spiele um die vorderen Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 14 Frank Daumann14 Plätze, die ein Einziehen in die Superliga ermöglichen, an Bedeutung gewinnen und dadurch zusätzliche Nachfrage geschaffen wird. Struktureffekt: Die Struktur der Nachfrage nach den Spielen der Clubs in der nationalen Liga wird sich durch die Superliga verändern (Kloth, 1998, 109). Die Bedeutung der Spiele um die Plätze der Superliga nimmt also zu; zugleich wird allerdings auch die Nachfrage nach den Spielen der Clubs, die aufgrund ihrer sportlichen Leistungsfähigkeit nicht an der Superliga teilnehmen, zurückgehen. Kondaminationseffekt: Clubs, die in der Superliga spielen, erzielen regelmäßig höhere Einnahmen als die Clubs, die ausschließlich der nationalen Liga angehören (Noll, 2003, 536). Daraus resultierend wird die sportliche Leistungsfähigkeit der Clubs in der nationalen Liga heterogener mit den entsprechenden negativen Folgen auf die Ungewissheit des Spielausgangs und die Nachfrage (Pawlowski/Breuer/ Hovemann, 2010, 199). Erweiterung der strategischen Optionen: Clubs, die in beiden Ligen spielen, erhalten zusätzliche Spielräume für den Einsatz ihres Kaders. So wird ein derartiger Club, wenn er in einer dieser Ligen seine Ziele nicht mehr erreichen kann, in Spielen dieser Liga seinen Kader schonen. Dies hat wiederum Auswirkungen auf die Nachfrage nach den Spielen in der betreffenden Liga (Noll, 2003, 536). Für den angesprochenen Problemkreis existieren verschiedene Lösungsoptionen: Zum einen kann die multiple Mitgliedschaft beseitigt werden und die Superliga als exklusive Liga ausgestaltet werden (Schellhaas/Enderle, 1998, 302). Dies würde jedoch erhebliche Nachfrageeinbußen bei den nationalen Ligen nach sich ziehen. Zum anderen könnten auf Ebene der nationalen Ligen Umverteilungsmechanismen installiert werden, um für einen Ausgleich der Spielstärke zu sorgen. Dies müsste jedoch in allen beteiligten nationalen Ligen erfolgen, da sonst Verwerfungen innerhalb der Superliga auftreten würden. 2.3.4 Lenkungsstrukturen Die institutionelle Ausgestaltung – also die Lenkungsstrukturen – setzt Anreize und kanalisiert damit das Handeln der betroffenen Akteure. Aus Sicht der Liga ist dabei die Ausgestaltung der folgenden Beziehungsgeflechte von besonderer Bedeutung: die externe Governance und dabei insbesondere die Beziehung zwischen den internationalen Sportverbänden und der Liga, die Ligaverfassung, also die Einbindung der Clubs in die Liga, und die Clubverfassung, also das Verhältnis zwischen den Clubs und den „Eigentümern“. 2.3.4.1 Externe Governance Auf die Liga können einen Vielzahl von externen Institutionen einwirken. Als die bedeutsamsten können hierbei staatliche Behörden und die internationalen Sportverbände gelten. So greift der Staat etwa durch die Kartellgesetzgebung (Stichwort: Zentralvermarktung) oder das Strafrecht (Stichwort: Dopingverbot) direkt in die Liga ein (Noll, 2003, 542 f.). Die internationalen Sportfachverbände – wie etwa die UEFA (Union des Associations Européennes de Football) und die FIFA (Fédération Internationale de Football Association) im Fußball, die FIBA (Fédération Internationale de Basketball Amateur) im Basketball und die IFAF (International Federation of American Football) im American Football – vertreten sowohl die amateur- als auch die profisportlichen Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 15 152 Besonderheiten von Ligen aus ökonomischer Sicht Bereiche. Sie erlassen allgemeine Gültigkeit beanspruchende Spielregeln (z. B. Definition von Abseits), Verhaltensregeln (z. B. Doping-Verbote) und Organisationsregeln (z. B. das Wettkampfformat, die Einbindung der Liga). Inwieweit die internationalen Sportverbände ihre Vorgaben in den Profiligen durchsetzen können, hängt insbesondere von der Bedeutung internationaler Spiele und Wettkämpfe sowie der Möglichkeiten des Verbandes, einzelnen Clubs oder Spieler davon auszuschließen, ab. Vor diesem Hintergrund ist die Marktmacht der UEFA und der FIFA als groß einzuschätzen, da die Fußball-Europa- und Weltmeisterschaften eine sehr hohe Bedeutung im Fußball aufweisen. Folgerichtig sind die internationalen Verbände im Fußball in der Lage, ihre Vorgaben in den nationalen Ligen durchzusetzen. Anders ist die Situation beispielsweise bei der der FIBA und der IFAF zu beurteilen: Die NBA bedient sich eines Regelwerks, das erheblich von den FIBA-Vorgaben abweicht (Noll, 2003, 542). Da in den internationalen Verbänden die Belange der Amateure eine nicht zu vernachlässigende Rolle spielen und zudem die internationalen Wettkämpfe ihre größte Einnahmenquelle darstellen, werden sie zum einen versuchen, die Ertragssituation der Amateurligen abzusichern und zum anderen das Einnahmenpotenzial der internationalen Wettkämpfe auszubauen. Ersteres kann durch eine Regulierung der Spielermärkte – dadurch lassen sich die Personalaufwendungen begrenzen – und durch eine zentrale Vermarktung der TV-Übertragungsrechte – hierdurch kann die Einnahmenhoheit des Verbandes durchgesetzt werden und damit können finanzielle Mittel in den Amateurbereich umgelenkt werden – realisiert werden. Die Absicherung des Einnahmepotenzials kann dadurch erreicht werden, dass Substitutionsgüter behindert werden. So hat der Verband ein Interesse daran, die Etablierung permanenter internationaler exklusiver Ligen zu unterbinden. 2.3.4.2 Die Ligaverfassung Aus dem Verhältnis zwischen den Clubs und der Liga resultieren zwei Problemkreise, die durch die Ligaverfassung gelöst werden sollten. Zum einen entsteht für die einzelnen Clubs ein Hold Up-Problem: So muss ein Club, um in einer Liga mitzuspielen, erhebliche ligaspezifische Investitionen etwa in Spieler, Training, Sportstätten etc. tätigen, die außerhalb der Liga wesentlich schlechter oder kaum verwertbar sind. Sobald der Club also diese Investitionen durchgeführt hat, ist er also erpressbar (Franck, 1995, 128). Zum anderen muss die Integrität der Wettkämpfe gewährleistet sein, da ansonsten die Nachfrage nach den produzierten Unterhaltungsdienstleistungen erheblich einbricht. Die Ausgestaltung des Verhältnisses zwischen den Clubs und der Liga kann nun in unterschiedlichster Weise erfolgen. (1) Die Liga wird durch einen privaten Ligaveranstalter organisiert, der die Eigentumsrechte an allen Produktionsfaktoren – auch an den Clubs – hält. Ein Hold Up-Problem entsteht somit nicht. Zudem kann die Liga über direkte Vorgaben oder durch Budgets eine optimale Allokation der Inputfaktoren (Spieler, Trainer etc.) herbeiführen (Noll, 2003, 541). Allerdings dürfte der Zuschauer erhebliche Zweifel an der Integrität der Spiele haben; vielmehr wird er davon ausgehen, dass Spiele abgesprochen werden. (2) Ein privater Ligaveranstalter schließt Verträge mit den selbständigen Clubs und setzt verbindliche Spielregeln und einen Spielplan durch. Die Selbständigkeit der Clubs lässt integre Spiele vermuten, da jeder Club in der Regel am eigenen Sieg interessiert ist. Unzureichend gelöst ist jedoch das Hold Up-Problem für die Clubs, da der private Ligaveranstalter Möglichkeiten besitzt, einzelne Clubs auszuschließen und damit deren spezifische Investitionen zu entwerten. Dieses Problem relativiert Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 16 Frank Daumann16 sich lediglich dann, wenn eine Konkurrenzliga vorhanden ist, in der die Clubs ihre spezifischen Investitionen ohne große Verluste verwerten könnten. (3) Die Liga wird als Genossenschaft selbständiger Clubs konstituiert. Die Selbständigkeit gewährleistet wiederum ein hohes Maß an Integrität der Wettkämpfe. Zudem wird das Hold Up-Problem für Clubs vermindert, da der einzelne Club auf Ebene der Mitgliederversammlung die Entscheidungen der Liga beeinflussen kann. In welchem Maß dies erfolgt, hängt von der Ausgestaltung der Entscheidungsregel ab. Lediglich die Einstimmigkeitsregel, bei der jeder Club über ein Vetorecht verfügt, kann das Hold Up-Problem, das von der Liga ausgeht, vollständig unterbinden. Allerdings können Hold Up-Probleme bei den zuletzt genannten beiden Ligaverfassungen durch andere Clubs verursacht werden, wenn diese etwa wegen Insolvenz nicht mehr in der Lage sind, den Spielplan zu erfüllen. Gelöst werden kann dies weitgehend durch ein Lizenzierungsverfahren, mit dem die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit der Clubs vor Saisonstart geprüft wird, und durch den Ausschluss von Clubs, denen in diesem Verfahren eine zweifelhafte wirtschaftliche Potenz bescheinigt wird. Als Ligaverfassung hat sich weitgehend in Europa und in den USA die genossenschaftliche Verfassung durchgesetzt. Eine Ausnahme stellte die Major League Soccer dar, die als Ligaorganisation mit privatem Ligaveranstalter und nicht selbständigen Clubs verfasst war (Noll, 2003, 541). Es hat sich gezeigt, dass die Integrität des sportlichen Wettkampfs offenbar nur dann gesichert werden kann, wenn die Clubs ihre Selbständigkeit behalten. Treten diese selbständigen Clubs nun in Wettbewerb zueinander, können daraus im Wesentlichen zwei Probleme für die Liga resultieren: Das Problem der Überproduktion: Die Liga basiert auf einer Rangliste, bei der jeder Platz nur einmal vergeben wird. Wenn sich nun ein Club verstärkt, dann erleiden die anderen Clubs eine relative Verschlechterung (Franck, 1995, 151). Dieser Ranglisteneffekt und die großen Erlössprünge zwischen den Rängen veranlassen die Clubs in die Spielstärke zu investieren, ohne dass damit ein Mehrerlös verbunden ist. Auf diese Weise erhöht sich die Gefahr, dass einzelne Clubs in eine wirtschaftliche Schieflage geraten und aus der Liga ausscheiden müssen mit den aufgezeigten Folgen für die spezifischen Investitionen der verbleibenden Clubs. Das Problem der Unausgeglichenheit der Spielstärke: Wie bei den Determinanten der Nachfrage deutlich wurde, spielt ein hoher Spannungsgrad, der Ergebnis einer ausgeglichenen Spielstärke ist, eine nicht unerhebliche Rolle für die Nachfrage. Durch unterschiedlich große Einzugsgebiete oder durch die Kondaminaton einer nicht exklusiven Superliga kann die wirtschaftliche Ertragskraft der einzelnen Clubs sehr stark differieren, was letztlich zu einer heterogenen Spielstärke der Clubs und damit zu einer Abnahme des Spannungsgrads führt (Kloth, 1998, 108 ff.). Folge davon ist eine Abnahme der Zuschauernachfrage. Regelmäßig werden zur Verminderung oder Beseitigung dieser beiden Gefahren unterschiedliche Instrumente eingesetzt. Hierzu zählen neben Umverteilungsmaßnahmen wie dem Gatesharing (Aufteilung der Ticketeinnahmen zwischen Heim- und Gastmannschaft), der Verteilung der TV-Rechte-Erlöse oder der Verteilung der Spieler nach dem Inverse Order Picking-Verfahren Inputrationierungen wie Gehaltsobergrenzen (Salary Caps) und Kaderrestriktionen. Mit diesen Maßnahmen lassen sich sowohl die Investitionsanreize dämpfen und damit das Problem der Überproduktion bekämpfen, als auch die Spielstärken zumindest ansatzweise ausgleichen (Daumann, 2011, 142 ff.). Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 17 172 Besonderheiten von Ligen aus ökonomischer Sicht 2.3.4.3 Clubverfassung Die Clubverfassung determiniert das Verhalten der relevanten Akteure im Club, indem sie die Koordinationsrechte (Wer entscheidet über den Einsatz der vorhandenen Ressourcen?) und die Ertragsrechte (Wer erhält den verbleibenden Überschuss?) ausgestaltet und zuordnet (Franck/Müller, 1998, 123 f.). Im Wesentlichen stehen als Rechtskleider den Clubs der Verein und die Kapitalgesellschaft in ihren jeweiligen nationalen Ausprägungen zur Auswahl (Keller, 2008, 95). In den deutschen Profiligen zeichnet sich eine Entwicklung weg von der Clubverfassung Verein hin zur Kapitalgesellschaft ab. Die Gründe dafür sind vielfältiger Natur, wobei sicherlich die steuerrechtlichen Aspekte und die Möglichkeit, sich Kapital zu beschaffen, eine wesentliche Rolle spielen. In diesem Zusammenhang erscheinen zwei andere Aspekte als vordringlich: Welche Anreize setzt die Clubverfassung zu einem wirtschaftlichen Umgang mit den Ressourcen? Welche Probleme resultieren aus der Clubverfassung für die Integrität der Spiele? In der Kapitalgesellschaft, die regelmäßig auf Gewinnerzielung ausgerichtet ist, sind die Koordinations- und Ertragsrechte vergleichsweise eindeutig definiert und zugeordnet. Das Koordindationsrecht liegt beim Vorstand, der über den Einsatz der Ressourcen disponieren kann. Das Ertragsrecht hingegen ist den Anteilseignern zugeordnet. Da Vorstand und Anteilseigner regelmäßig auseinanderfallen, kann ein Principal-Agent- Problem entstehen, bei dem der Vorstand als Agent einen Informationsvorsprung gegenüber seinem Principal, den Anteilseignern besitzt. Daraus resultieren Handlungsspielräume für den Vorstand, die insbesondere bei Publikumsgesellschaften – Gesellschaften, bei denen der größte Teil der Anteile im Streubesitz liegt – besonders groß ausfallen, da zum einen der einzelne Anteilseigner nur marginale Zugewinne aus der Kontrolle des Vorstandes hat, die seine Kontrollkosten bei weitem übersteigen (Geringfügigkeitsproblem) und zum anderen die Kontrolle ein Kollektivgut – alle anderen Anteilseigner profitieren ebenfalls davon, ohne dass sie entsprechende Kosten zu tragen haben – ist. Die Handlungsspielräume des Agenten, die zur Realisierung von nicht im Sinne des Principals liegenden Zielen genutzt werden können und den Charakter eines Moral hazard-Phänomens aufweisen, werden jedoch durch folgende Aspekte etwas eingedämmt (Franck, 2000, 13): Ein Kontrollorgan (Aufsichtsrat) kann die Spielräume des Vorstandes erheblich einschränken. Dessen Effizienz hängt jedoch davon ab, dass die Interessen des Kontrollorgans maßgeblich in einer wirksamen Kontrolle des Vorstandes bestehen und dass es über ausreichende, nicht vom Vorstand vorselektierte Informationen verfügt. Durch leistungsabhängige Vergütungsformen kann eine Synchronisation der unterschiedlichen Ziele erreicht werden. Da jedoch oftmals zwischen den ökonomischen und den sportlichen Zielen Konflikte auftreten können, erweist sich die Definition der Bemessungsgrundlage für die leistungsabhängige Vergütung mitunter als schwierig. Schließlich kann eine disziplinierende Wirkung auch von den Güter-, Kapital- und Managerarbeitsmärkten ausgehen: Mangelnder sportlicher Erfolg wird nicht nur einen Einbruch der Zuschauernachfrage nach sich ziehen, sondern auch Forderungen der Fans nach einer Ablösung des Managements. Zudem führt eine Verschlechterung der Ertragslage zum Kursverfall der Anteile mit der Gefahr einer feindlichen Übernahme und dem Austausch des Managements. Dieser Mechanismus ist jedoch in der Fußballbundesliga durch die sog. 50+1-Regelung eingeschränkt, nach der die Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 18 Frank Daumann18 Mehrheit der Anteile beim ursprünglichen Verein verbleiben muss. Eine Übernahme des Clubs durch einen Großinvestor ist damit nicht möglich. Disziplinierende Wirkung geht gleichwohl auch vom Arbeitsmarkt aus: So entwertet ein schlecht wirtschaftender Manager seinen Marktwert und seine zukünftigen Arbeitschancen. Das Auseinanderfallen von Handlung und Haftung (Eucken, 1990) begünstigt also einen verschwenderischen Umgang mit den vorhandenen Ressourcen in der Kapitalgesellschaft; dieses Phänomen kann jedoch durch entsprechende Anreiz- und Kontrollmechanismen eingeschränkt werden. Die Clubverfassung Kapitalgesellschaft erlaubt es einzelnen Investoren, sofern keine weiteren Erwerbsregulierungen vorhanden sind, weitere Clubs aufzukaufen. Dadurch kann die Integrität der Spiele beeinträchtigt werden. Unter diesem Gesichtspunkt kann es daher in einer Liga sinnvoll sein, Regulierungen, die den Erwerb weiterer Clubs behindern, zu installieren. Die Clubverfassung Verein, bei der nicht die Gewinnerzielung, sondern die Abdeckung der Ausgaben durch entsprechende Einnahmen im Vordergrund steht, ordnet dem Vorstand die Koordinationsrechte zu. Dieser wird von der Mitgliederversammlung gewählt und kann ehrenamtlich tätig sein. Erzielte Überschüsse kommen dem Verein insgesamt zugute; eine direkte Weitergabe an die Mitglieder erfolgt nicht. Der Vorstand als Agent verfügt gegenüber den Mitgliedern, dem Principal, über einen erheblichen diskretionären Handlungsspielraum (Franck, 2000, 14 f.): Bei Vorständen, die ihre Aufgaben ehrenamtlich wahrnehmen, kann das Instrument einer leistungsabhängigen Vergütung nicht angewandt werden. Darüber hinaus stellt sich die Frage nach einer geeigneten Bemessungsgrundlage, da ja das Ziel des Vereins nicht darin besteht, einen möglichst hohen Gewinn zu erzielen, so dass monetäre Zielgrößen weitgehend entfallen. Insofern kann auch bei hauptamtlichen Vorständen der Handlungsspielraum durch ein leistungsabhängiges Vergütungssystem nur ungenügend eingeschränkt werden (Franck, 2000, 14; Franck, 1995, 211). Die Ausgestaltung der Ertragsreche – Überschüsse fließen dem Verein als Ganzes zu – entwertet die Mitglieder als Sanktionsinstanz; so haben die Mitglieder keinen direkten Vorteil, wenn der Verein Überschüsse erwirtschaftet, da diese nicht weitergereicht werden und die Mitgliedschaft dadurch auch keine Wertsteigerung erfährt. Vor diesem Hintergrund werden die Mitglieder über die Mitgliederversammlung einen unwirtschaftlichen Umgang mit den vorhandenen Ressourcen allenfalls zögerlich sanktionieren (Franck, 1995, 212). Weiterhin fällt der Kapitalmarkt als Sanktionsinstrument gänzlich aus, da keine Anteile gehandelt werden und damit auch keine Übernahme mit der entsprechenden disziplinieren Wirkung droht. Der Arbeitsmarkt entfaltet lediglich bei den hauptamtlichen Vorständen steuernde Wirkung; ehrenamtliche Vorstandsmitglieder haben auf dem Arbeitsmarkt bei Schlechtleistung keine Sanktionen zu befürchten. Eine die Handlungsspielräume des Vorstandes einschränkende Wirkung könnte zumindest mittel- bis langfristig von den Gütermärkten ausgehen, da eine ineffiziente Ressourcennutzung einen Rückgang der sportlichen Leistungsfähigkeit und in der Folge der Zuschauereinnahmen nach sich ziehen kann (Franck, 1995, 213). Auch die Exit-Option der Mitglieder hat insbesondere bei größeren Vereinen nur eine geringe Steuerungswirkung auf den Vorstand (Franck, 2000, 15). Alles in allem eröffnet die Clubverfassung Verein dem Vorstand erhebliche diskretionäre Handlungsspielräume und setzt kaum Anreize zu einem wirtschaftlich Umgang Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 19 192 Besonderheiten von Ligen aus ökonomischer Sicht mit den verfügbaren Ressourcen, zumal Fehlentscheidungen des Vorstandes wenn überhaupt, dann nur sehr zurückhaltend sanktioniert werden. Erhebliche Vorteile weist die Clubverfassung Verein im Hinblick auf die sportliche Integrität auf, da dieses Rechtskleid weder das Interesse eines Investors zur Übernahme auf sich zieht, noch eine Übernahme faktisch möglich ist. Insofern steht der Verein einem Mehrbesitz erfolgreich gegenüber. 2.3.5 Finanzverfassung Mit der Finanzverfassung der Liga, also der Ausgestaltung der Einnahmengenerierung und -verteilung, wird versucht, Anreize für die Clubs zu setzen, um auf diese Weise die oben erwähnten Probleme einer Liga mit selbständigen Clubs, die Überproduktion und die Schiefe der Liga, zu lösen (Schellhaaß, 2001, 69). Die Erzielung von Einnahmen kann in einer Liga auf zwei verschiedene Arten erfolgen. Einerseits können die Einnahmen zentral durch die Liga generiert werden, anderseits ist es den Clubs möglich, diese Erlöse selbst zu erwirtschaften (dezentrale Einnahmengenerierung). Beide Formen lassen sich zudem miteinander kombinieren (Schellhaaß/ Enderle, 1998, 298). Beispielsweise dominieren in der Finanzverfassung der Fußballbundesliga dezentrale Elemente; lediglich die Einnahmen aus den TV-Übertragungsrechten werden zentral erzielt. Die anderen europäischen Spitzenligen sind ähnlich verfasst; bei manchen werden sogar die TV-Übertragungsrechte dezentral veräußert. Überwiegend zentrale Elemente kennt die Finanzverfassung der NBA: Hier werden die nationalen TV-Rechte, die Tickets sowie die Mannschaftslogos und -namen über ein ligaeigenes Unternehmen zentral vermarktet; die regionalen TV-Rechte werden hingegen dezentral veräußert. Eine zentrale Einnahmengenerierung erleichtert die Durchführung von Umverteilungen, um damit die Schiefe der Liga zu korrigieren. Zugleich wirkt sie sich dämpfend auf die Investitionstätigkeit der Clubs aus, da sie nicht den Ertrag ihrer Investition komplett selbst vereinnahmen, sondern dieser auch den anderen Clubs zugutekommt (Daumann, 2011, 142 ff.). Die Einnahmenverteilung lässt sich durch das Ausmaß der Umverteilung und die dabei zugrunde gelegten Kriterien beschreiben. Dabei kann das Ausmaß der Umverteilung von völliger Umverteilung der Einnahmen bis zum Fehlen einer Umverteilung reichen. Als Kriterien der Umverteilung können der sportliche Erfolg eines Clubs (Listenplatz) oder die Anzahl der Clubs dienen. In der Fußballbundesliga beschränkt sich die Einnahmenumverteilung auf die Erlöse aus der TV-Vermarktung, wobei zudem ein starker leistungsabhängiger Faktor zum Tragen kommt. Die italienische Serie A enthält dagegen nur schwache Umverteilungselemente und die spanische Primera Division überhaupt keine. In den amerikanischen Profiligen NFL und MLS finden sich paritätische Umverteilungen, die etwa 80 % der Gesamteinnahmen betreffen. Bei der NBA, MLB und NHL werden zwischen 30 % und 11 % der Einnahmen umverteilt (Pauli, 2002, 124). 2.3.6 Verfassung des Spielermarktes Die Märkte für Spieler können prinzipiell frei verfasst oder reguliert sein. Bei einer freien Verfassung kommen lediglich die für alle anderen Personen geltenden Arbeits- Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 20 Frank Daumann20 marktregelungen zum Tragen. Regulierungen des Spielermarktes können unterschiedlich ausgestaltet sein. Zu den gängigsten gehören Transfer- und Kompensationsbestimmungen, die Reservierungsklauseln, das Draft-System, die Kaderrestriktion und Gehaltsobergrenzen (Franck, 1995, 83 ff.). Transfer- und Kompensationsbestimmungen regeln den Wechsel eines Spielers zwischen zwei Clubs. Regelmäßig ist ein derartiger Wechsel an eine Entschädigung des abgebenden Clubs verbunden. Diese Regelungen fanden sich in nahezu allen europäischen Ligen, bis durch das Bosman-Urteil dem teilweise ein Riegel vorgeschoben wurde. In den amerikanischen Major Leagues finden sich ebenfalls derartige Bestimmungen („Rozelle Rule“) (Szymanski, 2003, 1179). Mit Reservierungsklauseln kann es den Club gelingen, den Spieler für seine gesamte Karriere zu binden. Dabei kann die Klausel entweder so ausgestaltet sein, dass sich der zeitlich befristete Vertrag immer wieder verlängert, wenn keine Einigung nach Ablauf des Vertrages erfolgt (klassische Reserve Clause) oder dergestalt gefasst sein, dass der Club durch die Vorlage eines dem Konkurrenzangebot eines anderen Clubs gleichenden Angebots den Spieler zum Bleiben zwingen kann (Right of First Refusals). Diese Reservierungsklauseln finden vornehmlich in den amerikanischen Profiligen Einsatz, wobei die Spieler nach einem bestimmten Zeitraum als Profis in den Free Agency-Status wechseln und nicht mehr dem Regime der Reservierungsklauseln unterliegen. Das Draft-System ist ein System zur Zuteilung von Nachwuchsspielern auf die Clubs. Oftmals ist das Draft-System nach dem Inverse Order Picking (IOP)-Verfahren organisiert. Hierbei erhalten die Clubs nach ihrem Tabellenplatz in der Abschlusstabelle der vorangegangenen Saison das Recht, in aufsteigender Folge aus einem Pool an Nachwuchsspielern Spieler auszuwählen. Während derartige Verfahren in den europäischen Ligen unbekannt sind, finden sie sich in allen amerikanischen Major Leagues (Szymanski, 2003, 1161). Durch eine Kaderrestriktion (Rooster Restrictions) wird die Stärke des Kaders eines Clubs begrenzt. In den europäischen Ligen werden derartige Restriktionen im Gegensatz zu den amerikanischen Major Leagues nicht angewandt. Durch Gehaltsobergrenzen (Salary Caps) werden die Gehaltssumme eines Clubs oder einzelne Spielergehälter begrenzt. Oftmals werden die Salary Caps für die gesamte Gehaltssumme eines Clubs als Anteil an dessen Budget definiert. Dieses Instrument findet in den amerikanischen Profiligen Anwendung; in den europäischen Fußballligen wird dieses Instrument zwar diskutiert, aber bislang noch nicht eingesetzt (Szymanski, 2003, 1171). Mit den Arbeitsmarktregulierungen gelingt es den Clubs zum einen, die Spieler langfristig zu binden (Reservierungsklausel, Draft-System) und zum anderen die Spielergehälter zu begrenzen: So resultieren aus den meisten Arbeitsmarktregulierungen im Vergleich zum Free-Agency-System, also dem weitgehend ungeregelten Spielermarkt, auf dem jeder Spieler mit jedem Club Verträge ohne Restriktionen schließen kann, geringere Spielergehälter. Das Draft-System und die Reservierungsklauseln führen dazu, dass der Spieler ausschließlich mit einem Club verhandeln kann – der Club verfügt also über ein Monopson aus Sicht des Spielers. Kaderrestriktionen vermindern die Nachfrage nach Spielern, was sich ebenfalls in einer Verminderung der Spielergehälter niederschlägt. Tendenziell ergibt sich auch aus einer Gehaltsobergrenze (salary cap) und aus dem Transfer- und Kompensationsbestimmungen Druck auf die Spielergehälter. Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 21 212 Besonderheiten von Ligen aus ökonomischer Sicht Die Auswirkungen der Regulierungen des Spielermarktes auf die Gehälter sind zum Teil erheblich: Während die Gehälter in der MLB zwischen 1973 bis 1975 im Jahr nur moderat zwischen 0 und 2 % anstiegen, erhöhten sie sich unmittelbar nach Einführung der Free Agency-Regelung im Jahr 1976 um 10 %, 1977 um 38 % und 1978 um 22 %. Danach verminderten sich die Gehaltssteigerungen auf Werte unter 10% (Lehn, 1990, 50 f.; Kahn, 2000, 81). Parallel wuchs auch der Anteil der Gehaltsausgaben an den Gesamteinnahmen der Clubs bedingt durch die Einführung des Free Agency-Systems von 17,6% (1974) auf 41,1 % (1982) (Zimbalist, 1992a; Kahn, 2000, 81). Empirische Studien zeigen, dass bedingt durch die Reservierungsklausel die Entlohnung der Spieler weit unter ihrem Wertgrenzprodukt erfolgt. In einer Studie aus dem Jahre 1974 zeigt Scully (1974), dass durchschnittliche Spieler in den amerikanischen Major Leagues etwa 20 % ihres Wertgrenzproduktes als Gehalt erhalten und Stars 15%. In einer Studie für das Jahr 1987 weist er nach, dass Stars mit Bezügen zwischen 29 % und 45 % ihres Wertgrenzprodukts entlohnt werden (Scully, 1989). Ähnliche Ergebnisse finden sich bei Zimbalist (Zimbalist, 1992b), MacDonald & Reynolds (MacDonald/ Reynolds 1994) und Krautmann (Krautmann 1999, 377). 2.4 Fazit Eine Liga stellt zwischen einzelnen Spielen von paarweise aufeinander treffenden Clubs einen Gesamtzusammenhang her, der sich ökonomisch verwerten lässt. Nun zeigt sich, dass die Nachfrage nach den von der Liga produzierten Unterhaltungsdienstleistungen von unterschiedlichen, teilweise in der Disposition der Liga liegenden Faktoren abhängt. Hier ist insbesondere das Erfordernis einer ausgeglichenen Spielstärke der Clubs zu erwähnen, das Voraussetzung für spannende Wettkämpfe und damit für deren Zuschauerattraktivität zu sein scheint. Die Ausgestaltung der einzelnen Merkmale der Liga hat erheblichen Einfluss darauf, ob zum einen die Liga als stabile Organisation „funktionieren“ und zum anderen ob eine derartige Ausgeglichenheit der sportlichen Leistungsfähigkeit erzielt werden kann. Dabei erweisen sich diese Merkmale als interdependent: So bedeutet eine Situation, in der ein Free Agency-System mit einer Clubverfassung Verein aufeinandertrifft, tendenziell eine Verringerung der ökonomischen Basis der Clubs: Das Free Agency- System tendiert zu höheren Spielergehältern. Diese Entwicklung wird durch die Clubverfassung Verein noch verstärkt, da hier eher unwirtschaftlich mit den verfügbaren Ressourcen umgegangen wird. Bei der Ausgestaltung einer Liga ist diesen Zusammenhängen Rechnung zu tragen. Nun stellt sich dies jedoch nicht als sehr einfach dar, zumal einerseits Ligensysteme historisch gewachsen sind und diese Tradition auch bei der Nachfrage eine große Rolle spielt und da andererseits teilweise etablierte Interessen bei einer Umgestaltung der Ligaorganisation betroffen sind, die sich durchaus wirkungsmächtig Gehör und Einfluss verschaffen können. Literaturverzeichnis Aimiller, K./Kretzschmar, H.: Motive des Sportzuschauers. Umfeldoptimierung durch motivationale Programmselektion, Ismaning 1995. Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 22 Frank Daumann22 Alavy, K./Gaskell, A./Leach, S/Szymanski, S.: On the Edge of Your Seat: Demand for Football on Television and the Uncertainty of Outcome Hypothesis, in: International Journal of Sport Finance, Vol. 5, 2010, S.75–95. Berri, D. J./Schmidt, M. B./Brook, S. L.: Stars at the Gate: The Impact of Star Power on NBA Gate Revenues, in: Journal of Sports Economics, Vol. 5, 2004, S. 33–50. Borland, J./MacDonald, R.: Demand for Sport, in: Oxford Review of Economic Policy, Vol. 19, 2003, S. 478–502. Buraimo, B./Simmons, R.: Do Sports Fans Really Value Uncertainty of Outcome? Evidence from the English Premier League, in: International Journal of Sport Finance, Vol. 3, 2008, S. 146–155. Clapp, C. M./Hakes, J. K.: How Long a Honeymoon? The Effect of New Stadiums on Attendance in Major League Baseball, in: Journal of Sports Economics, Vol. 6, 2005, S.237–263. Daumann, F.: Grundlagen der Sportökonomie, München 2011. Eucken, W.: Grundsätze der Wirtschaftspolitik, 6. Aufl., Tübingen 1990. Feddersen, A./Maennig, E.: Arenas Versus Multifunctional Stadiums. Which Do Spectators Prefer? in: Journal of Sports Economics, Vol. 10, 2/2009, S.180–191. Feddersen, A./Maennig, W./Borcherding, M.: The Novelty Effect of New Soccer Stadia: The Case of Germany, in: International Journal of Sport Finance, Vol. 1, 2006, S.174–188. Forrest, D./Simmons, R.: Outcome Uncertainty and Attendance Demand in Sport: The Case of English Soccer, in: The Statistician, Vol. 51, 2002, S. 229–241. Franck, E.: Die Verfassungswahl bei Fußballclubs unter besonderer Beachtung der spezifischen Produktionsstruktur des Teamsports. in: Büch, M.-P. (Hrsg.): Märkte und Organisationen im Sport: Institutioneneökonomische Ansätze, Schorndorf 2000, S.11–26. Frank, E./Müller. J. C.: Kapitalgesellschaften im bezahlten Fußball, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaftslehre Ergänzungsheft, 2/1998, S. 121–140. Fritz, I./Klingler, W.: Zeitbudgets und Tagesablaufverhalten in Deutschland: Die Position der Massenmedien, in: Media Perspektiven, 1/2003, S.12–23. Kahn, L. M.: The Sports Business as a Labor Market Laboratory, in: Journal of Economic Perspectives, Vol. 14, 2000, S. 75–94. Keller, C.: Steuerung von Fußballunternehmen: Finanzielle und sportliche Erfolge langfristig gestalten. Berlin 2008. Klodt, H.: Bundesliga ohne Wettbewerb?, in: Die Weltwirtschaft, 1998, S. 108–114. Knowles, G./Sherony, K./Haupert, M.: The Demand for Major League Baseball: A Test of the Uncertainty of Outcome Hypothesis, in: The American Economist, Vol. 36, 1992, S. 72–80. Krautmann, A.: What’s Wrong with Scully Estimates of a Player’s Marginal Revenue Product, in: Economic Inquiry, Vol. 37, 1999, S. 369–381. Lehn, K.: Property Rights, Risk Sharing and Player Disability in Major League Baseball, in: Goff, B./Tollison, R. (Hrsg.), Sportometrics, College Station, Texas 1990, S.35–58. Leibenstein, H.: Bandwagon, Snob, and Veblen Effects in the Theory of Consumers’ Demand, The Quarterly Journal of Economics, Vol. 64, 1950, S. 183–207. MacDonald, D. N./Reynolds, M. O.: Are Baseball Players Paid Their Marginal Products?, in: Managerial Decision Economics, Vol. 15, 1994, S. 443–457. Meehan, J./Nelson, R./Richardson, T.: Competitive Balance and Game Attendance in Major League Baseball, in: Journal of Sports Economics, Vol. 8, 2007, S. 563–580. Noll, R. G.: The Economics of Promotion and Relegation in Sports Leagues. The Case of English Football, in: Journal of Sports Economics, Vol. 3, 2002, S. 169–203. Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 23 232 Besonderheiten von Ligen aus ökonomischer Sicht Noll, R. G.: The Organization of Sports Leagues, in: Oxford Review of Economic Policy, Vol. 19, 2003, S. 530–551. Pauli, M.: Kooperationsformen der Stadionfinanzierung im deutschen Profifußball. Tübingen, 2002. Pawlowski, T./Breuer, C./Hovemann, A.: Top Clubs’ Performance and the Competitive Situation in European Domestic Football Competitions, in: Journal of Sports Economics, Vol. 11, 2010, S. 186–202. Rascher, D./Solmes, J.: Do Fans Want Close Contests? A Test of the Uncertainty of Outcome Hypothesis in the National Basketball Association, in: International Journal of Sport Finance, Vol. 2, 2007, S. 130–141. Rott, A./Schmidt, S.: Wirkungen von Programmereignissen auf die Zuschauernachfrage, in: Media Perspektiven, 5/2001, S. 258–263. Rottmann, H./Seitz, F.: Wer und was bestimmen die Zuschauerzahlen in der Fußballbundesliga?, in: Schmollers Jahrbuch, 128. Jg., 2008, S. 291–306. Roy, P.: Die Zuschauernachfrage im professionellen Teamsport. Eine ökonomische Untersuchung am Beispiel der Deutschen Fußball-Bundesliga, München 2003. Schellhaas, H. M./Enderle G.: Sportlicher versus ökonomischer Wettbewerb. Zum Verbot der zentralen Vermarktung von Europapokal-Spielen im Fußball, in: Sportwiss., 28. Jg. 1998, S. 297–310. Schellhaas, H. M./Enderle G.: Die zentrale Vermarktung von Europapokalspielen aus ökonomischer Sicht, in: Wirtschaftsdienst, 5/1998, S. 294–300. Schellhaaß, H. M./Hafkemeyer, L.: Wie kommt der Sport ins Fernsehen? Eine wettbewerbspolitische Analyse, Köln 2002. Schellhaaß, H. M.: Neuer Sport in neuer Ökonomie? In: Roters, G./ Klingler, W./ Gerhards,M. (Hrsg.): Sport und Sportrezeption, Nomos Verlagsgesellschaft, Baden- Baden 2001, S. 59–76. Soebbing, B. P.: Competitive Balance and Attendance in Major League Baseball: An Empirical Test of the Uncertainty of Outcome Hypothesis, in: International Journal of Sport Finance, Vol. 3, 2008, S. 119–126. Szymanski, S./Valetti, T. M.: Promotion and Relegation in Sporting Contests, in: Rivista di Politica Economica, Vol. 95, 2005, S.3–39. Szymanski, S.: The Economic Design of Sporting Contests, in: Journal of Economic Literature, Vol. 41, 2003, S.1137–1187. Wann, D. L./Melnick, M. J./Russell, G. W./Pease, D. G.: Sports Fans – The Psychology and Social Impact of Spectators, New York, London 2001. Woratschek, H./Schafmeister, G.: Einflussfaktoren der TV-Nachfrage nach Sportübertragungen – Wettbewerb, Konsumkapital, Popularität, Spannungsgrad und Relevanz, in: Schauerte, T./Schwier, J. (Hrsg.): Die Ökonomie des Sports in den Medien, Köln 2004, S.61–85. Woratschek, H./Schafmeister, G.: Warum sehen sich Zuschauer Sport im Fernsehen an?, in: Büch, M.-P/Maennig, W./Schulke, H.-J. (Hrsg.): Der Sportzuschauer als Konsument: Gast, Mitspieler, Manipulierter?, Köln 2006, S. 65–84. Zimbalist, A.: Baseball and Billions, New York 1992a. Zimbalist, A.: Salaries and Performance: Beyond the Scully Model, in: Sommers, P. (Hrsg.), Diamonds Are Forever: The Business of Baseball, Washington 1992b, D. C., S. 109–133.

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

"Das vorliegende Handbuch [...] gibt eine exzellente Orientierung für modernes und professionelles Sportmanagement [...]"

Wolfgang Niersbach

Präsident des Deutschen Fußball-Bundes

Immer weiter reichende ökonomische Aktivitäten und damit verbundene Risiken - Entscheidungsträger im professionellen Sport müssen nicht nur ihren Partnern aus der Wirtschaft auf gleicher Augenhöhe begegnen, sie müssen vielmehr die Klubs und deren Tochtergesellschaften bzw. die Organisationseinheiten um Einzelsportler in entsprechender Weise ausrichten und leiten, um den sportlichen vor allem aber den ökonomischen Wettbewerb erfolgreich bestreiten zu können.

Dieses umfassende Handbuch liefert Ihnen Lösungen zu den zentralen Fragen im professionellen Sportmanagement - es stellt die wesentlichen Ansatzpunkte für die unternehmerische Führung und die dafür notwendigen Grundlagen aus Betriebswirtschaftslehre, Steuern und Recht vor.

Vor allem am Beispiel des aus der ökonomischen Perspektive am weitesten entwickelten professionellen Fußballsports richtet sich dieses praxisorientierte Nachschlagewerk insbesondere an Verantwortliche in Klubs - Vereinsvorstände, Organe der Kapitalgesellschaften, Leiter der betriebswirtschaftlichen Bereiche und deren Mitarbeiter -, natürlich aber auch an Einzelsportler und ihre Berater sowie an Kapitalgeber, Rechtsanwälte, Wirtschaftsprüfer, Steuerberater und Studierende.

Über die Autoren und Herausgeber

Das Handbuch "Sportmanagement" ist ein Gemeinschaftswerk von ausgewiesenen Praktikern, die über langjährige Erfahrungen im professionellen Sport verfügen. Es wird herausgeben von Prof. Dr. Albert Galli, Prof. Dr. Vera-Carina Elter, Prof. Dr. Dr. h.c. Rainer Gömmel, Wolfgang Holzhäuser und Wilfried Straub.

"(...) Wenn das Buch auf den ersten Blick den Eindruck erweckt, es befasse sich nur mit dem Profisport, so ist das ein falscher Eindruck. Da es sich in allen Teilbereichen um einen professionellen Umgang mit dem Sport bemüht, ist es bestimmt auch für den "normalen" Vereinsführer ein hilfreiches Werk. Hilfreich ist auch die klare Gliederung in kurze Artikel zu Teilbereichen."

In: Der Budoka 12/2002, zur 1. Auflage