3 Schritt 3: Einzelstück(satz)fluß in:

Hitoshi Takeda

Das synchrone Produktionssystem, page 58 - 68

Just-in-time für das ganze Unternehmen

7. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4607-4, ISBN online: 978-3-8006-4608-1, https://doi.org/10.15358/9783800646081_58

Series: Management Competence

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Vahlen Competence Takeda – Das synchrone Produktionssystem (7. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Stand: 02.11.2012 Status: Imprimatur Seite 43 3Schritt 3: Einzelstück(satz)fluß Der Einzelstück(satz)fluß ist der Ausgangspunkt des synchronen Produktionssystems. Die große Bedeutung der Ziffer 1 wird hier konkretisiert. Er stellt die Voraussetzung für den Aufbau der Fließfertigung dar, die im nächsten Schritt behandelt wird. Der Einzelstück(satz)fluß ermöglicht es, an allen Bearbeitungsstationen nach festgesetzten Regeln und zeitgenau zu arbeiten. Das zugrundeliegende einfache Prinzip wird von den meisten zwar verstanden, aber häufig nicht umgesetzt. Es wird demgegenüber in großen Losen produziert, was zur Folge hat, daß zwischen den einzelnen Bearbeitungsstationen große Pufferbestände vorgehalten werden. Es besteht hierbei eben ein großer Unterschied zwischen Verstehen und Realisieren können. Wo viele Menschen zusammenarbeiten, wird die Notwendigkeit von Teamarbeit schnell offenbar. Gerade der Einzelstück(satz)fluß führt in Teamarbeit zu effizienten Arbeitsabläufen. Außerdem besteht hier die Möglichkeit, beim Auftreten von Qualitätsmängeln sofort Maßnahmen zu treffen. Um den Einzelstück(satz)fluß wirklich umsetzen zu können, müssen die Bewegungsabläufe durch ständiges Üben in Fleisch und Blut übergehen. Was auf den ersten Blick so einfach aussieht, erweist sich in Wirklichkeit jedoch als äußerst schwierig. Denn der Einzelstück(satz)fluß bedeutet sowohl, daß jedes(r) Stück (Satz) einzeln gefertigt, transportiert, weitergegeben wird als auch, daß das gleiche Produkt nicht mehrmals hintereinander gefertigt bzw. weitergegeben wird. Die anzustrebende Form besteht in einem ununterbrochenen, durchgängigen Einzelstück(satz)fluß vom Vormaterial bis hin zum Fertigprodukt. Da dies nicht auf einmal zu erreichen ist, wird zunächst der Einzelstück(satz)fluß in den einzelnen Produktionslinien aufgebaut. Diese werden schrittweise miteinander verknüpft, so daß letztendlich das ganze Werk bzw. Unternehmen zu einer großen Linie mit Einzelstück(satz)fluß wird. Für ein Produkt benötigt man in der Regel Hunderte oder Tausende von Teilen. Fehlt nur ein Teil, ist es nicht verkaufsfähig. Mangelhafte Steuerung kann dazu führen, daß man zwar viele Teile, aber kein verkaufsfähiges Produkt erzeugt. Es kommt wesentlich darauf an, dieses komplizierte System zu vereinfachen und sicher in den Griff zu bekommen. Deshalb muß der Einzelstück(satz)fluß mit Mut und Entschlossenheit zu einer zukunftsorientierten Veränderung auf- Schritt 3: Einzelstück(satz)fluß44 Vahlen Competence Takeda – Das synchrone Produktionssystem (7. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Stand: 02.11.2012 Status: Imprimatur Seite 44 gebaut werden. Unter unbeirrtem Festhalten an seinen Grundprinzipien wird unablässig an weiteren Verbesserungen gearbeitet. wird, auf der Grundlage nivellierter/geglätteter Produktion, angefangen beim letztgelagerten Prozeß, in allen Bearbeitungsschritten von der Fertigstellung bis zum Vormaterialeingang für jedes Produkt jeweils nur ein Teil (Satz) transportiert, montiert, bearbeitet oder herangezogen. Bei der synchronen Produktion Aspekte Schlüsselbegriffe Verwandle beim Einzelstückfluß die anderen Verschwendungsarten in Verschwendung durch Wartezeit (Verschwendung durch Überproduktion, Verschwendung bei der Bearbeitung, Verschwendung durch Transport, Verschwendung durch Bewegung) Bringe die Arbeit in Fluß! Verknüpfe die Einzelflüsse! Gerade der Einzelstückfluß ist ein geschichteter Fluß Die Produktion erfolgt im Einzelstückfluß, der nachgelagerte Prozeß zieht einzeln heran. (Fertigen und Heranziehen der benötigten Teile in notwendiger Stückzahl zum notwendigen Zeitpunkt.) Verkürzung der Durchlaufzeit (Den Materialfluß schmal und schnell machen) Minimale Bestände in den Linien Visuelles Management (Standardisierung) Aktivierung der Linie Reaktion auf Produktvielfalt Mit jeweils einem Stück kommt die Linie in Fluß und werden die Stationen miteinander verbunden (es ist immer nur ein Stück notwendig!) Sobald ein Teil die Linie verläßt, ein Teil eingeben (bei der U-Linie liegen Eingang und Ausgang der Linie nebeneinander), Reaktion im Verhältnis 1:1 Informationen und Kaizen auch im Einzelstückfluß Abb. 3.1 Einzelstück(satz)fluß Schritt 3: Einzelstück(satz)fluß 45 Vahlen Competence Takeda – Das synchrone Produktionssystem (7. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Stand: 02.11.2012 Status: Imprimatur Seite 45 Das Prinzip, an allen Stationen nur die benötigten Teile zu fertigen, wird dadurch realisiert, daß die Bearbeitungs- und Montagestationen in der Reihenfolge der Arbeitsabläufe aufgestellt werden (Aufbau einer Fließfertigung). Dabei durchläuft jedes(r) einzelne Stück (Satz) alle Stationen ohne Unterbrechungen im Takt. Man kann sich das bildlich wie ein Orchester vorstellen, das nach dem Willen des Dirigenten spielt, oder wie ein Ruderachter, in dem der Schlagmann den Takt vorgibt. Da der Endverbraucher als Einzelperson in der Regel nur ein(en) Stück (Satz) kauft, muß der Produktionsbetrieb einzeln produzieren. Dieses Prinzip gilt auch für die Teilefertigung und den Transport. Es geht mit anderen Worten um die konsequente Verwirklichung der synchronen Produktion mit Einzelstück(satz)fluß. Es dürfen keine nicht benötigten Teile produziert werden. Die Beschränkung der Fertigung auf solche Teile, die sofort verkauft werden können, führt zu einer Verkürzung der Produktionsdurchlaufzeit (Vorfertigung plus Montage plus Stillstandszeiten) und damit zur Reduzierung der Herstellungskosten. Hierbei ist besonders wichtig, daß auch die Informationsweitergabe und Kaizenmaßnahmen in einem Einzelstückfluß erfolgen. Der Einzelstückfluß der Informationen Produktionsbetrieb Ein Übermaß an Informationen führt tendenziell zu Überproduktion und zu Fehlern in der Reihenfolge. Dies ist die Ursache dafür, daß die tatsächlich benötigten Teile nicht zum geforderten Zeitpunkt vorhanden sind. Aus beidem entstehen unbewegliche Produktionsstrukturen, die auf Diversifikation nicht hinreichend reagieren können. Kaufmännischer Bereich Gegenwärtig geht man in der Fülle der Information fast verloren. Es ist jedoch notwendig, die wichtigen Dinge auszuwählen. Die Schrittfolge Information (1), Verarbeitung (2), Entscheidung (3) und Umsetzung (4) muß daher auch im Einzelstückfluß ablaufen. Es ist jeweils immer nur eine Information wirklich notwendig. Der Einzelstückfluß der Kaizenmaßnahmen Um Kaizen durchführen zu können, müssen zunächst die Verschwendungen als solche identifiziert werden. Häufig werden jedoch Abweichungen und Störungen nicht erkannt oder einfach hingenommen. Die vorgesehenen Kaizenmaßnahmen müssen immer eine nach der anderen exakt und vollständig umgesetzt Schritt 3: Einzelstück(satz)fluß46 Vahlen Competence Takeda – Das synchrone Produktionssystem (7. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Stand: 02.11.2012 Status: Imprimatur Seite 46 werden. Versucht man, viele Kaizenschritte gleichzeitig zu gehen, so kommen nur halbe Sachen heraus, und man verliert die Orientierung. Die Umsetzung des Einzelstückflusses in allen Bereichen führt zu einer Verkürzung der Durchlaufzeiten, zur Fähigkeit, auf Diversifikation flexibel reagieren zu können, zu einer Reduzierung der Herstellungskosten und einer hohen Qualität. Standardisierter Puffer Die Festlegung eines standardisierten Puffers ist eine unabdingbare Voraussetzung für die Realisierung des Einzelstückflusses. Mit jeweils einem Stück im Puffer wird der Fluß der Produktion und die Verbindung zwischen den Bearbeitungsstationen aufrechterhalten. In welchem Umfang Verschwendungen sichtbar gemacht werden können, hängt von der Konsequenz ab, mit der die Standards für den Puffer und für die rhythmisch sich wiederholende Arbeit der Werker eingehalten werden. Es ist daher wichtig, die tatsächliche Stückzahl im standardisierten Puffer anzuzeigen. Da nun ständig Hinweise auf Abweichungen erfolgen können, muß der Meister den Genba ständig beobachten und sofort Kaizenmaßnahmen einleiten können. Dies ist ein weiteres Ziel der Reform an den Linien. Visuelles Management Es geht nicht alles nach Plan. Deshalb müssen alle Vorgänge möglichst vereinfacht werden. Bei Abweichungen vom Standard sowie bei Störungen müssen Warnsignale erfolgen. Das visuelle Management dient dazu, die Kluft zwischen dem gegenwärtigen Niveau der Managements und dem anzustrebenden Niveau zu erkennen und durch energische Kaizenmaßnahmen zu schließen. Sein Ziel muß darin bestehen, die verschiedenen Verschwendungsarten, die die Herstellungskosten in die Höhe treiben, zu eliminieren. Man darf nicht vergessen, daß das visuelle Management kein Selbstzweck, sondern nur ein Werkzeug ist. Wenn keine Kaizenmaßnahmen hieraus erwachsen, hat es keinen Sinn. Optische und akustische Signale Dies sind Werkzeuge zum Anzeigen von Störungen. Zur Erhöhung der Verfügbarkeit (es geht um die Verfügbarkeit, nicht um den Nutzungsgrad; eine Anlage muß immer dann, wenn erforderlich, einsatzbereit sein) werden bei Maschinendefekten, Werkzeugwechsel, Umrüsten usw. Ruf- und Warnsignale eingesetzt. Wichtig ist hierbei, die Zeitplanung so zu gestalten, daß möglichst jede Maß- Schritt 3: Einzelstück(satz)fluß 47 Vahlen Competence Takeda – Das synchrone Produktionssystem (7. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Stand: 02.11.2012 Status: Imprimatur Seite 47 Für die konsequente Umsetzung des Einzelstückflusses wird ein standardisierter Puffer eingerichtet. Der standardisierte Puffer bezeichnet den Mindestbestand an der Linie, der für die rhythmisch sich wiederholende Arbeit (Einzelstückfluß) unbedingt notwendig ist. Er wird in unmittelbarer Nähe der Maschinen eingerichtet. Anzeigetafeln an den Puffern (visuelles Management) (Größe auch von der Werkstückgröße abhängig) vor der Bearbeitung in Bearbeitung Die Stückzahl des standardisierten Puffers wird an der Ablagestelle angezeigt. standardisierter Puffer 2 Stück abhängig von der Teilegröße 120 30 standardisierter Puffer 2 Stück Der standardisierte Puffer wird durch das Maschinenlayout und die Reihenfolge der Arbeitsschritte bestimmt. Der standardisierte Puffer wird möglichst klein gehalten. Je kleiner er ist, desto kürzer die Durchlaufzeit, desto besser die Qualitätssicherung. Die Verschwendungen kommen besser an die Oberfläche, das visuelle Management wird erleichtert. Durch den rhythmischen Einzelfluß des Materials werden die Bewegungsabläufe der Mitarbeiter, die Bereitstellung des Materials, die maschinellen Bewegungen, die Arbeitsweise und das Kaizenverfahren klarer erkennbar. Verschwendungen werden für jeden sichtbar Bereich des standardisierten Puffers Bestände außerhalb des standardisierten Puffers 1.Teile auf eingesetzten Rutschen und innerhalb der Maschine 2.Teile beim Abkühlen, Trocknen, Wasser entfernen, Öl entfernen 1.Für Qualitätskontrolle 2.Für Umrüsten 3.Für Zeitausgleich zwischen verschiedenen Mitarbeitern 4.Kleinteile in den Greifbehältern 5.Bestände für Maschinenstörungen, Schlechtteile, Arbeitsverzögerungen und sonstige Störungen Aspekte Abb. 3.2 Standardisierter Puffer (Fortsetzung auf der nächsten Seite) Schritt 3: Einzelstück(satz)fluß48 Vahlen Competence Takeda – Das synchrone Produktionssystem (7. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Stand: 02.11.2012 Status: Imprimatur Seite 48 nahme einen zeitlichen Vorlauf erhält. Aufgabe des Werkers ist es, das Rufsignal zu betätigen, das Anhalten der Linie erfolgt durch den Meister (ausgenommen hiervon sind sicherheits- und qualitätsrelevante Fälle). Bei der Eliminierung der Verschwendung wirken so alle mit. Durch das visuelle Management erhalten alle Beteiligten die gleiche Informationsbasis. Es stellt eine Innovation dar, die auf eigenständiger geistiger Tätigkeit beruhen muß. Für die Einführung des visuellen Managements ist die Zerstörung der herkömmlichen Managementmethoden unumgänglich. Abb. 3.2 Standardisierter Puffer (Fortsetzung) Gesichtspunkte bei der Einrichtung des standardisierten Puffers 1.An den Schnittstellen zwischen den einzelnen Werkern wird auf jeden Fall ein standardisierter Puffer eingerichtet. Wenn an der Schnittstelle zwischen den Arbeitsbereichen (in der linken Zeichnung an den Stationen 7 und 13) der Werker an den vorgelagerten Stationen nur etwas langsamer ist (bis zu 5%), braucht kein Puffer eingerichtet zu werden, solange gewährleistet werden kann, daß kein Materialmangel auftritt. 2.Unter dem Gesichtspunkt der Verschwendung durch Wege ist das in der linken Zeichnung dargestellte Layout besser. Bei der Montagelinie sollte auf jeden Fall die Zahl der Schnittstellen zwischen den Werkern möglichst gering gehalten werden. Auch wenn die zu gehenden Wege etwas länger sind, kann die an Montagelinien größere Schwankungsbreite bei weniger Schnittstellen besser aufgefangen werden. Ein minimierter standardisierter Puffer beeinträchtigt gelegentlich die Arbeit (er kann zu Kurzstillständen und damit zu Verschwendung durch Wartezeiten führen). MontagelinieBearbeitungslinie Mitarbeiter A Mitarbeiter B 10 11121314 986Station 5 7 12 11131415 9 86 Station 5 7 Mitarbeiter A Mitarbeiter B 10 Mitarbeiter C Gesichtspunkte Schritt 3: Einzelstück(satz)fluß 49 Vahlen Competence Takeda – Das synchrone Produktionssystem (7. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Stand: 02.11.2012 Status: Imprimatur Seite 49 Bei der Herstellung und dem Transport der benötigten Teile in notwendiger Stückzahl zum geforderten Zeitpunkt kommt es darauf an, die Mitarbeiter, das Material und die Maschinen so miteinander zu kombinieren, daß möglichst schnell und kostengünstig produziert werden kann. Ein gut gemanagter Genba läßt alle Störungen für jeden Fall sofort erkennbar werden ( so daß sofort gehandelt werden kann). StörungsmanagementVisuelles Management ist Das System des visuellen Managements 1. Einzelstückfluß 2. Die verschiedenen Arten der Verschwendung 3. U-Linien 4. Es wird ein Regiepunkt eingerichtet, von dem aus der Meister die gesamte Linie überblicken kann. 5. Die Informationen für den Genba gehen nur an eine Stelle. werden in Verschwendung durch Wartezeiten umgewandelt. Verschwendung durch Überproduktion, Verschwendung durch Transport, Verschwendung bei der Bearbeitung als solche, Verschwendung bei Bewegungen Werkzeuge für das visuelle Management wird in den verschiedenen Kapiteln erläutert 1. Adressen, Stellflächenkennzeichnung (Stellen, von denen Teile geholt werden) 2. Anzeige der Taktzeit 3. Stückzahlenmanagement auf Stundenbasis (Stand der Produktion und reale Fertigungsdauer) 4. Aushängen eines Standardarbeitsblattes (Reihenfolge der Bearbeitungsstationen, standardisierte Puffer) 5. Kanban (nicht benötigte Teile werden nicht produziert, können nicht produziert werden) 6. optische und akustische Signale (für das Heranrufen, bei Linienstillständen, um Störungen anzuzeigen) 7. Schrittmacher 8. farbliches Absetzen Abb. 3.3 Visuelles Management Schritt 3: Einzelstück(satz)fluß50 Vahlen Competence Takeda – Das synchrone Produktionssystem (7. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Stand: 02.11.2012 Status: Imprimatur Seite 50 Aspekte bei der Einführung des Einzelstückflusses Wie die zugehörige Darstellung zeigt, müssen bei der Schaffung eines für den Einzelstückfluß günstigen Umfelds die drei Bereiche Anlagen, menschliche Arbeit und der Systemaspekt einbezogen werden. 1. Anlagen Es ist bereits häufig gesagt worden, daß es auch aus Sicherheitsgründen notwendig ist, den Arbeitsbereich von autonomatisierten Maschinen und den Bewegungsbereich der Werker voneinander zu trennen. Das gleiche gilt für die Einführung von Robotern und anderen hochentwickelten Vorrichtungen. Die Anlagen müssen so konstruiert werden, daß sie nur im Einzelstückfluß arbeiten können. Dieses Problem muß unter Einbeziehung der Fähigkeiten und des Know-how aller Beteiligten möglichst kostengünstig gelöst werden, wobei Transportverschwendungen zu eliminieren sind. 2. Menschliche Arbeit Das in Abbildung 3.4 genannte Trennen der menschlichen und maschinellen Arbeit wird von vielen scheinbar verstanden. Es gelingt aber nur selten, es umzusetzen. Das Trennen der Haupttätigkeit von der Nebentätigkeit muß konsequent durchgeführt werden. Dies ist eine unabdingbare Voraussetzung für eine rhythmisch sich wiederholende Arbeit, die eine Grundlage des synchronen Produktionssystems bildet. Und es ist der feste Glaube nötig, daß es möglich ist, es zu schaffen. Bei allen die menschliche Arbeit betreffenden Maßnahmen ist die Führungsfähigkeit und die Kraft zur Umsetzung der Manager in besonderem Maße gefordert. Deshalb ist eine ausreichende Vorbereitung und die Festlegung klarer Regeln notwendig. 3. Systemaspekte In den in Abbildung  3.4 unter Punkt 3 (System) aufgeführten Punkten sind wichtige Inhalte für die Entwicklung und Umsetzung genannt. Das Prinzip des gleichzeitigen Startens an bestimmten Positionen bedeutet konkret die Schaffung der Voraussetzung für die exakte zeitliche Abstimmung der Arbeit an den verschiedenen Bearbeitungsstationen. Die weiterhin aufgeführte satzweise Anlieferung verhindert den vorzeitigen Verbrauch von Arbeitskraft und ermöglicht es, die Arbeitsabläufe in einem möglichst kleinen Bereich zu konzentrieren. Darüber hinaus wird hierdurch ein Beitrag zur Qualitätssicherung (Verhindern Schritt 3: Einzelstück(satz)fluß 51 Vahlen Competence Takeda – Das synchrone Produktionssystem (7. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Stand: 02.11.2012 Status: Imprimatur Seite 51 A – 5 B – 6Maschine A – Station 5 Maschine B – Station 6 Farbe blauIst verschiebbar Warteposition * 10 0 2. Menschliche Arbeit 1. Anlagen 1.Die Maschinen und Vorrichtungen werden in der Reihenfolge der Arbeitsgänge angeordnet (Fließfertigung) 2.Eingang und Ausgang der Linie nebeneinander (U-Linie, entgegen dem Uhrzeigersinn) 3.Die autonomatisierten Maschinen (es sind nicht die automatisierten Maschinen gemeint) befinden sich außerhalb des Bereichs, in dem die Handarbeit abläuft (das gleiche gilt für Roboter) 4.Ein System aufbauen, in dem nur Einzelstück(satz)fluß möglich ist 1.Anbringen eines Schrittmachers 2.Trennen der menschlichen und maschinellen Arbeit 3.Trennen von Haupt- und Nebentätigkeit Unterbricht der Werker, der die Haupttätigkeit ausführt, seine Arbeit, muß derjenige, der bis dahin die Nebentätigkeit ausgeführt hat, sofort einspringen, um die Produktion nicht zum Stillstand kommen zu lassen. 4.Der Einzelstückfluß ist ohne Übung nicht zu praktizieren (es kommt wie beim Sport alles auf das Training an). (konsequentes Umsetzen der rhythmisch sich wiederholenden Arbeit) 1 Teile, Vormaterial, Fertigmaterial an- und abtransportieren 2 Voreinstellen der Werkzeuge 3 Vorbereiten des Umrüstens (externes Umrüsten) 4 Hilfestellung beim Umrüsten 5 Nachfüllen von Schneidöl, Wasser usw. 11 10 9 8 7 6 Vormaterial Fertigstellung 1 2 3 4 5 Wird das Werkstück der Maschine B entnommen, geht der Transportwagen zur Maschine A zurück. (Es wird eine Vorrichtung konstruiert, die beim Nichtentnehmen aus der Maschine B Maschine A nicht arbeiten läßt.) Werkstück * »No work, full work«-Steuerung Gewicht 1 Werkstück austauschen 2 Bedienen der Maschine 3 Montagetätigkeiten 4 Kontinuierliche Qualitätskontrolle 5 Umrüsten usw. 3. System 1.Gleichzeitiges Starten und gleichzeitiges Anhalten an festgelegten Positionen 2.Alle Teile für Produkt satzweise heranziehen (auch Bolzen, Muttern, Unterlegscheiben, Schrauben usw. konsequent umsetzen) 3.Die Qualität in den Einzelstückfluß integrieren (Stichproben (z.B. 1 von 10) abschaffen) Abb. 3.4 Aspekte beim Aufbau des Einzelstückflusses (Fortsetzung auf der nächsten Seite) Schritt 3: Einzelstück(satz)fluß52 Vahlen Competence Takeda – Das synchrone Produktionssystem (7. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Stand: 02.11.2012 Status: Imprimatur Seite 52 von Materialmangel) geleistet. Durch das Hinzufügen von Arbeitsanweisungen wird auch ein Einzelstückfluß für Informationen erzeugt. Die 100prozentige Qualitätskontrolle schließlich ist eine wichtige Grundlage. Die 100 %-Kontrolle muß in den Einzelstückfluß integriert werden, weil sonst keine Ideen für Ein-Griff-Messungen und Autonomation entwickelt werden. Prinzip des gleichzeitigen Startens an festgelegten Positionen bei der Bearbeitung und Montage Vormaterial Transport Bearbeitung Montage fertiges Produkt Gesichtspunkte Dies ist eine Methode, um die zeitliche Abstimmung der Produktion (Takt) zwischen den Stationen bzw. Linien, die im Rahmen des synchronen Produktionssystems eine große Rolle spielt, zu ermöglichen. Wenn ein Produkt fertig wird, schreiten alle Linien, Stationen, Transporte einen Schritt voran, und zwar gleichzeitig. (Achtung-Fertig-Los-Verfahren) Die durch die Pfeile bezeichneten Stellen sind die Startpositionen für den ersten Takt (werden als Wartepositionen kenntlich gemacht) 1.Alle Stationen im Werk werden synchronisiert (Produktion in Taktzeit). 2.Es wird an jeder Linie deutlich gemacht, ob die Werker zu schnell oder zu langsam arbeiten. Verschwendung wird auf diese Weise sichtbar (visuelles Management). 3.Verbesserung der Fertigkeiten der Werker. Abb. 3.4 Aspekte beim Aufbau des Einzelstückflusses (Fortsetzung) Schritt 3: Einzelstück(satz)fluß 53 Vahlen Competence Takeda – Das synchrone Produktionssystem (7. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Stand: 02.11.2012 Status: Imprimatur Seite 53 U-Linien Stationen entgegen dem Uhrzeigersinn anordnen Eingang und Ausgang nebeneinander Wenn 1 Teil abgezogen wird, 1 Teil produzieren Vertikale Vorrichtung für spanende Bearbeitung; Maschine steht nicht in einer Grube (leicht zu verschieben); mit Zuführvorrichtung für die Werkstücke in die Maschine; mit Auswerfer ausgerüstet Schrittmacher (im Zentrum der Linie) Verwendung einer Blinklampe oder von Musik; bei jedem Zyklus leuchtet sie auf und verlöscht Rutsche schwere Teile nicht heben Regiepunkt des Meisters 16 15 14 13 11 12 10 9 8 76 Station 5 3 42 1 Fertigteile Signal Rufsignal (gelb) Linienstillstand (rot) Kennzeichen der Wartepositionen Kennzeichen der standardisierten Puffer(autonomatisierte Maschine) Roboter gleichzeitiges Starten (M/C) spanende Bearbeitung Bearbeitungslinie linke Hand (Schalter wird mit der linken Hand betätigt) Begrenzungsschalter auf der Bewegungslinie anbringen Berührungsschalter Signal Montagelinie Fertigteilwarenhaus Arbeitsbeginnposition Produktion mit gleichem Rhythmus Taktzeitmarkierung Jeweils 3 Mitarbeiter zu einem Team zusammenfassen Das Anhalten der Linien nur an den Stationen vornehmen, die von erfahrenen Mitarbeitern bedient werden (bei Arbeitsverzögerung) Sind die benötigten Teile nicht fertiggestellt, kommt die Kanbankarte in den roten Briefkasten. roter Briefkasten Transport durch die Rutsche bis zur Eingabeposition der nächsten Station Wenn das Werkstück an der nächsten Station entnommen wird, wird der Transportwagen durch das Gewicht in die Auswerfposition von Station 3 zurückgezogen. Auswerfer Rutsche Teile satzweise heranziehen satzweise heranziehen Hinter den Stationen mit einem neuen Mitarbeiter immer einen erfahrenen Mitarbeiter einsetzen: zur Kontrolle des Arbeitsergebnisses; nur die wirklich notwendige Unterstützung leisten Der Werker für die Nebentätigkeiten (betreut mehrere Linien) Vormaterial Produktionsanweisungen nur an eine Stelle Montagearbeitsplan (Reihenfolge) Werker Der Kunde (die Fertigungssteuerungsabteilung) zieht exakt alle 30 Minuten heran. Abb. 3.5 Anzustrebende Form eines Einzelstück(satz)flusses

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References

Zusammenfassung

* Effizient, qualitätssicher und gewinnbringend produzieren

* Das Standardwerk vom Lean-Guru Hitoshi Takeda ab jetzt bei Vahlen

Der internationale Wettbewerb wird immer härter, Grenzen verlieren an Bedeutung und die Vielfalt von Produkten steigt immer weiter. Diese Marktbedingungen erfordern ein passendes Produktionssystem, das die wirtschaftliche Fertigung von kleinsten Losen und eine hohe Variantenvielfalt ermöglicht.

Lernen Sie vom Begründer des "Synchronen Produktionssystems"

* Wie Sie Durchlaufzeiten drastisch verkürzen

* Wie Sie Lagerbestände erfolgreich senken

* Wie Sie Umrüstzeiten erheblich beschleuni-gen

* Wie Sie die Qualität signifikant erhöhen

* Wie Sie kontinuierlich die Produktivität stei-gern

* Wie Sie auch bei schlechter Auftragslage Gewinne erwirtschaften

Die konsequente und nachhaltige Umsetzung des synchronen Produktionssystems hat uns an die Leistungsspitze geführt. Wir produzieren seitdem ein komplexeres Produktportfolio mit deutlich reduzierter Lieferzeit. Das Buch veranschaulicht sehr gut die schrittweise Einführung der Lean Bausteine und zeigt klar auf, dass deren Zusammenspiel ein Garant für Erfolg ist.

Hannes Katzschner, Geschäftsführer Roto Frank Bauelemente GmbH

Zum Autor

Hitoshi Takeda absolvierte ein ingenieurwis-senschaftliches Studium in Tokyo und arbeitete fast zwanzig Jahre in der Automobilindustrie. Dort beschäftigte er sich hauptsächlich mit Fertigungssteuerungssystemen und Prozessrationalisierung. Sein Schwerpunkt ist die Entwicklung intelligenter Automatisierungssysteme.

Bis zur 6. Auflage erschien dieses Buch im Verlag mi-Wirtschaftsbuch.