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4 Führungsstil in:

Stefan Müller, Katja Gelbrich

Interkulturelle Kommunikation, page 494 - 500

1. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4600-5, ISBN online: 978-3-8006-4601-2, https://doi.org/10.15358/9783800646012_494

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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4 Führungsstil 4.1 Grundlagen 4.1.1 Dimensionen des Führungsstils Die relativ stabile, d.h. von situativen Einflüssen (z.B. Zeitdruck) weitgehend unbeeinflussbare charakteristische Kombination von Merkmalen des Führungsverhaltens (z.B. Form der Delegation und Partizipation, Sanktion und Kontrolle, Empathie und Fürsorglichkeit, Kommunikation und informelle Beziehungen) wird als Führungsstil bezeichnet. Bekannt geworden ist die Typologie … • autokratischer (bzw. autoritärer), • kooperativer (bzw. partizipativer) und • Laissez faire-Führungsstil. Kriterium dieser Typisierung ist der Grad an Partizipation an relevanten Entscheidungsprozessen. In konfuzianisch geprägten Gesellschaften bspw. manifestiert sich der autokratische Führungsstil häufig in Form von Paternalismus. Da „laissez faire“ streng genommen kein Führungsstil ist, jedenfalls dann nicht, wenn man sich darunter etwas Aktives vorstellt, werden der autokratische und der partizipative Stil häufig auch als Pole einer Dimension dargestellt (vgl. Abb. 127). Seit Mitte der 1980er-Jahre diskutiert die Führungsforschung verstärkt den transformationalen (bzw. charismatischen) und den transaktionalen Führungsstil (vgl. Felfe 2006). Der von Bass/Aviolo (1990) faktorenanalytisch entwickelte Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) erfasst … • transformationale Führung mittels vier Skalen (Charisma, Inspirierende Motivierung, Intellektuelle Stimulierung, Wertschätzung) und • transaktionale Führung mittels zwei Skalen (Bedingte Belohnung, Management by Exception). 4.1 Grundlagen „Je mehr die Partizipations erwartung mit der tatsächlich gewährten Entscheidungsbe teiligung übereinstimmt, desto größer sind tendenziell die Identifikation des Einzelnen mit dem Unternehmen und seine Motivation.“ Scherm/Süß (2002, S. 861) Definition Inhaltsverzeichnis 4.1 Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 495 4.1.1 Dimensionen des Führungsstils . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 495 4.1.2 Situative Angemessenheit von Führungsstilen: Das Kontingenzmodell. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 496 4.2 Einfluss der Landeskultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 497 4.2.1 Kulturspezifische Werte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 497 4.2.2 Kulturspezifische Erwartungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 499 4.2.2 Selbst- und Fremdbild deutscher Führungskräfte . . . . . . . . . . . . . . 500 Vahlens Handbuch – Müller/Gelbrich – Interkulturelle Kommunikation Herstellung: Frau Deuringer Stand: 18.11.2013 Status: Druckdaten Seite: 494 Vahlens Handbuch – Müller/Gelbrich – Interkulturelle Kommunikation Herstellung: Frau Deuringer Stand: 18.11.2013 Status: Druckdaten Seite: 495 496 Teil G: Kommunikationsstil 4.1.2 Situative Angemessenheit von Führungsstilen: Das Kontingenzmodell In seinem einflussreichen Kontingenzmodell ging Fiedler (1967) davon aus, dass ein und derselbe Führungsstil in der einen Situ ation erfolgreich, in einer anderen hingegen erfolglos sein kann. So mögen intuitive Denk- und Verhaltensweisen eines Entsandten den vergleichsweise unstrukturierten Bedingungen eines Entwicklungslandes wie Zaire angemessen sein, während eine ausgeprägte systematisch-analytische Orientierung im belgischen Stammhaus des entsendenden Unternehmens größere Erfolgsaussichten bietet. Von der kulturellen Relativität des Führungsstils musste sich bspw. ein zunächst in Nigeria und später in Malaysia tätiger britischer Manager überzeugen lassen. Er „hatte festgestellt, dass es sehr zweckmäßig war, seine Stimme anzuheben, wenn er seinen nigerianischen Mitarbeitern die Wichtigkeit be stimmter Nachrichten signalisieren wollte. Diese erkannten schnell, dass es sich um etwas ganz Besonderes handeln musste, wenn der ansonsten eher zurückhaltende Vorgesetzte förmlich ,explodierte‘. Nachdem Kontingenz ansatz (bzw. situativer Ansatz): Betrachtet Führungs erfolg als Ergebnis der Interaktion von Füh rungsstil und situativen Be dingungen. Abb. 127: Merkmale & internationale Verbreitung unterschiedlicher Führungsstile Quelle: von Keller (1987), geringfügig modifiziert. Führung durch gemeinsame Vorbereitung der Entscheidung Entscheidungs- und Führungsinstanzen werden durch formelle Normen am Machtmissbrauch weitgehend gehindert Geringes Sicherheitsbedürfnis bei den Untergebenen Führung überwiegend am Rat und an der Meinung der Mitarbeiter orientiert Mittlerer Delegationsgrad Untergebene erwarten keinen hohen Grad an Entscheidungsautonomie Sehr geringer Delegationsgrad, zentralistische Entscheidungen Statussymbole und Privilegien für Führungskräfte sind sichtbar und legitim Autorität wird nicht hinterfragt, sondern akzeptiert Kaum Informationen zwischen den Ebenen Länder Besonderheiten des Führungsstils partizipativ autoritär Führungsstil USA Flamen, Niederlande, Schweden Großbritannien Belgien, Frankreich Australien, Dänemark, Japan, Norwegen Deutschland, Italien, Spanien Griechenland, Türkei, Südamerikanische Länder Indonesien, Malaysia, Thailand Arabische Länder Indien, Pakistan Vahlens Handbuch – Müller/Gelbrich – Interkulturelle Kommunikation Herstellung: Frau Deuringer Stand: 18.11.2013 Status: Druckdaten Seite: 496 Vahlens Handbuch – Müller/Gelbrich – Interkulturelle Kommunikation Herstellung: Frau Deuringer Stand: 18.11.2013 Status: Druckdaten Seite: 497 4.2 Einfluss der Landeskultur 497 er seinen Auftrag in Nigeria erfolgreich bewerkstelligt hatte, wurde der Manager nach Malaysia versetzt. Dort aber verliert, wer schreit, ,sein Gesicht‘. Seine Untergebenen nahmen ihn deshalb nicht ernst, weshalb der zuvor so Erfolgreiche nach kurzer Zeit wieder versetzt wurde“ (Trompenaars 1993). Zusammenfassend hat die empirische Führungsstilforschung die Basisthese des Kontingenzansatzes bestätigt: Den optimalen Führungsstil gibt es nicht. Vielmehr versprechen in Abhängigkeit von situativen Variablen (z.B. Art und Schwierigkeitsgrad der Aufgabe oder kulturell geprägte Erwartungen der Geführten) unterschiedliche Stile Erfolg. Auch für eine weitere idealtypische Unterscheidung, die von aufgabenorientierter und personenorientierter Führung, gilt das Axiom des situativen Erklärungsansatzes: Strebt ein Manager kurzfristigen Erfolg an, so ist der aufgabenorientierte Stil, bei dem konkrete Leistungsziele mit materiellen Anreizen verbunden und leistungsbezogen kontrolliert werden, im Regelfall überlegen. Bei langfristigen Erfolgszielen ist indessen zumeist der personenorientierte Stil (Motivation, Empathie, Coaching etc.) im Vorteil. 4.2 Einfluss der Landeskultur Gemäß den klassischen Studien von Haire et al. (1966) sowie Gomez-Mejia (1984) ist die Variabilität des Führungsstils zu rund einem Drittel durch kulturspezifische Einflussfaktoren erklärbar. 4.2.1 Kulturspezifische Werte Akzeptanz von Machtdistanz Dieser Kul tur di men sion gilt das besondere Interesse der kulturvergleichenden Führungsstilforschung: Entspricht es dem Kulturstandard einer Gesellschaft, Machtdistanz zu akzeptieren, so „vermeiden es die Mitarbeiter, dem Vorgesetzten zu widersprechen. Entscheidungen werden autokratisch getroffen, ein nicht- parti zi pativer Führungsstil wird bevorzugt, und der Kommunikationsfluss verläuft von oben nach unten“ (Thomas/Stumpf 2003, S. 81): ,top down‘. Charakteristisch sind weiterhin die hierarchische Struktur und die dadurch gegebene Beziehung zwischen Vorgesetzten und Untergebenen: Hat der Mitarbeiter relativ unmittelbaren Zugang zu seinem Vorgesetzten, wie in Dänemark oder Israel, oder schirmt sich dieser durch diverse Vorzimmer, persönliche Referenten etc. ab? Weiterhin ergab die Befragung von Managern aus 39 Ländern durch Offermann/Hellmann (1997), dass Akzeptanz von Machtdistanz welt weit signifikant mit einer geringen Bereitschaft bzw. Fähigkeit zu Kommunikation, Delegation, Nähe und Teamentwicklung korreliert. In Ländern wie Guatemala oder Panama, in denen Mächtige und Abhängige wie auch Vorgesetzte und Untergebene davon ausgehen, dass sie „von Natur aus“ mit ungleichen Rechten und Pflichten ausgestattet sind, halten die meisten Menschen den autokratischen Führungsstil und zentralisierte Entscheidungsfindung für „normal“ bzw. gottgegeben. Schweden hingegen ist eines der Länder, in denen 4.2 Einfluss der Landeskultur Vahlens Handbuch – Müller/Gelbrich – Interkulturelle Kommunikation Herstellung: Frau Deuringer Stand: 18.11.2013 Status: Druckdaten Seite: 496 Vahlens Handbuch – Müller/Gelbrich – Interkulturelle Kommunikation Herstellung: Frau Deuringer Stand: 18.11.2013 Status: Druckdaten Seite: 497 498 Teil G: Kommunikationsstil Machtdistanz unüblich ist und Abhängigkeit als wechselseitige Abhängigkeit, nicht jedoch als Macht des einen über den anderen verstanden wird. Dort gehen die Mitarbeiter davon aus, dass sie durch einen partizipativen Führungsstil an der Entscheidungsfindung beteiligt werden und Gleichheit die Norm und nicht die Regel ist. Herr Gomez, Herr Palmblad & Herr Fernandez „Herr Gomez arbeitet für ein südamerikanisches Unternehmen. Er ist als Führungskraft seinen Mitarbeitern hierarchisch deutlich übergeordnet und fällt die wichtigsten Entschei dungen selbständig. Seine Mitarbeiter erwarten von ihm klare Anweisungen. Herr Gomez bezieht ein hohes Einkommen; Privilegien und Statussymbole (Auto, Club, …) unterstrei chen die hervorgehobene Bedeutung seiner Position. Seit kurzem hat Herr Gomez einen neuen Vorgesetzten, Herrn Palmblad aus Schweden, der sich in vielen Fragen mit ihm abstimmt und ihn verhältnismäßig wenig spüren lässt, dass er sein Vorgesetzter ist. Herr Gomez ist darüber zwar etwas verunsichert, führt aber die Offenheit seines Vorgesetzten im Wesentlichen auf die eigenen Leistungen zurück und ist mit sich sehr zufrieden. Auch nach außen hin kann Herr Gomez seine starke Rolle im Unternehmen immer wieder doku mentieren, da sein neuer Vorgesetzter bei gemeinsamen Auftritten eher im Hintergrund bleibt und ihm den Vortritt lässt. Allerdings wundert sich Herr Gomez darüber, dass Herr Palmblad bei wichtigen Entscheidungen auch die Meinung von Herrn Fernandez, einem hierarchisch nachgeordneten Mitarbeiter von Herrn Gomez, einholt. Herr Gomez überlegt, wie er damit umgehen soll, da nach seiner Erfahrung durch dieses Vorgehen seine eigene Position den Mitarbeitern gegenüber untergraben wird. Auch Herr Fernandez scheint nicht recht zu wissen, wie er sich angesichts dieser neuen Mitsprachemöglichkeit verhalten soll. Einerseits genießt er seine neue Bedeutung, andererseits fragt er sich, inwieweit er das Verhalten von Herrn Palmblad als Schwäche sehen muss.“ Dreyer (2000, S. 212) Angenommen, ein deutscher Manager versucht, eine ihm anvertraute Auslandsniederlassung partizipativ zu führen. Liegt deren Standort in einem Land wie Malaysia, für dessen Landeskultur es charakteristisch ist, Machtdistanz zu akzeptieren, so läuft er Gefahr, von den lokalen Mitarbeitern als schwach erlebt und nicht als Führer akzeptiert zu werden. In Österreich, Israel etc. hingegen wird dieser Führungsstil voraussichtlich größeren Anklang finden. Denn dort ist, wie in allen Ländern mit geringer Akzeptanz von Machtdistanz, Partizipation ein positiver Wert. Individualismus vs. Kollektivismus Anders als zu erwarten war, besteht nach Offermann/Hellmann (1997) kein Zusammenhang zwischen der Sozialisation von Führungskräften durch eine kollekti vistische Landeskultur und deren Eignung zum ,team building‘. Demzufolge sind auch Individualisten teamfähig. Weiterhin ergab unsere Analyse der Arbeitszufriedenheit deutscher, amerikanischer und türkischer Mitarbeiter eines deutschen mittelständischen Unternehmens, dass ein als partizipativ wahrgenommener Führungsstil umso mehr zur Arbeitszufriedenheit der Befragten beiträgt, je individualistischer die Landeskultur ist, der sie entstammen (vgl. Müller/Gelbrich 2004, S. 335). PDI Malaysia = 104 Guatemala = 95 Panama = 95 Deutschland = 35 Schweden = 34 Schweiz = 34 Israel = 13 Österreich = 11 IDV USA = 91 Deutschland = 67 Türkei = 37 Vahlens Handbuch – Müller/Gelbrich – Interkulturelle Kommunikation Herstellung: Frau Deuringer Stand: 18.11.2013 Status: Druckdaten Seite: 498 Vahlens Handbuch – Müller/Gelbrich – Interkulturelle Kommunikation Herstellung: Frau Deuringer Stand: 18.11.2013 Status: Druckdaten Seite: 499 4.2 Einfluss der Landeskultur 499 Unsicherheitsvermeidung Manager, die einer überproportional unsicherheitsmeidenden Kultur entstammen, neigen nach Offermann/Hellmann (1997) verstärkt dazu, ihre Mitarbeiter zu kontrollieren: Denn Kontrolle nährt die Illusion der Sicherheit. Auch legen sie Wert auf zwischenmenschliche Distanz und delegieren unterdurchschnittlich selten Aufgaben. 4.2.2 Kulturspezifische Erwartungen Die GLOBE-Studie (vgl. Kap. A-3.3.3) ergab u.a., dass die Erwartungen von Mitarbeitern an ihre Vorgesetzten von der jeweiligen Landeskultur beeinflusst sind. So sind Angehörige des angelsächsischen Kulturraumes mehr als andere davon überzeugt, dass ein charismatischer Führungsstil der Königsweg ist (vgl. Abb. 128). In Lateinamerika sprechen die Menschen Teamorientierung eine vergleichbar positive Funktion zu, und im sog. Germanischen Europa ist es der partizipative Führungsstil, der als erstrebenswert angesehen wird. Bemerkenswert ist diesem Zusammenhang das Abschneiden des Nahen Ostens, das sich als grundlegende Skepsis der Bewohner dieses Kulturraumes gegenüber der Instrumentalität von Führungsstilen deuten lässt. Deshalb verspricht der ethnozentrische Führungsstil zumeist keinen Erfolg. Abb. 128: Erfolgsaussichten verschiedener Führungsstile im interkulturellen Vergleich Quelle: auf Basis von Dorfman et al. (2004, S. 680). verhindert erfolgreiche Führung (= 1) unterstützt erfolgreiche Führung (= 7) defensiv (z.B. Gesicht wahrend) Nordeuropa Südasien 2,72 3,83 autonomieorientiert Lateinamerika Osteuropa 3,51 4,20 human-orientiert (z.B. bescheiden) Südasien Nordeuropa 4,42 5,38 partizipativ (z.B. nichtautokratisch) Germanisches Europa Naher Osten 4,97 5,86 teamorientiert (z.B. integrierend) Lateinamerika Naher Osten 5,47 5,96 charismatisch (z.B. visionär) Naher Osten 5,35 6,05 Angelsächsischer Raum Ethnozen trischer Führungsstil: Unreflektier te Übertra gung des im Heimatland üblichen bzw. er folg reichen Führungsstils auf das Gast land. Vahlens Handbuch – Müller/Gelbrich – Interkulturelle Kommunikation Herstellung: Frau Deuringer Stand: 18.11.2013 Status: Druckdaten Seite: 498 Vahlens Handbuch – Müller/Gelbrich – Interkulturelle Kommunikation Herstellung: Frau Deuringer Stand: 18.11.2013 Status: Druckdaten Seite: 499 500 Teil G: Kommunikationsstil 4.2.2 Selbst und Fremdbild deutscher Führungskräfte Deutsche Führungskräfte gelten einerseits als aufgabenorientiert und funktionell versiert. Andererseits aber sprechen ihnen viele Nichtdeutsche soziale Kompetenz ab und nehmen sie als wenig inspirierend und motivierend wahr. Weibler et al. (2002) beschreiben das im Rahmen des GLOBE-Projekts anhand der Auskünfte von 457 deutschen Managern ermittelte Selbstbild (vgl. Kap. C-2.3) deutscher Führungskräfte folgendermaßen: Im Einklang mit der Landeskultur haben sie das Be dürfnis, Unsicherheit zu vermeiden, keine Risiken einzugehen und Regeln einzuhalten. Hinzu kommt häufig ein direkter und bestimmter, teilweise sogar aggressiver Umgangston. Offene, kontroverse Debatten sind nicht unüblich (vgl. Kap. B-2). Weiterhin wird eine ausgeprägte Leistungs- und Zukunftsorientierung genannt, wohingegen das Wir-Gefühl eher unterentwickelt sei. Die Befragten schildern sich als Individualisten und Einzelkämpfer, denen das eigene Fortkommen wichtiger ist als Loyalität und Gruppenzusammenhalt. In ihrem Bestreben, Beziehungen sachorientiert zu gestalten, werten deutsche Manager Empathie, Großzügigkeit, Freundlichkeit, Toleranz und Nachsicht tendenziell als Ausdruck von Schwäche. Aufgabe von Führungskräften sei es nicht, die Gefühle von Mitarbeitern zu verstehen. Vielmehr müssten Aufgaben erledigt, Fehler vermieden und hohe Qualitätsstandards erreicht werden. Offermann/Hellmann (1997) charakterisieren den typisch deutschen Führungsstil nach Auswertung ihrer Befragung von Managern aus 39 Ländern als autoritärpartizipativ. Den Führungsstil französischer Manager stufen sie demgegenüber als autoritär-patriarchalisch ein und den belgischer Manager als hierarchischpatriarchalisch. Vahlens Handbuch – Müller/Gelbrich – Interkulturelle Kommunikation Herstellung: Frau Deuringer Stand: 18.11.2013 Status: Druckdaten Seite: 500 Vahlens Handbuch – Müller/Gelbrich – Interkulturelle Kommunikation Herstellung: Frau Deuringer Stand: 18.11.2013 Status: Druckdaten Seite: 501 Literaturverzeichnis (Kurzfassung) Wichtiger Hinweis: Das vollständige Literaturverzeichnis finden Sie unter www.interkulturelles marketing.de sowie unter www.vahlen.de. Bei den nachstehend aufgelisteten Monographien handelt es sich zum einen um Klassiker der kulturvergleichenden Forschung und zum anderen um Werke, auf die in diesem Buch häufig Bezug genommen wird. Ajzen, I. (1991): The Theory of Planned Behavior, Organizational Behavior and Human Decision Processes, 50(2): 179–211. Argyle, M. (2012): Körpersprache & Kommunikation. Nonverbaler Ausdruck und soziale Interaktion, 10. Aufl., Paderborn: Junfermann. Barmeyer, C.I.; Genkova, P.; Scheffer, J. (Hrsg.) (2010): Interkulturelle Kommunikation und Kulturwissenschaften, Passau: Stutz. Berekoven, L.; Eckert, W.; Ellenrieder, P. (2009): Marktforschung. Methodische Grundlagen und praktische Anwendung, 12. Aufl., Wiesbaden: Gabler. Bolten, J. (2007): Einführung in die interkulturelle Wirtschaftskommunikation, Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht. de Mooij, M. (2010): Global Marketing and Advertising. Understanding Cultural Paradoxes, 3rd Ed., Los Angeles/CA: Sage. Feichtinger, C. (1998): Individuelle Wertorientierungen und Kulturstandards im Ausland, Frankfurt/Main: Lang. Fishbein, M.; Ajzen, I. (1975): Belief, Attitude, Intention, and Behavior. An Introduction to Theory and Research, Reading/MA: Addison-Wesley. Gelbrich, K.; Müller, S. (2011): Handbuch Internationales Management, München: Oldenbourg. Gudykunst, W.B. (2003): Cross-Cultural and Intercultural Communication, Thousand Oaks/ CA: Sage. Haarmann, H. (1990): Language in Its Cultural Embedding. Explorations in the Relativity of Signs and Sign Systems, Berlin: Mouton de Gruyter. Hall, E.T. (1959): The Silent Language, Greenwich/CT: Faucett. Hall, E.T. (1974): Handbook for Proxemic Research, Washington/DC: Society for the Anthropology of Visual Communication. Hall, E.T. (1976): Beyond Culture, Garden City/NY: Anchor Books. Hall, E.T. (1983): The Dance of Life. The Other Dimension of Time, Garden City/NY: Anchor Press/Doubleday. Hall, E.T. (1990): The Hidden Dimension, 3rd Ed., New York: Anchor/Doubleday (1st Ed. = 1966). Hall, E.T.; Hall, M.R. (1987): Hidden Differences. Doing Business with the Japanese, Garden City/ NY: Anchor Press/Doubleday. Hall, E.T.; Hall, M.R. (1990): Understanding Cultural Differences, Yarmouth/ME: Intercultural Press. Helfrich, H. (2003): Verbale Kommunikation im Kulturvergleich, in: Thomas, A. (Hrsg.), Kulturvergleichende Psychologie, 2. Aufl., 385–413, Göttingen: Hogrefe. Heringer, H.J. (2004): Interkulturelle Kommunikation, Tübingen: Francke. Literaturverzeichnis Vahlens Handbuch – Müller/Gelbrich – Interkulturelle Kommunikation Herstellung: Frau Deuringer Stand: 18.11.2013 Status: Druckdaten Seite: 500 Vahlens Handbuch – Müller/Gelbrich – Interkulturelle Kommunikation Herstellung: Frau Deuringer Stand: 18.11.2013 Status: Druckdaten Seite: 501

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Zusammenfassung

Prof. em. Dr. Stefan Müller lehrte Marketing an der Technischen Universität Dresden.

Prof. Dr. Katja Gelbrich ist Inhaberin des Lehrstuhls für Internationales Management an der Katholischen Universität Eichstätt-Ingolstadt.

Menschen kommunizieren auf vielfältige Weise. Nur wenige der dabei zu beobachtenden Kommunikationsformen und -inhalte sind weltweit gleichermaßen verständlich. Verständi­gung setzt deshalb u.a. voraus, dass die Beteiligten in der Lage sind, kulturspezifische Signale zu decodieren, z.B.:

• Grußformeln und Regeln des Small Talk (= verbale Kommunikation),

• Stimmlage, Tonhöhe und Lachen (= paraverbale Kommunikation),

• Mimik, Gestik sowie Art und Dauer des Blickkontakts (= nonverbale Kommunikation),

• Distanz und Nähe, körperliche Begrüßungsrituale und Gastgeschenke (= extraverbale Kommunikation).

Ausgehend von E. T. Halls berühmter These, dass „Kommunikation Kultur ist und Kultur Kommunikation“, erörtern die Autoren den Einfluss der Landeskultur auf die Kommuni­kation. Vor dem Hintergrund kulturabhängiger Weltbilder, Mythen, Helden, Rituale, Symbole, Tabus, Normen und Werte diskutieren sie die Möglichkeiten des Verstehens

und des Missverstehens.

Neben den Besonderheiten und Gesetzmäßigkeiten der interpersonellen Kommunikation in kulturübergreifenden Interaktionen behandelt das Buch die Grundlagen der interkulturellen kommerziellen Kommunikation. Sie umfasst Print-, TV- und elektronische Werbung, Public Relations, Verkaufsförderung, Sponsoring, vergleichende Werbung, Direkt­marketing und Empfehlungsmanagement bei Zielgruppen mit unterschiedlicher kultureller Orientierung. Ein weiteres Kapitel befasst sich mit den verschiedenen kommu­nikativen Stilen. Hierzu zählen Denk-, Argumentations- und Verhandlungsstile sowie Führungsstile und Konfliktstile.