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2 Interkulturelle Verhandlungen in:

Stefan Müller, Katja Gelbrich

Interkulturelle Kommunikation, page 471 - 483

1. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4600-5, ISBN online: 978-3-8006-4601-2, https://doi.org/10.15358/9783800646012_471

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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2 Interkulturelle Verhandlungen Die dominante Zeitperspektive einer Kultur liefert erste Hinweise auf die von den Angehörigen dieser Kultur wahrscheinlich praktizierte Argumentationsweise und den von ihnen präferierten Denk- und Diskussionsstil. Die Zeitperspektive, die vergangenheits-, gegenwarts- oder zukunftsorientiert sein kann, variiert sowohl interkulturell als auch intrakulturell (⇒ Zeit). 2.1 Denkstil e Die animistischen Kulturen Afrikas wie auch die buddhistischen und die hinduistischen Kulturen Asiens sind wesentlich stärker vergangenheitsorientiert als die westlichen Industriegesellschaften. Prägt die Vergangenheit das Denken, wie etwa in Indien, so sind Traditionalismus und konservative Einstellungen zu erwarten. Gleiches gilt für die soziale Unterschicht von Industriegesellschaften: Auch ihre Angehörigen sind im Regelfall stärker vergangenheitsorientiert und weniger zukunftsorientiert als die Angehörigen der aufstiegsorientierten Mittelschicht (vgl. Hopf 2010; Tismer 1985). Der Typus der Gegenwartsorientierten neigt einerseits zum Determinismus und andererseits zu kompromissbereitem Pragmatismus. Als Voluntaristen (vgl. Kap. C-2.1.8) sind sie davon überzeugt, ihr Leben willentlich steuern zu können und Herr ihres Schicksals zu sein. Zukunftsorientiert sind hauptsächlich die Bewohner des angelsächsischen Kulturraumes. Ihr Denk- und Argumentationsstil wird als progressiv bezeichnet (vgl. Hasenstab 1999, S. 165). Auch sind sie eher Chancensucher als Risikomeider, weshalb sich unter ihnen überproportional viele ,variety seeker‘ finden. Weiterhin Zeit perspektive: Schwerpunkt des wahrge nommenen Zeitverlaufs 2.1 Denkstile Variety See ker: Streben nach Anre gung durch Abwechs lung. Inhaltsverzeichnis 2.1 Denkstil e . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 472 2.2 Argumentationsstil e . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 473 2.2.1 Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 473 2.2.2 Induktive vs. deduktive Argumentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 473 2.2.3 Lineare vs. zirkuläre Argumentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 473 2.2.4 Logische vs. intuitive Argumentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 474 2.2.5 Nüchterne vs. anregende Argumentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 476 2.3 Verhandlungsstil e . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 476 2.3.1 Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 476 2.3.2 Beziehungsorientierter vs. sachorientierter Verhandlungsstil . . . . 476 2.3.3 Landestypische Besonderheiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 477 2.4 Arbeitsstile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 482 Vahlens Handbuch – Müller/Gelbrich – Interkulturelle Kommunikation Herstellung: Frau Deuringer Stand: 18.11.2013 Status: Druckdaten Seite: 472 Vahlens Handbuch – Müller/Gelbrich – Interkulturelle Kommunikation Herstellung: Frau Deuringer Stand: 18.11.2013 Status: Druckdaten Seite: 473 2.2 Argumentationsstile 473 zeichnet die Zukunftsorientierten eine größere Unabhängigkeit z.B. von Meinungsführern aus. Deshalb sprechen sie auf Direkt-Marketing besser an als auf klassische Kommunikationsstrategien (z.B. Massenmedien, Testimonial-Werbung; vgl. Bergadaà 1990, S. 300). Eine besondere Form von Zukunftsorientierung sind die Zukunftsängste. Wie etwa die GfK-Umfrage „Challenges of Europe 2013“ in elf Ländern ergab, machen sich von diesen die Deutschen die meisten Sorgen. Obwohl es Europas „Sorgenmeistern“ (Diekmann 2013) wirtschaftlich am besten geht, nannten sie die meisten Probleme, die ihrer Ansicht nach dringend angepackt werden sollten. Ganz oben auf ihrer Problemliste standen Arbeitslosigkeit, wirtschaftliche Stabilität und – obwohl es keine Inflation gibt – Inflation. Die wenigsten Probleme nannten ausgerechnet die von der Schulden- und Bankenkrise schwer getroffenen Iren. 2.2 Argumentationsstil e 2.2.1 Grundlagen Die relativ konstante Art und Weise, wie Teilnehmer einer Verhandlung bzw. Diskussionsrunde ihre Argumente vorbringen und ihre Meinung bzw. Verhandlungsposition begründen oder einen Beweis führen, wird als Argumentationsstil bezeichnet. Wie im Folgenden gezeigt wird, ist der Argumentationsstil in hohem Maße kulturabhängig. 2.2.2 Induktive vs. deduktive Argumentation Wie eine Auswertung der Protokolle von UN-Vollversammlungen ergab, präferieren Diplomaten aus angelsächsischen Ländern die induktive Argumentation, wobei von Einzelfällen auf das Allgemeine geschlossen wird. Ähnliches gilt für Chinesen und andere Angehörige des ostasiatischen Kulturraumes: Sie sind häufig bestrebt, anhand vieler Details eine generelle Lösung zu erarbeiten Der etwa in Russland und in weiten Teilen Kontinentaleuropas gebräuchliche deduktive Stil zeichnet sich umgekehrt dadurch aus, dass man den Einzelfall aus dem Allgemeinen ableitet (vgl. Tab. 85). 2.2.3 Lineare vs. zirkuläre Argumentation Angelsachsen versuchen gewöhnlich, ihre Argumentation linear zu strukturieren, wobei die zentrale Aussage am Beginn bzw. Ende der Argumentationskette steht. Angehörige des deutschsprachigen Kulturkreises hingegen bevorzugen vielfach eine „mäandernde“ Gedankenführung und stellen ihren Abhandlungen gerne längere Grundsatzüberlegungen und Exkurse voran. Japaner wiederum neigen dazu, ein Problem aus allen denkbaren Perspektiven zu beleuchten, ohne eine Problemlösung vorzuschlagen. Denn jeder Festlegung wohnt die Gefahr des Gesichtsverlusts inne (vgl. Kap. C-2.1.4). 2.2 Argumentationsstile Vahlens Handbuch – Müller/Gelbrich – Interkulturelle Kommunikation Herstellung: Frau Deuringer Stand: 18.11.2013 Status: Druckdaten Seite: 472 Vahlens Handbuch – Müller/Gelbrich – Interkulturelle Kommunikation Herstellung: Frau Deuringer Stand: 18.11.2013 Status: Druckdaten Seite: 473 474 Teil G: Kommunikationsstil 2.2.4 Logische vs. intuitive Argumentation Der mutmaßlich wichtigste Unterschied aber besteht darin, welchen Stellenwert (logische) Argumente überhaupt haben (vgl. Nisbett 2004). Stellen wir uns ein Geschäftsessen oder eine andere Art von gemeinsamem Essen vor, bei dem der Gast die Vorliebe des Gastgebers für scharf gewürzte Innereien nicht teilt. Ein Angehöriger des westlichen Kulturkreises würde versuchen, das Unheil mit Hilfe eines logisch klingenden, den Gastgeber möglichst nicht verletzenden Arguments abzuwehren. Sehr beliebt – da kaum nachprüfbar – sind Allergien. H. Grabbe, interkulturelle Trainerin und China-Expertin der Carl Duisberg Centren in Köln, rät von dieser Argumentationsstrategie allerdings ab, wenn es sich bei dem Gastgeber um einen Chinesen handelt: „Wir Deutschen neigen dazu, alles zu kommentieren. Das ist in der chinesischen Kultur nicht notwendig und macht die Situation eher peinlich. Besser ist es, hin und wieder einen Toast auf die Gastgeber auszusprechen und einfach nur das zu essen, was einem appetitlich erscheint“ (Schröder 2012, S. 79). Die im westlichen Kulturkreis sehr angesehene formale Logik basiert auf dem aristotelischen Axiom des „entweder – oder“, der Nicht-Akzeptanz innerer Widersprüche (vgl. Kap. C-2.1.6). Folglich versuchen Angehörige dieses Kulturkreises im Konfliktfall herauszufinden, welches Argument bzw. welche Position „richtig“ und welche(s) „falsch“ ist, wer im Recht ist und wer im Unrecht. Im konfuzianisch geprägten asiatischen Kulturkreis hingegen schließt die ganze „Wahrheit“ auch widersprüchliche Argumente ein. Das Taijitu (vgl. Abb. 124) symbolisiert deshalb Yin und Yang nicht als Widerspruch, sondern als aufeinander bezogene und Yin & Yang: Schlüssel konzepte der daoistischen Philosophie. Tab. 85: Argumentationsstile im internationalen Vergleich Logische Struktur der Argumentation Art der Argumentation Gallischer Stil Zentrum: Frankreich Peripherie: Italien, Rumä nien, frankophones Afrika These Antithese Synthese Wichtig sind Sprachfertigkeit, Eleganz und theoriebezogene, rationale Argumentation Teutonischer Stil Zentrum: Deutschland Peripherie: Osteuropa Deduktion Theoriebezogene Argumen tation, Fakten dienen der Illustration, Hierarchiegläubig keit, polarisierende, rational humorlose Argumentation Saxonischer Stil Zentrum: Großbritannien, USA Peripherie: Australien, Kanada Induktion, linearer Aufbau Empirie gestützte Argumen tation, Fakten wichtiger als Theorien, pragmatischer, kons truktiver, personenorientierter Stil, humorvoll Nipponischer Stil Zentrum: Japan Peripherie: Ostasien Induktion, spiralför mig fortschreitende, das Ziel der Aussage umkreisende Argu mentation Schutz sozialer Beziehungen wichtiger als Problemlösung, vage, eindeutige Festlegungen vermeidende Argumenta tion, Anciennität (= Rangfolge gemäß dem Dienstalter) bzw. Seniorität (= Rangfolge gemäß dem Lebensalter) Quelle: auf Basis von Bolten (2007, S. 79); Galtung (1981); Kaplan (1966, S. 3 ff.). Vahlens Handbuch – Müller/Gelbrich – Interkulturelle Kommunikation Herstellung: Frau Deuringer Stand: 18.11.2013 Status: Druckdaten Seite: 474 Vahlens Handbuch – Müller/Gelbrich – Interkulturelle Kommunikation Herstellung: Frau Deuringer Stand: 18.11.2013 Status: Druckdaten Seite: 475 2.2 Argumentationsstile 475 ineinander verwobene Prinzipen des Lebens. Der kleine schwarze Kreis in dem weißen Feld und der kleine weiße Kreis in dem schwarzen Feld sollen verdeutlichen, dass jedes Phänomen zugleich auch sein Gegensatz ist. Wer entschieden auf „dem“ richtigen Standpunkt beharrt, beweist dieser Weltsicht zufolge nur, dass er den gesamten Sachverhalt nicht in allen seinen Konsequenzen und Weiterungen durchdacht hat. Abb. 124: Taijitu Yang Prinzip des Gebens männlich positiv aktiv Bewegung Festigkeit Härte Tag Himmel Licht Hitze Yin Prinzip des Empfangens weiblich negativ passiv Ruhe Nachgiebigkeit Weichheit Nacht Erde Dunkelheit Kälte Nisbett et al. (2001) gelang es mittels eines eindrucksvollen Experiments, die Kulturspezifität des Umgangs mit widersprüchlichen Argumenten nachzuweisen. Sie ließen US-amerikanische und chinesische Studenten die Glaubwürdigkeit von zwei angeblich auf wissenschaftlichen Studien basierenden Aussagen beurteilen, die sich zwar nicht direkt widersprachen, aber letztlich doch nicht miteinander vereinbar waren: (1) Studentinnen, die rauchen, wiegen weniger als nicht-rauchende Studentinnen. (2) Hohe Dosen von Nikotin begünstigen Übergewicht. Das experimentelle Treatment bestand in der Variation der zeitlichen Abfolge: Unter Versuchsbedingung A wurden die Probanden nacheinander mit den beiden Thesen konfrontiert. Ergebnis: Die meisten – d.h. sowohl Chinesen als auch Amerikaner – stuften die erste These als tendenziell glaubwürdig und die zweite These als tendenziell unglaubwürdig ein. Versuchsbedingung B unterschied sich von Bedingung A dadurch, dass die beiden Thesen den Versuchsteilnehmern simultan präsentiert wurden. Nunmehr erschienen beide – eigentlich widersprüchliche – Aussagen den chinesischen Studenten gleichermaßen „eher glaubwürdig“, während die US-amerikanischen Studenten noch mehr von der Glaubwürdigkeit der ersten These überzeugt waren als unter Bedingung A. Den Polarisierungseffekt begründeten die Wissenschaftler … • einerseits mit dem Streben nach Harmonie und der Präferenz für die einschlie- ßende „Sowohl als auch-Logik“ im konfuzianischen Kulturkreis, • andererseits mit der ausschließenden „Entweder oder-Logik“ des westlichen Kulturkreises, welche die Eindeutigkeit der Einschätzungen der US-amerikanischen Studenten bei simultaner Präsentation beider Thesen erhöht habe. Vahlens Handbuch – Müller/Gelbrich – Interkulturelle Kommunikation Herstellung: Frau Deuringer Stand: 18.11.2013 Status: Druckdaten Seite: 474 Vahlens Handbuch – Müller/Gelbrich – Interkulturelle Kommunikation Herstellung: Frau Deuringer Stand: 18.11.2013 Status: Druckdaten Seite: 475 476 Teil G: Kommunikationsstil Dass die Probanden von einer Position überzeugter waren, wenn ihr widersprochen wurde, erklärten Nisbett et al. damit, dass „sich die debattenerprobten Westler offenbar in ihrer ursprünglichen Annahme bestärkt fühlen, wenn sie auf ein schwaches Gegenargument stoßen, das sie mühelos beiseite fegen können“ (Ehlers 2004, S. 51). 2.2.5 Nüchterne vs. anregende Argumentation In Frankreich, wie in anderen romanischen Ländern auch, überzeugen geistreichamüsante Argumente mehr als faktenlastige Vorträge. „Wenn schon Zahlen, dann bitte kurzweilig präsentieren und versuchen, die emotionale Ebene anzusprechen, sagt C. Grewe, Leiterin der Abteilung International an der IHK Trier“ (Roth 2012a, S. 79). 2.3 Verhandlungsstil e 2.3.1 Grundlagen Die relativ konstante, häufig kulturspezifische Art und Weise, wie Teilnehmer einer Verhandlung versuchen, ihr Gegenüber zu überzeugen bzw. zu beeinflussen, wird als Verhandlungsstil bezeichnet. In verschiedenen Typologien werden u.a. der asiatische vom westlichen oder der kooperative vom konkurrierenden Verhandlungsstil unterschieden. 2.3.2 Beziehungsorientierter vs. sachorientierter Verhandlungsstil Angehörige von personen- und beziehungsorientierten Gesellschaften (z.B. aus dem afrikanischen Kulturraum) sind es gewohnt, „zum Verhandlungspartner als Person und nicht nur als Repräsentant der Organisation oder des Unternehmens eine soziale Bindung aufzubauen“ (Kammhuber 2003, S. 293). Allzu „effiziente“ Zielorientierung und Durchsetzungsfähigkeit gelten in derartigen ⇒ Beziehungskulturen als unhöflich. Wer hingegen in einer sach- und aufgabenorientierten Gesellschaft wie Deutschland aufgewachsen ist, dem fällt es zumeist schwer, in der Anfangsphase dem Beziehungsaufbau (d.h. den Zielen Sympathie und Vertrauen) Vorrang vor der Bewältigung der Sachaufgabe einzuräumen. 2.3 Verhandlungsstile „Aus spanischer Perspektive kommen Deutsche zu schnell auf den Punkt. Spa nier wollen mögliche Geschäftspartner zunächst kennenlernen. Um Vertrauen zu schaffen, sprechen sie beim ersten Treffen über Privates, Hobbys, Familie. Während Deutsche ihre Glaubwürdig keit vorwiegend durch Argumente zu beweisen suchen, bauen Spanier zuerst eine persönliche, emotionale Ebene auf. Deren Bedeutung spiegelt sich auch in der Anrede: Spanier duzen sich rasch. Der Nachname interessiert in Spanien nicht wirklich.“ Thielitz (2012, S. 80) Vahlens Handbuch – Müller/Gelbrich – Interkulturelle Kommunikation Herstellung: Frau Deuringer Stand: 18.11.2013 Status: Druckdaten Seite: 476 Vahlens Handbuch – Müller/Gelbrich – Interkulturelle Kommunikation Herstellung: Frau Deuringer Stand: 18.11.2013 Status: Druckdaten Seite: 477 2.3 Verhandlungsstile 477 Erst der Mensch, dann der Vertrag „Ist der Kontakt einmal hergestellt, sollten deutsche Geschäftsleute eines vergessen: ihren sachorientierten Verhandlungsstil. Araber wollen zuerst den Menschen kennenlernen, eine Vertrauensbasis schaffen und erst dann zum Geschäft kommen. Das kann dauern. […] Verträge werden zwischen Menschen geschlossen, nicht zwischen Firmen. Wer meint, sein Produkt spreche für sich, man sei ja Marktführer, habe das beste Preis/Leistungs Verhältnis, muss lernen, dass Verhandlungen sehr langwierig sein können. Schon so mancher Firmen vertreter musste lange warten: erst auf den Gesprächstermin, dann ausgiebig Tee trinken, über sich, seine Heimat, seine Kinder erzählen – und erst viel später über die Geschäfte. Wer drängt, hat nicht nur das Ziel seiner Reise verfehlt, sondern auch das Gesicht verloren. […] Ein falsches Wort – etwa ein klares Nein anstatt eines Vielleicht – oder eine unbedachte Geste wie unaufgefordertes Händeschütteln lassen sich nur schwer wieder gutmachen. Wenn aber ein Araber die Finger zum O formt oder mit dem Finger an die Stirn tippt, mithin den Vogel zeigt, dann wird alles gut. Denn diese Gesten bedeuten „ausgezeichnet“ und „schlau“. Und wer es einmal so weit gebracht hat, der lernt eine weitere orientalische Besonderheit kennen: nämlich die, dass Araber – haben sie erst einmal Vertrauen gefasst – loyale Partner sind, mit denen man immer wieder ins Geschäft kommt.“ Brunner (2007, S. 12) 2.3.3 Landestypische Besonderheiten Im Folgenden werden, jeweils als Repräsentanten eines Kulturraumes, in knapper Form neun landesspezifische Verhandlungsstile vorgestellt: Brasilien, China, Frankreich, Griechenland, Großbritannien, Mexiko und Philippinen, Russland, Saudi-Arabien und die Schweiz. Brasilien Brasilianische Manager verbinden den landestypisch freundlichen, unkomplizierten sozialen Umgang mit ausgeprägtem Hierarchiedenken. Im Verbund mit einer wenig effizienten Bürokratie sorgt diese Eigenheit dafür, dass Verhandlungen in diesem Land häufig wesentlich mehr Zeit beanspruchen als in den USA oder Europa. Dem Verhandlungserfolg abträglich sind „unter dem Zuckerhut“ Ungeduld, Unfreundlichkeit, schlechte Laune, Arroganz, hartnäckiges Bestehen auf dem eigenen Standpunkt und das Verweigern von Zugeständnissen. Ausdruck „brasilianischer Höflichkeit“ ist es, abweichende Meinungen, Ablehnung etc. indirekt auszudrücken. Da viele Brasilianer nur ungenügend Englisch sprechen, sollten „Präsentationsmaterialien oder Vertragsunterlagen auf Portugiesisch formuliert sein. Für Verhandlungen sind daher brasilianische Mittelsmänner vorteilhaft, die nicht nur dolmetschen können, sondern auch bei rechtlichen Fragen helfen“ (Thielitz 2012, S. 81). China Deutsch-chinesische Verhandlungen scheitern auffallend häufig. Kommt es doch zu einem Vertragsabschluss, so bietet dies keine Gewähr für gute Geschäfte: Sei es, weil der Vertrag insgesamt nicht erfüllt wird, oder sei es, weil einzelne Vertragsinhalte unter Hinweis auf veränderte Rahmenbedingungen später nicht mehr akzeptiert werden. Dies hat weniger mit einer grundsätzlichen Unzuverlässigkeit zu tun als mit andersartigen Wahrnehmungs- und Denkprozessen, aber auch mit Vahlens Handbuch – Müller/Gelbrich – Interkulturelle Kommunikation Herstellung: Frau Deuringer Stand: 18.11.2013 Status: Druckdaten Seite: 476 Vahlens Handbuch – Müller/Gelbrich – Interkulturelle Kommunikation Herstellung: Frau Deuringer Stand: 18.11.2013 Status: Druckdaten Seite: 477 478 Teil G: Kommunikationsstil abweichenden Vorstellungen bezüglich der Funktion von Verträgen. Aufgrund der charakteristischen Ungeduld westlicher Verhandlungsführer, die mit ihrer kulturell bedingten prinzipiellen Kurzfristorientierung und einer entsprechenden Akzentuierung der Zeitwahrnehmung korrespondiert (vgl. Kap. A-3.3.2), sind Missverständnisse und Konflikte programmiert. Während europäische Manager im Regelfall ihr Verhandlungsziel möglichst auf direktem Weg – und aus chinesischer Sicht allzu forsch – anstreben, wobei mit fortschreitender Zeit idealerweise immer mehr Widerstände aus dem Weg geräumt werden, verläuft die chinesische Verhandlungsführung oft in „Schleifen“: Man kommt auf das scheinbar schon abschließend Geklärte widerholt zurück, diesmal möglicherweise aber aus einem anderen Blickwinkel. Außerdem argumentieren Personen, die im westlichen Kulturraum aufge wachsen sind, meist deduktiv, vom Allgemeinen zum Speziellen kommend, während Chinesen und andere häufig anhand vieler Details eine generelle Lösung erarbeiten. Wie in allen kollektivistischen Ländern sollten vorzugsweise ältere Mitarbeiter als Verhandlungsführer eingesetzt werden, da sie dort allein schon ihres Alters wegen geachtet und geschätzt werden (vgl. Tab. 86). Wie Nisbett (2004) darlegt, erlernen Asiaten in ihrem kulturellen Umfeld kontextorientierte Strategien der Aufmerksamkeitssteuerung, während Europäer und Nordamerikaner darin trainiert sind, sich auf das ihrer Ansicht nach Wesentliche zu konzentrieren. Gravierende Unterschiede bestehen zwischen den verschiedenen Kulturräumen auch darin, wie man mit widersprüchlichen Informationen umgeht. Im Gegensatz zu dem westlichen „Entweder-/Oder-Denken“ fällt es Asiaten nicht schwer, selbst gegensätzliche Aussagen für wahr bzw. richtig zu halten. „Nisbett erklärt auch dieses Phänomen aus der Geschichte: Während die naturwissenschaftlichen Modelle im Griechenland der Antike den Gesetzen der formalen Logik genügen mussten, glaubten bereits die alten Chinesen an die gleichzeitige Gültigkeit paradoxer Aussagen. Wie heißt es doch im Zen-Buddhismus? ,Das Gegenteil einer großen Wahrheit ist auch wahr‘ “ (Hein 2004, S. 41). Wertewandel „Früher haben Chinesen erst dann miteinander verhandelt, wenn sie einander gut kann ten. Mittlerweile werden Geschäfte schneller abgeschlossen. Insgesamt haben Deutsche und Chinesen sich diesbezüglich angenähert: Wir Deutschen sind geselliger geworden, erzählen mehr von uns. Und die Chinesen legen heute größeren Wert auf das Geschäft an sich.“ Schröder (2012, S. 79) Verbindlichkeit von Verträgen „Ein mittelständisches deutsches Maschinenbau Unternehmen hatte mit einem chinesi schen Zulieferunternehmen einen Vertrag über Preise und die zu liefernden Stückzahlen geschlossen. Als dann der Stahlpreis stieg, wollten die Chinesen nicht mehr zu den verein barten Bedingungen liefern, da sich ja die Rahmenbedingungen des Vertrages geändert hätten.“ Hein (2004, S. 41) Vahlens Handbuch – Müller/Gelbrich – Interkulturelle Kommunikation Herstellung: Frau Deuringer Stand: 18.11.2013 Status: Druckdaten Seite: 478 Vahlens Handbuch – Müller/Gelbrich – Interkulturelle Kommunikation Herstellung: Frau Deuringer Stand: 18.11.2013 Status: Druckdaten Seite: 479 2.3 Verhandlungsstile 479 Frankreich Der Verhandlungsstil französischer Manager wird häufig als eher kompetitivkonfrontativ beschrieben. Im Einklang mit den Besonderheiten ihrer Landeskultur legen sie Wert auf eine adäquate hierarchische Position ihres Gesprächsbzw. Verhandlungspartners. Als eine der weltweit am stärksten zentralistischen Industrie nationen, in der wichtige Entscheidungen zumeist in Paris gefällt werden, hat sich in Frankreich eine ausgeprägte bürokratische Kultur entwickelt, die sich hemmend auf zahlreiche Abläufe auswirkt. Hinzu kommt, dass Terminpläne und Tagesordnungen nur als bedingt verbindlich angesehen werden. Bei Geschäftsessen wird frühestens vor bzw. nach dem Nachtisch über das Verhandlungsthema gesprochen: ,entre le poire et le fromage‘. Landeskul tur: Für ein westliches Industrieland ungewöhn liche Kombi nation von Individua lismus und Akzeptanz von Macht distanz. Tab. 86: Gesprächs- und Verhandlungsstile im asiatischen Raum China • Wenig Details • Überschaubarkeit wichtig • Ruhe, Geduld, Ausdauer Hong Kong • Ältere genießen Respekt • „Amerikanische Direktheit“ • Keine Termine vor 9.00 Uhr (aber zunehmende Popularität von Break fast Meetings) • Preisbewusstsein • Toleranz gegenüber andersartigen Kulturen Indonesien • Geduld und Improvisationskunst • Freundlichkeit Japan • „Nein“ vermeiden; „Ja“ bedeutet häufig „vielleicht“ oder auch nur: „Ich habe Sie ver standen.“ • Detailkenntnisse und Vollmachten erforderlich • Starkes Hierarchiedenken (Ver handlungen nur auf gleich wertiger Ebene) • Beziehungsmanagement betreiben • Älteren Respekt zollen Korea • „Nein“ vermeiden; „Ja“ bedeutet häufig „vielleicht“ oder auch nur: „Ich habe Sie ver standen.“ • Geduld, zäher Verhandlungsstil (genügend Zeit einplanen) • Mehrmaliges Wiederholen von Kernaussagen • Starkes Hierarchiedenken (Ver handlungen immer nur auf gleich wertiger Ebene) • Beziehungsmanagement betreiben • Älteren Respekt zollen Malaysia • Hektik ist verpönt • Füße dürfen beim Sitzen nicht in Richtung des Ge sprächspartners zeigen • Nicht mit dem Finger auf den (chinesischen) Geschäftspartner zeigen Philippinen • Anrede mit vollständigem Titel • Geduld Singapur • „Amerikanische Direktheit“ • Keine Termine vor 9.00 Uhr (aber zunehmende Bedeutung von Break fast Meetings) • Ausgeprägtes Preisbewusstsein • Toleranz gegenüberandersartigen Kulturen Thailand • Zurückhaltung (vieles mit wenigen Worten sagen) • Überlegt und nicht zu laut sprechen (Selbstkontrolle) • Respekt vor Alter und Rang des Gegenübers • Geduld und Problemvermeidung Vahlens Handbuch – Müller/Gelbrich – Interkulturelle Kommunikation Herstellung: Frau Deuringer Stand: 18.11.2013 Status: Druckdaten Seite: 478 Vahlens Handbuch – Müller/Gelbrich – Interkulturelle Kommunikation Herstellung: Frau Deuringer Stand: 18.11.2013 Status: Druckdaten Seite: 479 480 Teil G: Kommunikationsstil Wining & Dining In Frankreich sind Informationen Holschuld. „Weil Befindlichkeiten und Zwischenmensch liches wichtig genommen werden, ist das mittägliche Geschäftsessen nach wie vor ein pro bater Weg, Informationen zu erhalten. „Dabei sollte man keinen blauen Anzug tragen (er ist Busfahrern und Kontrolleuren vorbehalten) oder den Wein ablehnen: ,Das ist unhöflich. Notfalls nippt man eben nur‘, rät C. Grewe, Leiterin der Abteilung International der IHK Trier. Den Restaurantbesuch solle man bloß nicht nach dem Motto ,Zeit ist Geld‘ abwickeln, sondern geduldig sein und immer bis zum Dessert durchhalten. Denn manchmal kommen das gut Angebot oder die gesuchte Information erst zum Schluss.“ Roth (2012a, S. 79) Griechenland Gelfand/Christakopoulou (1999) ließen griechische Studenten und US-amerikanische Studenten in die Rolle von Managern amerikanischer bzw. griechischer Unternehmen schlüpfen und über die Gründung eines Drittland-Joint Venture ver han deln. Im Verlauf der Verhandlungen zeigte sich, dass die Griechen vergleichsweise intensiv versuchten, Einblick in die Interessenlage ihres Verhandlungspartners zu erlangen. Deshalb waren sie nach Abschluss der Verhandlungen mehr als die ego-zentrierten Amerikaner in der Lage, die Verhandlungsziele und Prioritäten der Gegenseite zu benennen. Sie wiederum erwiesen sich als überproportional anfällig für den ,self serving bias‘: Die Amerikaner meinten (fälschlicherweise), die Interessen ihrer Verhandlungspartner besser verstanden zu haben als umgekehrt. Auch glaubten sie, die Interessen beider Parteien angemessen berücksichtigt zu haben, während die Griechen unterstellten, mehr auf die Interessen ihrer amerikanischen Verhandlungspartner eingegangen zu sein als diese umgekehrt auf ihre Situation. Tatsächlich aber erzielten beide Seiten ein vergleichbares Verhandlungsergebnis. Dennoch waren die kollektivistisch konditionierten Griechen damit eher unzufrieden. Denn für sie zählte nicht nur das Ergebnis der Verhandlungen, sondern auch das Verständnis, das ihnen im Verlauf der Verhandlungen von der Gegenseite zuteil wurde. Großbritannien Britische Manager gelten als höfliche Verhandlungspartner, deren Vorliebe für subtilen Humor und Understatement sprichwörtlich ist. Die Deutschen gerne nachgesagte Besserwisserei und Detailverliebtheit ist ihnen unangenehm. Den tieferen Sinn einer Verhandlung erblicken Briten eher in der Kooperation als in der Konfrontation: ,soft selling‘ hat Vorrang vor ,hard selling‘, wobei ein indirekter, kontextabhängiger, wenig konfrontativer Kommunikationsstil gepflegt wird. Nach Möglichkeit widersprechen Briten nicht direkt und öffentlich, sondern umschreiben ihre Bedenken bzw. grundsätzlich abweichende Meinungen (z.B. ,interesting‘ oder ,not really helpful‘ anstelle eines unverblümten Neins). Mexiko & Philippinen Mexikaner (vgl. Husted 1994) und Philippinos (vgl. Mintu-Wimsatt 2002) verhandeln im Regelfall kooperativer als bspw. US-amerikanische Manager. Denn wie alle Angehörige einer High Context-Kultur (vgl. Kap. A-1.3.2) legen Manager, die aus Südamerika oder Südostasien stammen, Wert darauf, dass einmalige Verhand- Drittland Joint Venture: Ge meinschafts unterneh men, dessen Standort weder im Herkunfts land des einen noch des anderen Joint Ven ture Partners liegt. Vahlens Handbuch – Müller/Gelbrich – Interkulturelle Kommunikation Herstellung: Frau Deuringer Stand: 18.11.2013 Status: Druckdaten Seite: 480 Vahlens Handbuch – Müller/Gelbrich – Interkulturelle Kommunikation Herstellung: Frau Deuringer Stand: 18.11.2013 Status: Druckdaten Seite: 481 2.3 Verhandlungsstile 481 lungen nicht die Qualität der längerfristigen Geschäftsbeziehung beeinträchtigen. Die Landeskultur beeinflusst den präferierten Verhandlungsstil allerdings nicht nur direkt, sondern auch indirekt, indem sie den Zusammenhang zwischen Berufserfahrung und Kooperationsbereitschaft moderiert: Bei Angehörigen einer HC-Kultur (= südamerikanische Manager) steigert der Grad der Erfahrenheit mit Verhandlungen die Bereitschaft, kooperativ zu verhandeln, mehr als bei Angehörigen einer LC-Kultur. Persönlichkeitsvariablen (Kompromiss-, Risiko- und Vertrauensbereitschaft) beeinflussen den Verhandlungsstil indessen nicht (vgl. Mintu-Wimsatt/Gassenheimer 2000). Russland Der Verhandlungsstil ist emotional und Zynismus ebenso verpönt wie Pedanterie oder kleinliches Taktieren. Angesichts der instabilen Lage Russlands haben kurzfristig erzielbare Erfolge Vorrang. Zugleich wird die materielle Leistungsfähigkeit „des Westens“ häufig überschätzt (bspw. bei der Finanzierung von Projekten). Russische Manager gelten als entscheidungsfreudig. Allerdings interpretieren sie Aussagen und Zusagen bisweilen anders als ihre Verhandlungspartner. „Wenn Deutsche auf Vorschläge halb bejahend oder mit unverbindlichen Aussagen wie ,Schicken Sie mir doch bitte den konkreten Vorschlag noch mal‘ antworten, dann heißt das für Russen, dass der Handel zu 70 % abgeschlossen ist. Ähnlich verhält es sich mit dem Satz ,Schicken Sie mir bitte den Vertrag‘. Für Russen heißt das, dass der Vertrag zu 100 % abgeschlossen ist und man nur noch Kleinigkeiten klären muss. Deutsche hingegen sehen sich dann erst noch einmal alles ganz genau an, bevor sie irgendetwas unterschreiben. Russen empfinden dies als lähmend“ (Dontschenko 2012, S. 81). Erfolgreich in Russland verhandeln • Als Gruppe sollten Sie eine einheitliche Front bilden. • Verhandlungen werden in die Länge gezogen. Zugeständnisse werden erst dann gemacht, wenn Sie Entgegenkommen oder unerwartete Standfestigkeit zeigen. • Kompromisse werden als Zeichen von Schwäche gedeutet. • Mögliche Zugeständnisse sollten von vornherein einkalkuliert werden. Umgekehrt gilt es, dort bestimmt zu bleiben, wo keine Zugeständnisse mehr möglich sind. • Folgender Verhandlungsstil ist wahrscheinlich: ➢➢ Härte: d.h. geringe Verhandlungsbereitschaft ➢➢ Emotionalität: d.h. gefühlsbetonte Argumente ➢➢ Ausdauer: d.h. „Aussitzen“ und ständiges Wiederholen von Fragen ➢➢ Erwartungshaltung: d.h. hohe Erwartungen an westliche Unternehmen ➢➢ Dominanz: d.h. Überzahl in der Verhandlungsdelegation als taktisches Mittel ➢➢ Unzuverlässigkeit: d.h. geringe Verlässlichkeit von Protokollen, Agreements, Ver trägen etc. Quelle: Pfizer International Group 2007; geringfügig modifiziert „Russen sagen immer, dass es nichts Stabiles in der Welt gibt und Verträge flexibel sind. Das Leben sei größer als ein Vertrag und immer unübersehbar.“ Dontschenko (2012, S. 81) Vahlens Handbuch – Müller/Gelbrich – Interkulturelle Kommunikation Herstellung: Frau Deuringer Stand: 18.11.2013 Status: Druckdaten Seite: 480 Vahlens Handbuch – Müller/Gelbrich – Interkulturelle Kommunikation Herstellung: Frau Deuringer Stand: 18.11.2013 Status: Druckdaten Seite: 481 482 Teil G: Kommunikationsstil Saudi Arabien Mehr noch als anderswo sollte sich mit Geduld wappnen, wer in Saudi-Arabien Gespräche, Verhandlungen etc. zu führen hat. „Die ersten Treffen dienen aus saudischer Sicht dazu, den Geschäftspartner kennenzulernen. Das persönliche Gespräch hat immer Vorrang vor Mail und Telefonat. Die Chemie zwischen den Partnern muss stimmen. Wer versucht, Verhandlungen zu beschleunigen, und sich ungeduldig zeigt, hat schlechte Karten“ (Schenk 2012, S. 81). Schweiz Wer die Schweiz für ein „kleines Deutschland mit hohen Bergen und einer putzigen Sprache“ hält, hat in diesem konsensorientierten Land schon verloren. Schweizer kommunizieren grundlegend anders als ihre Nachbarn im Norden. Deutsche verwechseln die ausgeprägte Höflichkeit der Schweizer zumeist mit Freundlichkeit. Dass sie den Eidgenossen als arrogant und ruppig erscheinen, verdanken die „Schwaben“ ihrem typisch deutschen direkten Kommunikationsstil (vgl. Kap. B-1). Schweizer hingegen lassen viele Dinge im sozialen Bereich unausgesprochen. Umgekehrt wird in der beruflichen Sphäre auch Selbstverständliches ausführlich erörtert. Aufforderungen werden immer im Konjunktiv formuliert, nie direkt. Wie A. Drews, Trainer der interkulturellen Beratung Eidam und Partner, erklärt, beginnen „Meetings, bevor sie angefangen haben. Es ist für Schweizer normal, sich schon vor dem Treffen mit allen Beteiligten über ihre Standpunkte auszutauschen. Das Ergebnis steht oft zum großen Teil schon vor dem Beginn des Meetings fest. […] In der Schweiz herrschen flache Hierarchien. Gruppenentscheidungen sind heilig“ (Schröder 2012, S. 80). 2.4 Arbeitsstile Dass Team- bzw. Gruppenarbeit „gut“ (kreativ, innovativ etc.) ist und Einzelarbeit eher „schlecht“, gehörte lange Zeit zu den Dogmen moderner Unternehmensführung. Zwar wurden anfangs der 2000er-Jahre unter dem Schlagwort „Mythos Gruppe“ zunehmend auch kritische Meinungen publiziert (vgl. Müller/Kornmeier 2002, S. 502 ff.). Ein wichtiger Problembereich dieser Thematik aber blieb auch in dieser Phase der Diskussion weitgehend unberücksichtigt: Was geschieht, wenn Angehörige verschiedener Kulturkreise ein Team bilden (müssen)? Arbeiten international zusammengesetzte Arbeitsgruppen effizienter als kulturell homogene Teams? Effizienz interkultureller Teams „Der Regensburger Psychologe Alexander Thomas verglich in einem dreijährigen For schungsprojekt die Arbeitseffizienz gemischt kultureller Gruppen mit der Effizienz mo nokultureller Teams. Thomas kam zu dem Ergebnis: ,Gemischt kulturelle Gruppen sind im Prinzip nicht schlechter, zum Teil sogar besser. Sie müssen nur in der Anfangszeit mehr Probleme bewältigen‘. Alle Beteiligten müssen flexibel genug sein, nicht nur das eigene, sondern auch mal Verfahren aus anderen Kulturen zu favorisieren.“ Weber (2002, S. 19) Zeutschel (2000) hat mit Hilfe eines computergestützten Unternehmensplanspiels untersucht, ob es – kulturbedingt – unterschiedliche Arbeitsstile gibt, die, je nach 2.4 Arbeitsstile Vahlens Handbuch – Müller/Gelbrich – Interkulturelle Kommunikation Herstellung: Frau Deuringer Stand: 18.11.2013 Status: Druckdaten Seite: 482 Vahlens Handbuch – Müller/Gelbrich – Interkulturelle Kommunikation Herstellung: Frau Deuringer Stand: 18.11.2013 Status: Druckdaten Seite: 483 2.4 Arbeitsstile 483 Ausprägung und Kombination, Teamarbeit begünstigen oder erschweren können. Die aus deutschen, amerikanischen und indonesischen Teilnehmern gebildeten 27 Teams hatten alle die gleiche Aufgabe zu bewältigen: ein kleines Textilunternehmen leiten. Bemerkenswerte kulturbedingte Unterschiede traten vor allem zwischen den überaus ehrgeizigen, leicht übermotivierten Deutschen und den vergleichsweise gelassenen und rücksichtsvollen Amerikanern auf (vgl. Tab. 87). Teil des typischen „US-Arbeitsstils“ war es bspw., Misserfolge möglichst nicht persönlich zu nehmen, selbst kleine Erfolge hingegen ausführlich zu zelebrieren. Tab. 87: Arbeitsstile im internationalen Vergleich Deutsche US Amerikaner Arbeitsweise • aufgabenorientiert • analytisch • faktenorientiert • Dokumentation der zur Entschei dungsfindung genutzten Daten • entscheidungs und experimentierfreudig Arbeitsstil & Persönlichkeit • Identifikation mit der Aufgabe (bis hin zur Verbissenheit) • Ehrgeiz • konfrontative, persönliche Kritik • Suche nach der optimalen Lösung • Gelassenheit eher humorvolle, indirekte Kritik • Suche nach Kompro missen Übergeordnetes Ziel • Arbeitsergebnis • Richtigkeit von Ideen und Vorschlägen • Gruppenharmonie Quelle: auf Basis von Zeutschel (2000). Für die Funktionsfähigkeit und Psychodynamik von Arbeitsgruppen spielt u.a. die von den Mitgliedern einer Gruppe „wahrgenommene Problemlösungskompetenz von prominenten Gruppenmitgliedern“ eine zentrale Rolle. Wie ein schlägige Studien nahelegen (z.B. Trommsdorff 1989), haben vornehmlich aus Europa stammende Führungskräfte ein starkes Bedürfnis, von anderen … • als kompetent wahrgenommen zu werden und • diese Problemlösungskompetenz auch dauerhaft zugeschrieben zu bekommen. Wird dies in Frage gestellt, sind in solchen Ländern stark emotionale, u.U. aggressive Reaktionen wahrscheinlicher als in anderen Kulturkreisen (vgl. Kornadt 1993). Weiterhin ist die „Kontrollspanne“ zu beachten. In Gesellschaften, die Machtdistanz akzeptieren, hängt dieser Freiheitsgrad von der relativen hierarchischen Position ab. Anders als in egalitären Kulturen begünstigt dies dort bei Managern, die nicht an der Spitze der (Unternehmens-)Hierarchie stehen, die Tendenz, zum einen möglichst wenig Verantwortung zu übernehmen und zum anderen, nicht die Kontrollspanne eines hierarchisch Höhergestellten in Frage zu stellen. Deutsche Gruppenmitglieder werden in solchen Situationen primär vom Kontrollmotiv gesteuert (d.h. von der Absicht, den Gruppenprozess wesentlich beeinflussen zu können), während für indische Probanden das Affiliationsmotiv wichtiger ist. Neben dem Streben nach Zugehörigkeit zur Gruppe zählt hierzu das Bemühen um sog. Legitimitätssignale. Sie zeigen an, dass man die Ansichten, Entscheidungen und Handlungen von wichtigen Bezugspersonen für „richtig“ hält und die gegebene Sozialstruktur nicht in Frage stellt (vgl. Strohschneider 2001, S. 293). Kontroll spanne: Spielraum, den ein Stelleninha ber besitzt, um Ent scheidungen herbeizu führen und umzusetzen. Frese (2005) Vahlens Handbuch – Müller/Gelbrich – Interkulturelle Kommunikation Herstellung: Frau Deuringer Stand: 18.11.2013 Status: Druckdaten Seite: 482 Vahlens Handbuch – Müller/Gelbrich – Interkulturelle Kommunikation Herstellung: Frau Deuringer Stand: 18.11.2013 Status: Druckdaten Seite: 483 3 Konfliktstil & Konfliktmanagement 3.1 Wesen & Ursachen von Konflikten Ob im Alltag, ob im Berufsleben: Viele Interaktionen verlaufen nicht reibungsfrei. Verfolgen die Beteiligten unterschiedliche Ziele, so bleibt es nicht aus, dass Interessen der einen Seite mit denen der anderen Seite kollidieren. Dies ist etwa dann der Fall, wenn … • ruhebedürftige Bewohner eines Miethauses sich von den Spielen der Kinder gestört fühlen, • Mitarbeiter unzufrieden sind, weil sie den Führungsstil des Teamleiters als zu direktiv empfinden, • der Leiter der Marketingabteilung entgegen die Empfehlung der internen Unternehmensberater das Angebot einer hochpreisigen Kreativagentur akzeptiert, da er bislang mit dieser Agentur gut zusammengearbeitet hat. Offensichtlich ist bereits dann, wenn alle Beteiligten ein und derselben Kultur angehören, das Konfliktpotential groß. Treffen Angehörige verschiedener Kulturen aufeinander, dann kommen zu den üblichen sachlich-rationalen und sozialemotionalen Interessengegensätzen interkulturelle Missverständnisse, Vorurteile und wechselseitig unverträgliche Argumentations- und Problemlösungsstile hinzu (vgl. Kap. G-2.2). Diese und andere kulturbedingte Konflikte machen sich umso mehr bemerkbar, je weniger sich die Beteiligten der kulturellen Bedingtheit und damit der Relativität der ei genen Wahrnehmungs- und Handlungsmuster sowie der Relativität der Muster ihrer Gesprächspartner bewusst sind. Gemeinschaftsunternehmen wie EADS leiden regelmäßig unter Konflikten, die sich auf kulturspezifische Arbeits-, Denk- und Entscheidungsstile zurückführen lassen. Berüchtigt sind u.a. die Detailverliebtheit deutscher Manager und deren Neigung, Probleme primär anhand von Fachwissen lösen zu wollen. Der Antityp sind französische Manager, denen eine allzu große Lässigkeit nachgesagt wird. Die „ungeschriebenen Gesetze“ der Organisation hätten für sie Vorrang vor Sachzwängen, formalen Prozeduren und anderen objektiven Bedingungen. Der 3.1 Wesen & Ursachen von Konflikten Inhaltsverzeichnis 3.1 Wesen & Ursachen von Konflikten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 484 3.2 Konfliktbereitschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 486 3.3 Erklärungsansätze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 486 3.3.1 Eindimensionale Konfliktmodelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 486 3.3.2 Zweidimensionale Konfliktmodelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 487 3.3.3 Prozessuale Konfliktmodell e . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 488 3.4 Einfluss der Landeskultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 489 3.4.1 Allgemeine Kulturhypothese . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 489 3.4.2 Spezielle Kulturhypothesen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 490 Vahlens Handbuch – Müller/Gelbrich – Interkulturelle Kommunikation Herstellung: Frau Deuringer Stand: 18.11.2013 Status: Druckdaten Seite: 484 Vahlens Handbuch – Müller/Gelbrich – Interkulturelle Kommunikation Herstellung: Frau Deuringer Stand: 18.11.2013 Status: Druckdaten Seite: 485

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References

Zusammenfassung

Prof. em. Dr. Stefan Müller lehrte Marketing an der Technischen Universität Dresden.

Prof. Dr. Katja Gelbrich ist Inhaberin des Lehrstuhls für Internationales Management an der Katholischen Universität Eichstätt-Ingolstadt.

Menschen kommunizieren auf vielfältige Weise. Nur wenige der dabei zu beobachtenden Kommunikationsformen und -inhalte sind weltweit gleichermaßen verständlich. Verständi­gung setzt deshalb u.a. voraus, dass die Beteiligten in der Lage sind, kulturspezifische Signale zu decodieren, z.B.:

• Grußformeln und Regeln des Small Talk (= verbale Kommunikation),

• Stimmlage, Tonhöhe und Lachen (= paraverbale Kommunikation),

• Mimik, Gestik sowie Art und Dauer des Blickkontakts (= nonverbale Kommunikation),

• Distanz und Nähe, körperliche Begrüßungsrituale und Gastgeschenke (= extraverbale Kommunikation).

Ausgehend von E. T. Halls berühmter These, dass „Kommunikation Kultur ist und Kultur Kommunikation“, erörtern die Autoren den Einfluss der Landeskultur auf die Kommuni­kation. Vor dem Hintergrund kulturabhängiger Weltbilder, Mythen, Helden, Rituale, Symbole, Tabus, Normen und Werte diskutieren sie die Möglichkeiten des Verstehens

und des Missverstehens.

Neben den Besonderheiten und Gesetzmäßigkeiten der interpersonellen Kommunikation in kulturübergreifenden Interaktionen behandelt das Buch die Grundlagen der interkulturellen kommerziellen Kommunikation. Sie umfasst Print-, TV- und elektronische Werbung, Public Relations, Verkaufsförderung, Sponsoring, vergleichende Werbung, Direkt­marketing und Empfehlungsmanagement bei Zielgruppen mit unterschiedlicher kultureller Orientierung. Ein weiteres Kapitel befasst sich mit den verschiedenen kommu­nikativen Stilen. Hierzu zählen Denk-, Argumentations- und Verhandlungsstile sowie Führungsstile und Konfliktstile.