Content

5 Public Relations in:

Stefan Müller, Katja Gelbrich

Interkulturelle Kommunikation, page 425 - 444

1. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4600-5, ISBN online: 978-3-8006-4601-2, https://doi.org/10.15358/9783800646012_425

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
5 Public Relations 5.1 Prinzip & Nutzen der Öffentlichkeitsarbeit 5.1.1 Grundlagen Aufgabe dieses Kommunikationsinstrumentes ist es, das Unternehmen in der Öffentlichkeit positiv darzustellen, Vertrauen zu schaffen und gegebenenfalls Konflikte mit sog. Interessengruppen zu lösen (z.B. lokale Bürgerinitiative, die eine großräumige Erweiterung eines Einkaufszentrums ablehnt). Global agierende Unternehmen wie Apple oder General Electrics sind auf globalen Goodwill angewiesen. Deshalb und da Public Relations zunehmend als strategische, bei der Unternehmensleitung angesiedelte Aufgabe angesehen wird, steigen die Aufwendungen für Öffentlichkeitsarbeit weltweit kontinuierlich. Wie eine Grayling PULSE-Online-Umfrage ergab, wuchsen die PR-Budgets selbst in den Krisenjahren 2011/12, vor allem in der Region Asien-Pazifik (+ 17,0 %) und im Nahen Osten (+ 9,2 %), nicht jedoch in Westeuropa (vgl. http://de.grayling.com/News/2012-06- 20/Grayling-PULSE-Studie-PR). Die Kommunikationsabteilungen international und global agierender Unternehmen nutzen alle nur denkbaren Kanäle: • zum einen eigene Informationsträger wie Broschüren, Newsletter, Ad hoc- Mitteilungen, Briefe, E-Mails und entsprechend gestaltete Webseiten, • zum anderen externe Kanäle, an erster Stelle die Presse und die elektronischen Medien, aber bspw. auch die Möglichkeiten der Außenwerbung (z.B. Litfaßsäulen). Prominente Vertreter des Unternehmens nehmen an Talk Shows teil, geben Interviews etc., und die PR-Abteilungen versenden Pressemitteilungen bzw. beantworten Anfragen von Medienvertretern. Zunehmend werden auch Social Media wie Facebook oder Xing sowie Digital-PR für diesen Zweck genutzt. Zu den PR-Strategien, die gemäß der Grayling PULS-Studie weltweit im Aufwind sind, zählen weiterhin … • CSR-Management und • Reputations-Management (vgl. Kap. F-5.1.3). 5.1 Prinzip & Nutzen der Öffentlichkeitsarbeit Interessengruppen: Private Organisationen, deren Aufgabe es ist, sozio-politische oder wirtschaftliche Interessen ihrer Mitglieder zu vertreten. CSR: Corporate Social Responsibility Inhaltsverzeichnis 5.1 Prinzip & Nutzen der Öffentlichkeitsarbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 425 5.1.1 Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 425 5.1.2 Manipulierbarer vs. investigativer Journalismus . . . . . . . . . . . . . . . 426 5.1.3 Formen & Bedeutung von Öffentlichkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 427 5.1.4 Formen moderner Öffentlichkeitsarbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 430 5.2 Meinungsbildung in verschiedenen Kulturen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 435 5.2.1 Beeinflussung der öffentlichen Meinung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 435 5.2.2 Rolle der Medien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 441 Vahlens Handbuch – Müller/Gelbrich – Interkulturelle Kommunikation Herstellung: Frau Deuringer Stand: 18.11.2013 Status: Druckdaten Seite: 424 Vahlens Handbuch – Müller/Gelbrich – Interkulturelle Kommunikation Herstellung: Frau Deuringer Stand: 18.11.2013 Status: Druckdaten Seite: 425 426 Teil F: Kommerzielle Kommunikation 5.1.2 Manipulierbarer vs. investigativer Journalismus Redaktionelle & lancierte Beiträge Im Gegensatz zu klassischer Medienwerbung werden zahlreiche PR-Maßnahmen im Regelfall nicht bezahlt. Um ihrer Informationspflicht nachzukommen, berichten Medien freiwillig und kostenlos über einzelne Unternehmen, sofern die verantwortlichen Redakteure ein Interesse der Öffentlichkeit vermuten (weil die Nachricht wichtig, interessant, neu, unterhaltsam ist). Solche „redaktionellen Beiträge“ sind gewöhnlich glaubwürdiger als Werbung. Denn Berichte wie „Das Unternehmen XY hat gestern einen betriebseigenen Kindergarten eröffnet, um seine Mitarbeiter zu unterstützen“ sind in ein informativ-unterhaltendes Umfeld eingebettet und werden im Idealfall von Redakteuren verfasst, die objektiv berichten, ohne Rücksicht auf wirtschaftliche Interessen nehmen zu müssen. So weit der journalistische Idealfall. In der weniger idealistischen Wirklichkeit allerdings verhält es sich häufig anders. Da immer mehr Redakteursstellen dem Kostendruck im Mediengewerbe zum Opfer fallen, gehen zahlreiche Medien dazu über, von Nachrichtenagenturen und Freelancern, aber auch von den Kommunikationsabteilungen einzelner Unternehmen, Verbände etc. „fertige“ Beiträge zu übernehmen. Aus Unternehmenssicht ist es eine besondere Kunst, die gewünschten Informationen zu platzieren. Denn Medien bzw. einzelne Redakteure lassen sich (auch im Idealfall) nicht beliebig instrumentalisieren. Nur ein Bruchteil der zahllosen Pressemitteilungen wird mehr oder minder modifiziert verwendet. Und letztlich besitzt das Unternehmen keine Kontrolle darüber, welche Informationen tatsächlich gesendet bzw. gedruckt werden. Im Gegenteil: Investigative Journalisten werden selbst aktiv und veröffentlichen – häufig negative – Nachrichten vorzugsweise über Unternehmen, die im Licht der Öffentlichkeit stehen. Adidas, Nike, H&M und andere Als einer der ersten Global Player bekam Adidas dies zu spüren. Der Sportartikelhersteller aus Herzogenaurach trat bei der Fußballweltmeisterschaft 1998 als Hauptsponsor auf. Im Vorfeld dieses Großereignisses erschienen plötzlich Presseberichte, wonach Adidas – bzw. dessen Subunternehmer – die für die WM bestimmten Fußbälle von Kindern unter unzumutbaren Umständen nähen lasse. Die Christliche Initiative Romero (CIR) warf dem Sportartikelhersteller vor, in El Salvador den Arbeiterinnen nur verschmutztes Trinkwasser zur Verfügung zu stellen, und initiierte eine Unterschriftenaktion. Die Vorwürfe, die bis heute in ähnlicher Form immer wieder aufflammen und im Übrigen vorrangig Sportartikel-Bekleidungshersteller treffen, ließen den Aktienkurs von Adidas damals erstmals absacken, kurz bevor er dann im Zuge der Asien- bzw. beginnenden Russlandkrise gemeinsam mit dem Gesamtmarkt einbrach (vgl. Abb. 113). Natürlich ist es am besten, keinen Anlass für derartige Berichte zu geben. Falls es aber doch so weit kommt, dann gelten die Regeln und Bedingungen der Krisenkommunikation: so frühzeitig, umfassend und vorbehaltlos wie möglich informieren (vgl. Nolting/Thießen 2007). Dabei ist zu bedenken, dass tatsächliches oder vermeintliches Fehlverhalten kulturabhängig unterschiedlich bewertet wird. Freelancer: Selbständiger Journalist, Designer etc., der auf Honorarbasis Leistungen erbringt. Global Player: Unternehmen, das in den wichtigsten Wirtschaftsregionen der Welt tätig ist. Vahlens Handbuch – Müller/Gelbrich – Interkulturelle Kommunikation Herstellung: Frau Deuringer Stand: 18.11.2013 Status: Druckdaten Seite: 426 Vahlens Handbuch – Müller/Gelbrich – Interkulturelle Kommunikation Herstellung: Frau Deuringer Stand: 18.11.2013 Status: Druckdaten Seite: 427 5.1 Prinzip & Nutzen der Öffentlichkeitsarbeit 427 So reagieren Gesellschaften, die Machtdistanz akzeptieren, erfahrungsgemäß sehr „tolerant“, wenn Mächtige Fehltritte begehen. Auf Nachsicht dürfen dort auch Unternehmen, die für das Renommee des eigenen Landes bedeutsam sind, hoffen. Gleiches gilt für das Management dieser Unternehmen. Weiterhin ist von Bedeutung, welche Rolle „die Öffentlichkeit“ in der jeweiligen Gesellschaft spielt. Abb. 113: Reaktion der Adidas-Aktie auf negative Presseberichte (Kursverlauf 1998) Quelle: DAX. 19.3. 14.4. 7.5. 29.5. 24.6. 16.7. 7.8. 31.8. Auftreten der Gerüchte Kursverfall am Gesamtmarkt 340 290 240 190 Aktienkurs (in DM) 5.1.3 Formen & Bedeutung von Öffentlichkeit Von der Öffentlichkeit zu den Stakeholdern Wenn eine PR-Abteilung mit „der Öffentlichkeit“ kommuniziert, dann sind damit „jene Personen und Gruppen gemeint, die ein signifikantes Interesse an dem Unternehmen haben“. Heute werden sie als Stakeholder bezeichnet: Anspruchsgruppen eines Unternehmens, zu denen neben Kunden, Mitarbeitern, Anteilseignern und Zulieferern nunmehr auch solche Gruppen zählen, die nicht unmittelbar mit dem Unternehmen im Kontakt stehen, aber dennoch von dessen Handlungen beeinflusst werden (vgl. Abb. 114). Während der klassische Shareholder-Ansatz lediglich die Anteilseigener eines Unternehmens als dessen legitime Anspruchsgruppe ansieht, definiert der Stakeholder-Ansatz „Öffentlichkeit“ umfassend: alle relevanten Interessengruppen eines Unternehmens (vgl. Welge/Holtbrügge 2010). Phase des Konsumerismus Vor allem in den Industrieländern wandeln sich die Akteure und Zielsetzungen der verschiedenen Interessengruppen fortlaufend (vgl. Abb. 115). Anfänglich hatten die Unternehmen lediglich mit Interessensgruppen zu tun, mit denen sie direkte (Geschäfts-)Beziehungen unterhielten. In den 1970er-Jahren forderten dann Anspruchsgruppen: Gruppen von Personen, die von der Tätigkeit eines Unternehmens betroffen werden. Consumerism: „A social movement seeking to augment the rights and power of buyers in relation to sellers.” Quazi (2002, S. 36) Vahlens Handbuch – Müller/Gelbrich – Interkulturelle Kommunikation Herstellung: Frau Deuringer Stand: 18.11.2013 Status: Druckdaten Seite: 426 Vahlens Handbuch – Müller/Gelbrich – Interkulturelle Kommunikation Herstellung: Frau Deuringer Stand: 18.11.2013 Status: Druckdaten Seite: 427 428 Teil F: Kommerzielle Kommunikation Verbraucherverbände aller Art Mitsprache – u.a., um ihre Rechte als Verbraucher einzuklagen (z.B. Rechtssicherheit und verlässliche Produktinformationen). Bekannt geworden ist diese Bewegung als Konsumerismus (vgl. Hilton 2005; Varadarajan/Thirunarayana 1990). Abb. 115: Organisationsformen und Ziele der Öffentlichkeit im Zeitverlauf Zeit Konsumerismus Strömung Dominantes Ziel der Interessengruppen Kritik an Multinationalen Unternehmen 70er-Jahre 80er-Jahre Politisierung von Nicht- Regierungsorganisationen (NGO) 90er-Jahre 2000er- Jahre Globalisierungskritik Verbreitung des Internet Wahrung der Rechte von Konsumenten Aufklärung über und Kontrolle der Tätigkeit von „Multis“ Erarbeitung von internationalen Regeln und Verhaltensstandards, um die Sicherheit der Welt und eine gerechtere Weltwirtschaftsordnung zu gewährleisten (z.B. Anti-Atom-Bewegung, Friedensbewegung, Transfair) Weltweite Organisation der Globalisierungsgegner (z.B. ATTAC) Weltweite Vernetzung der Interessengruppen Phase der Multi-Kritik In den 1950er- und 1960er-Jahren trieben vor allem US-amerikanische Unternehmen die Internationalisierung voran, indem sie in Europa und Lateinamerika Tochtergesellschaften gründeten. Die (vermeintliche) Machtfülle dieser Multinationalen Unternehmen löste bei vielen Verbrauchern die verschiedensten Be- Abb. 114: Öffentlichkeit eines Unternehmens Verbände Verbrauchergruppen Medien Meinungsführer Behörden Politiker Konkurrenten Kooperationspartner Investoren Zulieferer Kunden Mitarbeiter Unternehmen Arbeitnehmervertreter Vahlens Handbuch – Müller/Gelbrich – Interkulturelle Kommunikation Herstellung: Frau Deuringer Stand: 18.11.2013 Status: Druckdaten Seite: 428 Vahlens Handbuch – Müller/Gelbrich – Interkulturelle Kommunikation Herstellung: Frau Deuringer Stand: 18.11.2013 Status: Druckdaten Seite: 429 5.1 Prinzip & Nutzen der Öffentlichkeitsarbeit 429 fürchtungen aus. Angesichts der für Laien nicht durchschaubaren länderübergreifenden Konzernverflechtungen und Lieferbeziehungen von BP, GM, United Fruit etc. sahen viele ihre Interessen nunmehr als grundlegend gefährdet an. Denn anders als zu Zeiten des Konsumerismus sorgten sich die Kritiker nun nicht „nur“ um die Verbraucherrechte, sondern bspw. auch um die Produktions- und Lebensbedingungen in der Dritten Welt. Und da man die „Multis“ als Agenten des Neokolonialismus ansah, wollten die Protagonisten dieser Bewegung nun ein „wachsames Auge“ auf deren Tätigkeit werfen. Noch aber waren die Kritiker wenig organisiert. Phase der Nicht-Regierungsorganisationen Auf dem Nährboden dieser häufig pauschalen sog. Multi-Kritik entwickelten sich in den 1990er-Jahren zahlreiche, häufig dezentral geführte politische Organisationen. Ihr Engagement legitimierten die Aktivisten damit, dass angesichts der Globalisierung der Wirtschaft die traditionellen nationalstaatlichen Institutionen (z.B. Finanz- und Steuerbehörden) immer weniger in der Lage seien, „für Recht und Ordnung“ zu sorgen. Denn ihr Zuständigkeitsbereich endet im Regelfall an den Ländergrenzen. Parallel zu den supra-nationalen Organisationen (z.B. Europäische Union, Weltbank) entstanden nun zahllose sog. Non-Government Organizations (NGOs), etwa Transfair, ATTAC oder Reporter ohne Grenzen. Sie sehen ihre Aufgabe darin, im Interesse der Weltbevölkerung globale Standards (z.B. Produkthaftung, Öko- und Sozial-Mindestnormen) zu erarbeiten, durchzusetzen und zu überwachen. Besonderen Wert legen sie auf Transparenz und Integrität (vgl. Doh/Teegen 2003). Charakteristisch für diese Phase ist die Arbeit der belgischen Organisation Verbruikersunie, welche globale Sportschuh-Produzenten einem sog. Ethik-Check unterzogen hat (vgl. Tab. 70). Phase der gesellschaftsbewussten Unternehmensführung: Das Unternehmen als „guter Bürger“ Dieses Konzept der Unternehmensführung lässt sich auf die Diskus sion, welche zusammen mit anderen Heald (1970) und Steinmann (1973) initiiert haben, zurückführen. Beide Wissenschaftler postulierten, dass der wirt schaftliche Erfolg national und interna tional tätiger Unternehmen zunehmend von sog. Non Market-Faktoren abhängt. Angesichts der wachsenden Bedeutung der sozialen Umwelt müssten Unternehmen mehr denn je eine nachhaltige, transparente und mithin glaubwürdige Kommunikationsstrategie verfolgen, wenn sie Konflikte vermeiden wollen. Hinzu kam die Verunsicherung breiter Schichten der Bevölkerung durch die Globalisierung. Um das Vertrauen der Bevölkerung (zurück)zugewinnen und diese davon zu überzeugen, dass auch die neue, bislang nur in Teilen erkennbare Weltwirtschaftsordnung rechtsstaatlicher Natur ist, solle durch ein engmaschiges Netz an Vereinbarungen (z.B. gegen Bestechung von Beamten durch Multinationale Unternehmen) ein Gegengewicht zu weltweiter ⇒ Korruption, Kriminalität und Geldwäscherei, Steuerflucht, destruktivem Steuerwettbewerb, Verletzung sozialer Mindestnormen und Umweltverschmutzung geschaffen werden. Zusammenfassend sollten die Unternehmen wie „gute Bürger“ agieren. Vahlens Handbuch – Müller/Gelbrich – Interkulturelle Kommunikation Herstellung: Frau Deuringer Stand: 18.11.2013 Status: Druckdaten Seite: 428 Vahlens Handbuch – Müller/Gelbrich – Interkulturelle Kommunikation Herstellung: Frau Deuringer Stand: 18.11.2013 Status: Druckdaten Seite: 429 430 Teil F: Kommerzielle Kommunikation 5.1.4 Formen moderner Öffentlichkeitsarbeit Corporate Citizenship (CCS) Durch „bürgerschaftliches Engagement“ versuchen immer mehr Unternehmen dazu beizutragen, die Globalisierung möglichst menschengerecht zu gestalten. Hierzu bedient man sich we niger des Instruments der finanziellen Unterstützung z.B. von kommunalen Anliegen (im Sinne von Sponsoring oder Mäzenatentum). Vielmehr übernehmen Unternehmen (bzw. deren Mitarbeiter) Verantwortung für das Gemeinwesen, an dem sie ihren Standort haben, indem sie Know how und private (Frei-)Zeit in soziale oder ökologische Projekte einbringen. Anstatt, wie bis her, dann und wann eher zufällig für wohltätige Zwecke zu spenden, beteiligen sich mehr und mehr Unternehmen nicht nur materiell, sondern auch konzeptionell an dauerhaft angelegten Projekten, welche der Lösung gravierender gesellschaftli cher Fehlentwicklungen dienen (z.B. zunehmende Fettleibigkeit der Jugend, Erosion der Innenstädte; Integration von Migranten und anderen Menschen mit fremdkulturellem Hintergrund; vgl. Habisch et al. 2008). CCS: Das Unternehmen als guter Bürger Tab. 70: Sportschuhproduzenten auf dem Ethik-Prüfstand A d id as - Sa lo m o n A si cs B ro o ks Fi la N ew B al an ce N ik e Pu m a R ee b o k Sa u co n y Transparenz Kooperation mit Rechercheuren æ æ æ n.b. æ æ Berichte für die Öffentlichkeit æ æ æ à à à æ Dialog mit kritischen Organisationen n.b n.b. æ à à n.b. Umwelt Umwelt- Management, Richtlinien für Lieferanten à n.b. n.b. à à à n.b. Umweltaspekte in der Produktion à à n.b. n.b. à à à n.b. Soziales Prinzipien für Arbeiterrechte à n.b. n.b. æ à à n.b. Auswahl der Lieferanten n.b. n.b. n.b. à n.b. à à Kontrolle der Arbeitsbedingungen n.b. n.b. n.b. à æ n.b. Legende: ... besser als der Durchschnitt à ... Branchendurchschnitt æ ... schlechter als der Durchschnitt n.b. ... nicht bewertet, weil die Informationen der Unternehmen dazu nicht ausreichten. Vermutung der Verbraucherschutzorganisation: Es gibt hier kein nennenswertes Engagement. Quelle: Stiftung Warentest, 6/2003: 84. Vahlens Handbuch – Müller/Gelbrich – Interkulturelle Kommunikation Herstellung: Frau Deuringer Stand: 18.11.2013 Status: Druckdaten Seite: 430 Vahlens Handbuch – Müller/Gelbrich – Interkulturelle Kommunikation Herstellung: Frau Deuringer Stand: 18.11.2013 Status: Druckdaten Seite: 431 5.1 Prinzip & Nutzen der Öffentlichkeitsarbeit 431 Eine Studie des Instituts für Mittelstandsforschung unter 4.084 Un ternehmen des Produzierenden Gewerbes und des Dienstleistungssektors ergab, dass 87 % der im November 2001 befragten Unternehmen sich damals im Sozialbereich engagierten, 77 % bei Kultur und Bildung, 66 % im Sportbereich, 43 % bei den Wissenschaften und 32 % im Umweltsektor. Am häufigsten wurde finanzi elle Unterstützung gewährt (94 % Geld spenden und 83 % Schenkungen, etwa von Betriebsmitteln). 76 % der Befragten gaben an, kostenlose Dienste zu leisten (z.B. Schulungen), und 57 % stellten Mitarbeiter für soziale Aufgaben frei. In 54 % der Fälle engagierten sich Füh rungskräfte persönlich, und 46 % der Unternehmen überließen kostenlos Räume oder Ma schinen für einen guten Zweck. Schließlich gründeten 15 % eine Stiftung und bekannten sich damit zu einem langfristigen Engagement. CCS kann, muss aber nicht selbstlos sein. Denn soziales Engagement erhöht die Kundenbindung, die Loyalität der Mitarbeiter sowie die Akzeptanz eigener Anliegen im gesellschaftlich-politischen Umfeld. Wenn Unter nehmen sich als Teil der Bürgergesellschaft begreifen, so erhöht dies bei einem Gutteil der Deutschen die Wahrscheinlichkeit, dass sie Angebote dieses Unternehmens erwerben. Aus Sicht von Kritikern dient CCS allerdings primär dem Zweck, (vor dergründige) Akzeptanz für eine „zügellose Globalisierung“ zu erlangen. Dass mit Corporate Citizenship nicht nur gesellschaftliche, sondern auch wirtschaftliche Ziele verfolgt werden, zeigt u.a. das Beispiel Esso. Denn der mit dem Slogan „Put a Tiger in Your Tank“ bekannt gewordene Mineralölkonzern setzt sich offensichtlich nicht ganz uneigennützig für den Erhalt dieser bedrohten Tierart ein. Im Übrigen profitieren Unternehmen insb. personalpolitisch von CCS: bspw. bei der Akquisition von High Potentials. Gemäß einer Studie des Instituts Industrial Society wollen 82 % der besonders qualifizierten Bewerber nicht für ein Unternehmen arbeiten, dessen Werte sie nicht teilen. Und eine Ipsos-Studie ergab, dass 60 % der deutschen Kandidaten in einem Unternehmen arbeiten möchten, das Social Sponsoring betreibt (vgl. Sarstedt/Ganßauge 2009; Kiefer 2004). Bürgerschaftliches Engagement von Unternehmen hat vor allem in den USA eine langjährige Tradition. Dort erwarten viele Unternehmen, dass auch ihre Mitarbeiter sich bewusst engagieren. Gemäß der Cone Corpo rate Citizenship Study 2004 meinen zwei Drittel der befragten US-Bürger, Unternehmen sollten in ihrem Umfeld für soziale Belange Verantwortung übernehmen. Eine Vorreiterrolle billigen sie dabei Wal-Mart zu. Auch in Dänemark, Großbritannien und den Niederlanden bekennen sich prozentual gesehen wesentlich mehr Unternehmen zur Corporate Citizenship-Philosophie als in Deutschland. Corporate Diplomacy Diese Strömung gesellschaftsbewusster Unternehmensführung fordert von den Unternehmen weit mehr Engagement als Corporate Compliance. Wie manche Nicht- Regierungsorganisation, so haben sich auch viele Multi nationale Unternehmen im Zuge der Globalisierung zu Akteuren einer entgrenzten und entstaatlichten Weltwirtschaft entwickelt. Vor allem in Re gionen ohne nationalstaatliche Infrastruktur kön- „In einer 2003 durchgeführten Umfrage ga ben 80 % der 30 Dax-Unternehmen an, Corporate Diplomacy als Managementfunktion zu betreiben. Von den Mitarbeitern, welche die Funktion von Corporate Diplomats ausübten, waren 40 % Juristen, 30 % ehemalige Regierungsbe amte und erstaunlicherweise nur 20 % Exdiplomaten.“ Bolewski (2004, S. 38) Corporate Compliance: „Einhaltung gesetzlicher Bestimmungen und Stan dards, einschließlich der Maßnahmen, die zur Sicherstellung der Normkonformität erforderlich sind.“ Grundei/ Talaulicar (2009, S. 73) Vahlens Handbuch – Müller/Gelbrich – Interkulturelle Kommunikation Herstellung: Frau Deuringer Stand: 18.11.2013 Status: Druckdaten Seite: 430 Vahlens Handbuch – Müller/Gelbrich – Interkulturelle Kommunikation Herstellung: Frau Deuringer Stand: 18.11.2013 Status: Druckdaten Seite: 431 432 Teil F: Kommerzielle Kommunikation nen und müssen sie eine wichtige Ordnungsfunktion über nehmen (z.B. im Umweltschutz oder bei der Ausbildung). Insgesamt geht es darum, ökonomische und außenpolitische Expertise miteinander zu verbinden. Deshalb konkretisiert sich CD in der Pflege von Beziehungen zwischen Un ternehmen und Vertretern diplomati scher Einrichtungen. Corporate Governance Die dem Gemeinwohl verantwortliche, auf langfristige Wertsteigerung ausgerichtete Form der Unter nehmensführung basiert auf einem Regelwerk, welchem die Unternehmen in freiwilliger Selbstverpflichtung Folge leisten. Hierbei handelt es sich um ein komplexes Sys tem von Regeln unterschiedlicher Konk retheit und Verbindlichkeit, die explizit bzw. implizit darauf Einfluss nehmen, wie in Unternehmen Entscheidungen getroffen werden (vgl. Theissen 2002). Die einschlägige Literatur unterscheidet zwei Strömungen. • Shareholder Value-Perspektive: Unternehmerische Entscheidungen sind primär den Inte ressen der Anteilseigner verpflichtet. • Stakeholder-Ansatz: Unternehmerische Entscheidungen haben auch und gerade die Interessen der anderen Anspruchsgruppen zu berücksichtigen (z.B. Mitarbeiter, Lieferanten, Kirchen, Nicht-Regierungsorganisationen). Das Spencer Stuart Governance-Lexikon gibt einen umfas senden Überblick über die stellenweise höchst unterschiedliche Ausgestaltung der verschiedenen Corporate Governance-Regelwerke in führenden In dustrienationen (z.B. Deutschland, Frankreich, Großbritannien, USA) und wichtigen supranationalen Organisa tionen (z.B. Europäische Union; OECD; Weltbank). Paul (2007) begründet diese Unterschiedlichkeit mit dem differenzierenden Einfluss des jeweiligen Rechtssystems und kulturellen Eigenheiten. Im angelsächsischen Kulturraum sind trotz des 2002 vom amerikanischen Präsidenten unterzeichneten Sarbanes-Oxley-Act nach wie vor das Aktionärsinteresse und der Shareholder Value die entscheidenden Zielgrößen des zu schaffenden Ordnungsrahmens für die Leitung und Überwa chung eines Unternehmens. Das japanische Corporate Governance-System, welches Elemente des amerikanischen und des deutschen Modells (vgl. Peltzer 2003) vereinigt, ist trotz der Einrichtung des Kansayaku-Board, das ein externes Mitglied vorsieht, vergleichsweise intransparent. Im Einklang damit, dass im gesamten asiatischen Raum die Familie der Prototyp aller gesellschaftlichen Organisationsformen ist (vgl. Kap. C-2.1.4), hat sich dort im Laufe der Zeit das familienbasierte Corporate Governance-System entwickelt. Zwischen der Familie und den Minderheitsaktionären besteht eine Principal-Agent-Beziehung, wobei persönliche Beziehungen und soziale Netzwerke eine Schlüsselrolle spielen. Die Europäische Union steht mit der Harmonisierung der Regelungen ihrer Mitgliedsländer noch ganz am Anfang. Hierzu wurde 2003 der Akti onsplan „Modernisierung des Gemeinschaftsrechts und Verbesserung der Corporate Governance in der EU“ formuliert. Zwar möchte man den einzelnen Län dern dabei gewisse Eigenständigkeit zugestehen, andererseits aber einen gemeinsamen Kern zentraler Ziele und Vorgaben definieren (z.B. Stärkung der Aktionärsrechte, Steigerung der Trans parenz, Harmonisierung des Gesellschaftsrechts). Sarbanes- Oxley-Act: Soll eine verlässlichere Berichterstattung von Unternehmen, welche den öffentlichen US- Kapitalmarkt in Anspruch nehmen, gewährleisten. Vahlens Handbuch – Müller/Gelbrich – Interkulturelle Kommunikation Herstellung: Frau Deuringer Stand: 18.11.2013 Status: Druckdaten Seite: 432 Vahlens Handbuch – Müller/Gelbrich – Interkulturelle Kommunikation Herstellung: Frau Deuringer Stand: 18.11.2013 Status: Druckdaten Seite: 433 5.1 Prinzip & Nutzen der Öffentlichkeitsarbeit 433 Corporate Reputation Im Mittelpunkt dieses Konzepts steht die Vertrauenswürdigkeit der Anbieter. Wie die etymologische Betrachtung vermuten lässt (Reputation als Synonym für Ansehen und guter Ruf), fällt es allerdings schwer zu erklären, worin sich Corporate Reputation von bereits eingeführten ⇒ Konstrukten wie Goodwill, Public Relations oder Corporate Social Responsibility so sehr unterscheidet, dass es mit Blick auf das wissenschaftstheoretisch begründbare Sparsamkeitsgebot der Theorienbildung notwendig bzw. sinnvoll ist, ein zusätzliches Konstrukt einzuführen. Weitere Überschneidungen bestehen mit den Konzepten ⇒ Corporate Identity, Gesellschaftsorientiertes Marketing und Cause Marketing (vgl. Bloom et al. 2006). Bislang wurden verschiedene Ansätze entwickelt, um Corporate Reputation zu operationalisieren. Allerdings spricht die Heterogenität der Messkonzepte dafür, dass zentrale Gütekriterien der Testentwicklung wie Konstruktvalidität und Diskriminanzvalidität nicht hinreichend erfüllt sind. • Die „Reputationsliste“ (America’s Most Admired Companies) des Fortune Magazine beruht auf den Urteilen von ca. 8.000 Top-Managern über Unternehmen der Branche, der sie selbst angehören, anhand von acht Kriterien (z.B. Innovationskraft, Verantwortung im Umgang mit Gesellschaft und Natur, finanzielle Performance). Die Variablen der AMAC-Liste sind allerdings übermäßig interkorreliert. • Die GMAC-Liste (Global Most Admired Companies) berücksichtigt neben den acht AMAC-Kriterien noch die Fähigkeit der Unternehmen zu einem globalen Auftritt. • Das Manager Magazin lässt die Gesamtreputation der 100 umsatzstärksten deutschen Unternehmen z.B. nach Maßgabe von Innovationsfreudigkeit, Kommunikationsfähigkeit, Managementqualität und Umweltorientierung bewerten. • Der Harris-Fombrun ReputationSM Quotient basiert auf 20 Items, die in sechs Kategorien eingeteilt sind (z.B.: Emotional Appeal, Financial Perfor mance, Vision & Leadership). • Das Schwaiger-Messmodell geht von 21 Indikatoren aus (z.B. faires Verhal ten, qualifizierte Mitarbeiter, guter Ser vice, wirtschaftliche Stabilität), die sich strukturanalytisch zu vier ⇒ Konstrukten zusam menfassen lassen (Attraktivität, Performance, Qualität und Verantwor tung). Diese sind geeignet, die zweidimensional konzipierte Reputation (Kompetenz und Sympathie) hinreichend zu erklären (vgl. Schwaiger/Cannon 2004). • Das Reputation Institute Germany erfasst Vertrauen, Bewunderung, positive Gefühle und Wertschätzung auf sieben Kerndimensionen (Products & Services, Innovation, Performance, Leader ship, Workplace, Governance und Lea dership). Diese Bewertungen bilden die empirische Basis der RepTrakScorecard (vgl. Wiedmann et al. 2007). Die bislang vorliegenden Evaluationsstudien können nicht zweifelsfrei klären, ob Unternehmensreputation Ursache oder Konsequenz folgender Effekte ist: erleichterte Akquisition und Bindung von High Potentials, fallende Lohnstückkosten, stärkere Kundenbindung und höhere Preisbereitschaft der Kunden, leichterer Zugang zum Kapitalmarkt und verbesserte Profitabilität. Wie die Befragung von mehr als 6.000 Konsumenten in 29 Ländern ergab, führen aus Verbrauchersicht Lego (Dänemark), Ikea (Schweden) und Barilla (Italien) die Rangliste der 200 World’s Most Respected Companies an (vgl. Tab. 71). In ihrem jeweiligen Hei matland ge- Parsimony: Nur solche Konstrukte sollten in den wissenschaftlichen Diskurs eingeführt werden, die einen Sachverhalt signifikant besser erklären als die bislang genutzten Konstrukte. Etymologie: Sprachwissenschaftliche Disziplin, welche sich mit der Herkunft der Wörter befasst. Konstruktvalidität: Misst ein Test das, was er zu messen vorgibt (z.B. Reputation)? Diskriminanzvalidität: Liegt vor, wenn Daten, die theoretisch unterschiedlich begründete Konstrukte messen (d.h. möglichst gering korrelieren). Evaluation: Fachgerechte Bewertung von Projekten, Prozessen, Institutionen etc. Vahlens Handbuch – Müller/Gelbrich – Interkulturelle Kommunikation Herstellung: Frau Deuringer Stand: 18.11.2013 Status: Druckdaten Seite: 432 Vahlens Handbuch – Müller/Gelbrich – Interkulturelle Kommunikation Herstellung: Frau Deuringer Stand: 18.11.2013 Status: Druckdaten Seite: 433 434 Teil F: Kommerzielle Kommunikation nießen sie am meisten Ver trauen, Bewunderung, Wertschätzung etc. BMW, das deutsche Unternehmen mit der größten Reputation, nimmt Rang 34 ein, gefolgt von Deutsche Lufthansa (= 36), Robert Bosch (= 42), Aldi (= 45) und Henkel (= 48). Corporate Social Responsibility Mit dieser kommunikativen Unternehmensstrategie versuchen Global Player, Imageschäden und Markenerosion zu vermeiden (vgl. Doh/Stumpf 2005). Das dazu entwickelte CSR-Instrumentarium soll hel fen, auch in schwierigem Umfeld Corporate Brand: Unternehmensmarken wie Audi unterliegen den gleichen Bedingungen wie Produktmarken. Tab. 71a: CSR-Ranking der Dax-Unternehmen Rang Unternehmen Punkte Rang Unternehmen Punkte 1 Henkel 82,1 16 MAN 60,1 2 Daimler-Chrysler 79,2 17 Infineon 59,2 3 BMW 74,4 18 Deutsche Post 58,0 4 Deutsche Telekom 74,2 19 Metro 56,2 5 BASF 73,4 20 Altana 52,5 6 Volkswagen 72,8 21 Continental 51,4 7 Bayer 70,3 22 SAP 50,4 8 Hypo-Vereinsbank 68,8 23 Thyssen-Krupp 49,6 9 Adidas-Salomon 68,5 24 Fresenius Medical Care 48,6 10 Siemens 68,1 25 Tui 48,4 11 Lufthansa 68,0 26 Münchener Rück 47,7 12 Schering 66,8 27 Eon 42,2 13 Deutsche Bank 64,5 28 Commerzbank 38,5 14 RWE 63,8 29 Linde 36,7 15 Allianz 61,1 30 Deutsche Börse 33,7 Quelle: Scoris, in: Handelsblatt Nr. 114 (16.6.2000), S. C7. Tab. 71: World’s Most Respected Companies Rang Unternehmen RepTrakTM Pulse 1 Lego (Dänemark) 85.01 2 Ikea (Schweden) 84.05 3 Barilla (Italien) 83.53 4 Mercadona (Spanien) 83.39 5 Ap Møller-Mæsk (Dänemark) 83.39 6 Toyota Motor (Japan) 82.79 7 Ferrero (Italien) 82.63 8 Petrobras (Brasilien) 82.19 9 Sberbank of Russia (Russland) 81.96 10 Rockwool (Dänemark) 81.86 Quelle: Global RepTrakPluse 200, in: Absatzwirtschaft, 50.Jg. (2007), Nr. 11, S. 43. Vahlens Handbuch – Müller/Gelbrich – Interkulturelle Kommunikation Herstellung: Frau Deuringer Stand: 18.11.2013 Status: Druckdaten Seite: 434 Vahlens Handbuch – Müller/Gelbrich – Interkulturelle Kommunikation Herstellung: Frau Deuringer Stand: 18.11.2013 Status: Druckdaten Seite: 435 5.2 Meinungsbildung in verschiedenen Kulturen 435 den Markenwert der ,corporate brand‘ zu erhalten. Entscheidend dafür ist, dass es dem Unternehmen gelingt, der (kritischen) Öffentlichkeit glaubhaft zu signalisieren, dass es sich sozial verantwortlich verhält (vgl. Fritz/Wagner 2004). Diesem Zweck dienen u.a. … • Nachhaltigkeits-Berichterstattung, • Mitgliedschaft bei einschlägigen Nicht-Regierungsorganisationen, • Sponsorship, • Organisation von und Teilnahme an CSR-Workshops, • Medienkampagnen. 5.2 Meinungsbildung in verschiedenen Kulturen 5.2.1 Beeinflussung der öffentlichen Meinung Vertrauen & Misstrauen WVS-Studie. PR-Arbeit ist letztlich nichts anderes als der Versuch, Menschen zu beeinflussen. Sieht man einmal von manipulativen Techniken ab, so kann Öffentlichkeitsarbeit nur dann erfolgreich sein, wenn der Sender einer Botschaft das Vertrauen des Empfängers besitzt. Gemäß den Befunden der World Value Survey der University of Michigan können (Groß-)Unternehmen in Deutschland nicht unbedingt auf diesen Bonus zählen, während neben anderen Ländern China, Schweden, Türkei, Australien und Norwegen vergleichsweise gute Voraussetzungen für ,corporate communication‘ bieten (vgl. Inglehart et al. 2004). Mit erheblichen Vorbehalten müssen hierzulande auch die Institutionen der Europäischen Union bei ihrer Öffentlichkeitsarbeit rechnen. Befunde. Im Rahmen dieses Forschungsprojekts wurden die Bürger von 54 Nationen u.a. zum Grad ihres Vertrauens in 28 Institutionen befragt. Unterzieht man die in der dritten Erhebungswelle des WVS gewonnenen Angaben einer Faktoranalyse (Hauptkomponentenanalyse, VARIMAX-Rotation), so lassen sich drei Dimensionen des Vertrauens in die Organe des öffentlichen Lebens identifizieren: • Faktor „Autorität“: Bürger aus Ländern, die ihrem Parlament, ihrer Regierung und ihrem Rechtssystem vertrauen, erachten auch politische Parteien, den öffentlichen Dienst, Gewerkschaften, die Polizei, das Militär und große Unternehmen als vertrauenswürdig – und umgekehrt. • Faktor „Soziales“: Diese Dimension umfasst das Vertrauen in religiöse Institutionen, die Presse, das Fernsehen sowie in supranationale Institutionen (wie die Europäische Union und die Vereinten Nationen). • Faktor „Alternative Bewegungen“: Länder, welche die ökologische Bewegung gutheißen, befürworten auch die Frauenbewegung. International tätige Unternehmen, welche ihre Öffentlichkeitsarbeit standardisieren möchten, sollten wissen, welche Länder sich in ihrer „Vertrauensstruktur“ ähneln. Diese Problemstellung lässt sich mit Hilfe einer Clusteranalyse lösen. Aufgrund unvollständiger Daten blieben dabei Südkorea, Pakistan, China, Ghana und Kolumbien unberücksichtigt. Das Single Linkage-Verfahren identifizierte zudem Aserbaidschan als „Ausreißer“, was den Ausschluss auch dieses Landes aus der Stichprobe zur Folge hatte. Die verbleibenden Nationen ließen sich anhand des 5.2 Meinungsbildung in verschiedenen Kulturen WVS: World Value Survey Single Linkage- Verfahren: Clusteranalytisches Verfahren, welches dazu neigt, wenige umfangreiche Cluster zu bilden und Ausreißer zu isolieren. Vahlens Handbuch – Müller/Gelbrich – Interkulturelle Kommunikation Herstellung: Frau Deuringer Stand: 18.11.2013 Status: Druckdaten Seite: 434 Vahlens Handbuch – Müller/Gelbrich – Interkulturelle Kommunikation Herstellung: Frau Deuringer Stand: 18.11.2013 Status: Druckdaten Seite: 435 436 Teil F: Kommerzielle Kommunikation Ward-Verfahrens vier eindeutig unterscheidbaren Länderclustern zuordnen (vgl. Abb. 116). Die Mitglieder eines Clusters weisen eine ähnliche Vertrauensstruktur auf und unterscheiden sich diesbezüglich zugleich deutlich von den Ländern, welche den anderen Clustern zugeordnet wurden. Abb. 116: Ländercluster nach Maßgabe des Vertrauens in Institutionen Quelle: University of Michigan (2004), WVS, 3. Welle; eigene Berechnung. Argentinien Mazedonien Georgien Armenien Mexiko Bulgarien Litauen Moldawien Lettland Peru Venezuela Dominikanische Rep. Tambov Russland Galizien Valencia Baskenland USA Australien Spanien Andalusien Slowenien Uruguay Polen Chile Ukraine Puerto Rico Estland Brasilien Weißrussland Finnland Montenegro Schweiz Kroatien Serbien Westdeutschland Ostdeutschland Norwegen Taiwan Japan Schweden Türkei Indien Bosnien Herzegowina Südafrika Nigeria Philippinen Bangladesch Cluster I Lateinamerika und ehemaliger Ostblock I Cluster II Lateinamerika und ehemaliger Ostblock II, sowie USA und Australien Cluster III Europa und Japan Cluster IV Afrika und Asien Cluster I wird von einigen lateinamerikanischen Ländern sowie Mitgliedsstaaten des ehemaligen Ostblocks gebildet. Abgesehen von den sozialen Institutionen ihres Landes misstrauen die dort lebenden Menschen allen anderen Institutionen weitgehend. Cluster II umfasst weitere Länder des ehemaligen Ostblocks, eine Reihe lateinamerikanischer Länder sowie Spanien, USA und Australien. Deren Ward- Verfahren: Clusteranalytisches Verfahren, welches dazu neigt, Cluster gleichartiger Größe zu bilden. Vahlens Handbuch – Müller/Gelbrich – Interkulturelle Kommunikation Herstellung: Frau Deuringer Stand: 18.11.2013 Status: Druckdaten Seite: 436 Vahlens Handbuch – Müller/Gelbrich – Interkulturelle Kommunikation Herstellung: Frau Deuringer Stand: 18.11.2013 Status: Druckdaten Seite: 437 5.2 Meinungsbildung in verschiedenen Kulturen 437 Bevölkerungen vertrauen am ehesten den alternativen Bewegungen. Japan und Taiwan bilden zusammen mit mehreren europäischen Ländern Cluster III, welches vor allem durch Misstrauen gegenüber sozialen Institutionen hervorsticht. Bemerkenswert daran ist im Übrigen, dass Ost- und Westdeutsche, die damals noch getrennt erfasst wurden, sich bspw. in ihrer Skepsis gegenüber großen Unternehmen sehr ähnelten (vgl. Abb. 116). Die Bewohner einiger afrikanischer und asiatischer Länder sowie Bosnien-Herzegowinas (= Cluster IV) hingegen scheinen voll des Vertrauens zu sein (vgl. Tab. 72), sieht man einmal von einer gewissen Skepsis gegenüber alternativen Bewegungen ab (z.B. Umweltschutzorganisationen). Tab. 72: Vertrauensprofil der vier Ländercluster (Faktorwerte) Vertrauen in Institutionen der staatlichen Autorität (z.B. Polizei) Vertrauen in sozio-politische Institutionen (z.B. Europäische Union) Vertrauen in alterna tive Bewegungen (z.B. ökologische Institutionen) Cluster I –1,06 0,55 –0,74 Cluster II –0,31 0,01 0,53 Cluster III 0,67 –1,15 0,22 Cluster IV 1,45 1,30 0,10 Quelle: University of Michigan (2004), WVS, 3. Erhebungswelle; eigene Berechnung. Einfluss der Landeskultur. Vertrauen wird offenbar kulturspezifisch definiert: Wie eine pfadanalytische Auswertung der Daten ergab, gelten in kollektivistischen Ländern sowie in Ländern, die eine große Machtdistanz akzeptieren, religiöse Institutionen, Presse und Fernsehen als tendenziell vertrauenswürdig (vgl. Abb. 117). Umgekehrt neigen die Bürger dieser Länder dazu, „ihrer“ Polizei und anderen staatlichen Institutionen zu misstrauen. Abb. 117: Pfadmodell „Landeskultur & Vertrauen in Institutionen“ Quelle: University of Michigan (2004), WVS, 3. Erhebungswelle; eigene Berechnung. Vertrauen in Autorität Ungewissheitsvermeidung Akzeptanz von Machtdistanz Individualismus -.43 -.69 Vertrauen in soziale Institutionen Vahlens Handbuch – Müller/Gelbrich – Interkulturelle Kommunikation Herstellung: Frau Deuringer Stand: 18.11.2013 Status: Druckdaten Seite: 436 Vahlens Handbuch – Müller/Gelbrich – Interkulturelle Kommunikation Herstellung: Frau Deuringer Stand: 18.11.2013 Status: Druckdaten Seite: 437 438 Teil F: Kommerzielle Kommunikation Grundlegende Beeinflussungsstrategien im Überblick Dass Öffentlichkeitsarbeit in einem individualistischen Land (z.B. USA) anders betrieben werden muss als in einem kollektivistischen Land (z.B. Mexiko), lässt sich verschiedenen Studien entnehmen: Steil/Hillman (1993, S. 459) baten 138 amerikanische, 41 japanische und 44 koreanische Studenten, sich eine Lebenssituation ins Gedächtnis zu rufen, in der sie jemanden beeinflussen wollten. Sodann sollten die Probanden angeben, ob sie dabei auf Widerstand stießen und wie sie darauf gegebenenfalls reagiert haben. Es zeigte sich, dass die Vertreter der beiden asiatischen Kulturen einer Konfrontation sowohl mit … • Eltern (Korea = 41 %, Japan = 34 %) als auch mit • Freunden (Korea = 41 %, Japan = 34 %) eher aus dem Weg gehen als die Angehörigen der individualistischen Vergleichsgruppe. Denn die amerikanischen Studenten versuchten, sich auch gegen den Willen ihrer Eltern (= 82 %) bzw. Freunde (= 94 %) durchzusetzen. Terpstra-Tong/Ralston (2002, S. 391) werteten ⇒ metaanalytisch kulturvergleichende Studien zu den Beeinflussungsstrategien von Managern aus. Ihr Fazit: Angehörige von machtdistanten, kollektivistischen Kulturen (z.B. Hong Kong, Portugal, Mexiko, China) bevorzugen „harte“ Strategien der Beeinflussung. Sie weisen an und fragen ständig nach oder versichern sich der Unterstützung von hierarchisch Höhergestellten. Vertreter individualistischer Kulturen, die Machtdistanz ablehnen (z.B. USA, Kanada, Niederlande), präferieren hingegen „weiche“ Methoden: Sie warten auf eine günstige Gelegenheit bzw. „machen schön Wetter“ oder bieten im Gegenzug ihre Hilfe in einer anderen Angelegenheit an. Die Reziprozitätsstrategie ist eine der sechs von Cialdini (2001) identifizierten Basisstrategien der Beeinflussung (vgl. Tab. 73). Zwar sprechen diese Beeinflussungsstrategien weltweit wirksame soziale Bedürfnisse an, z.B. den Wunsch nach sozialer Anerkennung (,social proof‘) oder das dissonanztheoretisch begründbare Streben nach widerspruchsfreiem Verhalten (,consistency‘). Aber wie stark Menschen diese Tab. 73: Grundlegende Beeinflussungsstrategien nach Cialdini Strategie Charakteristikum Reziprozität (,reciprocity‘) Menschen vergelten Gleiches mit Gleichem. Konsistenz (,consistency‘) Menschen möchten gegenüber anderen Personen in ihren Äußerungen und Einstellungen konsistent erscheinen. Wer bspw. einer Aussage A zustimmt, ist folglich geneigt, auch der Aussage B zuzustimmen, wenn diese konsistent zu A ist. Soziale Bewährtheit (,social proof‘) Menschen orientieren sich am Verhalten anderer Menschen, um sicherzugehen, dass ihr Verhalten „in Ordnung“ ist. Beliebtheit (,liking‘) Menschen, die man mag, schlägt man ungern etwas ab. Autorität (,authority‘) Menschen neigen dazu, Personen, die Autorität ausstrahlen, zu gehorchen. Knappheit (,scarcity‘) Menschen empfinden Dinge, Informationen und Menschen, die schwer zugänglich sind, als besonders wertvoll. Vahlens Handbuch – Müller/Gelbrich – Interkulturelle Kommunikation Herstellung: Frau Deuringer Stand: 18.11.2013 Status: Druckdaten Seite: 438 Vahlens Handbuch – Müller/Gelbrich – Interkulturelle Kommunikation Herstellung: Frau Deuringer Stand: 18.11.2013 Status: Druckdaten Seite: 439 5.2 Meinungsbildung in verschiedenen Kulturen 439 Bedürfnisse im Einzelfall verspüren bzw. ihnen folgen, hängt vom Wertesystem der Kultur ab, in der sie aufgewachsen sind. Daher empfiehlt es sich zumeist, die interkulturelle Öffentlichkeitsarbeit entsprechend den Besonderheiten der Zielkultur zu differenzieren. Eignung der Basisstrategien für kommerzielle Zwecke Reziprozität. Wenn Marlboro (deutsche) Journalisten zur Abenteuer-Tour nach Amerika einlädt und diese daraufhin „unaufgefordert“ positiv über das Unternehmen berichten, dann verfolgt das Unternehmen eine bestimmte Beeinflussungsstrategie ein: Es baut auf den Zwang zur Reziprozität. Wie Du mir, so ich Dir „Die Zelte im Camp sind aufgeschlagen, das Essen ist fertig und das Lagerfeuer vorbereitet. Das und den großen Rest der fünf atemberaubenden Tage am Colorado-Ufer haben die Macher vom Freiburger Reiseunternehmen Adventure Tours perfekt organisiert. Ihr Geschäftsführer, W. Fleischer, erdachte für den Zigaretten-Multi Phillip Morris 1984 das Marlboro Abenteuer Team. Er fand in der Nähe des Arches Nationalparks und des Mountainbiker-Eldorados Moab einen idealen Platz zum Reiten, Raften, Klettern, Enduro- und Jeep-Fahren. ... Und doch schlottern uns die Knie, als wir in luftiger Höhe dem schaurig-schönen Moment entgegenfiebern. Am baumelnden Seil wartet ein grandioser Blick auf die rotgefärbten, bizarren Sandsteingebilde. Es wird ein einmaliges Erlebnis. Normalerweise darf man an den Felsbögen im Arches Nationalpark nicht klettern.“ Reichelt (1999, S. 61) Gutes mit Gutem zu vergelten: Dies entspricht einer generellen menschlichen Norm. Wie verbindlich sie ist, hängt allerdings von der Stärke der sozialen Bande innerhalb einer Gemeinschaft ab. In kollektivistischen Kulturen, wo der Ausschluss aus der ⇒ Gesellschaft eine besonders schwerwiegende Sanktion darstellt, spielt Reziprozität natürlich eine wichtigere Rolle als in individualistischen Kulturen, wo der Einzelne stärker selbstbezogen lebt. Konsistenz. Das Streben nach Konsistenz lässt sich mit der Theorie der kognitiven Dissonanz erklären (vgl. Festinger 1957). Demnach versuchen Menschen, ihr System von Einstellungen und Verhaltensweisen im Gleichgewicht zu halten. Wer andere beeinflussen möchte, kann das Konsistenzbedürfnis, das u.a. für dieses Gleichgewicht sorgt, für seine Zwecke nutzen, bspw. mithilfe der „Footin-the-Door-Technik“. Gelingt es, Menschen zu einer Handlung zu bewegen, so kann man diesen später zumeist auch eine zweite Handlung abverlangen, falls sie konsistent zur ersten ist. Dabei wird die Zielgruppe zunächst dazu veranlasst, etwas zu tun, was nur ein geringes Involvement erfordert (z.B. einen kleinen Geldbetrag spenden, die prinzipielle Bereitschaft zum Blutspenden erklären). Später wird dann das eigentliche, mit mehr Aufwand verbundene Anliegen vorgetragen (d.h. einen größeren Geldbetrag spenden, tatsächlich Blut spenden; vgl. Ferguson et al. 2007). Ungeeignet ist diese Strategie für den Einsatz in einem von Ambiguitätstoleranz geprägten kulturellen Umfeld. Nach Hofstede (1994, S. 125) sind dies Länder mit einer eher schwachen Tendenz zur Ungewissheitsvermeidung. Die dort lebenden Menschen lassen sich prototypisch folgendermaßen beschreiben: neugierig auf Andersartiges und fähig, widersprüchliche Sachverhalte nebeneinander stehen zu lassen, ohne dabei Angst oder Unbehagen zu empfinden bzw. eine Erklärung dafür suchen zu müssen. Inder bspw. zeichnen sich zumeist durch eine ausge- Konsistenz: In-sichstimmiges Verhalten Ambiguität: Doppel- bzw. Mehrdeutigkeit Vahlens Handbuch – Müller/Gelbrich – Interkulturelle Kommunikation Herstellung: Frau Deuringer Stand: 18.11.2013 Status: Druckdaten Seite: 438 Vahlens Handbuch – Müller/Gelbrich – Interkulturelle Kommunikation Herstellung: Frau Deuringer Stand: 18.11.2013 Status: Druckdaten Seite: 439 440 Teil F: Kommerzielle Kommunikation prägte Ambiguitätstoleranz aus. Erklären lässt sich dies mit ihrem religiösen Erfahrungshintergrund: Während die großen monotheistischen Religionen Recht und Unrecht z.B. im Alten und im Neuen Testament oder im Koran, vergleichsweise eindeutig definieren, kennt der Hinduismus keine ultimative religiöse Autorität (vgl. Michaels 2006). Soziale Bewährtheit. In den beziehungsorientierten kollektivistischen Kulturen bestehen starke soziale Bande zwischen den Menschen (⇒ Beziehungskultur). Überzeugungskraft besitzen dort vor allem Informationen, welche die öffentliche Meinung bzw. Mehrheitsmeinung widerspiegeln (z.B. Testergebnisse unabhängiger Verbraucherinstitute). Denn sie ermöglichen ,social proof‘: Validierung des eigenen Verhaltens am Verhalten anderer Personen. Unmittelbar produktbezogene Informationen sind demgegenüber weniger bedeutsam. Umgekehrt verhält es sich mit Angehörigen individualistischer Kulturen, die mehr als andere ein starkes ⇒ Bedürfnis nach Einzigartigkeit haben und sich daher weniger an der öffentlichen Meinung orientieren (vgl. Aaker/Maheswaran 1997). Wer dort überzeugen möchte, sollte dem Adressaten unmittelbar die Vorteile vor Augen führen, die sich aus einer gewünschten Handlung ergeben, oder auf alternative Beeinflussungstechniken ausweichen (z.B. ,scarcity‘). Beliebtheit. Dass man einem sympathischen Menschen ungern etwas ausschlägt, ist ein universelles Verhaltensmuster. Folglich sind Unternehmen generell bestrebt, sich durch ihre Öffentlichkeitsarbeit als „sympathisch“ zu präsentieren, Sympathieträger für sich werben zu lassen etc. Für die Liking-Strategie eignen sich globale oder regionale Sympathieträger wie Pelé oder Paul McCarthney. Zur Erfolgsgeschichte von HARIBO etwa trägt nicht zuletzt die seit 1991 andauernde Werbepartnerschaft des Süßwarenherstellers mit dem Entertainer T. Gottschalk bei (vgl. Abb. 118). Autorität. Wer sich auf ein Vorbild beruft, um andere zu beeinflussen, kann vor allem dort auf Erfolg hoffen, wo Autorität vorbehaltlos anerkannt wird. Dies ist hauptsächlich in Kulturen, die Machtdistanz akzeptieren, der Fall. Einflussreiche Politiker, Schauspieler oder sonstige Personen des öffentlichen Lebens, die sich für die Belange eines Unternehmens einsetzen, können in autoritätsaffinen Märkten mehr Goodwill schaffen als ganzseitige Zeitungsanzeigen oder 30-Sekunden- Fernsehspots zur besten Sendezeit. Knappheit. Was knapp und somit schwer erhältlich ist, erscheint uns wertvoll. Unternehmen nutzen das Scarcity-Prinzip u.a. in der Distributionspolitik, indem sie ihre Angebote exklusiv vertreiben. Verknappung ist auch das Ziel, wenn Verkaufsförderungsaktionen zeitlich begrenzt werden. • Ferrero etwa verfolgt diese Strategie, wenn es Jahr für Jahr kundtut, dass Mon Chéri nur im Winter erhältlich ist. • Tchibo hat Verknappung in seinem zum Hauptsortiment ausgebauten Nebensortiment sogar zum zentralen Geschäftsprinzip erkoren. Die verschiedenen Artikel (z.B. Haushaltwaren, Kleidung etc.) sind jeweils nur für kurze Zeit erhältlich, was wesentlich zu ihrer Attraktivität beiträgt und Impulskäufe provoziert. Scarcity sorgt dafür, dass viele Personen um ein knappes Gut konkurrieren. Deshalb verspricht diese Beeinflussungsstrategie in maskulinen Kulturen mehr Erfolg als in femininen Gesellschaften, in denen Rivalität eher unerwünscht und Wettbewerb weniger angesehen ist. Celebrity- Werbung: Setzt prominente Sympathieträger als „Botschafter des guten Willens“ ein. Exklusivvertrieb: Hersteller lässt seine Produkte ausschließlich über einen bestimmten Vertragshändler, welcher die Auswahlkriterien (z.B. Produktkenntnis, Image) am besten erfüllt, vertreiben. Vahlens Handbuch – Müller/Gelbrich – Interkulturelle Kommunikation Herstellung: Frau Deuringer Stand: 18.11.2013 Status: Druckdaten Seite: 440 Vahlens Handbuch – Müller/Gelbrich – Interkulturelle Kommunikation Herstellung: Frau Deuringer Stand: 18.11.2013 Status: Druckdaten Seite: 441 5.2 Meinungsbildung in verschiedenen Kulturen 441 5.2.2 Rolle der Medien Medien sind einflussreiche Meinungsbildner. Binnen weniger Tage und bisweilen Stunden können sie eine Vielzahl von Menschen erreichen. Dabei kommt dem Internet eine wachsende Bedeutung zu. Anlässlich des Anschlags auf das World Trade Center in New York am 11. September 2001 gingen allein in den USA mehr als 99 Mio. Menschen „online“. Dabei werden die traditionellen Medien zunehmend durch alternative Medien (z.B. Blogger) ergänzt bzw. verdrängt. Abb. 118: Celebrity-Werbung als Umsetzung der Liking-Strategie Quelle: obs/Haribo & Co. KG. Vahlens Handbuch – Müller/Gelbrich – Interkulturelle Kommunikation Herstellung: Frau Deuringer Stand: 18.11.2013 Status: Druckdaten Seite: 440 Vahlens Handbuch – Müller/Gelbrich – Interkulturelle Kommunikation Herstellung: Frau Deuringer Stand: 18.11.2013 Status: Druckdaten Seite: 441 442 Teil F: Kommerzielle Kommunikation Unternehmen, welche die öffentliche Meinung in ihrem Sinn beeinflussen möchten, müssen eine Vielzahl von Einflussfaktoren beachten. Wie viele Menschen können dort überhaupt lesen? Bei einer hohen Analphabetenrate ist das Fernsehen als Kommunikationskanal vorzuziehen. Besitzt auch dieses Medium nur eine begrenzte Reichweite, kann es sinnvoll sein, Meinungsführer und Multiplikatoren direkt zuanzusprechen, welche dann das Gehörte bzw. Gesehene per Mundzu-Mund-Propaganda verbreiten. Auch hier hat das Internet z.B. in Gestalt von Twitter und Facebook für eine früher nie für möglich gehaltene Beschleunigung des Informationsaustauschs gesorgt. Nachdem die Industrieländer vor allem untereinander Handel betreiben, behindert Analphabetentum in ihrem Fall nur selten die grenzüberschreitende Öffentlichkeitsarbeit. Gravierende Unterschiede bestehen allerdings bezüglich Struktur, Funktion und Verbreitung der Medien. Während in den Vereinigten Staaten von Amerika zahlreiche kleinere Zeitungen die Menschen mit Nachrichten versorgen, sind in Kanada Lokalzeitungen nahezu „ausgestorben“. Dort dominieren große, überregionale Blätter das Medienangebot. Wenn also z.B. ein Chemiekonzern in Kanada um Akzeptanz eines neuen Standortes werben möchte, dann sind die Bewohner des betroffenen Gebietes mit diesem Medium nur unter Inkaufnahme erheblicher Streuverluste zu erreichen (vgl. Keegan et al. 2002, S. 538 f.). Sind die sozio-ökonomischen und technischen Voraussetzungen für eine Verbreitung von Unternehmensnachrichten durch Presse, Fernsehen, Internet und andere gegeben, so bedeutet dies noch nicht, dass ein Unternehmen diese Medien für seine Zwecke nutzen sollte bzw. kann. In zahlreichen Ländern sind sie abhängig von Interessengruppen, deren Ziele im Regelfall nicht der ,corporate governance‘ (vgl. Kap. F-5.1.4) entsprechen. An Indiens florierender Filmproduktion etwa ist die Mafia maßgeblich beteiligt. Indien: Mafia zieht die Fäden „Die amerikanische Treuhandfirma Arthur Andersen schätzt die Herstellungskosten für das gesamte indische Filmschaffen 2001 auf eine Milliarde Franken. Um die enormen Kosten zu begleichen, arbeitet die Filmindustrie oft mit der indischen Mafia zusammen. Diese wiederum wäscht so ihr Schwarzgeld, das aus Drogenhandel, Schmuggel und Prostitution stammt. Einige Produzenten wurden sogar Opfer der Mafia. Wer genau die Drahtzieher waren, weiß niemand mit Sicherheit zu sagen. Bekannt ist nur, dass die Filmproduktion viel Geld kostet und sich niemand um die Herkunft der finanziellen Mittel kümmert. Keiner kann sagen, ob es von Diamantenhändlern, Immobilienhaien, der Unterwelt oder von Politikern stammt.“ Singh (2002) Nicht zuletzt vom Ausmaß an Pressefreiheit, das in einem Land herrscht, hängt es ab, welche Sachverhalte wie in den Medien dargestellt werden können. In Russland bspw. müssen Journalisten kritische Berichterstattung bisweilen noch immer teuer bezahlen: mit ihrer Freiheit bzw. mit ihrer Gesundheit und manchmal gar mit ihrem Leben. Wie Recherchen der Nicht-Regierungsorganisation Reporter ohne Grenzen e.V. zeigen, wurden in diesem Land seit 2/2003 insgesamt 22 Journalisten ermordet. Deshalb und aus anderen Gründen nimmt Russland den 148. Platz auf der Rangliste der Pressefreiheit, die von Finnland angeführt wird, ein (vgl. Tab. 74). Streuverlust: Anteil der Personen, die Kontakt mit der Werbebotschaft haben, aber nicht der Zielgruppe angehören. Vahlens Handbuch – Müller/Gelbrich – Interkulturelle Kommunikation Herstellung: Frau Deuringer Stand: 18.11.2013 Status: Druckdaten Seite: 442 Vahlens Handbuch – Müller/Gelbrich – Interkulturelle Kommunikation Herstellung: Frau Deuringer Stand: 18.11.2013 Status: Druckdaten Seite: 443 5.2 Meinungsbildung in verschiedenen Kulturen 443 Tab. 74: Rangliste der Pressefreiheit 2013 (Auswahl) 1 Finnland 163 Saudi-Arabien 2 Niederlande 164 Usbekistan 3 Norwegen 165 Bahrain 4 Luxemburg 166 Äquatorialguinea 5 Andorra 167 Dschibuti 6 Dänemark 168 Laos 7 Liechtenstein 169 Jemen 8 Neuseeland 170 Sudan 9 Island 171 Kuba 10 Schweden 172 Vietnam 11 Estland 173 China 12 Österreich 174 Iran 13 Jamaika 175 Somalia 14 Schweiz 176 Syiren 15 Irland 177 Turkmenistan 16 Tschechien 178 Nordkorea 17 Deutschland 179 Eritrea Quelle: Reporter ohne Grenzen e.V. Vahlens Handbuch – Müller/Gelbrich – Interkulturelle Kommunikation Herstellung: Frau Deuringer Stand: 18.11.2013 Status: Druckdaten Seite: 442 Vahlens Handbuch – Müller/Gelbrich – Interkulturelle Kommunikation Herstellung: Frau Deuringer Stand: 18.11.2013 Status: Druckdaten Seite: 443 6 Verkaufsförderung 6.1 Prinzip & Nutzen der Verkaufsförderung Zeitlich befristete Marketing-Aktionen, welche dazu bestimmt sind, den Verkauf von Waren und Dienstleistungen kurzfristig zu stimulieren (z.B. Zugaben), werden als Verkaufsförderung bzw. Sales Promotion bezeichnet. Zwar umwerben Hersteller auf diese Weise auch ihre Handelspartner (z.B. indem sie ihnen zeitlich befristete Sonderkonditionen, Werbekostenzuschüsse etc. gewähren). Zumeist jedoch steht im Mittelpunkt der zahllosen Verkaufsförderungsaktionen von Herstellern und Händlern der Endverbraucher. Dessen Kaufintensität bzw. Kauffrequenz sollen durch die verschiedenen Formen von Verbraucher-Promotions (z.B. Möglichkeit der Teilnahme an Gewinnspiel) gesteigert werden. Häufig verfolgt man damit auch das Ziel, ein neues Produkt bekannt zu machen – z.B. durch Verkostungsaktionen am POS oder Sonderplatzierung (verbunden mit auffälligen Aufstellern). Prinzipiell stehen dazu verschiedene Instrumente zur Verfügung (vgl. Tab. 75). Clubkarten bspw. räumen ihren Besitzern diverse Vorteile ein (etwa frühzeitige Information, Mengenrabatte oder gelegentliche kostenlose Zugaben). So erhalten Inhaber der Ikea Family Card anlässlich des jährlichen Mittsommerfestes regelmä- ßig ein kleines Geschenk. Die zweite Generation der Clubkarte ist mit einem Magnetstreifen ausgestattet, der es erlaubt, Rabattpunkte elektronisch zu sammeln. Diese ,smart cards‘ sind üblicherweise Bestandteil eines Loyalitätsprogramms, welches die Kundenbindung stärken soll (z.B. Payback). Da viele der Instrumente mehr oder minder versteckte Zugaben oder Rabatte darstellen, lässt sich mit ihrer Hilfe zwar kurzfristig sehr zuverlässig der Verkaufserfolg fördern. Langfristig aber besteht die Gefahr, dass der Kunde sich an diese Vorteile gewöhnt und kaum mehr bereit ist, die so beworbenen Produkte zu „normalen“ Konditionen zu erwerben. Denn die Rückkehr zu dem Preisniveau, das vor der Verkaufsförderungsaktion bestand, empfindet er im Regelfall als Preiserhöhung. 6.1 Prinzip und Nutzen der Verkaufsförderung Handels-Promotions vs. Verbraucher- Promotions POS = Ort des Verkaufs („Point of Sale“) Preis-Promotions (z.B. 3-für-2-Angebote) vs. Nicht-Preis- Promotions (z.B. Warenprobe) Inhaltsverzeichnis 6.1 Prinzip & Nutzen der Verkaufsförderung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 444 6.2 Nationale & interkulturelle Unterschiede . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 445 6.2.1 Rechtliche Regulierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 445 6.2.2 Akzeptanz von Verkaufsförderung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 446 6.2.3 Wirkung von Verkaufsförderung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 447 Vahlens Handbuch – Müller/Gelbrich – Interkulturelle Kommunikation Herstellung: Frau Deuringer Stand: 18.11.2013 Status: Druckdaten Seite: 444 Vahlens Handbuch – Müller/Gelbrich – Interkulturelle Kommunikation Herstellung: Frau Deuringer Stand: 18.11.2013 Status: Druckdaten Seite: 445

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Prof. em. Dr. Stefan Müller lehrte Marketing an der Technischen Universität Dresden.

Prof. Dr. Katja Gelbrich ist Inhaberin des Lehrstuhls für Internationales Management an der Katholischen Universität Eichstätt-Ingolstadt.

Menschen kommunizieren auf vielfältige Weise. Nur wenige der dabei zu beobachtenden Kommunikationsformen und -inhalte sind weltweit gleichermaßen verständlich. Verständi­gung setzt deshalb u.a. voraus, dass die Beteiligten in der Lage sind, kulturspezifische Signale zu decodieren, z.B.:

• Grußformeln und Regeln des Small Talk (= verbale Kommunikation),

• Stimmlage, Tonhöhe und Lachen (= paraverbale Kommunikation),

• Mimik, Gestik sowie Art und Dauer des Blickkontakts (= nonverbale Kommunikation),

• Distanz und Nähe, körperliche Begrüßungsrituale und Gastgeschenke (= extraverbale Kommunikation).

Ausgehend von E. T. Halls berühmter These, dass „Kommunikation Kultur ist und Kultur Kommunikation“, erörtern die Autoren den Einfluss der Landeskultur auf die Kommuni­kation. Vor dem Hintergrund kulturabhängiger Weltbilder, Mythen, Helden, Rituale, Symbole, Tabus, Normen und Werte diskutieren sie die Möglichkeiten des Verstehens

und des Missverstehens.

Neben den Besonderheiten und Gesetzmäßigkeiten der interpersonellen Kommunikation in kulturübergreifenden Interaktionen behandelt das Buch die Grundlagen der interkulturellen kommerziellen Kommunikation. Sie umfasst Print-, TV- und elektronische Werbung, Public Relations, Verkaufsförderung, Sponsoring, vergleichende Werbung, Direkt­marketing und Empfehlungsmanagement bei Zielgruppen mit unterschiedlicher kultureller Orientierung. Ein weiteres Kapitel befasst sich mit den verschiedenen kommu­nikativen Stilen. Hierzu zählen Denk-, Argumentations- und Verhandlungsstile sowie Führungsstile und Konfliktstile.