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Wissensorientierte Unternehmensführung in:

Ralf Dillerup, Roman Stoi

Unternehmensführung, page 829 - 856

4. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4592-3, ISBN online: 978-3-8006-4593-0, https://doi.org/10.15358/9783800645930_829

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825 88.2 Wissensorientierte Unternehmensführung 8.2 Wissensorientierte Unternehmensführung Leitfragen ▪ Welche Bedeutung hat das Wissen für ein Unternehmen im Wettbewerb? ▪ Was ist Wissensmanagement? ▪ Wie lässt sich Wissen entwickeln, einsetzen, bewerten und sichern? 8.2.1 Die Wissensgesellschaft Wir leben heute in einer Informations- und Wissensgesellschaft, in der nicht mehr Arbeit und Kapital, sondern Informationen und daraus erzeugtes Wissen die wertvollsten Ressourcen darstellen. Die rasante Entwicklung der Informationstechnik (vgl. Kap. 7.3) und insbesondere das Internet ermöglichen es, Information zu geringen Kosten und über weite Entfernungen auszutauschen. Diese Entwicklung hat maßgeblich zum Anstieg des Welthandels beigetragen. Die bisherigen Industrienationen werden zu Wissensgesellschaften, die sich auf die Entwicklung und Vermarktung innovativer Produkte und anspruchsvoller Dienstleistungen konzentrieren. Die Erstellung einfacher Produkte und wissensarmer Dienstleistungen verlagert sich in die Schwellenländer als neue Industrienationen (vgl. North, 2011, S. 14; 21 f.). Wissen bezeichnet interpretierte und vernetzte Informationen, die es einem Träger ermöglichen, Handlungskompetenzen aufzubauen und unternehmerische Ziele zu erreichen (vgl. Götz/Schmid, 2004, S. 199). Grundlage der Wettbewerbsfähigkeit ist damit weniger die physische Produktion, sondern vielmehr die Entwicklung und Nutzung organisationalen Wissens. Durch die wachsende Wissensintensität der Produkte und Dienstleistungen wird es zu einem wesentlichen Differenzierungsmerkmal im Wettbewerb. Der Wert eines Unternehmens wird zunehmend von immateriellen Werten bestimmt, wobei das Wissens- oder Humankapital eine zentrale Rolle spielt (vgl. ausführlich Kap. 8.3). Das verfügbare menschliche Wissen wächst exponentiell an. Mit dieser explosionsartigen Vermehrung ist eine verstärkte Spezialisierung der wissenschaftlichen Disziplinen, aber auch jedes Einzelnen verbunden. Manche Aufgaben, die früher von einem Mitarbeiter ausgeführt werden konnten, erfordern heute ein Expertenteam. Die Globalisierung hat sich auch auf das Wissen ausgewirkt, denn die Zentren wissenschaftlichen und technologischen Fortschritts sind auf die ganze Welt verteilt. Diese globale Konkurrenz um neues Wissen hat den internationalen Wettbewerb weiter verschärft. Kürzere Lebenszyklen erfordern immer schnellere Innovationen und qualifizierte Mitarbeiter werden dabei zum größten Engpass. Auf der anderen Seite entstehen „intelligente Produkte“, die sich selbstständig an wechselnde Umweltbedingungen und die spezifischen Bedürfnisse des Nutzers anpassen (vgl. Krcmar, 2010, S. 624; Probst et al., 2010, S. 6 ff.). Sie bewerten und entscheiden selbstständig, um unser Leben sicherer, einfacher und bequemer zu machen. Ein Beispiel ist ein Fahrassistenzsystem für PKW’s, das Hindernissen selbstständig ausweicht oder in kritischen Situationen das Fahrzeug abbremst. Diese Entwicklungen haben auch Einfluss auf die Arbeitsverhältnisse. Fest angestellte Mitarbeiter, die über einen langen Zeitraum in einem Unternehmen hierarchisch einge- Gesellschaftlicher Wandel Wettbewerbsfaktor Wissen Wissensverbreitung/ -wachstum Qualifikation Ausrichtungen der Unternehmensführung 826 8 bunden sind und eine bestimmte Tätigkeit durchführen, werden durch hierarchiearme Prozessorganisationen ersetzt. Darin bieten die Mitarbeiter ihr Know-how als unabhängige Partner an. Das Wissen einer Organisation und seiner Mitarbeiter veraltet heute schneller als je zuvor und erfordert den kontinuierlichen Aufbau neuen Wissens. Weiterbildung und Qualifikation gehen zunehmend in die Eigenverantwortung eines jeden Mitarbeiters über. Stetiges Lernen („Life long learning“) wird in Zukunft für alle Menschen eine unabdingbare Voraussetzung zur Sicherung ihrer Beschäftigungsfähigkeit sein. Eine wissensorientierte Unternehmensführung betrachtet das organisationale Wissen als strategische Ressource und Quelle von Wettbewerbsvorteilen. Sie entwickelt und betreibt ein systematisches Wissensmanagement und schafft die erforderlichen Rahmenbedingungen, damit es im Unternehmen seine volle Wirkung entfalten kann. ! 8.2.2 Wissen als Wettbewerbsfaktor Wissen stellt für viele Unternehmen einen maßgeblichen Faktor dar, um Wettbewerbsvorteile zu erzielen (vgl. North, 2011, S. 61 ff.): ◾ Marktorientiert betrachtet entstehen Wettbewerbsvorteile aus ungleich verteiltem Wissen. Auf diese Weise können manche Unternehmen zukünftige Chancen und Risiken früher erkennen und dadurch entsprechende Erfolgspositionen aufbauen. Diese sind jedoch meist nicht von langer Dauer, da sich Märkte dynamisch entwickeln und erfolgreiche Strategien von der Konkurrenz nachgeahmt werden (vgl. Kap. 3.4.2). ◾ Ressourcenorientiert gesehen bietet Wissen einen Wettbewerbsvorteil, wenn es im Vergleich zur Konkurrenz einzigartig ist, sich nur schwer imitieren oder substituieren lässt und es einen Beitrag zum Kundennutzen generiert, für den dieser bereit ist zu bezahlen. Der Erfolg eines Unternehmens hängt zunehmend von seiner Fähigkeit ab, das vorhandene individuelle Wissen verfügbar zu machen, bestmöglich zu nutzen und zu entwickeln sowie ständig neues Wissen durch Lernen zu generieren. Dieses Wissen kann dabei sowohl im Rahmen der Geschäftsprozesse (Prozessintelligenz) als auch für das Produkt oder die Dienstleistung selbst (Produktintelligenz) von Bedeutung sein (vgl. North, 2011, S. 23; Porter/Millar, 1985, S. 153 f.). Einerseits nimmt das Wissen also eine zentrale Rolle im Prozess der Leistungserstellung ein, während es andererseits auch ein Ergebnis der Leistungserstellung sein kann (vgl. Pawlowsky, 1998b, S. 13): ◾ Prozessintelligenz entsteht durch den Einsatz von Wissen bei der Konzeption und Abwicklung von Geschäftsprozessen (vgl. Kap. 5.4). Dies kann zum Beispiel eine schnelle Auftragsabwicklung, eine integrierte Gestaltung der Wertschöpfungskette oder eine effiziente Produktionsplanung und -steuerung sein. Durch den Wissenseinsatz werden diese Geschäftsprozesse besser beherrscht oder anders durchgeführt als bei den Konkurrenten. Dadurch entsteht für den Kunden ein zusätzlicher Nutzen. Beim Express- und Logistikunternehmen DHL kann der Kunde beispielsweise seine Paketsendung auf dem weltumspannenden Distributionsnetz per Internet oder Call- Center jederzeit verfolgen. Weitere Beispiele für Prozessintelligenz sind Just-in-Time- Fertiger oder Unternehmensnetzwerke. ◾ Produktintelligenz entsteht, wenn zur Erstellung eines Produkts oder einer Dienstleistung viel oder auch spezielles Wissen benötigt wird. Dies gilt z. B. für High-Tech- Wettbewerbsvorteil Wissen Prozessintelligenz Produktintelligenz 827 88.2 Wissensorientierte Unternehmensführung Produkte wie ein modernes Smartphone oder forschungsintensive Produkte wie Medikamente. Produktintelligenz ist aber auch für Dienstleistungen wichtig, die eine wissensintensive Qualifikation voraussetzen. Dies gilt z. B. für die Leistungen einer Unternehmensberatung. In diesem Falle stellt das Wissen selbst das eigentliche Produkt dar bzw. hat daran einen hohen Anteil. Diesem steht kein oder nur ein geringer physischer Wert gegenüber. Der Verkaufspreis eines Medikaments wird z. B. in hohem Maße durch den erforderlichen Forschungsaufwand bestimmt. Dieser entsteht für den Aufbau des zur Herstellung erforderlichen Wissens. Weitere Beispiele für Produktintelligenz sind Software, Smartphones, Funktionsfaser-Textilien oder Beratungsleistungen. Unternehmen können also Wettbewerbsvorteile durch die Intelligenz ihrer Produkte oder Prozesse generieren. Kombiniert ein Unternehmen beide Aspekte, dann handelt es sich um ein wissensintensives Unternehmen. In einem solchen Unternehmen sind für die Herstellung der angebotenen wissensintensiven Leistungen entweder besonders intelligente Prozesse erforderlich oder es versucht, sich über die Produktintelligenz hinaus durch wissensintensive Geschäftsprozesse im Wettbewerb zu differenzieren. Beispiele für wissensintensive Organisationen sind virtuelle Softwarehersteller oder Unternehmensnetzwerke in der Genforschung. Das Wissen spielt jedoch nicht in jedem Unternehmen eine zentrale strategische Rolle. Es wird immer Branchen und Unternehmen geben, bei denen die Produktionsfaktoren Arbeit und Kapital weiter im Vordergrund stehen, auch wenn deren Zahl zurückgeht. Derartige wissensschwache Unternehmen sind nicht nur im primären Sektor zu finden. Es gibt sie auch im sekundären Sektor bei industrieller Massenfertigung standardisierter, technisch einfacher Produkte und im tertiären Sektor bei Dienstleistungen, die keine besondere Qualifikation erfordern. Beispiele für wissensschwache Unternehmen sind Friseur, Supermarkt, Bäcker, Fischerei, Restaurant, Kaufhaus oder industrielle Massenfertiger. Eine Darstellung der strategischen Optionen zeigt Abb. 8.2.1. Die Einordnung des Unternehmens findet danach statt, in welchen Bereichen es seine Wettbewerbsvorteile erzielt. Wissensintensive Unternehmen Wissensschwache Unternehmen Abb. 8.2.1: Die Bedeutung des Wissens im Wettbewerb (in Anlehnung an North, 2011, S. 24; Porter/Millar, 1985, S. 152 ff.) niedrig hoch Wissensintensität der Produkte/Dienstleistungen ni ed ri g ho ch Wissensschwaches Unternehmen Wissensintensives Unternehmen Produktintelligenz Prozessintelligenz W is se ns in te ns it ät d er G es ch äf ts p ro ze ss e Ausrichtungen der Unternehmensführung 828 8 8.2.3 Was ist Wissen? Im Allgemeinen wird unter Wissen eine Erkenntnis verstanden, die aus Informationen gewonnen wird (vgl. Bürgel, 1998, S. 53). Doch was bedeutet dies konkret? Die Vorstellungen hierüber gehen weit auseinander. Je nach Fragestellung und Kontext existieren unterschiedliche, teils philosophische Auffassungen, was Wissen ist. Unter dem Aspekt einer führungsorientierten Betrachtung ist eine schrittweise Annäherung an den Begriff des Wissens zweckmäßig. Dabei wird diese „Wissenstreppe “ von Zeichen über Daten und Informationen bis zum Wissen durchschritten. Durch die Addition weiterer Attribute lässt sich das Wissen schrittweise in die Begriffe Können, Handeln, Kompetenz und Wettbewerbsfähigkeit überführen (vgl. North, 2011, S. 36 ff.). Diese begriffliche Hierarchie verdeutlicht Abb. 8.2.2: ◾ Zeichen sind zusammenhanglose Elemente einer Gesamtmenge, die als Zeichenvorrat bezeichnet wird. Beispiele für Zeichen sind Buchstaben und Ziffern. ◾ Daten bestehen aus Zeichen, die nach bestimmten Regeln (Syntax) angeordnet sind. Sie entstehen bei allen betrieblichen Aktivitäten, haben aber ohne die Einbindung in einen Kontext keine Bedeutung für unternehmerische Entscheidungen. Daten lassen sich speichern, bearbeiten und übermitteln. Sie sind der Rohstoff für Informationen. ◾ Informationen sind Daten, die zur Grundlage von Entscheidungen dienen und damit einen Verwendungszweck oder Problembezug erhalten. Werden die Informationen vom Entscheidungsträger aber nicht verstanden, d. h. mit dem Entscheidungskontext, individuellen Erfahrungen und den verfolgten Zielen verknüpft, dann sind Sie für die Entscheidungsfindung wertlos. Informationen sind der Rohstoff für Wissen und die Form, in der Wissen weitergegeben und gespeichert wird. ◾ Wissen basiert auf Informationen, die miteinander verknüpft und vom Entscheidungsträger bewusst interpretiert werden. Sie können dadurch zur Lösung eines Entscheidungsproblems dienen. Im Gegensatz zu Informationen ist Wissen an Personen gebunden und verbessert deren Fähigkeiten, Probleme zu lösen. ◾ Fähigkeiten sind anwendungsbezogenes Wissen, das vom Mitarbeiter zur Lösung von betrieblichen Problemstellungen angewendet werden kann. ◾ Handeln wird erreicht, wenn der Mitarbeiter dazu motiviert ist, seine Fähigkeiten zur Lösung einer konkreten Problemstellung einzusetzen. ◾ Kompetenzen entstehen, wenn das Handeln zur Lösung des Problems geeignet ist. Wissenstreppe Abb. 8.2.2: Wissenstreppe (vgl. North, 2011, S. 36) Zeichen Daten Informationen Wissen Fähigkeiten Handeln Kompetenzen Wettbewerbsfähigkeit + Syntax + Bedeutung + Vernetzung + Anwendungsbezug + Wollen + richtig handeln + Einzigartigkeit 829 88.2 Wissensorientierte Unternehmensführung ◾ Wettbewerbsfähigkeit (vgl. Kap. 3.4.3.2) erlangt ein Unternehmen, wenn seine Kompetenzen schwer imitierbar, einzigartig und für den Kunden von Nutzen sind. Wissen lässt sich nach mehreren Kriterien differenzieren (vgl. Romhardt, 1998, S. 27 ff.). Nach der Verbreitung des Wissens wird unterschieden zwischen dem individuellen Wissen einer Person und dem von mehreren Personen geteilten kollektiven Wissen . Organisationales Wissen umfasst das von allen Organisationsmitgliedern geteilte Wissen, das problemlos zugänglich gemacht und von allen Mitarbeitern genutzt werden kann. Die organisationale Wissensbasis setzt sich somit aus allen individuellen und kollektiven Wissensbeständen zusammen, auf die eine Organisation zurückgreifen kann. Nach dem Träger des Wissens wird unterschieden zwischen internem Wissen, welches innerhalb des Unternehmens vorhanden ist und externem Wissen, welches von Quellen außerhalb des Unternehmens wie z. B. Kunden, Lieferanten, Beratern oder Hochschulen stammt. Bedeutsam ist auch die Unterscheidung des Wissens nach seiner Strukturiertheit, Transparenz und Verfügbarkeit in (vgl. Nonaka/Takeuchi, 1997, S. 71 ff.): ◾ Implizites Wissen („Tacit Knowledge“) beruht auf den subjektiven Erfahrungen, Werten und Fertigkeiten einer Person oder Gruppe. Es ist persönlich, kontextspezifisch und zu einem großen Teil unbewusst. Deshalb lässt es sich nur schwer dokumentieren und weitergeben. Implizites Wissen ist z. B. die Fähigkeit eines Kochs, aus verschiedenen Zutaten ein schmackhaftes Gericht zuzubereiten. ◾ Explizites Wissen („Explicit Knowledge“) hingegen ist objektiv, systematisiert und lässt sich formal dokumentieren. Es ist bewusst mit dem Verstand erfassbar und kann verarbeitet, beliebig rekonstruiert und übertragen werden. Explizites Wissen sind z. B. Kochrezepte, die genau beschreiben, wie aus verschiedenen Zutaten ein Essen zubereitet wird. Im Gegensatz zu physischen Rohstoffen wird Wissen als immaterielles Gut durch seine Nutzung nicht verbraucht. Es verliert somit nicht an Wert, sondern kann sich sogar durch Austausch zwischen Personen vermehren. Bei Kreativitätstechniken werden z. B. auf diese Weise neue Ideen generiert. Wissen kann aber auch veralten sowie abrupten Änderungen unterliegen (vgl. allgemein zu den Merkmalen immaterieller Vermögenswerte Kap. 8.3.3). 8.2.4 Individuelles und organisationales Lernen Lernen ist ein Prozess zum Erwerb neuen Wissens. Es erhöht bzw. verändert die Wissensbasis von Individuen und verbessert deren Problemlösungsfähigkeit und Handlungskompetenz (vgl. Probst/Büchel, 1998, S. 18). ! Lernen findet in allen Unternehmen statt, unabhängig ob Lernprozesse unbewusst oder bewusst ablaufen. Eine systematische Förderung des organisationalen Lernens schafft Potenziale zur kontinuierlichen Selbsterneuerung und ist damit eine fundamentale Aufgabe der wissensorientierten Unternehmensführung (vgl. Reinhardt, 1995, S. 30 f.). Organisationen lernen, indem ihre einzelnen Mitglieder lernen. Dieses individuelle Lernen ist schon lange Gegenstand psychologischer Lerntheorien. Vereinfachend lassen sich zwei lerntheoretische Ansätze unterscheiden, die auf unterschiedlichen Grundpositionen basieren (vgl. Bower/Hilgard, 1984; Götz/Schmid, 2004, S. 184 f.): Organisationales Wissen Internes und externes Wissen Implizites und explizites Wissen Eigenschaften Ausrichtungen der Unternehmensführung 830 8 ◾ Behavioristische Lerntheorien stellen die Verknüpfung von Reizen und Reaktionen in den Vordergrund. Lernen bedeutet nach diesem Verständnis, dass ein Individuum auf einen bestimmten Reiz (Stimulus) anders reagiert als zuvor. So werden z. B. einem Hund durch Belohnungen bestimmte Verhaltensweisen antrainiert. ◾ Kognitive Lerntheorien beziehen das Bewusstsein bzw. das menschliche Gehirn als Ort des Lernens mit ein. Sie interpretieren Lernen weniger als einen Versuchs-Irrtums-Prozess, sondern als Vorgang zunehmender Einsicht in Beziehungszusammenhänge. Wesentliche Quelle des Wissens ist somit im Gegensatz zur behavioristischen Theorie nicht die Erfahrung, sondern das Denken (Rationalismus). Verbrennt sich ein Kind z. B. an einer heißen Herdplatte die Finger (= Erfahrungswissen), dann kann die erlernte Einsicht in den Zusammenhang zwischen Hitze und Verletzung auf andere heiße Gegenstände übertragen werden. Für das individuelle Lernen sind beide Ansätze von Relevanz: Lernen wird zu einem erheblichen Teil durch Umwelteinflüsse und durch die wahrgenommenen Konsequenzen des bisherigen Verhaltens geprägt. Menschen reagieren aber nicht mechanisch auf solche Reize, sondern selektieren und interpretieren die ihnen zur Verfügung stehenden Informationen. Reize werden aufgenommen, verarbeitet und je nach Ergebnis werden daraus neue Verhaltensweisen abgeleitet oder nicht (vgl. Zahn/Dillerup, 1995, S. 62 f.). Wie Abb. 8.2.3 zeigt, finden diese Lernprozesse in individuellen Lernzyklen statt. Zunächst wird eine Situation wahrgenommen, reflektiert und bewertet. Daraus werden Handlungskonzepte abgeleitet und anschließend umgesetzt. Die Ergebnisse des Handelns werden beobachtet und wiederum bewertet. Dies kann in der Folge zu einer erneuten Überarbeitung des Handlungskonzepts und damit einem weiteren Lernzyklus führen. So kann z. B. ein Läufer seine Leistung nach und nach sowohl durch regelmäßiges Training als auch durch die Optimierung seines Laufstils verbessern. Mentale Modelle bezeichnen vereinfachte Bilder der Wirklichkeit, die jedem Verstehen und Entscheiden zugrunde liegen. Diese Vorstellungen dienen dazu, beobachtete Abläufe und Zusammenhänge zu erklären. Sie werden auch zur Selektion relevanter Umweltinformationen und zur Interpretation von Verhaltenswirkungen benötigt. Damit bilden sie das zugrunde liegende Erklärungsmodell. Im Sport sind das beispielsweise die Regeln (z. B. Abseitsregel im Fußball). Darauf aufbauend lässt sich Lernen − entsprechend dem individuellen Lernzyklus − auch als das Einordnen von Informationen in bestehende mentale Modelle verstehen (vgl. Greschner/Weidler, 1996). Individuelle mentale Modelle basieren auf der Erziehung, den Erfahrungen und der Persönlichkeit eines Menschen. Dies führt dazu, dass Situationen unterschiedlich interpretiert und bewertet werden. Während für den einen Mitarbeiter eine Präsentation vor der Geschäftsführung Lerntheorien Individuelles Lernen Mentale Modelle Abb. 8.2.3: Individueller Lernzyklus (in Anlehnung an Kim, 1993, S. 39) Umsetzen (Konzepte testen) Beobachten (Ergebnis) Bewerten (Beobachtungen reflektieren) Entwerfen (Konzepte ableiten) 831 88.2 Wissensorientierte Unternehmensführung eine interessante Herausforderung darstellt, verursacht dies bei einem anderen Mitarbeiter dagegen Versagensängste. Nach dem Ausmaß der Veränderung geteilter mentaler Modelle wird Lernen unterschiedlich typologisiert (vgl. Pawlowsky, 1992). Grundsätzlich lassen sich die in Abb. 8.2.4 dargestellten drei Ebenen des Lernens unterscheiden (vgl. Argyris/Schön, 1978, S. 10 ff.; Götz/Schmid, 2004, S. 190 f.): ◾ Lernen erster Ordnung (Single-Loop-Learning) bezeichnet reines Anpassungslernen (Einkreislernen). Dabei werden Soll-Ist-Abweichungen durch die Bestimmung und Vermeidung von Fehlerquellen beseitigt. Dieses adaptive Lernen findet auf der Basis der bestehenden mentalen Modelle statt. So kann z. B. ein Triathlet durch regelmäßiges Training seine Technik beim Brustschwimmen verbessern und dadurch schneller schwimmen. ◾ Lernen zweiter Ordnung (Double-Loop-Learning) ist erforderlich, wenn sich Störungen durch Lernvorgänge der ersten Ebene nicht mehr beseitigen lassen. Hierzu müssen die Organisationsmitglieder bereit sein, ihre bislang erfolgreich eingesetzten mentalen Modelle aufzugeben und neue Wege zu gehen (Zweikreislernen). Beispielsweise kann der Triathlet seinen Schwimmstil mit Hilfe eines Trainers auf die Kraultechnik umstellen und einen modernen Neoprenanzug nutzen, um im nächsten Wettkampf erfolgreicher zu sein. ◾ Lernen dritter Ordnung (Deutero-Learning) bezeichnet das „Lernen des Lernens“. Die bisherigen Lernprozesse erster und zweiter Ordnung werden analysiert und daraus lernhinderliche und -fördernde Faktoren bestimmt. Auf diese Weise soll die Lernfähigkeit verbessert werden. Dies geschieht insbesondere durch die Beseitigung von Lernbarrieren und das Stimulieren von Lernbereitschaft (Problemlösungs- bzw. Prozesslernen). Beispielsweise könnte es dem Triathlet an der erforderlichen Offenheit mangeln, die Verbesserungsvorschläge seines Trainers umzusetzen, oder er fragt sich, warum er es nicht schafft, zweimal die Woche Schwimmen zu gehen. Ebenen Single-Loop Double- Loop Deutero Abb. 8.2.4: Die drei Ebenen des Lernens (in Anlehnung an Götz/Schmid, 2004, S. 190; Kim, 1993, S. 44) Lernen 1. Ordnung Individuelles Lernen Umsetzen Beobachten Bewerten Entwerfen Lernen 2. Ordnung Individuelle mentale Modelle Kollektive Analyse und Reflexion der bisherigen Lernerfahrungen Lernen 3. Ordnung Individuelle Aktion Reaktionen der Umwelt Ausrichtungen der Unternehmensführung 832 8 Da Unternehmen durch ihre Mitglieder lernen, lässt sich das Modell des individuellen Lernens auf das Lernen von Organisationen erweitern. So besitzen Personen einer Organisation Erwartungen über die Konsequenzen ihres Handelns, eine sog. organisationale Handlungstheorie (Theory of Action). Im Rahmen ihrer Wahrnehmung überprüfen die Organisationsmitglieder diese Erwartungen und lernen bzw. verlernen, indem sie ihre mentalen Modelle konstruieren, testen und rekonstruieren (vgl. Argyris/Schön, 1978, S. 10 ff.). Organisationales Lernen bezeichnet dabei die Fähigkeit einer Organisation, neue Problem- und Handlungskompetenzen zu generieren. Dies geschieht zum einen durch systematische Erkennung und Beseitigung von Fehlern und zum anderen durch laufende Anpassung der organisationalen Werte und des organisationalen Wissens (vgl. Götz/Schmid, 2004, S. 191). Organisationales Lernen im Sinne des kollektiven Lernens einer Vielzahl von Unternehmensmitgliedern erfordert die Bildung und Weiterentwicklung geteilter mentaler Modelle. Unternehmen benötigen zur Gestaltung und Optimierung ihrer Geschäftsprozesse ein breites Spektrum an Wissen, das sie zur Erfüllung von Aufgaben und für Problemlösungen verwenden. Dieser Bestand an Wissen repräsentiert die organisationale Wissensbasis, die durch organisationale Lernvorgänge genutzt, geändert und weiterentwickelt wird (vgl. Pautzke, 1989, S. 63 ff.). Das individuelle Wissen einzelner Mitarbeiter muss dazu soweit wie möglich offen gelegt und im Hinblick auf seinen Erklärungswert einer kritischen Prüfung unterzogen werden. Auf diese Weise kann überprüftes individuelles Wissen Eingang in organisationale Handlungsroutinen wie z. B. Standardprozesse finden (vgl. Kim, 1993, S. 46 f.). In Abb. 8.2.5 ist ein vereinfachtes Modell des organisationalen Lernens dargestellt. Organisationales Lernen basiert darin zunächst auf individuellen Lernprozessen. Reaktionen und Informationen der Umwelt werden auf Basis der individuellen mentalen Modelle beobachtet, bewertet und daraus neue Handlungen entworfen und umgesetzt. Die persönliche Interaktion mit der Umwelt kann dazu führen, dass Mitarbeiter ihre mentalen Modelle und Verhaltensweisen anpassen. Wenn Kollegen dies wahrnehmen und ihre eigenen Verhaltensweisen ebenfalls ändern, dann geht individuelles in kollektives Lernen über. In diesem Fall werden Verhaltensweisen und mentale Modelle von mehreren Organisationsmitgliedern geteilt (vgl. De Geus, 1989). Beispielsweise kommt ein Vorgesetzter zu der Einsicht, dass er seinen Mitarbeitern aufgrund des schlechten Klimas in seiner Abteilung mehr Vertrauen schenken sollte. Führt der neue Führungsstil zu höherer Motivation und Leistung seiner Mitarbeiter, dann wird dies nach außen hin sichtbar. Das kann dazu führen, dass auch andere Führungskräfte diesen Führungsstil für sich übernehmen und dieser sich im Unternehmen ausbreitet. Auch eine individuelle Aktion kann das organisationale Verhalten beeinflussen. Beispielsweise beschließt ein Vorgesetzter, in seiner Abteilung einen „Casual Friday“ einzuführen. Aufgrund der erzielten Aufmerksamkeit kann es passieren, dass auch Mitarbeiter anderer Abteilungen freitags in Freizeitkleidung zur Arbeit kommen und sich dies im gesamten Unternehmen einbürgert. Lernprozesse laufen nur dann wirkungsvoll ab, wenn die Rückkopplungsbeziehungen im Lernzyklus intakt sind. Abb. 8.2.6 zeigt sieben Lernbarrieren, die Lernzyklen unterbrechen und den Lernprozess behindern können (vgl. March/Olsen, 1975, S. 147 ff.): ◾ Rollenbeschränktes Lernen liegt vor, wenn individuelle Handlungskonzepte nicht in Handlungen umgesetzt werden, da auferlegte Rollenbeschränkungen dies verhindern. Beispielsweise kann der Wunsch eines Abteilungsleiters, Aufgaben an seine Mitarbeiter zu delegieren, daran scheitern, dass seine Stellenbeschreibung (= Rolle) dies nicht zulässt. Organisationales Lernen Integriertes Modell Lernbarrieren Rollenbeschränkt 833 88.2 Wissensorientierte Unternehmensführung ◾ Beim Gehörschenkenden Lernen findet zwar eine individuelle Aktion statt, aber diese hat keine organisationale Aktion zur Folge. Dies kann daran liegen, dass die individuelle Aktion von der Organisation mehrdeutig aufgenommen wird oder Widerstände hervorruft. So kann z. B. die Einführung eines Casual Fridays in einer Abteilung sich nicht im ganzen Unternehmen verbreiten, wenn andere Führungskräfte dies nicht unterstützen. ◾ Abergläubiges Lernen liegt vor, wenn Umweltreaktionen als Folge organisationaler oder individueller Aktionen beobachtet werden, aber Ursache und Wirkung nicht objektiv nachvollziehbar sind. Die Beziehung zwischen Aktion und Reaktion wird in diesem Fall subjektiv interpretiert. Dies kann der Fall sein, wenn in einem komplexen Problemkontext mehrere Aktionen objektiv zu einer gewünschten Reaktion führen, diese aber subjektiv lediglich als Ergebnis einer einzigen Aktion interpretiert wird. Beispielsweise kann eine Vielzahl von Maßnahmen zu einer Steigerung der Kundenzufriedenheit führen. Ein Mitarbeiter, der nur an einer Maßnahme beteiligt war, wird diese als Ursache ansehen, obwohl tatsächlich das Zusammenwirken des gesamten Bündels an Maßnahmen dafür verantwortlich war. ◾ Mehrdeutiges Lernen beruht auf einer unklaren Beziehung zwischen der Umweltreaktion und daraus abgeleiteten individuellen Handlungskonzepten. Der Zusammenhang von Ursache und Wirkung ist mehrdeutig und unsicher. Ein Beispiel ist ein steigender Absatz von Alarmanlagen, der sich im Unternehmen verschieden interpretieren lässt. Ursachen könnten eine Werbemaßnahme, die zunehmende Kriminalitätsrate oder die Insolvenz eines Konkurrenten sein. ◾ Situatives Lernen liegt vor, wenn das individuelle Handeln eine Änderung des individuellen mentalen Modells zwar nahe legt, diese aber unterlassen wird. Hoher Arbeitsdruck kann beispielsweise dazu führen, dass bereits alt hergebrachte Vorgehensweisen angewendet werden, obwohl ein anderes Vorgehen sinnvoller wäre. ◾ Fragmentarisches Lernen bedeutet, dass individuelle mentale Modelle nicht in kollektive mentale Modelle eingehen, weil sie in der Organisation nicht bekannt sind. Beispielsweise wird implizites Wissen eines Mitarbeiters nicht weitergegeben, weil Gehörschenkend Abergläubig Mehrdeutig Situativ Fragmentarisch Abb. 8.2.5: Integriertes Modell des organisationalen Lernens (in Anlehnung an Kim, 1993, S. 44) Individuelles Lernen 1. Ordnung Individuelles Lernen 2. Ordnung Organisationales Lernen 2. Ordnung Organisationale Aktion Individuelle Aktion Reaktionen der Umwelt Geteilte mentale Modelle Individuelle mentale Modelle Individuelles Lernen Umsetzen Beobachten Bewerten Entwerfen Organisationales Lernen 1. Ordnung Ausrichtungen der Unternehmensführung 834 8 es nicht dokumentiert ist oder der Mitarbeiter es für sich behält. Dies ist z. B. der Fall, wenn ein Vertriebsmitarbeiter auf einem Seminar neue Verkaufstechniken erlernt hat und erfolgreich anwendet, aber seinen Kollegen nichts davon erzählt. ◾ Opportunistisches Lernen tritt auf, wenn im Unternehmen nicht nach den geteilten, mentalen Modellen gehandelt wird. Es kann erforderlich sein, um Chancen wahrzunehmen, Risiken abzuwenden oder Veränderungen einzuleiten. Es kann aber auch auf organisatorische Widerstände gegen die geteilten, mentalen Modelle zurückzuführen sein. Verabschiedete und anerkannte Verhaltensregeln sollten konsequent umgesetzt werden. Jede dieser Lernbarrieren bietet Ansatzpunkte zur Verbesserung der betrieblichen Lernprozesse. Sie machen aber auch deutlich, warum eine Veränderung kollektiven Wissens und Verhaltens erheblich schwerer und langwieriger ist als auf der individuellen Ebene. Das zeigt sich z. B. darin, dass die Lernintensität von Gruppen häufig nur dem kleinsten gemeinsamen Nenner entspricht (vgl. De Geus, 1989, S. 28). Daraus entsteht die Gefahr einer unzureichenden Veränderungsfähigkeit des Unternehmens. Zur Förderung des organisationalen Lernens sollten deshalb Unterbrechungen und Störungen der Lernprozesse systematisch identifiziert und möglichst rasch beseitigt werden. 8.2.5 Wissensmanagement Wissen hat für viele Unternehmen eine hohe strategische Bedeutung. Deshalb stellt sich für die Unternehmensführung die Frage, wie sich das organisationale Wissen optimal nutzen, weiterentwickeln und in Geschäftsprozessen und Produkten um setzen lässt. Diese Aufgaben werden unter dem Begriff Wissensmanagement zu sammengefasst (vgl. Bullinger et al., 1998, S. 23 f.; North, 2011, S. 184 ff.; Probst et al., 2010, S. 27 ff.). Opportunistisch Aufgaben Abb. 8.2.6: Lernbarrieren im Unternehmen (in Anlehnung an Kim, 1993, S. 47) Organisationale Aktion Individuelle Aktion Reaktionen der Umwelt Geteilte mentale Modelle Individuelle mentale Modelle Individuelles Lernen Situatives Lernen Fragmentarisches Lernen Gehörschenkendes Lernen Opportunistisches Lernen Ro lle nb es ch rän kte s Le rne n Me hrd eu tig es Le rne n en Beobachten Bewerten Entwerfen Abergläubisches Lernen 835 88.2 Wissensorientierte Unternehmensführung Wissensmanagement bezeichnet die systematische Identifikation, Beschaffung, Entwicklung, Verteilung, Nutzung und Bewahrung des organisationalen Wissens mit dem Ziel, die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu steigern. ! Der Nutzen des Wissensmanagements ergibt sich aus seinem Beitrag zur Erreichung der betrieblichen Zielsetzungen. Es bezieht sich nicht nur auf das Unternehmen, sondern auch auf externe Wissensquellen wie z. B. Kunden, Lieferanten oder Geschäftspartner. 8.2.5.1 Konzeptionen des Wissensmanagements Die unterschiedlichen Wissensmanagementkonzepte lassen sich grundsätzlich in folgende Denkrichtungen unterscheiden (vgl. North, 2011, S. 181 ff.): ◾ Das technokratische Wissensmanagement betrachtet Wissen als Objekt und geht davon aus, dass dessen Aufbau und Nutzung genau geplant, gesteuert und gemessen werden kann. Dies soll vor allem durch den Einsatz von Informationssystemen erreicht werden. ◾ Die Wissensökologie versteht Wissen als Prozess. Ihr Schwerpunkt liegt in der Gestaltung der Rahmenbedingungen, um Mitarbeiter zu motivieren, organisationales Wissen aufzubauen und zu nutzen. Unternehmen werden dabei als dynamisch lernende Systeme verstanden, die nicht beliebig steuerbar sind. ◾ Phasenmodelle integrieren beide Sichtweisen. Wissen wird situativ als Objekt bzw. Prozess angesehen und das Wissensmanagement in Phasen unterteilt. Im Folgenden werden wesentliche Konzepte vorgestellt, welche das Wissensmanagement ganzheitlich betrachten. Organisationales Wissen wird dabei als eigenständiges Objekt der Unternehmensführung mit hohem Stellenwert angesehen (Holistische Ansätze). Daneben existieren Konzepte, die nur auf einzelne Teilaspekte des Wissensmanagements eingehen (Partialansätze). Diese werden nachfolgend soweit erforderlich im Rahmen der jeweiligen Themenstellung behandelt (vgl. Al-Laham, 2003, S. 79 ff.). ◾ Kontextgestaltung organisationaler Lernprozesse nach Pawlowsky (1994): Wissensmanagement wird als zielgerichtete Gestaltung organisationaler Lernprozesse angesehen. Dies erfolgt auf Basis der Identifikation, Erzeugung und Entwicklung des erfolgsrelevanten Wissens. Es soll im Unternehmen verfügbar gemacht und in Verhalten umgesetzt werden. Da jeder Lernprozess auf der einen Seite durch das dabei verwendete Wissen bestimmt wird und auf der anderen Seite die Wissensbasis verändert, entsteht ein Kreislauf organisatorischen Lernens. Die vier grundlegenden Phasen organisatorischer Lernprozesse bilden die Ansatzpunkte des Wissensmanagements. Die erste Phase bezieht sich auf die Identifikation und Generierung relevanten Wissens. Im Anschluss findet in der zweiten Phase die Diffusion des Wissens in der Organisation statt. In der dritten Phase wird das Wissen integriert und die organisationale Wissensbasis angepasst. In der vierten Phase der Aktion und Nutzung ist es entscheidend, inwieweit das neue Wissen zu einer Änderung des Verhaltens der Mitarbeiter führt. Personelle Führungsaspekte stehen bei diesem Ansatz im Vordergrund. ◾ Wandlungsorientierte Konzeption nach Schüppel (1996): Wissensmanagement wird als Ansatz verstanden, um komplexe Wandlungsprozesse im Unternehmen zu beherrschen. Durch vier Akte soll das prinzipiell erreichbare Lern- und Wissenspo- Denkrichtungen Konzepte Ausrichtungen der Unternehmensführung 836 8 tenzial ausgeschöpft sowie Wissens- und Lernbarrieren beseitigt werden. Im ersten Akt findet die Rekonstruktion der Wissensbasis statt, die einen Überblick über das Wissen der Organisation und die vorhandenen Wissensträger liefern soll. Im zweiten Akt erfolgt die Analyse der eigenen Lernprozesse. Daraufhin folgt im dritten Akt die Identifikation von Wissens- und Lernbarrieren, die potenziell in jedem Lernprozess vorhanden sind. Erst nachdem in diesen drei Akten die Wissenssituation des Unternehmens genau analysiert ist, kann im vierten Akt die Gestaltung des Wissensmanagements zur Überwindung der Lern- und Transferbarrieren erfolgen. ◾ Lebenszyklusorientiertes Wissensmanagement nac h Rebhäuser/Krcmar (1996): Während die ersten beiden Ansätze der Wissensökologie zuzuordnen sind, ist dieses Konzept ein Vertreter des technokratischen Wissensmanagements. Es unterscheidet fünf Managementphasen. Der Zyklus beginnt mit dem „Management der Wissensund Informationsquellen“, d. h. dem Erkennen und Erheben von Wissen, das noch keinen Eingang in die Wissensträger und Informationsressourcen gefunden hat. Das „Management der Wissensträger und Informationsressourcen“ beschäftigt sich mit der Darstellung und Speicherung des Wissens sowie der Bereitstellung und Pflege geeigneter Wissensträger. Beim anschließenden „Management des Wissensangebots“ geht es um die Bereitstellung des Wissens zur Lösung konkreter Probleme. In der Phase des „Managements des Wissensbedarfs“ wird das bereitgestellte Wissen vom Nutzer interpretiert und angewandt. Die letzte Phase des „Managements der Infrastrukturen“ zielt auf die Schaffung einer personellen, organisatorischen und technologischen Infrastruktur ab. Dieser Zyklus wird im Unternehmen ständig durchlaufen, wobei jeder neue Zyklus auf einer höheren Wissensebene stattfindet. Wissen wird als ein sich selbst produzierendes und aufrechterhaltendes Netzwerk von Strukturen angesehen. Das Modell beschäftigt sich vor allem mit explizitem Wissen, das durch Informationssysteme genutzt werden soll. ◾ Führungskreislauforientierte Konzeption nach Probst et al. (2010): Das Wissensmanagement wird in diesem Phasenmodell in folgende Bausteine unterteilt: Wissensziele, -identifikation, -erwerb, -entwicklung, -verteilung, -nutzung, -bewahrung und -bewertung. Diese Bausteine sind miteinander vernetzt und bilden in Anlehnung an den klassischen Führungsprozess (vgl. Kap. 1.3.2.1) den Kreislauf des Wissensmanagements. Er ist in Abb. 8.2.7 dargestellt. Identifikation, Erwerb, Entwicklung, Verteilung, Abb. 8.2.7: Kreislauf des Wissensmanagements (vgl. Probst et al., 2010, S. 32) Feedback Wissensidentifikation Wissenserwerb Wissensnutzung Wissensbewahrung Operatives Wissensmanagementsystem Strategisches Wissensmanagementsystem W i s s e n s m a n a g e m e n t s y s t e m Wissensziele Wissensbewertung Wissensentwicklung Wissens(ver)teilung 837 88.2 Wissensorientierte Unternehmensführung Nutzung und Bewahrung stellen die operativen Aufgabenbereiche des Wissensmanagements dar. Sie fallen laufend an, beeinflussen sich gegenseitig und bauen aufeinander auf. Um aber ein wirkungsvolles Wissensmanagement betreiben zu können, benötigen diese operativen Tätigkeiten durch Wissensziele und Wissensbewertung eine strategische Ausrichtung als Orientierungsrahmen. Das anwendungsorientierte, integrative Modell von Probst et al. ist im deutschsprachigen Raum weit verbreitet und bildet im Folgenden die Basis der weiteren Darstellung des Wissensmanagements (vgl. im Folgenden Probst et al., 2010, S. 35 ff.). 8.2.5.2 Strategisches Wissensmanagement 8.2.5.2.1 Wissensziele Ausgangspunkt des Wissensmanagements ist die Festlegung der Wissensziele, die das Unternehmen verfolgt. Diese bestimmen, auf welcher Zielebene welches Wissen und welche Kompetenzen aufzubauen sind. Alle weiteren Aktivitäten sind darauf gerichtet, diese Wissensziele zu erreichen. Auf diese Weise laufen organisationale Lernprozesse zielgerichtet ab und der Erfolg des Wissensmanagements kann beurteilt werden. Ihre Definition wird in der Praxis jedoch häufig vernachlässigt (vgl. Probst et al., 2010, S. 35 ff.). ◾ Normative Wissensziele bilden die Basis für die Bereitschaft des Unternehmens und seiner Mitarbeiter, sich mit Aspekten des Wissens auseinander zu setzen. Hierzu gehört insbesondere die Schaffung einer wissensorientierten Unternehmenskultur. Diese soll bei Führungskräften und Mitarbeitern ein Bewusstsein dafür schaffen, dass Wissen eine zentrale Größe für den Unternehmenserfolg darstellt. Ohne ein derartiges Bewusstsein haben die Maßnahmen des Wissensmanagements auf nachfolgenden Ebenen nur geringe Aussicht auf Erfolg. ◾ Strategische Wissensziele beschreiben den zukünftigen Kompetenzbedarf und das notwendige organisationale Kernwissen des Unternehmens. Dadurch soll festgelegt werden, welche Kompetenzen bewahrt oder neu entwickelt werden müssen und welche in Zukunft nicht mehr erforderlich sind. Darauf aufbauend lassen sich Wissensstrategien formulieren. Sie beschreiben, wie die Führungssysteme und Organisationsstrukturen gestaltet werden müssen, um diese Wissensziele zu erreichen. Die Ausgestaltung der Wissensstrategie hängt insbesondere von der Bedeutung des Wissens zur Differenzierung im Wettbewerb ab. ◾ Operative Wissensziele übersetzen die strategischen Wissensziele in messbare und detaillierte Teilziele. Sie sollen die Umsetzung des Wissensmanagements sicherstellen und verhindern, dass die Verfolgung der Wissensstrategie dem operativen Tagesgeschäft zum Opfer fällt. Dafür müssen die operativen Wissensziele äußerst konkret formuliert und deren Umsetzung im gesamten Unternehmen konsequent unterjährig verfolgt werden. Probleme in der Praxis bereiten vor allem die Quantifizierbarkeit der Wissensziele, interne Verständigungsschwierigkeiten bei der Diskussion um das Thema Wissen sowie Konflikte zwischen den Wissenszielen der Mitarbeiter und denen des Unternehmens. Wissensziele Ausrichtungen der Unternehmensführung 838 8 8.2.5.2.2 Wissensbewertung Um zu einem geschlossenen Kreislauf des Wissensmanagements zu gelangen, ist in regelmäßigen Abständen eine Bewertung des organisationalen Wissens erforderlich. Darunter soll jedoch keine monetäre Bewertung verstanden werden. Vielmehr ist zu prüfen, ob die Wissensziele erreicht wurden. Aus diesem Grund sollte die Messung entsprechend den normativen, strategischen und operativen Wissenszielen erfolgen. Dabei wird ein Zielerreichungsgrad ermittelt, der den Erfolg des Wissensmanagements beurteilbar macht. Daraus werden dann Maßnahmen abgeleitet bzw. Ziele angepasst. Um dies zu erreichen, sollte bereits bei der Festlegung der Wissensziele auf die Operationalisierbarkeit und Umsetzbarkeit in konkrete Maßnahmen geachtet werden (vgl. Probst et al., 2010, S. 215 ff.). Die Darstellung der erzielten Ergebnisse kann darüber hinaus auch einen Beitrag zur Rechtfertigung des Bedarfs an finanziellen und personellen Ressourcen liefern. Eine direkte Quantifizierung der personengebundenen Ressource „Wissen“ scheint weder möglich noch sinnvoll. Deshalb wird in aller Regel eine indirekte Bewertung mit Hilfe von Wissensindikatoren durchgeführt. Durch die Messung ihrer Veränderung werden Rückschlüsse auf die Entwicklung der organisationalen Wissensbasis gezogen. Diese Indikatoren sind für jedes Unternehmen auf Basis der Wissensstrategie und der Wissensziele individuell festzulegen. Beispiele sind Anzahl und Wert von Patenten, Lizenzen und Urheberrechten, die Zahl umgesetzter Verbesserungsvorschläge oder Schulungstage. Darüber hinaus sind auch personelle Aspekte wie z. B. die Zufriedenheit und Motivation der Mitarbeiter, deren Erfahrungen und Kompetenzen in einem Wissensgebiet und die Wertschöpfung pro Mitarbeiter in die Bewertung einzubeziehen. Wissensindikatoren lassen sich in folgende aufeinander aufbauende und zusammenhängende Klassen einteilen (vgl. North et al., 1998, S. 160 ff.): ◾ Bestandsindikatoren sollen darstellen, woraus sich die organisationale Wissensbasis zu einem bestimmten Zeitpunkt zusammensetzt. Beispiele sind Kompetenzprofile der Mitarbeiter oder die Zahl an Patenten. Sie lassen sich zu einer Wissensbilanz ausbauen. ◾ Interventionsindikatoren beschreiben die Aktivitäten zur Veränderung der Wissensbasis. Beispiele sind die Durchführung von Schulungen oder die Erstellung von Expertenprofilen. ◾ Übertragungsindikatoren sollen die direkten Ergebnisse der Wissensaktivitäten messen. Beispiele sind die Anzahl an Verbesserungsvorschlägen oder die Antwortzeiten auf Kundenanfragen. ◾ Finanzielle Indikatoren messen die Geschäftsergebnisse am Ende der Betrachtungsperiode. Sie werden ergänzend zu den Wissensindikatoren ermittelt. Inwieweit die Wissensaktivitäten jedoch Auswirkungen auf die finanziellen Ergebnisse genommen haben, ist nicht eindeutig feststellbar. Die Darstellung der organisationalen Wissensbasis in Form einer Wissensbilanz bildet den Anfangs- und Endpunkt der Wissensbewertung (vgl. Kap. 8.3.4.1). Die Veränderungen des organisationalen Wissens lassen sich im Rahmen einer Bewegungsbilanz analysieren. Durch die Wissensbewertung soll vor allem ein Verständnis für Ursache- Wirkungs-Zusammenhänge zwischen den Bausteinen des Wissensmanagements und der Erreichung unternehmerischer Zielsetzungen hergestellt werden. Wissensbewertung Wissensindikatoren Klassen Wissensbilanz 839 88.2 Wissensorientierte Unternehmensführung Die Frage der Wissensbewertung ist noch nicht abschließend gelöst. Definition und Auswahl geeigneter Indikatoren stoßen in der Praxis auf erhebliche Schwierigkeiten. Problematisch sind insbesondere deren standardisierte und objektive Messbarkeit sowie ihr Aussagegehalt (vgl. Grübel et al., 2004, S. 26 f.). Generell ist die Bewertung des Wissens ohne den Einbezug anderer immaterieller Vermögenswerte wenig sinnvoll. Deshalb wird auf die bestehenden Bewertungsansätze erst in Kapitel 8.3.4 ausführlicher eingegangen. Aus der Wissensbewertung folgt ein Feedback, inwieweit die Wissensziele erreicht wurden. Dies bildet den Ausgangspunkt für die Überarbeitung und Festlegung neuer Wissensziele. So wird aus einer Kette von Bausteinen ein geschlossener Wissensmanagementkreislauf. 8.2.5.3 Operatives Wissensmanagement 8.2.5.3.1 Wissensidentifikation Die fehlende Transparenz über das innerhalb und außerhalb der Organisation vorhandene Wissen stellt in vielen Unternehmen gegenwärtig ein Problem dar. Eine immer größer werdende Informationsflut erschwert es vielen Führungskräften, die zur Zielerreichung erforderlichen Informationen zu finden und auszuwählen (vgl. Kap. 7.2). Die Identifikation der für das Unternehmen relevanten Wissensträger und -inhalte bildet deshalb die Grundlage für ein effektives Wissensmanagement. Sie ermöglicht es dem einzelnen Mitarbeiter, Wissensträger zu finden und mit ihnen Kontakte zu knüpfen, kooperativ zusammenzuarbeiten und Synergien zu erzielen. Interne und externe Wissensressourcen lassen sich somit besser nutzen (vgl. Probst et al., 2010, S. 61 ff.). Wissens(land)karten sind graphische Verzeichnisse von Wissensträgern, -strukturen, -beständen, -quellen oder -anwendungen. Sie stellen das Wissen und die betreffenden Wissensträger strukturiert dar und erleichtern das Auffinden von Wissensträgern oder -quellen. Auf diese Weise erhöhen sie die Transparenz über das vorhandene Wissen. Die wichtigsten Arten von Wissenslandkarten sind: ◾ Wissensträgerkarten geben Auskunft darüber, welches Wissen in welcher Ausprägung bei welchem Wissensträger vorhanden ist. ◾ Wissensbestandskarten zeigen, wo und in welcher Form bestimmte Wissensbestände gespeichert sind. ◾ Wissensstrukturkarten veranschaulichen die Zusammenhänge im Rahmen eines Wissensgebiets bzw. zwischen unterschiedlichen Wissensgebieten. Eine effektive und mit relativ geringem Aufwand verbundene Möglichkeit der Wissensidentifikation ist die Erstellung von Wissensträgerkarten in Form von Expertenverzeichnissen. Sie enthalten die internen Experten mit ihren betrieblichen Kontaktdaten und beschreiben, auf welchen Themengebieten diese über spezielles Wissen verfügen. Deshalb werden diese Verzeichnisse häufig auch die „Gelben Seiten“ des Unternehmens genannt. Eine Integration in das betriebliche Intranet bietet sich an. Eine wirksame Unterstützung zur Erfassung, Verarbeitung und Auffindung von Dokumenten liefern Dokumentenmanagementsysteme. Mit ihrer Hilfe lassen sich Dokumentensammlungen inhaltlich strukturieren und ordnen. Die Arbeit mit den Dokumenten wird dabei z. B. durch eine Versionsverwaltung oder die Benachrichtigung über neue Dokumente erleichtert. Noch schwieriger als die Bestimmung des unternehmenseigenen Wissens ist es, einen Überblick über das relevante externe Wissen zu erhalten. Kreislauf Wissenslandkarten Gelbe Seiten Dokumentenmanagement Ausrichtungen der Unternehmensführung 840 8 Die Porsche Engineering Services GmbH mit Sitz in Bietigheim-Bissingen ist eine Tochtergesellschaft der Porsche AG. Porsche Engineering bietet Entwicklungsdienstleistungen für Automobilhersteller und -zulieferer, aber auch für Unternehmen anderer Branchen. Die Kunden werden von der Konzeptphase bis in die Serienproduktion entlang des gesamten Produktentstehungsprozesses bei der Entwicklung von Komponenten, Systemen, Modulen und Gesamtfahrzeugen unterstützt. Die Gelben Seiten von Porsche Engineering Services sind für alle Mitarbeiter in Lotus Notes zugänglich. Diese Lösung wurde gewählt, da auf diese Weise die Zugriffsrechte besser zuordenbar sind als im Intranet. Die Mitarbeiter-Stammdaten (Name, Lichtbild, Telefonnummer etc.) werden bei Eintritt eines neuen Mitarbeiters von der IT-Abteilung eingepflegt. Zusätzlich werden die im Laufe der Betriebszugehörigkeit durchgeführten Schulungen von der Personalabteilung eingetragen. Die Qualifikationsdaten wie z. B. Ausbildung, Tätigkeitsbeschreibung, Sprachkenntnisse, EDV-Kenntnisse sowie Projekterfahrungen und spezielle Qualifikationen werden von den Mitarbeitern selbst eingepflegt und regelmäßig aktualisiert. Die Mitarbeiter können ihrerseits mit Hilfe einer standardisierten Suchmaske nach einem geeigneten Ansprechpartner in der Datenbank suchen. Den Aufbau eines solchen Mitarbeiterprofils zeigt Abb. 8.2.8. Abb. 8.2.8: Mitarbeiterprofil in den Gelben Seiten der Porsche Engineering Services GmbH Mitarbeiterprofil Name: Elvira Musterfrau Alter: 36 Sprachkenntnisse: Yugoslawisch, Italienisch, Englisch Funktion in der PES GmbH: OTL Fachbereich in PES GmbH: EKR Ausbildungs-/Studiengänge: techn. Zeichnerin Dipl.-Ing. Maschinenbau Projektmanagement-Fachfrau RKW/GPM „Know-how“-Schwerpunkte: Zeichnungskontrolle Stücklistenerstellung-/Pflege Technische Dokumentation Konstruktion mit Kunststoffen Projektmanagement Erstellen von Montageanweisungen Kunststoffanbindungen Projekterfahrung: Porsche Sportwagenvariante Porsche Strassenrennwagen Porsche SUV Daimler VAN Frontend Anbauteile Frontend Frontend PC/DV/CAD-Kenntnisse: Corel Draw, Lotus Notes, MS Office, MS Project, MS Mindmanager, CATIA, Pro Engineer Mitarbeit in Fachabteilungen: EGX 3, EKX, EKX Berufserfahrung: Technische Zeichnerin im Maschinenbau Konstruktion im Sondermaschinenbau Konstruktion im Automobilbau Die Einführung des Wissensmanagements bei der Porsche Engineering Services GmbH führte zu einer Vereinfachung der täglichen Informationssuche und half dadurch, Fehler und Doppelarbeiten zu vermeiden. Eine interne Untersuchung ergab, dass auf diese Weise pro Tag und Mitarbeiter ca. 40 Minuten bei der Wissenssuche eingespart werden konnten. Dadurch ließ sich die Effizienz der Entwicklungsprojekte um ca. 10 % steigern. 841 88.2 Wissensorientierte Unternehmensführung Dabei geht es vor allem darum, sich über Markttrends zu informieren und die maßgeblichen externen Wissensträger und -quellen zu kennen. Dies können z. B. Professoren, Berater, Lieferanten oder Kunden sein. Diese verfügen über spezielles Wissen, welches im Unternehmen nicht vorhanden ist. Ein enormes Potenzial bietet heutzutage das Internet. Die dortige Fülle an Informationen erschwert jedoch das Auffinden und Selektieren der wirklich relevanten Inhalte. Recherchesysteme helfen den Mitarbeitern bei der Suche nach Informationen in unterschiedlichen Datenquellen. Ein bekanntes Beispiel hierfür sind Suchmaschinen wie z. B. Google (vgl. Krcmar, 2010, S. 654 ff.). Bei der Suche nach externem Wissen wird in der Praxis häufig unnötiger Aufwand betrieben. Dies liegt vor allem daran, dass nicht die richtigen Wissensträger befragt werden, die Suchziele unklar formuliert sind und die Mitarbeiter zu wenig Erfahrung im Umgang mit externen Wissensquellen haben. Zur Verbesserung der Transparenz über das im Unternehmen vorhandene Wissen können alle Mitarbeiter ihren Beitrag leisten. Jeder sollte seinen Kollegen seine Fähigkeiten kommunizieren und ihnen den Zugriff auf sein Wissen erleichtern. Die infrastrukturellen Voraussetzungen hierfür sind durch das Unternehmen zu schaffen. Dabei sollte jedoch stets auf bestehende Wissensstrukturen aufgebaut und auf ein angemessenes Kosten-Nutzen-Verhältnis geachtet werden (vgl. Roehl, 2000, S. 240 f.). Die Identifikation des vorhandenen Wissens zeigt auch bestehende Wissensdefizite auf. Um sie zu beseitigen, sind Lernprozesse erforderlich (vgl. Kap. 8.2.4). Wissenslücken können entweder durch die Nutzung externer Quellen (Wissenserwerb) oder die Schaffung neuen Wissens durch das Unternehmen selbst (Wissensentwicklung) geschlossen werden. 8.2.5.3.2 Wissenserwerb Unternehmen sind meist nicht in der Lage, sämtliches Wissen selbst zu entwickeln. Ein effektiver Weg, um Wissenslücken zu schließen, ist deshalb der Erwerb des Wissens von externen Wissensträgern (vgl. Probst et al., 2010, S. 91 ff.). Dies kann z. B. durch Einstellung eines neuen Mitarbeiters geschehen, der über das erforderliche Wissen verfügt. Externe Experten lassen sich aber auch zeitweise „mieten“. Ein Beispiel hierfür sind Unternehmensberater. Weitere Möglichkeiten sind Kooperationen mit anderen Organisationen (z. B. Universitäten) oder die Akquise von Unternehmen, die über das relevante Wissen verfügen. Besonders nützlich ist das Wissen von Interessengruppen (Stakeholdern), mit denen das Unternehmen in Beziehung steht. Dies kann z. B. ein gemeinsames Entwicklungsprojekt mit einem Lieferanten oder die Zusammenarbeit mit der Hausbank bei der Finanzierung eines Investitionsprojekts sein. Im Vordergrund steht das Wissen über den Kunden und dessen Bedürfnisse sowie die von ihm gemachten Erfahrungen mit den Leistungen des Unternehmens. Diesem Wissen kommt für die gezielte Entwicklung und Vermarktung der Produkte eine Schlüsselrolle zu. Darüber hinaus kann das Unternehmen auch Wissensprodukte erwerben. Dies können z. B. Lizenzen und Patente, Blaupausen oder Software sein. Da das Wissen hier personenunabhängig als Information gespeichert ist, bezeichnet man diese auch als Wissenskonserven. Problematisch beim Wissenserwerb ist die geringe Markttransparenz, die den Vergleich und die Bewertung des zu erwerbenden Wissens erschwert. Darüber hinaus sind interne Barrieren zu beseitigen, die bei den Mitarbeitern gegenüber erworbenem Wissen bestehen. Beispiele sind das „Not-invented-here“-Syndrom, Mobbing gegen neue Mitarbeiter oder Widerstand gegen Konzepte von Unternehmensberatern. Recherchesysteme Wissenserwerb Problematik Ausrichtungen der Unternehmensführung 842 8 Die Schließung von Wissenslücken durch Wissenserwerb reicht jedoch nicht, um langfristig Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Das hat den einfachen Grund, dass die meisten dieser Möglichkeiten auch der Konkurrenz offen stehen. Der Aufbau schwierig imitierbaren, organisationalen Wissens erfordert die Entwicklung durch das Unternehmen selbst. 8.2.5.3.3 Wissensentwicklung Die Eigenentwicklung von Wissen kann für das Unternehmen sowohl aus wirtschaftlichen als auch aus strategischen Gesichtspunkten sinnvoll sein. Für die Differenzierung im Wettbewerb ist die Entwicklung neuen Wissens entscheidend. Es lässt sich nicht extern erwerben und steht damit auch nicht der Konkurrenz zur Verfügung. Angestrebt wird neues Wissen, das zu innovativeren Produkten, höherem Kundennutzen oder leistungsfähigeren Prozessen führt (vgl. Pawlowsky, 1998b, S. 25; Probst et al., 2010, S. 111 ff.). Nach Nonaka und Takeuchi (vgl. im Folgenden 1997, S. 72 ff.) ist nur der Mensch als Individuum in der Lage, neues Wissen zu entwickeln. Dies geschieht durch das Zusammenwirken von implizitem und explizitem Wissen (vgl. Kap. 8.2.3). Die Entwicklung neuen Wissens erfolgt, wie in Abb. 8.2.9 dargestellt, in Form einer Wissens spirale. Dabei werden vier verschiedene Stufen der Wissensumwandlung durchlaufen: ◾ Sozialisation (Implizites Wissen aus implizitem Wissen): Die Sozialisation ist ein Erfahrungsaustausch zwischen Individuen, bei dem aus dem impliziten Wissen eines Mitarbeiters bei einem anderen Mitarbeiter neues implizites Wissen entsteht. Dieses neue Wissen wird von den Kollegen oder Vorgesetzten nicht durch Anweisungen, sondern vor allem durch Beobachtung, Nachahmung und praktische Anwendung erworben. Voraussetzung der Sozialisation ist jedoch ein gemeinsamer Erfahrungskontext, denn ansonsten ist es für den Mitarbeiter schwer, die Denk- und Handlungsweisen des Kollegen nachzuvollziehen. Dies gilt z. B. für das Erlernen von kulturellen Normen, Richtlinien und Werten des Unternehmens. Die Sozialisation findet z. B. im Handwerk zwischen Meister und Geselle statt. ◾ Externalisierung (Explizites Wissen aus implizitem Wissen): Durch die Externalisierung wird das implizite Wissen in eine kommunizierbare und transferierbare Form gebracht. Dadurch kann es von vielen Mitarbeitern genutzt werden. Dies lässt sich z. B. durch Aufschreiben erreichen. Ein Beispiel hierfür ist ein Personalvorstand, der auf Basis seiner eigenen langjährigen Erfahrungen als Führungskraft (=  implizites Wissen) schriftlich Personalführungsgrundsätze verfasst, die er den anderen Führungskräften in einem Rundschreiben bekannt macht (= explizites Wissen). ◾ Kombination (Explizites Wissen aus explizitem Wissen): Bei der Kombination wird das explizite Wissen eines Mitarbeiters mit anderem expliziten Wissen verbunden, in einen anderen Kontext gestellt und neu geordnet. Eine individuelle Problemlösung eines Mitarbeiters lässt sich zum Beispiel auf andere Abteilungen übertragen. Allerdings wird die Wissensbasis der Organisation dadurch nicht vergrößert, sondern lediglich bestehendes Wissen in eine andere Form und in einen anderen Kontext gebracht. Häufig lässt es sich dadurch jedoch besser nutzen als zuvor. Ein Wissensentwicklung Wissensspirale Sozialisation Externalisierung Kombination 843 88.2 Wissensorientierte Unternehmensführung Beispiel ist die Erstellung eines Projektleitfadens auf Basis der Dokumentation einzelner Projekte. ◾ Internalisierung (Implizites Wissen aus explizitem Wissen): Die Internalisierung stellt die Verinnerlichung und Anwendung des neuen expliziten Wissens dar („Learning by doing“). Die Mitarbeiter ergänzen, erweitern und ordnen ihr eigenes implizites Wissen neu und vergrößern auf diese Weise ihre Problemlösungs- und Handlungskompetenz. Dies geschieht beispielsweise, wenn ein Mitarbeiter die dokumentierten Erfahrungen vergangener Unternehmensprojekte dazu nutzt, die Planung eines neuen Entwicklungsvorhabens durchzuführen und auf diese Weise seine Planungsfähigkeit verbessert. Nach der Internalisierung wird die Wissensspirale auf einem höheren Wissensniveau erneut durchlaufen. In der graphischen Darstellung erhält man deshalb einen spiralförmigen Verlauf. Die beiden kritischen Teilschritte sind die Externalisierung und die Internalisierung, da diese das persönliche Engagement der Mitarbeiter erfordern. Wissensentwicklung kann auf individueller und kollektiver Ebene stattfinden. Individuelle Lernprozesse erfordern Kreativität und systematische Problemlösungskapazität. Sie führen zu neuem, persönlichem Wissen. Aus Sicht des Unternehmens sind jedoch individuelle Lernprozesse erforderlich, die neues organisationales Wissen und Innovationen hervorbringen. Die meisten Innovationen werden aber nicht von einzelnen Mitarbeitern, sondern von Teams entwickelt, die aus Mitarbeitern unterschiedlicher Funktionsbereiche bestehen. In diesem Rahmen kommen Instrumente der kollektiven Wissensentwicklung wie z. B. Kreativitätstechniken, Think tanks oder Lernarenen zum Einsatz. Ein Think tank ist eine Gruppe spezialisierter Mitarbeiter, die mit der Schaffung neuen kritischen Wissens beauftragt wird. Ein Beispiel ist ein Genforschungsteam in einem Pharma-Unternehmen. In einer Lernarena treffen sich die Mitarbeiter regelmäßig. Durch Erfahrungsaustausch und den Einsatz geeigneter Lernprozesse soll entweder das Wissen der Gruppe weiterentwickelt oder im Rahmen eines bestimmten Zeitraums vorgegebene Lernziele erreicht werden (vgl. Romhardt, 1995, S. 13 ff.). Internalisierung Wege zur Wissensentwicklung Abb. 8.2.9: Die Spirale des Wissens (vgl. Nonaka/Takeuchi, 1997, S. 75) Sozialisation Kombination Externalisierung Internalisierung Ausgangspunkt („von“) Ergebnis („zu“) Implizites Wissen Implizites Wissen Explizites Wissen Explizites Wissen Ausrichtungen der Unternehmensführung 844 8 Innovationen bedeuten Veränderung und treffen deshalb auf individuelle und kollektive Widerstände (vgl. Kap. 6.4.3). Alte Vorgehensweisen sollen durch neue Lösungen ersetzt werden, deren Leistungsfähigkeit sich erst noch zeigen muss. Oft spielen dabei auch Machtstrukturen eine Rolle. Auf individueller Ebene äußern sich diese Widerstände z. B. durch geringe Aufgeschlossenheit gegenüber abweichenden Auffassungen und Einstellungen sowie dem Denken in Gefahren und Problemen statt in Chancen und Lösungen. Auf kollektiver Ebene besteht wegen mangelnder Wissenstransparenz die Gefahr von Redundanzen in der Wissensentwicklung. In diesen Fällen wird „das Rad immer wieder neu erfunden“. Dies ist eine Verschwendung unternehmerischer Ressourcen (vgl. Romhardt, 1995, S. 173 ff.). 8.2.5.3.4 Wissens(ver)teilung Im nächsten Schritt soll das beschaffte bzw. entwickelte Wissen den Mitarbeitern zur Verfügung gestellt werden. Es ist auf diejenigen Mitarbeiter zu übertragen, die nicht am Prozess der Wissensgenerierung beteiligt waren (vgl. Güldenberg, 2003, S. 290 ff.). Die (Ver)teilung ist erforderlich, um isoliert vorhandenes Wissen für das gesamte Unternehmen nutzbar zu machen. Es ist zu entscheiden, welche Mitarbeiter über welches Wissen verfügen sollen und auf welche Weise dies geschehen kann (vgl. Probst et al., 2010, S. 139 ff.). Die Wissensverteilung ist in direkter oder indirekter Form durchführbar. Beim direkten Wissenstransfer wird gezielt organisationales Wissen auf die Mitarbeiter übertragen. Im Vordergrund steht die Weitergabe von explizitem Wissen. Beispiele hierfür sind Weiterbildungsmaßnahmen, Qualitätszirkel oder Mentorenprogramme. Der indirekte Wissenstransfer verfolgt nicht ausdrücklich das Ziel, organisationales Wissen zu übertragen. Dies ist lediglich ein mehr oder weniger erwünschter Nebeneffekt bestimmter personeller Maßnahmen. Implizites Wissen wird häufig in dieser Form weitergegeben. Durch Job-Rotation, d. h. den planmäßigen und systematischen Wechsel von Arbeitsplatz und Arbeitsaufgaben, wird beispielsweise ein Mitarbeiter mit der Unternehmenskultur vertraut gemacht und kann sukzessive sein eigenes Wissensnetzwerk aufbauen (vgl. Güldenberg, 2003, S. 290 ff.). Die organisatorische Wissensverteilung lässt sich entweder nach dem Push- oder dem Pull-Prinzip gestalten (vgl. Romhardt, 1998, S. 209 f.). Beim Push-Prinzip werden die Mitarbeiter mit dem für sie notwendigen Wissen von einer oder mehreren zentralen Stellen versorgt. Dies kann von Vorteil sein, wenn es sich um einen standardisierten und  laufend wiederkehrenden Wissens- und Informationsbedarf handelt. Es ist auch dann sinnvoll, wenn der einzelne Mitarbeiter nicht in der Lage ist, eigene  Wissensdefizite rechtzeitig zu bemerken. Generell sollte der Mitarbeiter jedoch das für seine Aufgabe  erforderliche Wissen gezielt auf eigene Initiative nachfragen, wenn er ein Defizit bei sich festgestellt hat (Pull-Prinzip). Auf diese Weise ist am ehesten  gewährleistet, dass der Mitarbeiter das zur Verfügung gestellte Wissen auch aktiv nutzt. Für eine erfolgreiche Wissensverteilung sind technologische, organisatorische und personelle Anforderungen zu erfüllen. Aus technologischer Sicht erfordert die betriebliche Verteilung des Wissens geeignete Informationssysteme. Mit ihrer Hilfe lassen sich räumliche und zeitliche Distanzen zwischen den Mitarbeitern überwinden und die gemeinsame Arbeit unterstützen. Mittlerweile gibt es bereits ein breites Angebot, das von Intranet- und Extranet-Lösungen bis zu Groupware-Systemen reicht. Besonders moderne Webtechnologien dienen als „soziale Software“ der menschlichen Kommuni- Widerstände Wissensverteilung Direkter und indirekter Transfer Push- vs. Pull-Prinzip Soziale Software 845 88.2 Wissensorientierte Unternehmensführung kation und Zusammenarbeit und ermöglichen den Aufbau von Wissensnetzwerken (vgl. Krcmar, 2010, S. 654 ff.; Probst et al., 2010, S. 242 ff.): ◾ Community-Support-Systeme erleichtern die Zusammenarbeit von Gruppen, deren Mitglieder räumlich verteilt sind. Dabei können z. B. Dokumente gemeinsam bearbeitet oder Projekte über einen zentralen Terminkalender geplant werden. Zudem lassen sich Beziehungen oder ähnliche Profile zwischen den Mitgliedern aufdecken. Vereinfachte Beispiele sind Kaufempfehlungen des Internethandelsunternehmens Amazon, die auf dem Kaufverhalten anderer Kunden mit ähnlichen Interessen basieren oder der Aufbau neuer Geschäftskontakte mit Hilfe des Qualifikationsprofils der Teilnehmer des sozialen Netzwerks XING. ◾ Wikis (hawaiianisch für „schnell“) sind Wissenssammlungen, die von allen Mitarbeitern gemeinsam erstellt und gepflegt werden. Jeder Nutzer kann dabei auf das gespeicherte Wissen zugreifen und es korrigieren oder ergänzen. Daraus resultiert eine organisch wachsende, aktuelle und lebendige Wissenssammlung. Das bekannteste Beispiel für ein Wiki ist die Internet-Enzyklopädie Wikipedia. Im Unternehmen können beispielsweise häufig gestellte Fragen (FAQ/Frequently Asked Questions) für bestimmte Themen als Wiki geführt werden. ◾ Blogs (Kunstwort aus Web und Logbuch) sind Webseiten, denen regelmäßig neue Einträge hinzugefügt werden. Diese werden in chronologisch umgekehrter Reihenfolge angezeigt, so dass der aktuellste Eintrag jeweils am Anfang steht. Blogs werden von ihren Lesern abonniert, die dann automatisch über neue Einträge benachrichtigt werden. Dem Autor ermöglicht der Blog ein einfaches und schnelles Publizieren von Informationen. Die Leser können den Inhalt nicht ändern, sind aber aufgefordert, diesen zu kommentieren. Für das Wissensmanagement können Blogs zur Förderung des aktiven Wissensaustauschs und zur Mitarbeiterbindung genutzt werden. Darüber hinaus lassen sich interne Experten über deren fachlich qualifizierte Kommentare ausfindig machen. Mit Hilfe öffentlich zugänglicher „Corporate Blogs“ kann sich ein Unternehmen gezielt mit seinen Kunden austauschen. Der Tiefkühlwarenproduzent Frosta hat beispielsweise seine Kunden dazu aufgefordert, unter neuen Verpackungsentwürfen ihren Favoriten auszuwählen. Denkbar wäre auch ein persönlich gestalteter Blog der Unternehmensführung, in dem neue Informationen verbreitet und durch die Mitarbeiter kommentiert werden können. Eine weitere Variante sind „Microblogs“, die kurze Nachrichten über eine zentrale Plattform wie z. B. Twitter versenden. Auf diese Weise informiert z. B. die Deutsche Bahn ihre Kunden über Zugverspätungen. Soziale Software unterstützt die Bildung von Wissensgemeinschaften (Communities of Practice). Darin können sich Mitarbeiter über ein bestimmtes Wissensgebiet informell und dezentral untereinander austauschen. Unternehmen nutzen diese internen Netzwerke, um neues Wissen zu entwickeln und zu verbreiten. Bei IBM informieren sich beispielsweise Berater gegenseitig über entwickelte Kundenlösungen und bei ORACLE diskutieren Softwareentwickler Optimierungsmöglichkeiten von Datenbanken. Auf diese Weise kann bei neuen Projekten und Aufgaben auf bestehende Lösungen und das organisationale Wissen zurückgegriffen und darauf aufgebaut werden (vgl. Probst et al., 2010, S. 168). Portalsysteme fassen hierfür die im Unternehmen verfügbaren Wissenssammlungen, Expertenverzeichnisse, Wissensgemeinschaften und weitere unterstützende Wissensdienste unter einer einheitlichen und benutzerfreundlichen Oberfläche zusammen (vgl. Krcmar, 2010, S. 659). Community- Support- Systeme Wikis Blogs Wissensgemeinschaften Portalsysteme Ausrichtungen der Unternehmensführung 846 8 Informationssysteme können die Verteilung des Wissens im Unternehmen jedoch lediglich unterstützen. Entscheidend sind die Fähigkeit und Bereitschaft der Mitarbeiter, ihr Wissen mit ihren Kollegen zu teilen. Die individuelle Fähigkeit zur Wissensteilung basiert auf der sozialen und kommunikativen Kompetenz des einzelnen Mitarbeiters. Die Bereitschaft der Mitarbeiter hängt dagegen von den organisatorischen Rahmenbedingungen ab (vgl. Schuller, 1998, S. 29 f.). Die Wissensverteilung erfolgt häufig in Wissensnetzwerken, die auf Vertrauen basieren. Jeder Mitarbeiter baut sich aus eigenem Interesse ein individuelles und informelles Netzwerk aus Kollegen, Vorgesetzten oder Geschäftspartnern auf. Auf deren Wissen kann er dann im Bedarfsfall aufgrund persönlicher Beziehungen zurückgreifen. Für das Unternehmen ist es sinnvoll, eine solche Wissensverteilung bewusst und systematisch zu gestalten. Anstelle einer automatisierten zentralen Wissensverteilung wird dadurch ein bedarfsgerechter, fallweiser Zugriff auf dezentral im Unternehmen vorhandenes Wissen ermöglicht. Auf diese Weise kann die aktive Wissensnachfrage der Mitarbeiter gefördert werden (vgl. Seufert et al., 2002, S. 140 f.; Wiemann, 1998, S. 24 f.). Der Wissensaustausch basiert vor allem auf dem persönlichen Kontakt zwischen den Mitarbeitern. Deshalb kann er durch personelle Maßnahmen zur Förderung der Kommunikation wie z. B. die räumliche Gestaltung der Arbeitsplätze, Besprechungsecken oder Pausenräume begünstigt werden. Die Wissensteilung lässt sich auch durch Anreizsysteme fördern, welche die Weitergabe und Inanspruchnahme von Wissen honorieren. Die Verteilung des organisationalen Wissens trifft in der Praxis auf eine Reihe von Hindernissen und Barrieren (vgl. Bendt, 2000, S. 53 f.): ◾ Transferiertes Wissen: Implizites Wissen ist durch seine begrenzte Kodifizierbarkeit nur schwer übertragbar. Probleme können auch dadurch entstehen, dass das transferierte Wissen in einem anderen Kontext nicht mehr verwendet werden kann. ◾ Wissenssender: Ein potenzieller Wissenssender kann sich weigern, sein Wissen mit seinen Kollegen zu teilen. Dies gilt umso mehr, je stärker die Mitarbeiter bestimmte Teile ihres Wissens als persönlichen Vorteil ansehen („Wissen ist Macht“). Teilweise haben Mitarbeiter auch Angst, sich durch die Weitergabe ihres Wissens überflüssig zu machen und so ihren Arbeitsplatz oder Status zu gefährden. Aufgrund des erforderlichen Zeitaufwands zur Wissensdokumentation besteht bei Fehlen entsprechender Anreize häufig keine Motivation, das Wissen anderen zugänglich zu machen. Die Wissensverteilung hängt auch davon ab, inwieweit der Mitarbeiter in der Lage ist, sein Wissen zu beschreiben und anderen verständlich mitzuteilen. ◾ Wissensempfänger: Auch potenzielle Wissensempfänger können nicht dazu bereit sein, das zur Verfügung gestellte Wissen aufzunehmen. Dies kann durch die generelle Ablehnung von neuem Wissen, die Angst vor Veränderung oder die Gefahr von Reputations- und Machtverlusten begründet sein. Darüber hinaus können deren Fähigkeiten zur Aufnahme und Anwendung des Wissens begrenzt sein. ◾ Kontext des Wissenstransfers: Das organisationale Umfeld ist die Basis des Wissenstransfers. Kommunikationshindernisse wie z. B. Konflikte zwischen Sender und Empfänger oder eine transferfeindliche Kultur können die Wissensverteilung behindern. Die Beseitigung dieser Hindernisse ist Aufgabe der Unternehmensführung. Die Mitarbeiter können grundsätzlich nicht dazu gezwungen werden, ihr Wissen mit anderen Kollegen zu teilen und oft haben sie dadurch auch kaum Vorteile. Durch die Weitergabe schmälern die Mitarbeiter den individuellen Wert ihres Wissens als Alleinstel- Organisatorische Voraussetzungen schaffen Hindernisse Lösungsansätze 847 88.2 Wissensorientierte Unternehmensführung lungsmerkmal und dadurch auch den Wert ihrer Arbeitskraft. Deshalb werden sie hierzu meist nicht ohne Gegenleistung bereit sein. Da Wissen durch die Teilung nicht verbraucht, sondern vermehrt und verbessert wird, profitiert das Unternehmen als Ganzes von einer gemeinsamen Wissenssammlung. Daher sind Anreize und Rahmenbedingungen erforderlich, welche die Mitarbeiter zur Wissensteilung anregen und befähigen. Wenig sinnvoll ist ein organisatorischer Zwang zur Wissensteilung. Dies führt oft zu einer geringen Qualität des geteilten Wissens, da nur oberflächliche oder bereits bekannte Informationen ausgetauscht werden. Eine wirksame Motivation kann die Aussicht auf eine Gegenleistung des Wissensnachfragers sein oder das sich der Mitarbeiter dadurch eine Reputation als Experte erwirbt, die für seine Karriere förderlich ist (vgl. Krcmar, 2010, S. 629 f.). 8.2.5.3.5 Wissensnutzung Wissen schafft erst dann einen Nutzen, wenn es für konkrete Handlungen oder für unternehmerische Entscheidungen eingesetzt wird. Durch die Wissensnutzung soll Wissen verwertet, d. h. in konkrete, messbare Resultate und wirtschaftlichen Nutzen umgewandelt werden. Diese Wissensverwertung kann sowohl direkt als auch indirekt erfolgen. Bei der direkten Wissensverwertung stellt das Wissen selbst das eigentliche Produkt dar. Es wird z. B. in Form von Lizenzrechten, Schulungen oder Beratungsleistungen vertrieben. Eine indirekte Wissensverwertung findet statt, wenn es zur Entwicklung entsprechender Produkte und Dienstleistungen bzw. zur Verbesserung von Geschäftsprozessen dient (vgl. Güldenberg, 2003, S. 301 f.). Der produktive Einsatz des Wissens wird jedoch ebenfalls von einer Reihe von Barrieren beschränkt. Insbesondere zunehmende Routine senkt die Nutzungsbereitschaft neuen Wissens (sog. Betriebsblindheit). Darüber hinaus begibt sich der Nutzer fremden Wissens in eine Position der Verwundbarkeit, da er eigene Wissenslücken eingesteht. Deshalb ist es erforderlich, die Bereitschaft zur Nutzung des Wissens auf individueller und kollektiver Ebene zu fördern. Folgende Nutzungsbarrieren sind dabei zu überwinden (vgl. Probst et al., 2010, S. 179 f.): ◾ Individuelle Barrieren erfordern Überzeugungsarbeit bei den potenziellen Anwendern. Diesen sollten die Vorteile der Wissensnutzung klar gemacht werden. Dies kann insbesondere durch nutzerfreundliche Gestaltung der Infrastrukturen erreicht werden. Die individuelle Wissensnutzung sollte vor allem einfach und bequem sein. Wesentliche Anforderungen dabei sind Aktualität und Zeitnähe sowie die unkomplizierte Anwendung und Weiterverwendbarkeit des Wissens. Beispiele hierfür sind die Aufbereitung von Dokumenten durch grafische Elemente, übersichtliche Zusammenfassungen und eine logische Strukturierung. Die Kompatibilität des Speichermediums mit der Bearbeitungssoftware des Mitarbeiters sollte sichergestellt sein. Nutzungsbarrieren, die auf zu großen Distanzen zwischen den Mitarbeitern und dem für sie relevanten Wissen beruhen, lassen sich z. B. durch die räumliche Gestaltung und Anordnung der Arbeitsplätze beseitigen. ◾ Kollektive Barrieren erfordern häufig eine Veränderung der Unternehmenskultur. Bestehende Verhaltensnormen, Denkhaltungen und Vorgehensweisen sollten hierfür laufend überprüft werden. Fragen dürfen nicht als Zeichen von Inkompetenz, sondern als Bereitschaft zum Lernen und zur Veränderung angesehen werden. Wissensnutzung Nutzungsbarrieren Individuell Kollektiv Ausrichtungen der Unternehmensführung 848 8 8.2.5.3.6 Wissensbewahrung Damit das organisationale Wissen nicht verloren geht, ist es in geeigneter Form sicherzustellen. Diese Wissensbewahrung erfolgt in den folgenden Schritten (vgl. Güldenberg, 2003, S. 274 ff.; Probst et al., 2010, S. 191 ff.): (1) Selektion: Wissensbewahrung kostet Geld und das organisationale Wissen wächst prinzipiell mit jedem unternehmerischen Ereignis. Deshalb ist es weder möglich noch sinnvoll, sämtliches Wissen zu bewahren. Somit muss zunächst jenes Wissen ausgewählt werden, das zukünftig von Nutzen ist. Dabei kommt es darauf an, das vorhandene Wissen auf Kernaussagen zu konzentrieren und einen Bezug zu konkreten Problemstellungen herzustellen. Beispiele sind Erfahrungsberichte („Lessons learned“), Abweichungsanalysen oder Prozessbeschreibungen („Best practices“). (2) Speicherung: Organisationales Wissen kann je nach Ausprägung personenbezogen oder elektronisch gespeichert werden. Die personenbezogene Speicherung lässt sich individuell oder kollektiv durchführen: – Individuell personenbezogen: Da nur Menschen in der Lage sind, neues Wissen zu erzeugen, ist das vorhandene Wissen zunächst immer in den Köpfen der Mitarbeiter gespeichert. Das menschliche Gehirn ist jedoch kein besonders verlässliches Speichermedium. Darüber hinaus besteht die Gefahr des Wissensverlustes beim Ausscheiden eines Mitarbeiters. Diese lässt sich bis zu einem gewissen Grad durch Austrittsbarrieren und Anreizsysteme vermeiden. – Kollektiv personenbezogen: Das Verlustrisiko des individuellen Wissens lässt sich durch dessen Verteilung auf eine Gruppe von Personen reduzieren. Im Falle impliziten Wissens ist dies jedoch nur in begrenztem Umfang möglich, da ein Mensch nicht sein gesamtes Wissen anderen zugänglich machen kann. Die kollektive Bewahrung kann durch Dokumentation von Erfahrungen, die Bildung einer gemeinsamen Sprache sowie kollektiven Erfahrungen erreicht werden. Eine mögliche Form ist die Unternehmenskultur, die den Kern des organisationalen Wissens dauerhaft sicherstellt. – Elektronisch: In elektronischen Speichersystemen lässt sich explizites Wissen in kodierter Form abspeichern. Dadurch kann organisationales Wissen relativ sicher, dauerhaft und zu geringen Kosten sichergestellt werden. Das Risiko des Wissensverlusts sowie der persönliche Interpretationsspielraum werden auf ein Minimum reduziert. In den meisten Unternehmen geschieht dies in Form relationaler Datenbanken und zunehmend auch im Intranet mit Hilfe von Hypertext-Verbindungen. Für das spätere Auffinden von Informationen ist auf eine möglichst strukturierte Ablage nach festgelegten Klassifikationsmerkmalen zu achten. Darüber hinaus existieren Expertensysteme, die das abgespeicherte Wissen auch zu Schlussfolgerungen heranziehen und kombinieren können. Zukünftig sollen neuronale Netze in der Lage sein, Wissensbestände aufgrund von Problemlösungen verbessern und weiterentwickeln zu können. (3) Aktualisierung: Wissen ist nur dann sinnvoll gespeichert, wenn es erneut in angemessener Qualität abrufbar ist. Da Wissen veraltet und die Wissensbasis laufend anwächst, sollte der Umfang des gespeicherten Wissens begrenzt und das Wissen laufend aktualisiert werden. Elektronische Wissenssysteme werden von den Anwendern nur dann genutzt und auch gepflegt, wenn neben einer einfachen Bedienung vor allem die Qualität der hinterlegten Informationen gewährleistet ist. Wissensbewahrung Selektion Speicherung Aktualisierung 849 88.2 Wissensorientierte Unternehmensführung Durch die Schritte der Wissensbewahrung soll der Gefahr des organisationalen Vergessens entgegengewirkt werden. Insbesondere bei Restrukturierungsmaßnahmen und Entlassungen beklagen viele Unternehmen eine „kollektive Amnesie“. Sie wird durch eine unbedachte Zerstörung informeller Netzwerke und dem Verlust wertvollen Knowhows von Schlüsselpersonen hervorgerufen. Trotz aller Fortschritte bei elektronischen Speichermedien bleiben die Mitarbeiter die zentralen Wissensspeicher. Um Wissen zu bewahren ist es deshalb am besten, die zentralen Know-how-Träger zu bestimmen und langfristig an das Unternehmen zu binden. Wissensmanagement bei Roland Berger Die Roland Berger Strategy Consultants GmbH ist eine führende internationale Strategieberatung. Das Unternehmen beschäftigt weltweit 2.700 Mitarbeiter in 51 Büros in 36 Ländern. Bei Unternehmensberatungen ist das Wissen in Form von Beratungsleistungen das eigentliche Produkt. Die organisationale Wissensbasis bildet deren Kernkompetenz. Sie besteht aus selbstentwickelten Strategie-Konzepten, -Modellen und -Methoden sowie der praktischen Erfahrung der Mitarbeiter. Beratungsunternehmen sind deshalb darauf angewiesen, die Qualität ihres Wissens sicherzustellen und allen Mitarbeitern weltweit zugänglich zu machen. Dafür hat Roland Berger durch eine zentrale Corporate Knowledge Management-Abteilung und die Bündelung aller wissensrelevanten Systeme im unternehmensweiten Intranet BRAIN („Berger Research and Information Network“) die organisatorische und technische Basis geschaffen. BRAIN umfasst zum einen klassische Intranet-Inhalte wie Unternehmensnachrichten oder administrative Informationen. Zum anderen vielfältige Zugangsmöglichkeiten zu geschäftsprozessunterstützenden Tools (z. B. Kunden-, Projekt-, Research-, Mitarbeiter- oder Mediendatenbanken) und vor allem zu umfangreichen Wissensdatenbanken. Diese enthalten interne Best-Practice-Ansätze für unterschiedliche Beratungsthemen, anonymisierte Fallstudien zu abgeschlossenen Beratungsprojekten sowie industriespezifische Inhalte und volkswirtschaftliche Daten. Die BRAIN-Suche basiert auf der Google Search Appliance-Technologie. Die Relevanz des Systems bestätigen die Zugriffszahlen – im Schnitt greift jeder Mitarbeiter weltweit pro Tag mehrfach auf BRAIN zu. Aktuell arbeitet Roland Berger an einer Weiterentwicklung von BRAIN in Richtung eines vollkommen integrierten „Social Intranets“. Dabei werden die bestehenden Inhalte und Funktionen um ein umfangreiches Bündel von anwendungsorientierten Funktionalitäten sozialer Software angereichert. Diese umfassen beispielsweise für alle Mitarbeiter die Möglichkeit, Informationen über einen Klick mit Kollegen weltweit zu teilen, sich mit ihnen in Intranet-basierten Communities zu vernetzen oder individuell mit den für sie relevanten Informationen versorgt zu werden. Dies wird möglich, indem der Mitarbeiter bestimmten Kollegen, Communities oder einfach nur Themen „folgt“. Für den Erfolg des Wissensmanagements ist nach den Erfahrungen von Roland Berger die technische Umsetzung aber nur ein Aspekt. Entscheidend ist das richtige Zusammenspiel von Unternehmenskultur, Organisation, Prozessen und Technologie. Das Wissensmanagementsystem soll nicht nur der Bereitstellung von Wissen dienen, sondern auch den Wissensaustausch zwischen den Mitarbeitern fördern. Jeder Mitarbeiter hat beispielsweise die Möglichkeit, virtuelle Teamräume in BRAIN einzurichten. Auf diese Weise wird die Arbeit von Projektteams unterstützt, die globale Unternehmen an unterschiedlichen Standorten beraten. Die Mitarbeiter stellen ihren Kollegen Wissen zur Verfügung und dokumentieren durchgeführte Projekte. Die Weiterentwicklung und Pflege des weltweiten Wissensmanagements wird von einer zentralen Abteilung unter der Leitung eines Chief Knowledge Officers koordiniert. Dieses Corporate Knowledge Management Team greift auf ein flächendeckendes Netzwerk von verantwortlichen Knowledge Management Partnern und Knowledge Managern in den einzelnen Länderorganisationen und Competence Centern von Roland Berger zurück. KM-Partner und Knowledge Manager stehen den Mitarbeitern als lokale Ansprechpartner für alle relevanten Themen zur Verfügung und unterstützen die Umsetzung von firmenweiten Wissensinitiativen auf Landes- oder Abteilungsebene. Ausrichtungen der Unternehmensführung 850 8 8.2.6 Erfolgsfaktor Mensch Da Wissen an Menschen gebunden ist, stehen die Mitarbeiter im Zentrum der wissensorientierten Unternehmensführung. Zentrale Bedeutung hat dabei die Unternehmenskultur. Anspruch und Wirklichkeit klaffen in der Praxis jedoch häufig auseinander, wie folgende Paradoxien im Umgang mit Wissen zeigen (vgl. Probst et al., 2010, S. 246): ◾ Mitarbeiter werden zwar gründlich ausgebildet, haben aber keine Möglichkeit, ihr Wissen anzuwenden. ◾ In Projekten wird viel gelernt, die gemachten Erfahrungen aber nicht weitergegeben. ◾ Für jede Frage gibt es einen Experten, aber nur die wenigsten wissen, wo er zu finden ist. ◾ Alles wird gründlich dokumentiert, aber das gespeicherte Wissen ist nicht verfügbar. ◾ Nur die hellsten Köpfe werden eingestellt, wechseln aber irgendwann zur Konkurrenz. ◾ Das Unternehmen weiß alles über seine Konkurrenten, aber wenig über sich selbst. ◾ Jeder wird zur Wissensteilung aufgefordert, aber Geheimnisse behält die Unternehmensführung für sich. Moderne Informationssysteme können zwar Wissensprozesse im Unternehmen unterstützen, aber sie nützen ohne die entsprechenden Rahmenbedingungen wenig. Nur in einem Klima des Vertrauens und der Offenheit sind Mitarbeiter bereit, ihr Wissen zu teilen, neues Wissen zu nutzen sowie von- und miteinander zu lernen. Wissen darf in den Führungsebenen nicht als Macht- und Herrschaftsfaktor missbraucht werden. Die Mitarbeiter sollten einen Sinn darin sehen, ihr Wissen an andere weiterzugeben. Sie können hierzu auch für bestimmte Wissensgebiete verantwortlich gemacht werden. Manche Mitarbeiter erarbeiten sich z. B. aus eigenem Interesse einen Expertenstatus. Für die investierte Zeit in die Dokumentation und Weitergabe ihres Wissens sollten sie z. B. durch bessere Karrierechancen und soziale Anerkennung belohnt werden. Die Mitarbeiter profitieren von neuen Kompetenzen, da sie auf diese Weise ihre Beschäftigungsfähigkeit sichern. Eine ideale Organisationsstruktur für wissensorientierte Unternehmen gibt es nicht, denn sämtliche strukturellen Entscheidungen haben für das Wissensmanagement ambivalente Auswirkungen. So verbessert eine dezentrale Unternehmensstruktur zwar die interne Wissensentwicklung, reduziert aber gleichzeitig die Transparenz und Nutzungsmöglichkeit der dezentralen Wissensbestände (vgl. Probst et al., 2010, S. 240). Um das Wissensmanagement organisatorisch zu verankern, könnte sich der Leiter des Informationsmanagements zukünftig vom Chief Information Officer (vgl. Kap. 7.4.1) zum Chief Knowledge Officer entwickeln. Dieser hat sich dann nicht nur um die betrieblichen Informationssysteme, sondern vor allem um die zwischenmenschlichen Aspekte des Wissensmanagements zu kümmern (vgl. Krcmar, 2010, S. 661). Gerade wegen ihrer hohen Bedeutung sollten diese personellen Aspekte aber besser Aufgabe der Unternehmensführung bleiben (vgl. Kap. 6.3.2). Bei der wissensorientierten Unternehmensführung standen zunächst die Erfassung und Speicherung expliziten Wissens und die technologische Unterstützung durch Informationssysteme im Vordergrund. Diese Kodifizierungsstrategie des Wissensmanagements ging fälschlicherweise von einer Omnipotenz der Informationstechnologie aus und scheiterte vielfach an organisatorischen Widerständen. Gegenwärtig besinnen Paradoxien Offenes Klima schaffen Organisation Rolle der Informationstechnologie 851 88.2 Wissensorientierte Unternehmensführung sich die Unternehmen darauf zurück, dass der Erfolg des Wissensmanagements von den Mitarbeitern abhängt. Die Personifizierungsstrategie stellt deshalb die Gestaltung menschlicher Beziehungen und die Interaktion in den Vordergrund (vgl. Thobe, 2003, S. 36 ff.). Unterstützt wird dies durch soziale Software, die es den Mitarbeitern ermöglicht, informelle Gemeinschaften zu bilden und sich zu vernetzen. Auf diese Weise können sie ihr Wissen selbst organisiert teilen und verknüpfen (vgl. Krcmar, 2010, S. 663 f.). Wissensorientierte Unternehmensführung hört nicht am Werkstor auf, sondern reicht über das Unternehmen hinaus bis zu den Kunden und Lieferanten. Auch durch den Erfahrungsaustausch mit anderen Unternehmen lassen sich Verbesserungspotenziale aufdecken und Innovationen generieren. Für viele Unternehmen wird das organisationale Wissen zu einer strategischen Ressource, die neue Wettbewerbsvorteile ermöglicht. Der Erfolg wissensorientierter Unternehmensführung hängt dabei vom Zusammenspiel zwischen Unternehmenskultur, Organisation und Informationssystemen ab. Management Summary ▪ Wissensorientierte Unternehmensführung betrachtet das organisationale Wissen als strategische Ressource und Quelle von Wettbewerbsvorteilen. Sie entwickelt und betreibt ein systematisches Wissensmanagement und schafft die erforderlichen Rahmenbedingungen, damit es seine volle Wirkung entfalten kann. ▪ Wissen besteht aus Informationen, die miteinander verknüpft sind und vom Entscheidungsträger bewusst interpretiert werden. Es ist an Personen gebunden und verbessert deren Kenntnisse und Fähigkeiten, Probleme zu lösen. ▪ Lernen geschieht durch verbessern bestehender Konzepte und durch verändern zugrunde liegender Erklärungsmodelle. Auf organisationaler Ebene geschieht dies durch gemeinsame mentale Modelle und letztlich immer über die individuellen und organisationalen Aktionen eines Unternehmens. ▪ Wissensmanagement bezeichnet die systematische Identifikation, Beschaffung, Entwicklung, Verteilung, Nutzung und Bewahrung des organisationalen Wissens mit dem Ziel, die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu steigern. ▪ Wissensziele legen fest, auf welcher Ebene welches Wissen und welche Kompetenzen aufgebaut werden sollen. ▪ Die Wissensidentifikation schafft Transparenz über die relevanten Wissensträger und -inhalte. ▪ Da nicht sämtliches Wissen selbst entwickelt werden kann, wird ein Teil des Wissens von externen Wissensträgern erworben. ▪ Die Entwicklung neuen Wissens erfolgt durch Wissensumwandlung von implizitem und explizitem Wissen in der Wissensspirale: Sozialisation, Externalisierung, Kombination und Internalisierung. ▪ Wissens(ver)teilung ist erforderlich, um isoliert vorhandenes Wissen für das gesamte Unternehmen nutzbar zu machen. ▪ Durch die Wissensnutzung soll das Wissen in konkrete, messbare Resultate und wirtschaftlichen Nutzen umgewandelt werden. ▪ Die Wissensbewahrung erfolgt durch Selektion, Speicherung sowie Aktualisierung des organisationalen Wissens. Wissen als strategische Ressource Ausrichtungen der Unternehmensführung 852 8 ▪ Im Rahmen der Wissensbewertung wird überprüft, ob die Wissensziele erreicht wurden. ▪ Wissensorientierte Unternehmensführung ist eine Frage des optimalen Zusammenspiels zwischen Unternehmenskultur, Organisation und Informationssystemen. ▪ Die Mitarbeiter sollten dazu motiviert werden, ihr Wissen zu teilen, neues Wissen zu nutzen sowie von- und miteinander zu lernen. Dies erfordert eine von Vertrauen und Offenheit geprägte Unternehmenskultur. Literaturempfehlungen Probst, G./Raub, S./Romhardt, K.: Wissen managen: Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen, 6. Aufl., Frankfurt a. M./Wiesbaden 2010. North, K.: Wissensorientierte Unternehmensführung: Wertschöpfung durch Wissen, 5. Aufl., Wiesbaden 2011. Nonaka, I./Takeuchi, H.: Die Organisation des Wissens: Wie japanische Unternehmen eine brachliegende Ressource nutzbar machen, Frankfurt a. M./New York 1997. Empfehlenswerte Fallstudien zum Kapitel 8.2 aus Dillerup, R./Stoi, R. (Hrsg.) 8.2 Wissensmanagement bei der Manufaktur Brettel GmbH (Saatkamp, J./Spreitzer, T.)

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Alles zur Unternehmensführung

Dieses Lehrbuch stellt das gesamte Spektrum der modernen Unternehmensführung in verständlicher und praxisorientierter Form dar. Mit zahlreichen Abbildungen, Merksätzen und Anwendungsbeispielen sowie Leitfragen und Management Summaries wird es höchsten didaktischen Ansprüchen gerecht.

Die Neuauflage

wurde um weitere Praxisbeispiele ergänzt. Zusätzlich integriert wurden die Themen Nachhaltigkeit und deren Umsetzung in der Unternehmensführung sowie Internationalisierung. Bei der "Strategischen Führung" wurden neue anwendungsbezogene Instrumente aufgenommen.

Die Autoren

Prof. Dr. Ralf Dillerup, Heilbronn, und Prof. Dr. Roman Stoi, Stuttgart.

Zielgruppe

Alle Studierende der betriebswirtschaftlichen Bachelor- und Master-Studiengänge. Für Praktiker ist das Buch aufgrund seines umsetzbaren Wissens eine wertvolle Ressource zur Unterstützung sämtlicher Führungsaufgaben.

»Wegen der überzeugenden inhaltlichen und der perfekten methodischen Konzeption zählt dieses Lehrbuch schon heute zu den Standardwerken...«

Prof. Bernd W. Müller-Hedrich zur 3. Auflage

"Verständlich, praxisorientiert und aktuell."

Dr. Andreas Brokemper, Mitglied der Geschäftsführung, Henkell & Co. Sektkellereien KG

»Dillerup und Stoi vertiefen das breite Themenspektrum ... anhand gut gewählter Praxisbeispiele - ein empfehlenswertes Standardwerk!«

Dr. Heinz-Walter Große, Vorstandsvorsitzender B. Braun AG

"Dieses Buch gibt einen sehr gut strukturierten und - mittels vieler Beispiele und Grafiken - anschaulichen Überblick über die hohe Schule der Unternehmensführung. Daneben erleichtern viele Hilfsmittel es dem Leser, sich in der komplexen Materie leicht zurechtzufinden."

Prof. Dr. Günter Müller-Stewens, Direktor des Instituts für Betriebswirtschaft an der Universität St. Gallen

"Die Verbindung von Theorie und Praxis wird durch Beispiele geschaffen, die Denkanstöße für die tägliche Arbeit bilden."

Dr. Dietmar Voggenreiter, President Audi China, Executive Vice President of Volkswagen Group China

"Die anschauliche und mit vielen Beispielen versehene Darstellung schlägt eine Brücke zwischen Theorie und Praxis."

Prof. Dr. Erich Zahn, Universität Stuttgart, Vorstand der Graduate School of Excellence