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Projektmanagement in:

Ralf Dillerup, Roman Stoi

Unternehmensführung, page 526 - 561

4. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4592-3, ISBN online: 978-3-8006-4593-0, https://doi.org/10.15358/9783800645930_526

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519 55.3 Projektmanagement 5.3 Projektmanagement Leitfragen ▪ Was ist ein Projekt? ▪ Welche Bausteine hat das Projektmanagement? ▪ Wie ist mit einer Vielzahl an parallelen Projekten umzugehen? ▪ Was sind die erfolgskritischen Faktoren des Projektmanagements? Projekte sind temporäre Organisationseinheiten, die für besondere Anlässe gebildet und anschließend wieder aufgelöst werden. Die Anlässe können sowohl strategischer als auch operativer Natur sein. Für die Organisation eines Unternehmens verändern Projekte die Primärorganisation jedoch nicht grundlegend. Deshalb ist Projektmanagement ein Element der operativen Organisation im System der Unternehmensführung (vgl. Abb. 5.3.1). 5.3.1 Bausteine und Ziele des Projektmanagements Die Notwendigkeit des Projektmanagements folgt u. a. aus zunehmenden überbetrieblichen Kooperationen, steigender Komplexität oder dem Trend zu kundenspezifischen Systemlösungen. Auch steigende Ansprüche an die Transparenz gegenüber internen und externen Auftraggebern spielen eine Rolle. In dauerhaften Organisationsformen Temporäre Organisation Praxisrelevanz Abb. 5.3.1: Projektmanagement im System der Unternehmensführung In fo rm ati on normativ strategisch operativ OrganisationPlanung & Kontrolle Personal Organisation 520 5 bewirken solche interdisziplinären Aufgaben komplizierte und langwierige Entscheidungsprozesse. Hierarchische Organisationsformen sind durch starre Entscheidungsund Kompetenzaufteilung gekennzeichnet. Ist ein stellenübergreifendes Problem zu lösen, so ist die jeweils übergeordnete hierarchische Ebene zuständig. Für interdisziplinäre Fragestellungen folgt daraus die Trennung zwischen fachlicher Kompetenz und Entscheidungsbefugnis. Für bestimmte Vorhaben ist die Durchführung als Projekt daher die bessere Alternative (vgl. Süß/Eschlbeck, 2002, S. 11 ff.). Projekte besitzen das Potenzial zur Steigerung der organisatorischen Flexibilität, zur Dezentralisierung von Führungsfunktionen und Verantwortung sowie zur ganzheitlichen Lösung einer Aufgabe (vgl. Dillerup, 1998a, S. 148). Projektmanagement wurde bereits in der frühen Menschheitsgeschichte betrieben. Heute würde z. B. der Bau der ägyptischen Pyramiden oder der chinesischen Mauer als (Groß-)Projekt bezeichnet. Die Geburtsstunde des Projektmanagements im heutigen Sinne ist das 1941 gestartete Manhattan Engineering District Project (vgl. Madauss, 2006, S. 12 ff.). Die Entwicklung der Atombombe in den USA erschien mit traditionellen Organisationsformen undurchführbar, so dass dabei erstmals Projektmanagement als neue Organisationsform zum Einsatz kam. Nachfolgend wurde es in Rüstungs- und Raumfahrtprojekten verwendet und breitete sich auch in Europa aus. Für Projekte existiert eine Vielzahl an Definitionen. Zur Vereinheitlichung wurde in der DIN 69901 folgende Festlegung vorgenommen: Ein Projekt ist ein „Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z. B. projektspezifische Organisation, Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Begrenzungen“. Diese Begriffsauffassung ist durch eine unscharfe Umschreibung der „Einmaligkeit der Bedingungen“ gekennzeichnet. Daher wird folgende Begriffsbestimmung zugrunde gelegt: Ein Projekt bezeichnet ein einmaliges, zeitlich begrenztes und komplexes Vorhaben, zu dessen Bewältigung mehrere Mitarbeiter aus unterschiedlichen Organisationseinheiten und Fachbereichen erforderlich sind (vgl. Madauss, 2006, S. 9). ! Ein Projekt ist damit durch folgende Merkmale gekennzeichnet: ◾ Einmaligkeit: Die zu lösende Aufgabe ist keine wiederkehrende Routinetätigkeit. Die verschiedenartigen Bedingungen würden die Abwicklung im Rahmen der klassischen Linienorganisation sehr aufwendig machen. Aufgrund topografischer Anforderungen und den Wünschen der Bauherren sind z. B. Bauvorhaben so unterschiedlich, dass diese als einmalig angesehen werden können und eine eigenständige Organisation erfordern. ◾ Terminierung: Ein Projekt besitzt einen definierten Start- und Endtermin. ◾ Komplexität: Projekte sind durch eine hohe Anzahl der zu berücksichtigenden Elemente (Kompliziertheit) und starke Veränderlichkeit im Zeitablauf (Dynamik) gekennzeichnet (vgl. Litke, 2007, S. 44). Dies erhöht den Koordinationsaufwand und spricht gegen die Eingliederung der Aufgaben in eine dauerhafte Organisationsstruktur. Historie Definition nach DIN Merkmale 521 55.3 Projektmanagement ◾ Interdisziplinarität: Ein Projekt erfordert die Beteiligung mehrerer Stellen und Ressourcen aus unterschiedlichen Disziplinen, welche zur effizienten Problemlösung organisatorisch zusammengefasst werden. ◾ Optionale Merkmale: Zu diesen grundlegenden Merkmalen eines jeden Projekts können auch noch andere spezifische Merkmale hinzukommen. So sind einmalige Vorhaben häufig auch innovativ und bergen daher besondere wirtschaftliche Risiken. Dies gilt z. B. hinsichtlich der Realisation, Verwertbarkeit, Termine oder der Kosten. Die Aufgabenstellung ist nur lösbar, wenn die gegenseitige Abhängigkeit (Interdependenz) der Mitwirkenden berücksichtigt wird. Projekte unterliegen einem Lebenszyklus, da sie zu einem bestimmten Zeitpunkt begonnen werden und das Projekt an einem definierten Termin endet. Während dieser Zeit ist das Projekt ausschließlich auf die Zielerreichung ausgerichtet. Daraus ergeben sich auch Konflikte z. B. im Zusammenwirken mit der dauerhaften Linienorganisation. Derartige ergänzende Merkmale resultieren aus den vier konstituierenden Merkmalen. Die Definition von Projekten ist sehr umfassend und trifft für eine Vielzahl an Vorhaben zu. Deshalb werden Projekte nach folgenden Kriterien klassifiziert (vgl. Keßler/Winkelhofer, 2004, S. 32 ff.): ◾ Reichweite, z. B. International, National, Konzern, Unternehmen, Werk, Bereich ◾ Fachlicher Inhalt, z. B. Strategie, Struktur, Produkt, Bau, Kooperation, Markt, IT ◾ Größe, z. B. hinsichtlich Zeitdauer, Kosten, Kapazitäten, Bedeutung ◾ Vorgehen, z. B. nach den Ablaufschritten der Prozessgestaltung ◾ Strukturelemente, z. B. Vorprojekte, Analyse, Konzeption, Implementierung Neben diesen Einteilungen werden Projekte oftmals auch nach der Art und Konkretisierbarkeit der Ziele in offene und deterministische Projekte unterschieden (vgl. Diethelm, 2000, S. 14 ff.). Bei einigen Projekten, z. B. bei Rationalisierungsprojekten, lässt sich sowohl Zielsetzung als auch Nutzen im Vorfeld exakt bestimmen. Von diesen deterministischen Projekten unterscheiden sich offene Projekte, bei denen die Ziele während des Vorhabens laufend angepasst werden und der Erfolg nicht exakt ermittelbar ist. In solchen Projekten, wie z. B. der Grundlagenforschung, ist das Risiko sehr hoch. Sie unterscheiden sich auch in der Vorgehensweise, im Zeitrahmen sowie in den Kosten. Hier können exakte Zielvorgaben sogar den Weg zu unerwarteten Lösungen verbauen. Klassifikationen Abb. 5.3.2: Merkmale von Projekten Einmaligkeit Terminierung Interdisziplinarität Wirtschaftliches RisikoZielausrichtung Konflikte Komplexität Interdependenz Lebenszyklus Organisation 522 5 Für die unterschiedlichen Projektarten wurden spezifische Methoden entwickelt, die unter dem Begriff spezifisches Projektmanagement zusammengefasst werden. Exemplarisch hierfür sind folgende Projektarten (vgl. Nehlsen/Gatzmaga, 2001, S. 239 f.): ◾ Bauprojekte: In Bauprojekten spielen Verträge eine wichtige Rolle. Umfang, Ziele und Risiken des Projekts sind darin bereits vor Projektstart bis ins Detail festgehalten. Es ist eine Vielzahl an gewerblichen Mitarbeitern beteiligt. Die den Bauprojekten zugrunde liegenden Prozesse sind bekannt und die ausführenden Mitarbeiter meist sehr erfahren. Während sich der Zeitdruck häufig in Grenzen hält, kommt den Kosten entscheidende Bedeutung zu. ◾ Produktentwicklungsprojekte sind äußerst risikoreich, da sie den State-of-the-Art verändern. Die Zeitspanne bis zur Markteinführung hat oft eine höhere Bedeutung als die Projektkosten. Ein weiterer kritischer Faktor im Bereich der Produktentwicklung ist die Qualität. Der Projektumfang kann sich während der Projektrealisierung verändern. ◾ Forschungsprojekte sind offene Projekte und erstrecken sich über längere Zeiträume. Im Vordergrund steht die Qualität der Projektergebnisse. Charakteristisch ist ein zeitintensiver, kreativer Prozess, wobei Projektumfang und -ziele meist zu Beginn nicht eindeutig feststehen. Häufige, radikale Änderungen des Projektumfangs und der Projektziele sind typische Merkmale dieser Projektart. Hieraus folgt ein hohes Risiko. Projekte unterscheiden sich grundlegend von dauerhaften Organisationsformen (vgl. Heche, 2004, S. 8 ff.). Abteilungen sind auf sich wiederholende Leistungen und Prozesse ausgerichtet. Sie verfolgen fortlaufend mehrere Ziele, die mit größerer Sicherheit bezüglich Ergebnis, Kosten und Terminen versehen sind, als dies in Projekten der Fall ist. Zudem sind Systeme zur Leistungsintegration und -unterstützung vorhanden. Die Mitarbeiter sind eher homogen und eingespielt. Projekte konzentrieren sich dagegen auf die Erreichung einer Zielsetzung mit begrenzter Dauer. Dazu sind Mitarbeiter unterschiedlicher Disziplinen erforderlich, die deshalb in ihrer Zusammensetzung heterogen sind. Die Prozesse und Systeme zur Leistungsintegration sind erst zu definieren. Wegen dieser Unterschiede hat sich für Projekte ein eigenständiger Führungstypus etabliert. Projektmanagement bezeichnet die Gesamtheit aller für die Abwicklung eines Projekts erforderlichen Führungsbausteine. Dies umfasst Projektziele, Aufbau- und Ablauforganisation, Projektplanung und -controlling sowie Mitarbeiterführung (in Anlehnung an DIN 69901). ! Das Projektmanagement kann in sechs Bausteine aufgeteilt werden (vgl. Litke, 2007, S. 20): ◾ Projektziele : Eindeutige Vorgabe von Zielen hinsichtlich Zeit, Kosten und Ergebnisqualität. Diese Vorgaben beeinflussen alle anderen Bausteine, weshalb der Zielsetzung eine übergeordnete Rolle zukommt. ◾ Aufbauorganisation : Aufbau einer zeitlich befristeten, für die Aufgabe geeigneten Projektorganisation mit personifizierter Verantwortung. ◾ Ablauforganisation : Bestimmung des technisch und wirtschaftlich geeigneten Projektablaufs mit eindeutigen Zwischenergebnissen. ◾ Führung : Motivation, Engagement und Zusammenarbeit aller Betroffenen. Spezifisches Projektmanagement Bausteine 523 55.3 Projektmanagement ◾ Projektplanung : Planung von realistischen und abgestimmten Leistungen, Terminen, Kapazitäten und Kosten. ◾ Projektcontrolling: Laufende Überwachung und sofortige Gegensteuerung bei Abweichungen für alle Rahmenbedingungen, Ziele und Ergebnisse. Projekte dienen der Erreichung einer bestimmten Zielsetzung. Dies unterscheidet sie von dauerhaften Organisationsstrukturen, in denen gleichzeitig eine Reihe unterschiedlicher Ziele zu erfüllen sind. Die ausschließliche Zielausrichtung eines Projekts erfordert es, alle anderen Bausteine des Projektmanagements konsequent darauf auszurichten. Die Ziele eines Projekts sind dabei dreifach zu spezifizieren: ◾ Ergebnisqualität: Das gewünschte Projektergebnis wird durch Qualitätsmerkmale beschrieben. Dies wird häufig in einem Pflichten- oder Lastenheft dokumentiert. Darin werden die zu erfüllenden Merkmale soweit festgelegt, dass die Ergebnisse messbar und in Zwischenschritten überprüfbar sind. So kann z. B. ein Produktentwicklungsprojekt eindeutige Beschreibungen des zu entwickelnden Produktes enthalten. ◾ Koste n/Aufwand: Zur Erfüllung des Projektauftrags ist entweder ein Kosten- oder ein Aufwandsrahmen festzulegen. Welche Wertekategorie verwendet wird, ist dabei abhängig vom Entwicklungsstand des Rechnungswesens. Dieses Budget an verfügbaren Ressourcen steht zur Erreichung der angestrebten Ergebnisqualität zur Verfügung und steckt den Ressourcenrahmen für ein Projekt ab. ◾ Zeit/Termine: Als dritte Zieldimension ist der Zeitrahmen festzulegen. Dies betrifft insbesondere Start- und Endtermine sowie Meilensteine als Zwischenetappen. Da zwischen diesen Zielen häufig Konflikte auftreten, liegt die Herausforderung des Projektmanagements in der gleichzeitigen Erreichung aller drei Zieldimensionen. So lässt sich meist die Ergebnisqualität steigern, indem erhöhte Kosten oder mehr Zeit zur Verfügung gestellt werden. Die Einhaltung von Terminen kann oftmals durch vermehrten Ressourceneinsatz erreicht werden, wodurch jedoch die Kosten steigen. Da Projekte ausschließlich für eine Zielsetzung definiert werden, kann kein Ausgleich der Zieldimensionen durch Prioritätensetzung mit anderen Aufgaben erfolgen, wie dies in dauerhaften Strukturen machbar ist. Daher ist die Widersprüchlichkeit der Zielbeziehungen unmittelbar spürbar und nur durch eindeutige Prioritätensetzung zwischen Projektziele Zielkonflikte Abb. 5.3.3: Bausteine des Projektmanagements Projektziele Aufbauorganisation Führung Projektorganisation Ablauforganisation Projektplanung Projektmanagement Organisation 524 5 den Zieldimensionen zu lösen. So kann bei einer Produktenwicklung ein Lastenheft zu erfüllen sein, wofür ein Zeit- und Kostenrahmen gegeben wird. Der Qualität wird jedoch Vorrang eingeräumt. Handelt es sich um ein zu entwickelndes Produkt, welches zu einem bestimmten Termin fertig gestellt sein muss, so kann dieses Ziel priorisiert werden. Die kumulative Erreichung der drei Zieldimensionen wird daher auch als „magisches Dreieck “ bezeichnet, das in Abb. 5.3.4 dargestellt ist (vgl. Meredith/Mantel, 2010, S. 3). 5.3.2 Projektorganisation Die Projektorganisation schafft Strukturen zur Projektdurchführung. Projekte sind temporäre Organisationseinheiten und müssen daher zunächst strukturell festgelegt werden. Von zentraler Bedeutung ist es, die von einem Projekt betroffenen Einheiten und deren Mitwirkung am Projekt zu definieren. Dies sind z. B. die zur Problemlösung erforderlichen Mitarbeiter, deren Linienvorgesetzte, die von den Projektergebnissen betroffenen Personen sowie Kunden, Berater etc. Ihr Einfluss kann sehr unterschiedlich sein. Das Spektrum reicht von direkter Einwirkung über mittelbare Beeinflussung bis zu rein informativem Interesse. Zudem können die einzelnen Projektbetroffenen und -beteiligten gegenüber dem Projekt unterschiedliche Einstellungen haben. Dies kann von Unterstützung bis zum massiven Widerstand reichen. Somit sollten die Interessen der betroffenen Gruppen im Vorfeld analysiert und ausreichend berücksichtigt werden (vgl. Boos/Heitger, 1996, S. 177). Dies erfolgt zusammen mit der sachlichen Strukturierung des Problems im Vorfeld eines Projekts. Hierzu wird häufig eine Vorstudie erstellt. Die Ergebnisse werden in einem Projektantrag zusammengefasst, der die Projektziele festschreibt und als Entscheidungsgrundlage für die Durchführung des Projekts dient (vgl. Hansel/Lomnitz, 2003, S. 31 f.). Die Entscheidungsträger, welche auf Basis eines Projektantrags ein Projekt ins Leben rufen, werden Auftraggeber genannt. Diese Rolle können eine oder mehrere Personen gemeinsam als Steuerungsgremium erfüllen. Sie stammen stets aus dem Unternehmen, verfügen über die erforderlichen Ressourcen und nehmen das Projektergebnis entgegen. Die Rolle des Auftraggebers unterscheidet sich vom externen Kunden, der z. B. einem Spezialmaschinenbauer einen Auftrag erteilt. Die Auftragsbearbeitung erfolgt dann unternehmensintern z. B. durch ein Projekt, das vom internen Auftraggeber verantwortet wird (vgl. Litke, 2007, S. 35). Strukturelle Organisation Sachliche Strukturierung Abb. 5.3.4: Magisches Zieldreieck des Projektmanagements Kosten, Aufwand Magisches Dreieck Zeit, Termine Ergebnisqualität 525 55.3 Projektmanagement Der Auftraggeber hat dabei folgende Aufgaben zu erfüllen (vgl. Kraus/Westerman, 2010, S. 28 f.; Möller/Dörrenberg, 2003, S. 8): ◾ Formulierung des Projektauftrags mit einer detaillierten Zielformulierung der Randbedingungen sowie Zuteilung der für ein Projekt erforderlichen Ressourcen ◾ Ernennung eines Projektleiters und Festlegung einer Projektorganisation ◾ Festlegung von Prioritäten und Kompetenzen zwischen verschiedenen Projekten sowie zwischen Projekt und Linie ◾ Festlegung von Projektphasen und Zwischenergebnissen (Meilensteine) sowie Genehmigung der Teilergebnisse ◾ Unterstützung (Promotion) des Projekts gegenüber der Linie und anderen Projekten sowie Durchsetzung übergeordneter Unternehmensinteressen ◾ Mitwirkung bei der Steuerung des Projekts zusammen mit dem Projektleiter Die Mitwirkung eines Auftraggebers ist abhängig von der Art des Projekts (vgl. Aggteleky/Bajna, 1992, S. 43). Bei deterministischen Projekten ist zu Beginn und im Vorfeld eine starke Mitwirkung zur Zielfestlegung erforderlich. In einem laufenden Projekt wird der Auftraggeber lediglich für Meilensteinentscheidungen benötigt. Im Gegensatz dazu ist bei offenen Projekten eine laufende Mitwirkung des Auftraggebers bei der Planung und der fortlaufenden Projektüberwachung gefordert. Partner des Auftraggebers sind die Auftragnehmer, nämlich Projektleiter und -mitarbeiter (vgl. Kraus/Westerman, 2010, S. 28 ff.). Die Projektmitarbeiter werden für die Dauer der Projektarbeit ganz oder teilweise aus der dauerhaften Organisation herausgelöst. Sie übernehmen ihre Rollen im Rahmen einer temporären Projektorganisation. Ein Projekt kann dabei Mitarbeiter verschiedener Hierarchiestufen unter der Leitung eines Projektleiters beinhalten. In Abb. 5.3.5 ist auch die Rolle des Auftraggebers dargestellt, die von einer oberen Führungsebene wahrgenommen wird. Die aufbauorganisatorischen Gestaltungsformen von Projekten unterscheiden sich in der Ausrichtung auf die Projektziele und den Weisungsbefugnissen (vgl. Zijl et al., 1988, Aufgaben Auftraggeber Mitwirkungsgrad Projektmitarbeiter Abb. 5.3.5: Projektbeteiligte in der temporären Projektorganisation (vgl. Keßler/Winkelhofer, 2004, S. 95) Projektleitung Projektteam Projektauftraggeber Organisation 526 5 S. 12). Die Ausprägungen reichen von Fachabteilungs-Projektorganisation bis hin zur reinen Projektorganisation. Bei der ersten Form verfügt die Projektleitung kaum über Weisungsbefugnisse, wodurch die Ausrichtung auf die Projektziele meist gering ist. Die reine Projektorganisation zeichnet sich dagegen durch volle Weisungsbefugnisse und maximale Ausrichtung auf die Projektziele aus. Dazwischen liegen die Stabs- und die Matrix-Projektorganisation (vgl. Rinza, 1998, S. 133). Diese Gestaltungsformen stellen Grundmuster dar, die in der Praxis in ihrer Ausprägung differenziert und zu Mischformen kombiniert werden. Als Fachabteilungs-Projektorganisation wird eine Organisationsform bezeichnet, bei der eine Fachabteilung zusätzlich zu den bestehenden Linienaufgaben noch die Leitung für ein Projekt übernimmt. ! Die Fachabteilung mit gleichzeitiger Projektleitung koordiniert Teilaufträge an andere Fachabteilungen. Die Unternehmensführung ermächtigt sie, Aufgaben an andere Abteilungen zu delegieren. Diese Organisationsform verändert die bestehende Organisation kaum. Daher entstehen nur geringe zusätzliche Personalkosten und die Akzeptanz der Linie ist hoch. Die Fachabteilungs-Projektorganisation ist zweckmäßig, wenn eine Abteilung großen Anteil an einem Projekt hat und die Mitwirkung anderer Bereiche gering ist. Zudem sollte der Projektumfang klein sein und die eigentliche Aufgabenstellung der Fachabteilung nicht dominieren. In diesem Fall ist die direkte Abstimmung und Entscheidung in der Abteilung mit der Projektleitung vorteilhaft. Zudem kann das Projektergebnis und das dort entstandene Know-how nach Ende des Projekts direkt in den Linienbereichen genutzt werden. Schwierigkeiten können bei abteilungsübergreifenden Informations- und Entscheidungsprozessen auftreten. Die Projektleitung verfügt lediglich über projektbezogene Weisungsbefugnisse ohne direkten Zugriff auf die erforderlichen Ressourcen anderer Abteilungen. Im Konfliktfall kann es zu unklaren Kompetenz- und Weisungsbefugnissen sowie zu Zeitverzögerungen kommen. Zudem liegt die Aufgabe der Projekt- Fachabteilung Nutzen Schwierigkeiten Abb. 5.3.6: Fachabteilungs-Projektorganisation Hauptabteilung Hauptabteilung Hauptabteilung Fachabteilung ProjektleitungFachabteilung Fachabteilung Fachabteilung Fachabteilung = Fachabteilung Fachabteilung Fachabteilung Fachabteilung UNTERNEHMENSLEITUNG Teilaufträge an andere Fachabteilungen 527 55.3 Projektmanagement überwachung und -kontrolle bei der Instanz, die den größten Anteil an der Umsetzung hat. Somit ist keine neutrale Projektkontrolle gewährleistet (vgl. Kraus/Westerman, 2010, S. 43 ff.; Rinza, 1998, S. 123 ff.). Bei der Stabs-Projektorganisation bzw. dem Einfluss-Projektmanagement wird für die Projektleitung eine eigenständige Stabsstelle eingerichtet. Alle weiteren Projektbeteiligten verbleiben jedoch in ihren Fachabteilungen. ! Die Stabsstelle koordiniert die Projektarbeit, welche in Form von Teilaufgaben an die bestehenden Organisationseinheiten delegiert werden. Der Projektleiter besitzt projektbezogene und keine disziplinarischen Weisungsbefugnisse. Damit hat das Projekt eine eigenständige Leitung, die den Projektzielen verpflichtet ist und als neutrale Instanz über das Projektgeschehen wacht. Auch bei dieser Organisationsform wird die bestehende Organisation nicht wesentlich verändert. Durch die einzurichtende Stabsstelle entstehen allerdings zusätzliche Personalkosten. Am Ende des Projekts ist die Integration der Projektergebnisse in die Linie und auch die Akzeptanz der Projektergebnisse zu gewährleisten. Die Stabs-Projektorganisation eignet sich für viele Arten von Projekten. Die Identifikation mit dem Projekt ist durch die auf eine Person übertragene Projektleitung hoch und die erforderlichen organisatorischen Änderungen überschaubar. Die Durchsetzungsfähigkeit des Projektleiters ist abhängig von der Unterstützung der Stabsstelle durch die hierarchisch vorgesetzte Führungskraft. Mit der Unterstützung und Einbeziehung des Projektauftraggebers kann der Projektleiter eine hohe Wirkung erzielen. Fehlt diese Rückendeckung für die Projektleitung, dann eignet sich die Stabs-Projektorganisation kaum bzw. eher für kleinere Projekte mit geringem Zeitdruck. Die Vorteile der Stabs-Projektorganisation liegen darin, dass eine neutrale Instanz hierarchisch getrennte Bereiche koordiniert und die bestehende Organisation kaum ge- ändert wird. Die Nachteile liegen in der eingeschränkten Weisungsbefugnis des Projektleiters, der somit keine umfassende Verantwortung übernehmen kann. Bei Störungen im Projektablauf ist der Koordinationsaufwand hoch und die Reaktionsgeschwindigkeit gering. Diese Nachteile kommen insbesondere dann zum Tragen, wenn die Unterstüt- Stabsstelle Bewertung Abb. 5.3.7: Stabs-Projektorganisation UNTERNEHMENSLEITUNG Fachabteilung Fachabteilung Fachabteilung Fachabteilung Fachabteilung Fachabteilung Fachabteilung Fachabteilung Fachabteilung Hauptabteilung Hauptabteilung Hauptabteilung Stabsstelle Projektleitung = Stabsstelle Fachliche Weisungsbefugnis Organisation 528 5 zung der Projektleitung durch den Auftraggeber nicht ausreichend ist (vgl. Heeg, 1993, S. 79; Rinza, 1998, S. 126 f.). Bei der Matrix-Projektorganisation werden für Projekte eigene Linieneinheiten geschaffen. Sie ergänzt die bestehende Organisation und bildet so eine Zwei-Linien- Organisation. Die untergeordneten Stellen sind beiden Linien unterstellt. ! Die fachlichen und disziplinarischen Kompetenzen haben sowohl eine Projektdimension als auch eine andere, z. B. funktionale Ausprägung. Beide Linien treffen auf der untergeordneten hierarchischen Ebene zusammen, so dass diese Einheiten „Diener zweier Herren“ sind. Voraussetzung für eine effiziente Matrixorganisation ist ein demokratischer Führungsstil sowie Toleranz und Diskussionsfähigkeit der doppelt unterstellten Mitarbeiter (vgl. Rinza, 1998, S. 130). Von der Projekt-Matrixorganisation kann es drei unterschiedliche Ausprägungen geben: ◾ Die balancierte Matrix besteht aus zwei gleichbedeutenden Linien, die beide mit gleichen Kompetenzen ausgestattet sind. Jede Linie koordiniert ihre Belange. Die untergeordneten Stellen sollen gleichzeitig die Anforderungen des Projekts und der anderen Linie erfüllen. Dies erfordert hohen Abstimmungsaufwand. ◾ Bei der projektdominierten Matrix ist die Projektdimension mit stärkeren Befugnissen ausgestattet. ◾ Umgekehrt verhält es sich mit der funktionsdominierten Matrix. Dort verfügen die Funktionen über stärkere Befugnisse. Je nach Organisationsziel kann mit einer projekt- oder funktionsdominierten Matrix der hohe Koordinationsaufwand einer Matrix reduziert werden. Eine weitere Voraussetzung für diese Organisation ist, dass ständig mehrere Projekte parallel vorhanden sind. Dies ist z. B. für die Produktentwicklung im Automobilbau der Fall. Dort werden laufend komplexe Produktprojekte mit hohem Koordinationsaufwand sowohl hinsichtlich der Projekte als auch in funktionaler Hinsicht durchgeführt. Auch in Beratungsunternehmen, bei denen laufend neue Projekte bzw. Projektteams mit variablem Bedarf an Mitarbeitern über die Projektlaufzeit gebildet werden, eignet sich diese Organisations- Matrix Ausprägungen Voraussetzungen Abb. 5.3.8: Matrix-Projektorganisation Unternehmensleitung Abteilung Projekt A Projekt B Projekt C Abteilung Abteilung 529 55.3 Projektmanagement form. Die Projekte integrieren alle zur Problemlösung erforderlichen Mitarbeiter. Die funktionale Linie achtet auf methodische Qualität oder effektive Ressourcennutzung und bietet den Mitarbeitern Konstanz sowie fachliche Heimat. Aus der Matrix-Konstruktion ergeben sich Nachteile aus der Doppelunterstellung der Projektmitarbeiter. Diese organisatorisch angelegte Konfliktträchtigkeit zwischen Projekt und Linie erfordert eine hohe Kommunikations- und Informationsbereitschaft der Beteiligten und führt zu hohen Kosten. Dafür bietet das Modell auch eine Reihe von Vorteilen. Ein unabhängiger Projektleiter verfügt über klare Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungsbereiche. Projekt-Matrixorganisationen können interdisziplinäre Gruppen schnell und flexibel zusammenfassen, ohne am Projektbeginn und -ende Versetzungsprobleme der Mitarbeiter lösen zu müssen. Für die Mitarbeiter bietet die zweite, fachliche Linie eine dauerhafte Heimat und sowohl fachlich als auch projektbezogen kurze Informationswege (vgl. Heeg, 1993, S. 79). In der reinen Projektorganisation werden Projektleiter und Projektmitarbeiter für die Projektdauer zu einer eigenständigen Organisationseinheit zusammengefasst. ! Während der Projektlaufzeit besitzt der Projektleiter volle disziplinarische und fachliche Weisungsbefugnisse und kann über die erforderlichen Ressourcen entscheiden. Damit ist die maximale Verantwortung und Identifikation mit dem Projekt gewährleistet. Die reine Projektorganisation ist für große, bedeutende Projekte zu empfehlen, die zu einem schnellen Ergebnis kommen sollen. Da die Projektleitung über volle Kompetenz und Verantwortung verfügt, kann auf Störungen schnell reagiert werden. Die Kommunikationswege im Projekt sind kurz und daher ist der Koordinationsaufwand gering. Diesen Vorteilen der reinen Projektorganisation stehen jedoch auch Nachteile gegenüber. So bewirkt die Eigenständigkeit des Projekts die Gefahr von Parallelarbeit und Redundanzen zwischen Projekt und Linie. Die Ressourcen werden vollständig in das Projekt integriert. Dadurch sollen temporär schlecht ausgelastete Kapazitäten vermieden werden. Dies birgt aber auch Konflikte, wenn nur sporadisch für ein Projekt erforderliche Ressourcen außerhalb des Projektteams beschafft werden. Weitere Probleme sind die Sicherung des Know-hows am Ende eines Projekts sowie der Transfer von Resultaten der Projektarbeit in die Linie. Auch für die Mitarbeiter sind die beruflichen Perspekti- Bewertung Reine Projektorganisation Vorteile Nachteile Abb. 5.3.9: Reine Projektorganisation Organisation 530 5 ven nach Projektende zu klären und Versetzungsprobleme zu lösen. Das ausgeprägte Eigenleben einer Projektgruppe birgt das Risiko, dass sich Projekte gegenüber der Linienorganisation verselbstständigen. Deshalb ist eine neutrale Projektüberwachung erforderlich, um auch die Akzeptanz eines Projekts in der Linie sicherzustellen (vgl. Kraus/Westerman, 2010, S. 39 f.). Welche Organisationsform für ein Projekt sinnvoll ist, wird durch die Projektanzahl und -größe bestimmt. Grundsätzlich ist für kleine und wenig komplexe Projekte eher eine Fachabteilungs-Projektorganisation oder eine Stabs-Projektorganisation geeignet. Mit steigender Größe und Komplexität eines Projekts kommt die reine Projektorganisation in Betracht. Gibt es ständig viele komplexe Projekte im Unternehmen, so kommen die Vorteile der Projekt-Matrix-Organisation am besten zur Geltung (vgl. Diethelm, 2000, S. 202). Abb. 5.3.10 stellt die unterschiedlichen Projektorganisationsformen zusammenfassend gegenüber. Da Projekte einmalig sind, ist ihr Ablauf ebenfalls am Projektziel zu orientieren. Dazu wird ein Gesamtvorhaben in Teilaktivitäten zerlegt und in eine sachliche und zeitliche Reihenfolge gebracht. Dies bietet die Grundlage zur Planung und Überwachung von Terminen, Kapazitäten und Kosten. Die Festlegung des Projektablaufs erfolgt mit Hilfe sog. Phasenmodelle (vgl. Keßler/Winkelhofer, 2004, S. 124). Die Einteilung in Phasen mit klar definierten Zwischenzielen ermöglicht eine transparente Planung und Überwachung, die Optimierung der Teilschritte sowie Rückkopplungen. Darüber hinaus dienen die Phasen als Ansatzpunkte für Zwischenentscheidungen und zur Einflussnahme durch Projektleitung und Auftraggeber. Projekte folgen einem allgemeinen Muster. Alle Phasenmodelle können deshalb als spezifische Anpassungen genereller Projektphasenmodelle betrachtet werden. Für die Einteilung in Projektphasen gibt es viele verschiedene Vorschläge. Das Spektrum reicht von einer Zweiteilung in Planung und Realisierung über eine Dreiteilung in Planung, Realisierung und Projektabschluss bis hin zu vier und fünf Projektphasen (vgl. Boy et al., 2006, S. 35 ff.; Möller/Dörrenberg, 2003, S. 22). Die Inhalte über die Projektlebensdauer sind dabei weitgehend identisch, lediglich die Differenzierung in unterschiedliche Abschnitte unterscheidet sich. Generell besteht ein Projekt aus folgenden Phasen (vgl. Keßler/Winkelhofer, 2004, S. 117 ff.): ◾ Projektdefinition (Phase 0, Anlaufphase, Vorprojekt): In der ersten Projekthase sind die Voraussetzungen des Projekts zu prüfen. Darauf aufbauend werden die Aufgaben und Ziele grob mit Vorgaben, Prioritäten und zu berücksichtigenden Randbedingun- Wahl der Organisationsform Phasenmodelle Phasen Abb. 5.3.10: Anwendungskriterien verschiedener Projektorganisationsformen (vgl. Keßler/Winkelhofer, 2004, S. 30; Rinza, 1998, S. 132 ff.) Projektmerkmale Fachabteilungs- Projektorganisation Matrix- Projektorganisation Reine Projektorganisation Bedeutung gering mittel hoch Umfang gering mittel hoch Komplexität gering mittel hoch Risiko gering mittel hoch Zeitdruck gering mittel hoch Dauer kurz mittel lang Mitarbeitereinsatz nebenamtlich (Stab) teilzeit (variabel) hauptamtlich 531 55.3 Projektmanagement gen definiert. Im Anschluss erfolgt ein erster Vorschlag zur Projektaufbauorganisation und zum Projektablauf. Dies dient zur Planung von Anlaufmaßnahmen und zur Auswahl des Schlüsselpersonals, insbesondere des Projektleiters. Zusammenfassend werden Kosten und Nutzen sowie der Zeitrahmen abgeschätzt. Die Ergebnisse der Definitionsphase dienen als Projektantrag, der die Basis für die Genehmigung des Auftraggebers ist. Die Freigabe des Projektantrags ist der Startpunkt für die nächste Phase. Er sollte als Projektauftrag schriftlich fixiert sein. ◾ Konzeption (Grobkonzeption, Analysephase): Nachdem in der Projektdefinition ein grober Rahmen für das Projekt abgesteckt wurde, werden nun alternative Lösungswege ausgearbeitet und beurteilt. Ziel ist es, die beste Problemlösungsalternative zu finden und das Lösungskonzept festzulegen. Dazu ist die Ausgangsituation zu analysieren und mögliche Problemfelder zu untersuchen. Auf dieser Basis ist die Zielsetzung präzise festzulegen. Alternative Lösungen sind zu erarbeiten und hinsichtlich ihrer Chancen, Risiken und Wirtschaftlichkeit zu prüfen. Der Auftraggeber genehmigt in seiner Meilensteinentscheidung das Konzept und erteilt die Freigabe für die folgende Phase. ◾ Gestaltung (Planungsphase, Feinkonzeption): Auf der Basis des festgelegten Lösungskonzepts wird das Projekt inhaltlich spezifiziert. Die endgültige Leistungsbeschreibung wird in Arbeitspakete gegliedert und daraus der Ablauf im Detail geplant. Dem Projekt werden Kapazitäten und Ressourcen zugeordnet. Nach Lösung von Kapazitäts- und Terminkollisionen kann daraus eine Kosten- und Finanzplanung abgeleitet sowie eine detaillierte Wirtschaftlichkeitsanalyse erstellt werden. Das Ergebnis ist die operative Projektplanung, welche im nachfolgenden Kapitel näher erläutert wird. Sie bildet die Basis für das Projektcontrolling. Die Meilensteinentscheidung des  Auftraggebers teilt die Ressourcen verbindlich zu und schreibt eine Planvariante fest. ◾ Realisierung (Umsetzungsphase): Die Umsetzung eines Projekts beinhaltet die Bearbeitung der Arbeitspakete und ist meist die zeit- und kostenintensivste Phase. Die Projektleitung ist mit der Überwachung und Steuerung der Leistungserbringung hinsichtlich Terminen, Kosten und der Ergebnisqualität beschäftigt. Für diesen Projektabschnitt ist ein effizientes und maßgeschneidertes Projektcontrolling erforderlich. Die Realisierungsphase wird durch inhaltlich geprägte Meilensteinentscheidungen begleitet, welche die Arbeitspakete abschließen. ◾ Implementierung (Projektabschluss, -auslauf, -ende): Jedes Projekt sollte am Ende ausführlich dokumentiert werden. Ansonsten würde das im Projekt erworbene Wissen verloren gehen. Die Projektergebnisse sollten für die arbeitenden Linieneinheiten nachvollziehbar sein. Schließlich ist kritisch zu prüfen, ob die Projektziele erreicht wurden. Bevor die Projektorganisation aufgelöst wird, sind Maßnahmen zur Sicherstellung des Projekterfolgs zu bestimmen (Post-Project-Aktivitäten). Dies könnten z. B. Pflege- und Wartungsarbeiten für eine neu entwickelte Software sein. Zudem sollte aus einem Projekt heraus noch festgehalten werden, welche neuen Erkenntnisse das Projekt erbracht hat. Dies kann dazu führen, dass weitere Projekte oder Maßnahmen an den Auftraggeber herangetragen werden (Follow-up-Aktivitäten). So könnte sich z. B. die Nutzung einer neuen Software auch für Unternehmensbereiche eignen, die im ursprünglichen Projektumfang nicht enthalten waren. Diese Aspekte werden in einem Abschlussbericht zusammengefasst und dem Auftraggeber übergeben. Dieser löst dann bei erfolgreichem Projektabschluss die Projektorganisation auf. Organisation 532 5 Die sequentielle Darstellung der Projektphasen bedeutet nicht, dass diese immer streng nacheinander ablaufen. Um Zeit einzusparen, kann es durchaus sinnvoll sein, einzelne Projektphasen überlappend durchzuführen. Die Bedeutung der einzelnen Phasen für den Projekterfolg ist unterschiedlich. Frühe Phasen haben großen Einfluss, ohne jedoch den Umsetzungsstand voranzubringen. In späteren Phasen wird dagegen der Bearbeitungsstand beeinflusst, die Tragweite der Entscheidungen nimmt jedoch kontinuierlich ab. Mit anderen Worten wird zu Projektbeginn über die strategischen Elemente eines Projekts entschieden. Es geht um die Lösung des richtig definierten Problems und die Minimierung des Projektrisikos. In den nachfolgenden Phasen wird dann nicht mehr auf die Projekteffektivität, sondern über die operative Qualität bzw. die Projekteffizienz entschieden (vgl. Zijl et al., 1988, S. 9). Dies zeigt sich auch in einem relativen Kostenvergleich der einzelnen Projektphasen (vgl. Madauss, 2006, S. 67). Die Phasen vor der Realisierung verursachen häufig weniger als 10 % der gesamten Projektkosten, beeinflussen aber maßgeblich das gesamten Kostenvolumen. Daher ist den frühen Phasen große Bedeutung zuzumessen. Erst nach einer wohlüberlegten Projektplanung sollte mit der Umsetzung begonnen werden. Mit dem Übergang von der Planung zur Umsetzung ändern sich die Aufgaben des Projektmanagements und die konsequente Realisierung rückt in den Vordergrund (vgl. Corsten, 2000, S. 12). Da es viele unterschiedliche Projektarten gibt und für bestimmte Branchen Besonderheiten zu berücksichtigen sind, gibt es eine Vielzahl von spezifischen Phasenmodellen. Abb. 5.3.11 zeigt exemplarisch einige Beispiele. In manchen Branchen, wie z. B. der Baubranche, dienen die Phasenmodelle als Standard. Danach werden alle Vorhaben einheitlich gegliedert. Sie werden für die Bestimmung des Auftragsumfangs und die Abrechnung verbindlich festgelegt. Die Phasenmodelle werden dabei nicht nur für deterministische, sondern auch für offene Projekte verwendet. Beispiele sind Forschungsoder Kreativprojekte. 5.3.3 Projektführung Die Führung der Projektmitarbeiter kann nach sachlichen, methodischen und personellen Aspekten differenziert werden. Die Sachebene beschäftigt sich mit der inhaltlichen Lösung der Projektaufgabe, während die Methodenebene das Vorgehen und die angewandten Prozesse beschreibt. Die Personenebene beinhaltet die Führungsaspekte Projektverlauf Projekteffizienz Spezifische Phasenmodelle Ebenen der Projektführung Abb. 5.3.11: Übersicht von Projektphasenmodellen (vgl. Möller/Dörrenberg, 2003, S. 49) Anlagenbau Bauwirtschaft Produktentwicklung Verwaltungsprojekt IT- Projekt Investitionsprojekte F&E-Projekte Organisationsprojekte Vorplanung Entwurfsplanung Genehmigungsplanung Ausführungsplanung Ausschreibung und Vergabe Problemanalyse Vorstudie Konzeption Problemanalyse Konzeptfindung Systemplanung Produktdefinition Detailplanung Detailorganisation Produktentwicklung Realisierung Realisierung Realisierung Einführung Installation Bauausführung Produktion Abnahme Objektverwaltung Außerdienststellung Abnahme Pflege 533 55.3 Projektmanagement auf der Personenebene. Damit ergeben sich die in Abb. 5.3.12 aufgeführten Ebenen der Projektführung. Projektmitarbeiter sind sämtliche Personen, die einen Beitrag zur Erreichung der Projektergebnisse leisten. Diese weite Begriffsfassung, häufig auch als Projektteam im weiteren Sinne bezeichnet, beinhaltet u. U. sehr viele Personen. Deshalb erfolgt eine weitere Unterscheidung nach der Art der Mitarbeit. Direkten Einfluss auf ein Projekt hat zunächst der Projektleiter, welcher im folgenden Abschnitt betrachtet wird. Nach dem Umfang der Projektbeeinflussung kann um den Kern der Projektleitung das Projektteam angeordnet werden (vgl. Stern/Jaberg, 2010, S. 227; Zielasek, 1999, S. 50). Es beschäftigt sich als Gruppe mit der Projektumsetzung und arbeitet intensiv zusammen. Das Projektteam wird durch zeitweilig Beteiligte unterstützt. Dies sind z. B. spezifisch hinzugezogene Experten, Auftraggeber oder ein begleitendes Steuerungsgremium. Zudem können Dienstleistungen aus der Linie und von Unternehmensexternen erbracht werden. Beispiele sind logistische oder administrative Aufgaben. Welche Beteiligte und Betroffene in welcher Form einzubinden sind, ist eine wesentliche Frage der Projektführung (vgl. Möller/Dörrenberg, 2003, S. 40). Sämtliche unmittelbar am Projekt beteiligte Know-how-Träger sollten Teil des Projektteams sein. Mittelbar Beteiligte sind z. B. vom Projektergebnis Betroffene oder Vorgesetzte der Teammitglieder. Sie sollten regelmäßig informiert werden, um ihre Unterstützung sicherzustellen. Andere an einem Projekt interessierte Personen sollten laufend informiert werden. Dies kann z. B. durch Auftaktveranstaltungen (Kick-off) oder Informationsbroschüren geschehen (vgl. Stern/Jaberg, 2010, S. 275). Die Anzahl der Mitwirkenden ist sorgfältig abzuwägen. Die Größe eines Projektteams ist erfolgskritisch, da sie hohen Einfluss auf die Effizienz der Projektarbeit hat. Die Anzahl der Projektmitarbeiter eines Projektteams hängt insbesondere davon ab, wie intensiv sich die Teammitglieder untereinander abstimmen müssen. Sind die Teammitglieder aufgrund eindeutig abgrenzbarer Teilaufgaben weitgehend unabhängig voneinander, so kann durch Verteilung der Aufgaben auf ein größeres Projektteam das Ergebnis schneller erzielt werden. Ist jedoch eine intensive Kommunikation unter den Teammitgliedern erforderlich, dann ist die Gruppengröße begrenzt (vgl. Zielasek, 1999, S. 53). Kommunizieren alle Gruppenmitglieder direkt miteinander, ergibt sich die Anzahl der Kommunikationsbeziehungen aus der folgenden Formel: (n 1) N n 2 N = n = Anzahl der Kommunikationsbeziehungen Anzahl der Teammitglieder Arten von Projektmitarbeitern Einbindung Anzahl der Projektmitarbeiter Kommunikationsbeziehungen Abb. 5.3.12: Ebenen der Projektführung (vgl. Keßler/Winkelhofer, 2004, S. 12) Reichweite Projektmitarbeiter Projektleiter Sachebene (Inhalte, Ziele) Realisierung der Projektaufgaben Koordination der Projektelemente Methodenebene (Vorgehen, Prozess) Projektstrukturierung, Projektorganisation, Controlling Planung und Kontrolle, Beauftragung, Steuerung Personenebene (Beziehungen) Konfliktmanagement, Gruppenprozesse Motivation, Information, Teamentwicklung Organisation 534 5 Aus der Formel folgt, dass drei Teammitglieder drei Kommunikationsbeziehungen haben. Vier Partner benötigen bereits sechs Beziehungen und bei acht Personen steigt die Anzahl auf 28. Ist eine intensive direkte Abstimmung erforderlich, dann liegt die ideale Gruppengröße zwischen sechs und neun Personen. Allerdings werden nicht in jedem Projekt alle Kommunikationsbeziehungen benötigt. Dieses theoretische Modell dient deshalb nur als Anhaltspunkt. Für jedes Projekt ist die Kommunikationsintensität in Abhängigkeit der Aufgaben und ihrer Dynamik zu bestimmen. Die aufgabenbezogene Zusammenstellung und die richtige Größe eines Projektteams sind zwei Erfolgsfaktoren für effiziente Teams. Um aus einer Arbeitsgruppe ein wirkliches Team zu formen, bedarf es aber weiterer Aspekte. Merkmale effizienter Projektteams sind (vgl. Diethelm, 2000, S. 32): ◾ Eindeutige Ziele: Die Teammitglieder haben ein klar definiertes Ziel, das auch von allen verstanden und geteilt wird. Die Identifikation mit dem Projektziel stiftet Klarheit über die Rollen, Verantwortung und Beiträge der Teammitglieder. ◾ Hohe gegenseitige Abhängigkeit: Da die Projektaufgabe ohne die Zusammenarbeit in der Gruppe nicht gelöst werden kann, sind die Mitglieder aufeinander angewiesen. ◾ Teamgeist: Aus intensiver Zusammenarbeit und dem Verbinden von Eigeninteressen zu einem Gruppenkonsens entsteht Identität und Zusammengehörigkeit der Gruppe. ◾ Vertrauen: Meinungsverschiedenheiten sollten offen angesprochen und konstruktiv gelöst werden. Ein offener, respektvoller Umgang kann ein Team beflügeln. ◾ Überzeugung: Ein kollektiver Glaube an die Erreichung der Projektziele ist eine wichtige Motivationsquelle. Deshalb sind schnelle Anfangserfolge von Vorteil. Ein effizientes Projektteam ist eine kleine Arbeitsgruppe mit gemeinsamer Zielsetzung, intensiven, wechselseitigen Beziehungen, einem ausgeprägten Gemeinschaftsgeist und einer relativ hohen Zusammengehörigkeit. ! Um eine Gruppe von Mitarbeitern zu einem effizienten Projektteam zu formen, durchlaufen die Projektmitglieder einen gruppendynamischen Prozess. Da ein Projektteam für eine Aufgabenstellung zusammengestellt wird, fehlt im Gegensatz zur Linienorganisation zunächst die Vertrautheit mit den Personen und der Aufgabe. In Abb. 5.3.14 sind die zu durchlaufenden Phasen der Teamentwicklung beschrieben. Effizientes Projektteam Merkmale Phasen der Teamentwicklung Abb. 5.3.13: Kommunikationsstrukturen und -beziehungen 3 45106 Anzahl der Kommunikationsmöglichkeiten Kommunikationsstruktur Teammitglieder 3 1054 535 55.3 Projektmanagement Die Gruppendynamik und das unterschiedliche Verhalten der Projektmitarbeiter bei der Teamentwicklung stellen den Projektleiter immer wieder vor neue Herausforderungen. Mit den Phasen der Teamentwicklung wandelt sich der angemessene Führungsstil von einem direktiven über einen beratenden zu einem delegativen Führungsstil (vgl. Kap. 6.3.1.3). Ebenso verändern sich im Laufe der Zeit die erfolgskritischen Teammerkmale. Während zu Beginn eindeutige Zielvorgaben dominieren, ist in der Konfliktphase ein Verständnis für die gegenseitige Abhängigkeit zu erzeugen. Gegen Ende eines Projekts wird der Glaube an die Erreichung des Ziels wichtiger. Somit verändert sich die Rolle der Projektleitung (vgl. Kraus/Westerman, 2010, S. 157). Sie ist im Projektverlauf sowohl als Berater, Stratege, Moderator, Teamentwickler aber auch als Macher mit Umsetzungsqualitäten gefordert. Aus diesem Grund unterscheidet sich die Leitung von Projekten von einer Führungsaufgabe in der Linie. In einer dauerhaften Organisationseinheit sind Prozesse definiert, Zuständigkeiten festgelegt und Abhängigkeiten im Zusammenhang mit anderen Abteilungen oder im Jahresablauf zu berücksichtigen. Die Führung einer Linieneinheit erfordert sowohl fachliches Spezialwissen als auch Kontinuität. In Projekten hingegen stehen nicht kontinuierliche Abläufe, sondern die Motivation zur Erreichung des Projektziels im Vordergrund. Prozesse und Abhängigkeiten sind somit erst zu etablieren. Da die Projektarbeit interdisziplinär und ganzheitlich zu lösen ist, sollten Projektleiter eher Generalisten sein. Ein Projektleiter ähnelt einem Trainer für Kurzstreckenläufer. Es gilt, alle Kraft schnellstmöglich zu entfalten, um ein Ziel zu erreichen. Linienführungskräfte trainieren dagegen eher Marathonläufer, bei denen die Ausdauer im Vordergrund steht. Eine wichtige Aufgabe des Projektleiters ist die Lösung von Konflikten. Im Umgang mit Projektmitarbeitern, aber auch mit Linienmanagern gibt es viele Konfliktursachen. Abb. 5.3.15 stellt Ursachen, Quellen und Intensität von Konflikten gegenüber. Mögliche Führungsstile Projekte vs. Linie Konfliktlösung Abb. 5.3.14: Phasen der Teamentwicklung (vgl. Keßler/Winkelhofer, 2004, S. 57 f.) Phase Emotionales Verhalten Aufgabenbezogenes Verhalten Formierungsphase (Forming) Unsicherheit Gegenseitiges Abtasten Abhängigkeit von der Führung Akzeptables Verhalten testen Hohe Erwartung und Abwarten Mitglieder definieren Aufgaben, Regeln u. Methoden Informationsbedarfe decken Verständnisbildung Konfliktphase (Storming) Konflikte zwischen Untergruppen „Aufstand“ gegen die Führung Polarisierung der Meinungen Ablehnung von Kontrolle Konflikte um Einsatz der Mittel emotionale Ablehnung der Aufgabenanforderungen „Konfliktregelung“ abhängig von der Kommunikation Normierungsphase (Norming) Gruppenzusammengehörigkeit und Gruppennormen entstehen Abbau von Widerständen Gruppe wird arbeitsfähig offener Austausch von Meinungen und Gefühlen Kooperation entsteht Neudefinition von Aufgaben Arbeitsphase (Performing) Interpersonelle Probleme gelöst Funktionale Gruppenstruktur Flexible funktionale Rollen Vertrauen, Zielbewusstsein, Kommunikation und Kooperation in der Gruppe Problemlösungen tauchen auf konstruktive Aufgabenbearbeitung Energie wird ganz der Aufgabe gewidmet Auflösungs-/ Trauerphase (Mourning) Rollenverhalten wird verlassen Eigeninteressen werden wichtiger Perspektivfragen Zeitdruck der Abschlussarbeiten Neudefinition von Aufgaben Organisation 536 5 Reaktionen auf Konflikte sind Flucht, Rückzug, Druckausübung, Einigung oder Konsensfindung bis hin zur Schlichtung (vgl. Boy et al., 2006, S. 64; Möller/Dörrenberg, 2003, S. 152). Um Projekte erfolgreich zu führen, sollte ein Projektleiter vor allem über soziale Fähigkeiten verfügen. Die Fachkompetenz spielt im Vergleich zum Linienmanagement eine untergeordnete Rolle. Wichtig ist die Persönlichkeit des Projektleiters, der über ganz bestimmte Qualifikationen verfügen sollte (vgl. Keßler/Winkelhofer, 2004, S. 86 ff.). Er sollte in der Lage sein, die Projektkomplexität zu beherrschen, was Erfahrung, strategisches Denken, Gestaltungs- und Interventionskompetenz erfordert. Darüber hinaus sollte er auch mit Krisen umgehen können. Eine weitere Schlüsselqualifikation ist ein dem Team angepasstes, flexibles Führungsverhalten. Dazu gehören ausgeprägte kommunikative Fähigkeiten sowie unternehmerisches Denken und Handeln. Diese Führungsfähigkeiten sollten je nach Projekt mit fachlichen Kenntnissen und speziellen Fähigkeiten für die Projektaufgabe einhergehen. Ein Projekt ist dadurch gekennzeichnet, dass unterschiedliche Disziplinen zusammengeführt werden, um eine ganzheitliche Problemlösung zu erzielen. Der Projektleiter hat deshalb die Aufgabe, Spezialisten aus verschiedenen Bereichen zu führen und ein geeignetes Umfeld für die gemeinsame Arbeit zu schaffen. Die wichtigste Aufgabe ist die Motivation der Mitarbeiter. Motivierend wirken z. B. die Projektarbeit selbst und die mit ihr verbundene Herausforderung. Häufig spielt auch die willkommene Abwechslung zur Routine des Tagesgeschäfts eine Rolle. Vorteilhaft ist zudem ein erkennbarer Arbeitsfortschritt, die Anerkennung der Leistung sowie selbstständiges Arbeiten. Sichtbare Fortschritte, häufige und intensive Projektaktivitäten sowie rasche Konfliktlösung verstärken die Motivation der Projektmitarbeiter. Demotivierend wirken dagegen z. B. ausbleibende Projektfortschritte, fehlende Anerkennung und Zeitverzögerungen. Für den Projekterfolg ist auch eine entsprechende Projektkultur bedeutend. Im Gegensatz zur historisch gewachsenen Unternehmenskultur wird die Kultur eines Projekts gezielt gestaltet. Die Projektkultur umfasst die Gesamtheit der in einem Projekt gelebten, z. T. über Symbole und Rituale erfahrbaren gemeinsamen Wertvorstellungen, Grund- Anforderungen Aufgaben Projektkultur Abb. 5.3.15: Konflikte im Projektmanagement (in Anlehnung an Kerzner, 2004, S. 256) XXX XXXXX XXXX XXX XX XXX XX Quellen: Konflikte traten meistens auf mit Kosten Persönlichkeit Verfahren Technik Arbeitskräfte Prioritäten Zeitpläne Mitarbeitern Vorgesetzten Zwischen Projektmitarbeitern Linienmitarbeitern Linienmanagern Konfliktursachen 537 55.3 Projektmanagement prämissen, Normen und Verhaltensweisen. Diese prägen das Denken und Verhalten der Teammitglieder (vgl. Grasl et al., 2004, S. 278) Abb. 5.3.16 zeigt die Aspekte der Projektkultur ergänzend zu den allgemeinen Elementen einer Unternehmenskultur (vgl. Kap. 2.6). Zu einer guten Projektkultur gehört auch, dass der Projektleiter nach Abschluss des Projekts die Verantwortung für die Zukunft der Teammitglieder übernimmt. Im Falle einer reinen Projektorganisation sind diese wieder in die Linie zu integrieren. Meist kehren sie auf ihre alten Arbeitsplätze zurück oder arbeiten in einem Folgeprojekt weiter. Projektleiter kehren meist nicht in ihre alte Funktion zurück, sondern übernehmen in der Regel die Leitung eines weiteren Projekts. Aufgrund unterschiedlicher Anforderungen gibt es für Projektleiter eigene Karrierewege, die sich von Linienkarrieren unterscheiden. 5.3.4 Projektplanung Folgende Ziele werden in der Projektplanung angestrebt (vgl. Zielasek, 1999, S. 119): ◾ Prognose des Projektgeschehens aufgrund einer systematischen Analyse ◾ Aufzeigen von Handlungsmöglichkeiten und deren Folgen ◾ Wirtschaftliche Gestaltung des Projektablaufs ◾ Vorgabe von Planzielen für einzelne Projektschritte und -mitarbeiter als Voraussetzung der Projektkontrolle ◾ Risikoreduktion, da in den frühen Projektphasen das Projektergebnis noch stark beeinflussbar ist Die Projektplanung soll die widersprüchlichen Ziele des magischen Dreiecks (vgl. Abb. 5.3.4) in Einklang bringen (vgl. Horsch, 2003, S. 21; Möller/Dörrenberg, 2003, S. 4). Generell führt Zeitmangel zu höheren Kosten. Umgekehrt lassen sich die Kosten senken, wenn mehr Zeit für ein Projekt zur Verfügung steht. Die Ergebnisqualität verhält sich gegensätzlich zu den Kosten: Zu hohe Qualität, z. B. durch Überdimensionierung, verursacht ebenso erhöhte Kosten wie erforderliche Nachbesserungen im Falle von zu Ziele Zielharmonisierung Abb. 5.3.16: Elemente einer Projektkultur (vgl. Grasl et al., 2004, S. 278) Gebräuche Riten Legenden Werte Kulturkern Philosophie Mythen Zeremonien Statussysteme Standards Ric htlin ien S ag en P ro du kt e R itu al e No rme n Feiern G eschichten V erhaltensw eisen Regeln Organisation 538 5 geringer Qualität. Auch zwischen Terminen und der Qualität gilt es, ein Optimum zu finden. Zu großer Zeitdruck führt zu hektischem Arbeiten, worunter die Qualität leidet. Ist jedoch zu viel Zeit verfügbar, so senkt dies die Ergebnisqualität ebenfalls, da die Konzentration fehlt oder gebummelt wird (vgl. Diethelm, 2000, S. 61 f.). Wird die Projektplanung im Gegenstromverfahren durchgeführt, dann wird zunächst das Gesamtprojekt Top-down als Rahmenplan beschrieben und in einem Projektauftrag festgehalten. Im Anschluss daran wird das Gesamtprojekt durch das Projektteam strukturiert und in Arbeitspakete unterteilt. Diese sind dann Bottom-up durch Experten detailliert zu planen. Schließlich sind die beiden Planansätze aufeinander abzustimmen (vgl. Diethelm, 2000, S. 224 ff.). Der zu genehmigende Projektantrag fasst die Planungsergebnisse zusammen und beinhaltet folgende Bestandteile (vgl. Heche, 2004, S. 31 ff.): ◾ Projektmerkmale: Festlegung der Projektziele und Klassifikation des Projekts nach Art und Größe ◾ Beteiligte Instanzen: Bestimmung des Auftraggebers und der erforderlichen Stellen ◾ Projektorganisation: Aufbau- und Ablauforganisation sowie Einbindung weiterer Stellen ◾ Termine: Definition von Anfangs- und Endtermin sowie von zentralen Zwischenabschnitten (Meilensteine) ◾ Personal- und Sachressourcen: Bedarfsermittlung, Auswahl der Projektmitarbeiter und Vergabe der Projektleitung ◾ Wirtschaftlichkeitsschätzung: Gegenüberstellung von Kosten und Nutzen Die Projektplanung basiert auf dem Projektauftrag und läuft in folgenden Schritten ab (vgl. Burghardt, 2006, S. 15): (1) Strukturplanung (2) Terminplanung (3) Kapazitäts- und Einsatzmittelplanung (4) Kostenplanung (5) Planung des Qualitätsmanagements (6) Planung des Risikomanagements (7) Erstellung der Projektpläne Die ersten vier Schritte werden durch die für Projekte entwickelte Netzplantechnik unterstützt und können mit entsprechenden Software-Werkzeugen durchgeführt werden. Die Netzplantechnik vereinfacht große Projekte durch Aufspaltung in kleinere Teilaufgaben. Dies zwingt zum detaillierten Durchdenken des Projekts. Auf diese Weise lassen sich Abhängigkeiten oder Engpässe erkennen. Das Instrumentarium ist leicht verständlich und basiert auf dem Projektablaufplan (vgl. Fiedler, 2010, S. 107; Süß/ Eschlbeck, 2002, S. 137 ff.). Der Projektablauf ist das Ergebnis der Strukturplanung. Dabei wird das Projekt in kleinere Einheiten, Teilprojekte, Arbeitspakete und einzelne Vorgänge zerlegt. Neben den Aktivitäten werden auch Ereignisse, wie z. B. Meilensteinentscheidungen, geplant. Dieses Modell der Ablaufstruktur (Projektstrukturplan) wird hinsichtlich der Abhängigkeiten zwischen den Vorgängen bzw. Ereignissen analysiert. Daraus ergeben sich Anordnungsbeziehungen, die Reihenfolge sowie zeitliche Mindest- und Höchstabstände Projektantrag Planungsschritte Netzplantechnik Projektstrukturplan 539 55.3 Projektmanagement zwischen den Vorgängen. Die Projektstruktur wird häufig in Form eines Projektstrukturplans dargestellt (vgl. Abb. 5.3.17). Aufbauend auf der Strukturplanung wird die Terminplanung vorgenommen. Dazu werden die einzelnen Vorgangsdauern geschätzt. Ausgehend von einem Starttermin wird unter Berücksichtigung der zeitlichen Abfolge das Ende des Projekts errechnet (Vorwärtsterminierung). Alternativ kann von einem Projektendtermin der rechnerische Starttermin ermittelt werden (Rückwärtsterminierung). Wichtig ist die Bestimmung der Vorgänge, von denen die Gesamtdauer des Projekts abhängt (kritische Vorgänge bzw. kritischer Pfad). Dies ermöglicht bei Störungen die Bestimmung der Auswirkungen auf die Einhaltung des Projektendtermins. In Abb. 5.3.18 ist die zeitliche Anordnung von Vorgängen in einem Gantt-Diagramm dargestellt, welches die Tage mit Wochenenden (Tage sechs und sieben) zeigt. Sind die Termine eines Projekts geplant, dann werden den Vorgängen die erforderlichen Kapazitäten zugeordnet. Die Kapazitäts- und Ressourcenplanung bestimmt den Bedarf an Ressourcen hinsichtlich Kapazitätshöhe und Einsatzzeitpunkt (Kapazitätsbereitstellungsplanung). Entstehen im Zeitverlauf Kapazitätsengpässe oder ungleiche Kapazitäts- Terminplan Kapazitäts- und Ressourcenplan Abb. 5.3.17: Projektstrukturplanung (vgl. Schwarze, 2010, S. 35) 6 2 4 2 3 4 1 6 5 1 5 3 P ro je kt st ru kt ur p la n N et zp la n Vorgänge Projekt TeilprojektTeilprojekt Teilprojekt Arbeitspaket Arbeitspaket Arbeitspaket Arbeitspaket Abb. 5.3.18: Gantt-Diagramm zur Terminplanung Nr. Vorgang Dauer 1 Vorgang 1 2 Tage 2 Vorgang 2 2 Tage 3 Vorgang 3 3 Tage 4 Vorgang 4 4 Tage 5 Vorgang 5 5 Tage 6 Vorgang 6 2 Tage 1 15 16 172 3 4 5 7 8 9 10 11 12 13 146 Organisation 540 5 belastungen, dann kann ein Kapazitätsausgleich vorgenommen werden. Dazu lassen sich nicht zeitkritische Vorgänge verschieben und Pufferzeiten nutzen. Reicht dies nicht aus, so kann über eine Verlängerung der Projektdauer bzw. über den Einsatz zusätzlicher Ressourcen ein Kapazitätsausgleich herbeigeführt werden. Die gleichmäßige Auslastung aller Ressourcen ist umso schwerer, je mehr Ressourcen und Vorgänge zu planen sind. Abb. 5.3.19 zeigt hierfür ein Beispiel. Die Kostenplanung erfolgt durch die monetäre Bewertung der Ressourcen aus der Kapazitätsplanung. Sie kann zur Ermittlung des Angebotspreises sowie zur Kostenplanung und -kontrolle dienen. Darüber hinaus können auch die benötigten liquiden Mittel im Rahmen einer Finanzplanung festgelegt werden. Die Kostenplanung verwendet folgende Methoden (vgl. Diethelm, 2000, S. 326): ◾ Kalkulationsmethoden setzen an den einzusetzenden Faktoren an. Sie errechnen die Projektkosten auf Basis der Zeiten und bekannter Faktorkosten je Zeiteinheit. ◾ Befragungen von internen oder externen Experten eignen sich, sofern solche verfügbar sind und die Aufgabenstellung ausreichend genau beschrieben werden kann. Solche Schätzungen sind allerdings immer subjektiv. ◾ Analogie-Methoden basieren auf empirischen Vergleichen mit ähnlichen, bereits abgeschlossenen Projekten. Die Vergleichbarkeit ist jedoch nicht immer ausreichend erfüllt. ◾ Parametrische Methoden setzen auf historischen Daten auf und ermitteln die Kosten für ein Projekt statistisch, analytisch oder aufgrund von Prognosemodellen. Für jedes Projekt ist darüber hinaus das Qualitätsmanagement zu planen (vgl. Kap. 8.1). Hierfür sind überprüfbare Qualitätsmerkmale festzulegen, welche im laufenden Projektcontrolling kontrolliert und geprüft werden können. Diese Merkmale sind auf jedes Projekt spezifisch anzupassen (vgl. Burghardt, 2006, S. 388). Ebenso ist ein individuelles Risikomanagement vorzusehen. Da Projekte einmalige Vorhaben sind, bergen sie viele Risiken (vgl. Zijl et al., 1988, S. 58). Risiken entstehen auch aus Mängeln in der Planung, z. B. bei unpräziser Zielformulierung, bei falscher Bewertung von Alternativen oder unklaren Planungsgrundlagen. Wichtig sind hierbei insbesondere die der Projektplanung zugrunde liegenden Planungsprämissen. Um diese Kostenplan Methoden Qualitätsmanagement Risikomanagement Abb. 5.3.19: Ressourcenplanung 50% 100% 150% 200% Benötigte Ressourceneinheiten Ressource 1 überlastet: Zugeteilt: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 100% 100% 200% 200% 200% 200% 200% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 541 55.3 Projektmanagement später überwachen zu können, sind sie transparent zu machen. Der Schwerpunkt liegt auf den Annahmen, welche für die Erreichung der Projektziele wichtig sind. Die Überwachung dieser kritischen Annahmen ermöglicht frühzeitige Steuerungsmaßnahmen und verringert das Projektrisiko. Bei der Planung der Projektrisiken sind folgende Aufgaben zu erfüllen (vgl. Burghardt, 2006, S. 302; Stern/Jaberg, 2010, S. 240): ◾ Risikoanalyse : Projektrisiken werden identifiziert und bewertet ◾ Risikoabsicherung : Festlegung von Maßnahmen zur Risikoreduktion und Aufbau eines Risiko-Controllings ◾ Risikoeintrittsmanagement: Planungen zur Reaktion auf Störungen und Krisen Die Projektplanung wird in den Projektplänen dokumentiert. Sie lassen sich in zwei Kategorien einteilen (vgl. Möller/Dörrenberg, 2003, S. 119): ◾ Die Produktdokumentation beschreibt das Ergebnis eines Projekts. Beispielsweise als Pflichtenheft, Leistungsbeschreibung, Spezifikation, Programmlisting, Bauunterlagen, Test- und Prüfunterlagen oder Benutzerhandbuch. ◾ Die Projektdokumentation beschreibt den Projektablauf. Sie umfasst z. B. Projektauftrag, Projektstrukturplan, Terminplan, Kostenplan, Qualitätssicherungsbericht, Fortschrittsbericht, Projektkalkulation und Projektabschlussbericht. Zur Erstellung der Projektpläne stehen softwaregestützte Projektmanagement-Werkzeuge zur Verfügung. Sie vereinfachen die Erstellung, Dokumentation und Steuerung erheblich und erhöhen so die Flexibilität und Effizienz des Projektmanagements (vgl. Süß/Eschlbeck, 2002, S. 137 ff.). Die Qualität der gesamten Projektplanung ist abhängig von einer Vielzahl an Faktoren, die in Abb. 5.3.20 zusammengefasst sind. Wesentlich sind die Qualität der Plandaten, Erfahrung und Planungs-Know-how sowie die Zusammensetzung der Planungsträger. Da Projekte stets auch innovativ sind, ist jede Planung mit Unsicherheiten behaftet. Risikoplanung Arten von Projektplänen Qualitätsbeeinflussende Faktoren Abb. 5.3.20: Einflussfaktoren auf den Planungsaufwand (vgl. Aggteleky/Bajna, 1992, S. 207) 0.5 1 1.5 2 2.5 Komplexe Projekte mit dürftigen Basisdaten Durchschnittliche Projekte Einfache Projekte mit guten Basisdaten Größe des Teams Einsatzart Planungserfahrung Effizienz der Planung gering mittel gut groß groß klein klein mittel nebenamtlich hauptamtlich 3 3,5 % P la nu ng sa uf w an d in % d es In ve st it io ns vo lu m en s Organisation 542 5 5.3.5 Projektcontrolling Aufgaben des Projektcontrollings sind die Projektberichterstattung, Informationsversorgung sowie die Koordination der Projektplanung und -kontrolle. Das Projektcontrolling ist damit funktional im Sinne von Controllingaufgaben und nicht institutional im Sinne der Projektinstitution Controlling definiert. Die Projektkontrolle umfasst die Sammlung der Ist-Werte und die Durchführung von Soll-Ist-Vergleichen. Die Abweichungen sind zu analysieren und gegebenenfalls korrigierende Maßnahmen aufzuzeigen (vgl. Patzak/ Rattay, 2009, S. 321). Die Projektüberwachung und -steuerung vollzieht sich in folgenden Schritten (vgl. Horsch, 2003, S. 258): (1) Freigabe von Arbeitspaketen auf Basis der Projektplanung, sofern die geplanten Ressourcen zur Verfügung stehen und im Arbeitspaket eingesetzt werden (2) Regelmäßige Überwachung des Projekts durch Sammlung und Aufbereitung von Ist-Daten für die Projektparameter Qualität, Zeit und Kosten (3) Erfassung und Dokumentation von Abweichungen durch den Vergleich von Soll- und Istwerten der einzelnen Parameter (4) Analyse von Abweichungen (5) Maßnahmen zur Projektsteuerung vorschlagen (6) Aktualisierung der Projektstruktur hinsichtlich Ablauf-, Termin-, Kapazitäts- und Kostenplanung sowie Prognose des weiteren Projektverlaufs (7) Kontrolle der Wirksamkeit beschlossener Maßnahmen Die regelmäßige Projektüberwachung dient der Bestimmung des Projektfortschritts (vgl. Zielasek, 1999, S. 168 f.). Bei der Terminüberwachung sollte besonders auf kritische Vorgänge geachtet werden. Die Kostenüberwachung stellt laufend die angefallenen den geplanten Kosten gegenüber. Die Kapazitätsüberwachung dient der Überprüfung der geplanten Auslastung. Abweichungen treten aus vielfältigen Gründen auf. Es kann sich um Planungsfehler handeln, z. B. weil Tätigkeiten vergessen wurden, Kapazitäten überlastet sind oder die Mitarbeiter nicht die passende Qualifikation aufweisen. Darüber hinaus können auch im Rahmen der Projektdurchführung Probleme auftreten. Teilweise genügen z. B. die von außen bezogenen Leistungen nicht den Anforderungen oder treffen verspätet ein. Aufgaben Projekt- überwachung und -steuerung Überwachung Abweichungsursachen Abb. 5.3.21: Projekt-Abweichungen (vgl. Horsch, 2003, S. 257) Abweichungsdimensionen Kosten Zeit Leistung Abweichung Istwerte Sollwerte Planwerte Änderung der Rahmenbedingungen Fehlerhafte Planwertermittlung Ausführungsfehler Verbesserung der Organisation und Kontrolle Überprüfung der Notwendigkeit einer Planrevision Verbesserung der Planungstechniken Abweichungselemente Abweichungstyp Maßnahmen 543 55.3 Projektmanagement Auch die Rahmenbedingungen können sich im Lauf eines Projekts ändern. Beispiele sind neue Kundenanforderungen, Ausfall von Kapazitäten oder veränderte Prioritäten des Auftraggebers. Schließlich ist es auch möglich, dass die geplanten Maßnahmen nicht die erwarteten Wirkungen zeigen. Abb. 5.3.21 stellt mögliche Projektabweichungen dar. Für die Messung und Feststellung von Abweichungen werden in der Praxis häufig Checklisten und Formulare eingesetzt. Zudem können auch Indizes aufgestellt werden. Der Projektfortschritt wird mit dem Fortschrittsindex gemessen. Er gibt an, zu welchem Prozentsatz ein Arbeitspaket, ein Teilprojekt oder das Gesamtprojekt abgeschlossen ist. Die Einschätzung erfolgt durch die für die Durchführung verantwortlichen Mitarbeiter. Die Ermittlung des Fortschrittsindex ist zwar recht einfach, aber auch sehr subjektiv. Das Beispiel in Abb. 5.3.22 zeigt den geschätzten Fortschritt im Verhältnis zur Bearbeitungszeit für einen Vorgang. Es wird deutlich, dass die Schätzwerte häufig sehr optimistisch sind. Der Zeitaufwand zur Erfüllung der letzten 5 Prozent der zu erbringenden Leistung kann durchaus 50 Prozent der Bearbeitungszeit erfordern. Dieses Phänomen wird auch als das „95 %-Syndrom“ bezeichnet. Istfortschritt in % Fortschrittsindex Sollfortschritt in % Eine weitere Methode zur Terminverfolgung stellt die Meilenstein-Trend-Analyse dar (vgl. Fiedler, 2010, S. 180 ff.). Dabei werden die Termine jedes einzelnen Meilensteins verfolgt. Zu den festgelegten Berichtszeiträumen werden Schätzungen darüber abgegeben, zu welchen Zeitpunkten die Meilensteinergebnisse voraussichtlich erreicht werden. Wie das Beispiel in Abb. 5.3.23 zeigt, bedeutet in der grafischen Darstellung eine waagerechte Linie, dass der Meilenstein planmäßig verläuft. Werden die Termine unterschritten, ist der Meilenstein-Trend abfallend. Ein steigender Verlauf deutet auf einen drohenden Terminverzug. Die Kostenkontrolle und -überwachung kann anhand des Kostenindex erfolgen. Dabei werden zu einem bestimmten Stichtag die Istkosten (Actual Cost of Work Performed) den Sollkosten (Budgeted Cost of Work Performed) gegenüber gestellt. Die Sollkosten beschreiben die Kosten, die für den erreichten Projektstand nach der Planung zu erwarten sind (vgl. Patzak/Rattay, 2009, S. 339 f.). Bei der Erfassung der Istkosten ist insbesondere die Zuordnung der indirekten Kosten auf ein Projekt problematisch. Neben dem Kostenindex lassen sich folgende weitere Indizes jeweils für einen Stichtag bilden: Fortschrittsindex Meilenstein- Trend- Analyse Kostenkontrolle und -überwachung Abb. 5.3.22: 95 %-Syndrom (in Anlehnung an Riedl, 1990) 75 9895 90 98 95 98 99 50 30 10 100 0 20 40 60 80 100 0 2 4 6 8 10 12 Zeit zur Erfüllung eines Vorgangs G es ch ä G es ch ä t zt er tz te r FoFo rt sc h rt sc hr iri tt in % tt in % Organisation 544 5 Istkosten zum Stichtag Kostenindex 100 Sollkosten zum Stichtag Kostenabweichung Istkosten Sollkosten Leistungsabweichung Sollkosten Plankosten Gesamtabweichung Istkosten Plankosten Sollkosten zum Stichtag Leistungsfaktor 100 Plankosten zum Stichtag Häufig wird die Kosten- und Zeitdimension zu einem zweidimensionalen Kosten-Zeit- Diagramm zusammengefasst (vgl. Patzak/Rattay, 2009, S. 339 f.). Im Rahmen dieser in Abb. 5.3.24 dargestellten sog. Earned Value-Analyse werden die Kosten im Zeitablauf erfasst. Die Plankostenkurve zeigt die Kosten des geplanten Projektverlaufs. Die Sollkostenkurve weicht im Schaubild davon ab, da das Projekt im Zeitverzug ist und für die nicht erbrachte Leistung auch keine Kosten angefallen sind. Aus dem Vergleich der drei Kostenwerte können die Abweichungsursachen ermittelt werden. Die oben stehenden Formeln zeigen die Berechnungslogik. Treten wesentliche Abweichungen auf, so sind Gegenmaßnahmen erforderlich. Ansatzpunkte sind z. B. eine intensivere Koordination von Teilaufgaben oder die Förderung der Kooperation aller Projektbeteiligten. Darüber hinaus können eine striktere Führung der Projektmitarbeiter oder Entscheidungen durch Projektleiter oder Auftraggeber erforderlich sein. Mögliche konkrete Maßnahmen zeigt Abb. 5.3.25. Projekt- Kennzahlen Kosten-Zeit- Diagramm Abweichungsmaßnahmen Abb. 5.3.23: Meilenstein-Trend-Analyse M ei le ns te in te rm in Berichtszeitpunkt 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 01 0 2 0 3 04 0 5 0 6 0 7 08 0 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 15 Meilenstein Projektabschluss Gerade Linie = Termin eingehalten Meilenstein 2 Aufsteigende Linie = Termin überschritten, Verzögerung Meilenstein 1 Abfallende Linie = Termin unterschritten, Zeitgewinn 545 55.3 Projektmanagement Projektcontrolling am Beispiel der Großprojekte Elbphilharmonie und Gotthard-Tunnel Ein Beispiel für gerade bei öffentlichen Bauprojekten häufig zu beobachtende Kostensteigerungen und Terminverzögerungen ist das seit 2007 im Bau befindliche Konzerthaus Elbphilharmonie in Hamburg. Entgegen der ursprünglich geplanten Eröffnung im Jahre 2010 zu Kosten von 77 Mio. Euro wird die Fertigstellung frühestens im Jahre 2016 stattfinden, und die Kosten werden den Plan um ca. 500 Mio. Euro übersteigen. Ein Positivbeispiel ist dagegen der neue Gotthard-Eisenbahntunnel. Das Projekt für den mit 57 Kilometern längsten Tunnel der Welt soll wie geplant im Jahr 2016 fertig werden. An dem Projekt arbeiten 1.800 Menschen und es liegt seit fünf Jahren im Kostenplan von insgesamt 18,7 Mrd. SFR. Ursprünglich waren die Kosten rund 50 Prozent geringer, die Zusatzkosten sind aber nicht auf Pannen und Versäumnisse, sondern auf erhöhte Sicherheitsstandards zurückzuführen. Die neue Alpentransversale (Neat) besteht aus zwei Tunneln: Dem Gotthard- und dem Ceneri-Tunnel, der 15,4 Kilometer lang ist. Die Pläne für den Ceneri-Tunnel wurden von einer Röhre mit zwei Gleisen auf zwei Röhren mit je einem Gleis geändert. Für den vergleichsweise reibungslosen Verlauf war auch das strenge Projektcontrolling mitverantwortlich. Die operative Projektsteuerung der beteiligten Baufirmen liegt bei der Projektgesellschaft Alptransit. Diese unterliegt der direkten Aufsicht durch das Schweizer Bundesamt für Verkehr. Daneben gibt es eine politische Aufsicht durch einen zwölfköpfigen Parlamentsausschuss. Diese Projektstruktur sorgt für klare Verantwortlichkeiten. Planänderungen und Zusatzkosten müssen sich die Bauherren durch die Aufsichtsgremien genehmigen lassen (vgl. Alich, 2012, S. 24). Das Projektcontrolling ist auch für das Projektberichtswesen verantwortlich. Es bestimmt die Berichtszeitpunkte und legt Informationsbedürfnisse und Informationskanäle fest. Projektberichte sind „an einen bestimmten Empfänger oder Empfängerkreis gerichtete Darstellungen über Entwicklung und Stand eines Projekts“ (DIN 69901). Sie sind auch ein wichtiger Bestandteil der Projektdokumentation, als einer „Zusammenstel- Projektberichtswesen Abb. 5.3.24: Kosten-Zeit-Diagramm (vgl. Litke, 2007, S. 166) Kosten erwarteter weiterer Projektverlauf Terminabweichung Kostenabweichung ursprünglich geplanter Projektverlauf erwartete Terminabweichung geplantes Projektende erwartetes Projektende Zeit Soll-K osten Ist- Ko ste n Plan -Kos ten erwartete Kostenabweichung Organisation 546 5 lung ausgewählter, wesentlicher Daten über Konfiguration, Organisation, Mitteleinsatz, Lösungswege, Ablauf und erreichte Ziele des Projekts“ (DIN 69901). Diese Aufgaben werden meist durch softwaregestützte Projektinformationssysteme übernommen (vgl. Grasl et al., 2004, S. 175). Sie gestatten einen integrierten Zugang zu allen Projektergebnissen und machen Zusammenhänge zwischen den Projektergebnissen deutlich. Die Projektdokumentation ist entscheidend für die laufende Verbesserung des Projektmanagements und der zukünftigen Abwicklung von Projekten. Mit ihrer Hilfe soll aus Erfahrungen gelernt und auf bisherige Erkenntnisse zurückgegriffen werden. Projektübergreifende Systeme bieten die Basis für den Wissenstransfer zwischen Projekten und Linie. Abb. 5.3.26 zeigt ein Beispiel für einen Projektfortschrittsbericht. Der Fortschrittsindex wird grafisch als Balken dargestellt, der im Vergleich zur Länge der Vorgänge den aktuellen Status des Projekts veranschaulicht. 5.3.6 Multi-Projektmanagement Projektmanagement kann sich sowohl auf ein einzelnes Projekt, als auch auf eine Vielzahl von Projekten beziehen. Das Management eines Projekts wird auch als klassisches Projektmanagement und das Multi-Projektmanagement als strategisches Projektmanagement bezeichnet. Das Multi-Projektmanagement bezeichnet das Management mehrerer gleichzeitiger Projekte.! IT-Unterstützung Projektmanagement Abb. 5.3.25: Gegenmaßnahmen bei Projektabweichungen (vgl. Patzak/Rattay, 2009, S. 342) Leistung unterschritten Zeit überschritten Kosten überschritten Teamarbeit gestört Höherer Ressourceneinsatz Leistungsanreize, Prämien, Motivation, Teamentwicklung Projektmitarbeiter auswechseln Höherqualifizierte Lieferanten Stärkere Kontrolle Stärkere Projektfokussierung Kritischen Pfad verkürzen (z.B. Abstände verringern, Vorgänge splitten, Rationalisierung ausschöpfen etc.) Höherer Ressourceneinsatz Einsatz externer Ressourcen Verringerung von Abhängigkeiten/Parallelarbeit Änderungen im Projektumfang für Terminverschiebungen Kosten überwälzen Teilleistungen an kostengünstigere Subauftragnehmer vergeben Qualität reduzieren, Leistungsreduktion Nutzung von günstigeren Varianten Zusatzwünsche für verschleierte Budgetausweitung nützen Projektmarketing verstärken Beziehungspflege intensivieren Spielregeln entwickeln und vereinbaren Identifikationsmaßnahmen entwickeln Abb. 5.3.26: Projektplan mit Fortschrittsüberwachung Nr. Vorgang Dauer 1 Vorgang 1 2 Tage 2 Vorgang 2 2 Tage 3 Vorgang 3 3 Tage 4 Vorgang 4 4 Tage 5 Vorgang 5 5 Tage 6 Vorgang 6 2 Tage 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 547 55.3 Projektmanagement Es ist erforderlich, da bei parallelen Projekten eine Reihe von Problemen auftreten können (vgl. Dillerup, 1998a, S. 149): ◾ Unzureichende Transparenz über die laufenden Projekte. Dies kann z. B. zu Redundanzen zwischen Projektaufgaben und Linientätigkeiten führen. ◾ Komplexität: Die Vielzahl an Projektaktivitäten erschwert eine zielgerichtete und effiziente Koordination. ◾ Überforderte Gremien und Ausschüsse sind der Komplexität der Koordinationsaufgabe als Mittler zwischen Projekt und Linie häufig nicht gewachsen. Multi-Projektmanagement dient der Effizienzsteigerung aller Projekte (vgl. Balzer, 1998, S. 32). Es soll integriert und ganzheitlich eine Vielzahl von Projekten steuern und die Beziehungen zwischen den Projekten und der Linienorganisation im Sinne des Gesamtunternehmens gestalten (vgl. Dillerup, 1998a, S. 149). Zur Verankerung der Projekte mit der Linie sind die Unternehmensstrategie in die Projekte sowie die Projektergebnisse in die Linie zu integrieren. Hierfür werden Führungsaufgaben für Projekte auch aus der Linie erfüllt. Beispielsweise als Projektauftraggeber oder durch Zuteilung von Ressourcen. Weitere Aufgaben des Multi-Projektmanagements sind die Gestaltung der Projektfreigabe und die Priorisierung von Projekten (vgl. Fiedler, 2010, S. 13 ff.). Darüber hinaus legt es Regeln, Methoden und Werkzeuge für das Projektmanagement fest. Als Instrumente können Portfolios, Risikoanalysen, Wirtschaftlichkeitsberechnungen oder auch Nutzwertanalysen verwendet werden. Damit nimmt das Multi-Projektmanagement eine Mittlerrolle zwischen der Unternehmensführung und der Leitung einzelner Projekte ein (vgl. Abb. 5.3.27). Diese zweite Steuerungsebene übersetzt die Unternehmensstrategie in das Projektmanagementsystem. Darin werden die Beziehungen zwischen Projekt und Linie, aber auch zwischen den Projekten geregelt. Das Multi-Projektmanagement kann aus Gremien und Ausschüssen bestehen, in denen die Projektebenen verknüpft werden. Sie werden als Fach- oder Lenkungsausschuss bzw. als Steering Committee bezeichnet Der Projektleiter kann darin seine Erfahrungen aus den laufenden Projekten einbringen (vgl. Krawczyk, 1998, S. 86). Dies ermöglicht eine schnelle Durchsetzung von Entscheidungen zur inhaltlichen und zeitlichen Abstimmung der einzelnen Projekte. Durch laufenden Erfahrungsaustausch können Synergien zwischen Projekten erzielt werden. Probleme Strategische Ausrichtung Funktion Abb. 5.3.27: Aufgaben und Ebenen des Multi-Projektmanagements Unternehmen Multi-Projektmanagement Einzelprojekte Arbeitspakete Unternehmensführung Fachausschuss Auftraggeber Projektleitung Projektteam Unternehmensstrategie ist zu tun? Wie ist es zu tun? 1 2 3 4 Ebene Inhalt Aufgabenträger Projektmanagementsystem Projektlenkung Projektdurchführung Organisation 548 5 Das Multi-Projektmanagement hat für die effektive Gestaltung des Projektportfolios zu sorgen („doing the right projects“). Dabei übernimmt es z. B. die Formulierung des Projektauftrags, die Förderung einzelner Projekte oder die Durchsetzung übergeordneter Unternehmensinteressen (vgl. Dillerup, 1998a, S. 150). Darüber hinaus hat das Multi- Projektmanagement folgende Aufgaben (vgl. Balzer, 1998, S. 33 f.; Dillerup, 1998a, S. 150; Madauss, 2006, S. 431 ff.): ◾ Projektantragswesen: Gestaltung des Projektfreigabeprozesses von der Projektinitialisierung über den Entwurf bis zum Projektantrag. ◾ Projekttransparenz: Zusammenfassung aller Projektideen, Anträge und Projekte in einem Projektpool und Analyse ihrer gegenseitigen Abhängigkeiten. ◾ Prioritätsmanagement: Prioritäten und Abhängigkeiten zwischen den Projekten und zwischen Projekt und Linie sind als Rahmenbedingung für ein Projekt zu bestimmen und zu prüfen. Damit werden im Projektportfolio aus Projektideen, Anträgen und Projekten die Prioritäten und Ressourcen vergeben. Daraus sind Entscheidungen über Auswahl, Freigabezeitpunkt und ggf. Abbruch von Projekten zu treffen. ◾ Qualifikationsmanagement: Die Projektleiter sind in geeigneter Form zu qualifizieren. Damit entsteht auch ein „Heimathafen“ für Projektleiter. Für die Projektmitarbeiter ist Teamfähigkeit und die Qualität der Kommunikation sicherzustellen. ◾ Projektmitarbeiter: Unterstützung der Projektleiter bei der Zusammensetzung und Auflösung des Projektteams. Zudem ist die Projektarbeit in das Anreiz- und Karrieresystem des Unternehmens zu integrieren. ◾ Organisation: Definition der Schnittstelle zwischen Multi-Projektmanagement, strategischer Planung und Initialisierung von Projekten. Für die Projekte sind Kategorien und die jeweils passende Organisationsform vorzugeben. Auch die Schnittstellen zwischen Projekt und Linie sind zu gestalten. ◾ Methoden des Projektmanagements: Standardisierung der im Projektmanagement einzusetzenden Methoden und Schulung bzw. Unterstützung der Projektleiter in deren Anwendung. Es können Projektmanagement-Handbücher erstellt werden, die z. B. Phasenkonzepte, Strukturierungsrichtlinien, Zeitmanagement, Planungstechniken oder Richtlinien für die Projektdokumentation vorgeben. ◾ Software: Bereitstellung leistungsfähiger Projektmanagement-Software, die in das Informationssystem des Unternehmens integriert sind. Instrumente des Multi-Projektmanagements sind z. B. Portfolios, Risikoanalysen, Wirtschaftlichkeitsrechnungen oder Nutzwertanalysen (vgl. Fiedler, 2010, S. 14). Spezifische Anpassungen sind durch das Multi-Projektmanagement vorzunehmen. Hierzu können z. B. die Methode der Wirtschaftlichkeitsrechnung oder die Kriterien zur Priorisierung von Projekten vereinheitlicht werden. Abb. 5.3.28 zeigt das Leistungs-Kosten-Portfolio als Instrument des Multi-Projektcontrollings. Der mit dem Fortschrittsindex gemessenen Leistungsabweichung wird die Kostenabweichung gegenübergestellt, die durch den Kostenindex quantifiziert wird. Projekte werden als Kreis dargestellt, wobei die Größe des Kreises der Projektgröße entspricht. Diese kann z. B. anhand des Budgets oder der Personentage gemessen werden. Die Positionierung eines Projekts im Portfolio liefert Handlungsempfehlungen für die Projektsteuerung: Weiteres Aufgabenspektrum Instrumente 549 55.3 Projektmanagement ◾ Katastrophen-Projekte sind im Leistungsverzug und haben ihre Kosten überschritten. Hier sind unverzügliches Handeln und einschneidende Maßnahmen erforderlich. Gegebenenfalls ist sogar ein Projektabbruch vorzunehmen. ◾ Ideal-Projekte sind hingegen in der Optimalposition. Das Projekt kommt schneller als geplant voran und die Kosten werden unterschritten. Die Projektleitung sollte gelobt werden. Darüber hinaus ist zu prüfen, ob Erkenntnisse und Methoden auf andere Projekte übertragen werden können. ◾ Bei Bummel- und Express-Projekten ist jeweils eine Dimension über- und eine untererfüllt. Hier kann versucht werden, einen Ausgleich zu erzielen. Beispielsweise könnte ein Projekt beschleunigt und dafür ein anderes verlangsamt werden. Alternativ können als Portfoliodimensionen auch Wirtschaftlichkeit, Wettbewerbsrelevanz oder der betriebliche Nutzen verwendet werden (vgl. Balzer, 1998, S. 36 f.). Das Multi-Projektmanagement kann auch andere Zielsetzungen verfolgen. So kann es die Aufgabe haben, strategische Projekte zu steuern sowie organisationales Lernen oder unternehmerischen Wandel zu initiieren (vgl. Dillerup, 1998a, S. 158). Gerade bei der Führung des Wandels (vgl. Kap. 6.4) werden in den Phasen der Mobilisierung und Umsetzung eine Reihe von Teilprojekten in Gang gesetzt, die sich mit spezifischen Aufgaben oder organisatorischen Teilbereichen beschäftigen. Die zeitliche und sachliche Abhängigkeit der Teilprojekte erfordert einen hohen Abstimmungsbedarf und macht eine wie in Abb. 5.3.29 dargestellte differenzierte, mehrstufige Projektorganisation erforderlich. Als Experten sind Change Agents einzusetzen, welche das Multi-Projektmanagement in diesem Sinne ausrichten. Projektarten Weitere Ziele Abb. 5.3.28: Leistungs-Kosten-Portfolio Kostenunterschreitung Express-Projekte Leistungsabweichung negativ positiv K o st en ab w ei ch un g Kosten- überschreitung Bummel-Projekte Katastrophen-Projekte Ideal-Projekte Leistungsfortschritt besser als geplant; Kostenunterschreitung Leistungsfortschritt besser als geplant; Kostenüberschreitung Leistungsverzug, aber Kostenunterschreitung Leistungsverzug und Kostenüberschreitung Erledigte Projektarbeit Unfertige Projektarbeit Organisation 550 5 5.3.7 Erfolgsfaktoren Für die Messung des Projekterfolgs gibt es mehrere Ansätze. Der Erfolg kann sich auf die Größen Kosten, Zeit und Qualität, aber auch z. B. auf die Zufriedenheit der Beteiligten erstrecken (vgl. Corsten, 2000, S. 44). Kritisch sind dabei die Personen und der Zeitpunkt der Messung. Deshalb ist es nicht verwunderlich, dass sehr unterschiedliche Erfolgsfaktoren des Projektmanagements genannt werden. Exemplarisch zeigt Abb. 5.3.30 das Modell der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement e.V. zur Messung des Projekterfolgs. Auf dessen Basis werden jährlich für besonders erfolgreiche Projekte Auszeichnungen verliehen. Dazu werden unterschiedliche Kriterien miteinander kombiniert. Diese sind in die Dimensionen Projektmanagement und Projektergebnisse eingeteilt und werden unterschiedlich gewichtet. Die höchste Bedeutung haben die Zielerreichung und die Kundenzufriedenheit. Erfolgsmessung Abb. 5.3.29: Mehrstufige Projektorganisation (vgl. Brehm et al., 2009, S. 248) leitung Programm- Projektleitungen ExpertenGeschäftsführung Lenkungsausschuss Leitung Projekt C Leitung Projekt A Leitung Projekt B Projektteams Abb. 5.3.30: Project Excellence der Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (vgl. www.gpm-ipma.de) Prozesse Ressourcen 16% Mitarbeiter Zielerreichung Mitarbeiterzufriedenheit Zufriedenheit weiterer Interessengruppen Projektmanagement Projektergebnisse 28% 14% 14% 28% 36% 16% 12% 36% Führung KundenzufriedenheitZielorientierung 551 55.3 Projektmanagement Aus der Analyse erfolgreicher Projekte können Erfolgsfaktoren abgeleitet werden. Exemplarisch sind sie in Abb. 5.3.31 dargestellt. Unabhängig von der Projektart ist der wichtigste Erfolgsfaktor die Motivation der Projektmitarbeiter. Sie ist in allen Projektphasen die dominierende Einflussgröße auf den Projekterfolg. Projektmanagement „Warenfluss-Optimierung“ Praxisbeispiel von Dr. Harald Balzer, Vorstandsvorsitzender Die Concept AG ist ein spezialisiertes Beratungsunternehmen mit Sitz in Stuttgart, das seine Kunden beim Projektmanagement unterstützt. Das Beispiel beschreibt ein von der Concept AG durchgeführtes Projekt zur Optimierung des Warenflusses in einem Werk eines namhaften Automobilzulieferers. Der Automobilzulieferer produziert mit rund 1.800 Mitarbeitern auf über 50 Fertigungslinien elektronische Fahrzeugbauteile für fast 300 Kunden. Die Serienproduktion umfasst dabei ein breites Variantenspektrum. Dazu wurden über 650 Mio. unterschiedliche Teile von ca. 250 Lieferanten bezogen. Aufgrund des hohen Liefervolumens stellt die Logistik in diesem Unternehmen eine wesentliche Herausforderung dar. Die Optimierung der Lieferkette verspricht deshalb ein beträchtliches Einsparungs- und Verbesserungspotenzial. Da das Unternehmen zukünftig mit erheblichen Mengensteigerungen rechnet, haben die Logistikkosten zunehmend an Bedeutung gewonnen. Dies verstärkt sich noch dadurch, dass aufgrund des Preisdrucks in der Zulieferindustrie trotz des Mengenwachstums keine Umsatzsteigerungen erwartet werden. Zur Sicherstellung der Wettbewerbsposition waren deshalb Kostensenkungen erforderlich. Im Logistikbereich wurden Kosteneinsparungen um 30 % innerhalb von 18 Monaten angestrebt. Erfolgsfaktoren Abb. 5.3.31: Erfolgsfaktoren des Projektmanagements nach Projekttypen (in Anlehnung an Hansel/Lomnitz, 2003, S. 23 f.; Mühlfelder/Nippa, 1989, S. 380; Slevin/Pinto, 2006, S. 194 ff.; Zielasek, 1999, S. 201 ff.) Einflussfaktoren Deterministische Projekte Offene Projekte Projektziele Eindeutige Zielsetzung Unterstützung der Unternehmensführung Strukturierte Methoden Netzplantechnik Einsatz von Kreativitätstechniken Organisation Häufig Fachabteilungs- oder Stabsorganisation Strukturierte Projektphasenmodelle Häufig reine Projektorganisation Flexible Projektphasenmodelle z.B. Versionenkonzept Mitarbeiter Standardisierte Information und Kommunikation Heterogene Teams Weitgehende Entscheidungs- und Handlungsspielräume Personalauswahl Projektleitung Konfliktbewältigung Motivation sowie soziale Fähigkeiten Integrationsfördernde und leistungsorientierte Projektkultur Zur Projektorganisation passende Führung und Motivation Kreativitäts- und innovationsfördernde Projektkultur Karriereplanung für die aus der Linie herausgelösten Mitarbeiter Realisierungskompetenz Konfliktbewältigung Straffe Überwachung und Steuerung Projektergebnis Einbindung/Akzeptanz durch Projektbetroffene Aktive Unterstützung der Implementierung Organisation 552 5 Hierfür wurde ein Projekt ins Leben gerufen, um den gesamten logistischen Ablauf zu optimieren. Das Projektziel war nur mit einschneidenden Maßnahmen und gravierenden Änderungen realisierbar. So wurden z. B. die Lager des Unternehmens beim Kunden (Konsignationslager) abgeschafft und für A-Artikel hinsichtlich des Teilewertes Anliefersysteme mit häufiger Lieferfrequenz aufgebaut. Die Aufgaben des zuvor eingesetzten Logistikdienstleisters wurden selbst übernommen und ein eigenes Lager errichtet. Die Beherrschung der Logistikprozesse wurde auf diese Weise zu einem Wettbewerbsvorteil. Die Projektorganisation bestand aus den Ebenen Projektpromotor, Lenkungsausschuss, Projektleitung sowie Bereichsprojektleitung (BPL) und Querschnittsfunktionen (QF). Die wesentlichen Projektaufgaben wurden gemäß den wesentlichen Hauptprozessen entlang der Lieferkette in sog. Bereichsprojekten angeordnet. Diese unterteilen sich in Lieferanten (L), Produktion (P) und Kunden (K). Zudem wurden Querschnittsfunktionen zur Koordination der Bereichsprojekte definiert. Beispiele waren Lagerinfrastruktur, bauliche Maßnahmen oder Schulung. Für alle Bereichsprojekte wurden 14 Teilprojektteams (TPL) aus jeweils maximal drei bis vier Mitarbeitern gebildet, die eng mit der Linienorganisation des Unternehmens verknüpft waren. Darin wurden inhaltliche Konzepte erstellt, geprüft, Tests durchgeführt und die Umsetzung der Projektergebnisse in den Linienbereichen koordiniert und inhaltlich begleitet. Die Querschnittsfunktionen übernahmen für die Bereichsund Teilprojekte übergreifende Aufgaben. Abb. 5.3.32 fasst die Projektorganisation zusammen. Abb. 5.3.32: Projektorganisation LenkungsausschussLenkung sschuss Projektleitung BPL „L“ BPL „P“ BPL „K“ TPLs TPLs TPLsQFs Q1: IT; Steuerung, RFID Q2: Lagerinfrastruktur Q3: Baubegleitung Q4: Schulung L1: Hochfrequ. Anlieferung L2: WE/Supermarkt L3: Behälterkonzept L4: Hochfrequ. Anlieferung L5: Supplier Development P1: Produkt Linienzuordnung P2: Visualisierung P3: Interne Linienlogistik P4: Interne Linienlogistik K1: Verpackungswerkstatt K2: Supermarkt/WA/Versand K3: KLT-Umstellung K4: Administrat. Lieferanbind. K5: Prozessgestaltung Kunde Entscheidung Barrieren Projekt-Promotor Einige Teilprojekte verdeutlichen exemplarisch die Planung und die definierten Maßnahmen: ◾ In den Querschnittsfunktionen wurden alle Aktivitäten durchgeführt, die ausgehend vom Kundenbedarf zur Einführung einer verbrauchsorientierten Logistiksteuerung erforderlich waren. Dabei wurde der Informationsfluss im SAP-System übergreifend optimiert. Die Steuerungssysteme wurden festgelegt und in verschiedenen Ausprägungen auf die 51 Linien angepasst. Eine weitere Querschnittsfunktion bildete der Aufbau einer neuen Infrastruktur der Lager mit der gesamten Warenabwicklung und der damit verbundenen Informationstechnik. Zudem wurden bauliche Maßnahmen im Gesamtprojekt übergreifend bearbeitet. ◾ Im Bereichsprojekt Produktion wurde die Logistiksteuerung verbrauchsorientiert umgestellt. Dies erforderte neue Organisationsformen und Abläufe in der Produktion. Warenan- und -ablieferungen werden nun nicht mehr durch die Fertigung, sondern durch die Logistik gesteuert. Die eigentliche Warenversorgung erfolgt weitgehend ohne IT-Einsatz durch selbststeuernde Regelkreise. ◾ Das Bereichsprojekt Lieferanten beschäftigt sich mit der logistischen Anbindung der Lieferanten. Dabei wurden z. B. die Konsignationsläger aufgelöst, für die A-Teile Anliefersysteme realisiert sowie die informationstechnischen Veränderungen vorgenommen. ◾ Im Bereichsprojekt Kunde wurde die Belieferung der Kunden gemäß deren Abrufen und Abholzyklen optimiert. Hier ging es insbesondere um die Realisierung zahlreicher Verpackungsvarianten und das Handling der verschiedenen Anlieferstellen. 553 55.3 Projektmanagement Für eine erfolgreiche Projektarbeit war eine intensive Kommunikation zwischen allen Projektbeteiligten sicherzustellen. Dazu wurden Kommunikationsstrukturen aufgebaut. Projektleitung und Lenkungsausschuss trafen sich z. B. alle zwei Wochen. Die Projektleitung hatte einen wöchentlichen Termin mit den Bereichsprojektleitern und den Querschnittsfunktionen. Die Bereichsprojektleiter trafen sich wiederum wöchentlich mit ihren Teilprojektverantwortlichen und den anderen Bereichsprojekt- und Querschnittsfunktionsleitern. Um unzählige Besprechungen zu vermeiden, wurde insbesondere in der Planungsphase des Projektes große Aufmerksamkeit auf eine effiziente Terminorganisation gelegt. Die fixen Projekttermine wurden auf zwei feste Wochentage konzentriert. An den restlichen Tagen wurden Arbeitssitzungen und Umsetzungsaktivitäten durchgeführt. Zudem wurden Verhaltensrichtlinien für die Projektarbeit festgelegt, wie z. B. der „kleine Projekt- Knigge“ (vgl. Abb. 5.3.33). Abb. 5.3.33: „Kleiner Projekt-Knigge“ „Kleiner Projekt-Knigge“ Falls ich an einem Projekttreffen nicht teilnehmen kann, sende ich einen Stellvertreter. Die Erledigung der Aufgaben und deren Ausarbeitung mache ich vor den Projekttreffen. Unsere Projekttreffen dienen zur Ergebnisvorstellung bzw. zur Diskussion der Ergebnisse. Jedes Teilprojekt-Meeting eröffnen wir mit der Durchsprache der „offenen Punkte“-Liste. Ergebnisse und Änderungen sind eine Bringschuld an meine Projektkollegen. Informationsbeschaffung ist für mich als Projektmitglied eine Holschuld. Für das Projektcontrolling wurden Kennzahlensysteme definiert, die monatlich über die Projektleitung an den Lenkungsausschuss berichtet wurden. Die Datenerhebung erfolgte in den operativen Bereichen, welche die Informationen an das Projektteam weiterleitete. Die verwendeten Berichte wurden bereits standardisiert für die Linieneinheiten erstellt. Das Projektcontrolling nutzte die bestehenden Informationen und Berichte (vgl. Abb. 5.3.34), um den zusätzlichen Aufwand für das Projektcontrolling so gering wie möglich zu halten. Wesentliche Komponente eines leistungsfähigen Projektmanagements ist der Aufbau kleiner und schlagkräftiger Teams mit drei bis vier Personen. Die Trennung nach Prozessabschnitten und die Abgrenzung nach Querschnittsfunktionen brachte Klarheit in die Arbeitspakte. Dadurch konnte die Überschneidungsfreiheit von Arbeitspaketen weitgehend erreicht werden. So wurde die Arbeitszeit bestmöglich genutzt und der Kommunikationsaufwand reduziert. Wesentliche Antriebsfeder war die Motivation der Mitarbeiter. Durch die Übertragung hoher Eigenverantwortung auf die Projektmitglieder konnte ein sehr hohes Engagement erreicht werden. Dies zeigte sich z. B. darin, dass die Mitarbeiter bemüht waren, gesetzte Termine nicht nur zu halten, sondern zu unterschreiten. Dadurch wurden Zeitreserven geschaffen und das Projekt konnte in der zeitlichen Zielvorgabe bleiben. Abb. 5.3.34: Berichts- und Controlling-Stufen Projektleitung Bereichsprojekte Lieferanten Produktion Kunden Querschnittsfunktionen Informationstechnik Lager- Infrastruktur Bau- Begleitung Schulung Status Barrieren Auswirkungen Maßnahmen Organisation 554 5 Management Summary ▪ Ein Projekt ist ein einmaliges und komplexes Vorhaben, zu dessen Bewältigung eine interdisziplinäre und institutionelle Bearbeitung erforderlich ist. ▪ Komplexe und interdisziplinäre Aufgaben, welche hierarchische Entscheidungs- und Organisationsformen ineffizient werden lassen, können in Projekten gelöst werden. ▪ Neue Aufgaben sind in etablierten Strukturen schlechter abzubilden als in Projekten. Auch Lernprozesse sind in Projektteams besser zu erzielen. ▪ Projektmanagement ist ein auf das Projektziel abgestimmtes Zusammenwirken von Aufbau- und Ablauforganisation, Projektleiter und Projektteam sowie Projektplanung und -kontrolle. ▪ Die Projektplanung soll die widersprüchlichen Ziele des magischen Dreiecks (Ergebnisqualität, Kosten/Aufwand und Zeiten/Termine) in Einklang bringen. ▪ Aufbauorganisatorische Gestaltungsformen von Projekten unterscheiden sich in der Ausrichtung auf die Projektziele und den Weisungsbefugnissen. Gestaltungsmöglichkeiten sind die Fachabteilungs-, Stabs-, Matrix- und die reine Projektorganisation. ▪ Ein effizientes Projektteam ist eine kleine Arbeitsgruppe mit gemeinsamer Zielsetzung, intensiven, wechselseitigen Beziehungen, einem ausgeprägten Gemeinschaftsgeist und einer relativ hohen Zusammengehörigkeit. ▪ Aufgaben des Projektcontrollings sind die Projektberichterstattung, Informationsversorgung sowie die Koordination der Projektplanung und -kontrolle. ▪ Multi-Projektmanagement schafft Transparenz über die Vielzahl von Projekten und steuert diese übergreifend. ▪ Der Schlüssel zum Erfolg von Projekten ist die Motivation der Projektmitarbeiter, die maßgeblich durch das Zusammenspiel von Projektleiter und -team beeinflusst wird. Literaturempfehlungen Burghardt, M.: Projektmanagement: Leitfaden für die Planung, Überwachung und Steuerung von Entwicklungsprojekten, 7. Aufl., Berlin/München 2006. Diethelm, G.: Projektmanagement, Bd. 1, Herne/Berlin 2000. Madauss, B.J.: Handbuch Projektmanagement, 7. Aufl., Stuttgart 2006. Zielasek, G.: Projektmanagement: Erfolgreich durch Aktivierung aller Unternehmensebenen, 2. Aufl., Berlin u. a. 1999. Empfehlenswerte Fallstudien zum Kapitel 5.3 aus Dillerup, R./Stoi, R. (Hrsg.) 3.4 Strategiegeleitetes Wandlungsprogramm der FLEXITEC GmbH (Brehm, C./Steinhaus, H.) 5.2 Logistik-Outsourcing am Beispiel eines internationalen Automobilherstellers (Hartel, D.H.) 5.5 Projektmanagement der Firma Häußler GmbH & Co. KG (Haas, M.) 5.6 Projektmanagement am Beispiel einer Studienabschlussfeier (Stoi, R. et al.) 7.3 Prozessmanagement und Electronic Business (Roth, G.)

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Alles zur Unternehmensführung

Dieses Lehrbuch stellt das gesamte Spektrum der modernen Unternehmensführung in verständlicher und praxisorientierter Form dar. Mit zahlreichen Abbildungen, Merksätzen und Anwendungsbeispielen sowie Leitfragen und Management Summaries wird es höchsten didaktischen Ansprüchen gerecht.

Die Neuauflage

wurde um weitere Praxisbeispiele ergänzt. Zusätzlich integriert wurden die Themen Nachhaltigkeit und deren Umsetzung in der Unternehmensführung sowie Internationalisierung. Bei der "Strategischen Führung" wurden neue anwendungsbezogene Instrumente aufgenommen.

Die Autoren

Prof. Dr. Ralf Dillerup, Heilbronn, und Prof. Dr. Roman Stoi, Stuttgart.

Zielgruppe

Alle Studierende der betriebswirtschaftlichen Bachelor- und Master-Studiengänge. Für Praktiker ist das Buch aufgrund seines umsetzbaren Wissens eine wertvolle Ressource zur Unterstützung sämtlicher Führungsaufgaben.

»Wegen der überzeugenden inhaltlichen und der perfekten methodischen Konzeption zählt dieses Lehrbuch schon heute zu den Standardwerken...«

Prof. Bernd W. Müller-Hedrich zur 3. Auflage

"Verständlich, praxisorientiert und aktuell."

Dr. Andreas Brokemper, Mitglied der Geschäftsführung, Henkell & Co. Sektkellereien KG

»Dillerup und Stoi vertiefen das breite Themenspektrum ... anhand gut gewählter Praxisbeispiele - ein empfehlenswertes Standardwerk!«

Dr. Heinz-Walter Große, Vorstandsvorsitzender B. Braun AG

"Dieses Buch gibt einen sehr gut strukturierten und - mittels vieler Beispiele und Grafiken - anschaulichen Überblick über die hohe Schule der Unternehmensführung. Daneben erleichtern viele Hilfsmittel es dem Leser, sich in der komplexen Materie leicht zurechtzufinden."

Prof. Dr. Günter Müller-Stewens, Direktor des Instituts für Betriebswirtschaft an der Universität St. Gallen

"Die Verbindung von Theorie und Praxis wird durch Beispiele geschaffen, die Denkanstöße für die tägliche Arbeit bilden."

Dr. Dietmar Voggenreiter, President Audi China, Executive Vice President of Volkswagen Group China

"Die anschauliche und mit vielen Beispielen versehene Darstellung schlägt eine Brücke zwischen Theorie und Praxis."

Prof. Dr. Erich Zahn, Universität Stuttgart, Vorstand der Graduate School of Excellence