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Grundlagen in:

Ralf Dillerup, Roman Stoi

Unternehmensführung, page 447 - 469

4. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4592-3, ISBN online: 978-3-8006-4593-0, https://doi.org/10.15358/9783800645930_447

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5. Organisation 5.1 Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 441 5.1.1 Organisationsbegriff . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 441 5.1.2 Organisationsgestaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 443 5.1.3 Gestaltungsparameter der Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . 445 5.1.4 Formen der Aufbauorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 452 5.2 Strategie und Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 463 5.2.1 Zusammenhang von Strategie und Struktur . . . . . . . . . . . . . . 464 5.2.2 Holding- und Center-Konzepte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 468 5.2.3 Selbstorganisation und fraktale Unternehmen . . . . . . . . . . . . 475 5.2.4 Kooperationen, Allianzen und Netzwerke . . . . . . . . . . . . . . . . 479 5.2.5 Mergers & Acquisitions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 500 5.3 Projektmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 519 5.3.1 Bausteine und Ziele des Projektmanagements . . . . . . . . . . . . 519 5.3.2 Projektorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 524 5.3.3 Projektführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 532 5.3.4 Projektplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 537 5.3.5 Projektcontrolling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 542 5.3.6 Multi-Projektmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 546 5.3.7 Erfolgsfaktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 550 5.4 Prozessmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 555 5.4.1 Kennzeichen und Merkmale von Prozessen . . . . . . . . . . . . . . 558 5.4.2 Geschäftsprozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 561 5.4.3 Zielgrößen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 565 5.4.4 Prozessgestaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 573 5.4.5 Bewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 580 In fo rm ati on normativ strategisch operativ OrganisationPlanung & Kontrolle Personal 441 55.1 Grundlagen 5.1 Grundlagen Leitfragen ▪ Was ist eine Organisation ? ▪ Wie wird organisiert? ▪ Wodurch lässt sich eine Organisation gestalten? ▪ Welche grundlegenden Organisationsmodelle gibt es? 5.1.1 Organisationsbegriff Die Unternehmensführung ist mit vielfältigen, arbeitsteiligen Aufgaben befasst. Um diese effizient bearbeiten zu können, ist ein Ordnungsrahmen erforderlich. Dessen Gestaltung ist Gegenstand der Unternehmensorganisation. Sie schafft Strukturen für das Zusammenwirken von Personen, Sachmitteln und Informationen. Das Ergebnis der organisatorischen Gestaltung ist eine bestimmte Unternehmensstruktur (Konfiguration). Diese Strukturen bilden die Sichtweise der Unternehmensführung (Managementsicht) ab. Sie können sich von den Strukturen und Organen im juristischen Sinne (legale Sicht) unterscheiden. Auf diese wird im Zusammenhang mit Fragen zur Corporate Governance in Kapitel 2.6 näher eingegangen. Ordnungsrahmen Abb. 5.1.1: Organisation im System der Unternehmensführung In fo rm ati on normativ strategisch operativ OrganisationPlanung & Kontrolle Personal Organisation 442 5 Organisation legt dauerhafte Regeln zur Aufgabenerfüllung fest. Im Gegensatz dazu bezieht sich die Disposition auf eine fallweise, situationsbezogene Ordnung. Diese kann frei von Rahmenbedingungen (freie Disposition) oder unter Berücksichtigung von übergreifenden Vorschriften und Regeln (gebundene Disposition) erfolgen. Für die Bearbeitung einer Aufgabe werden einem Mitarbeiter innerhalb vorgegebener Grenzen Spielräume eingeräumt, die nach eigenen Vorstellungen im Einzelfall genutzt werden können. Dies wirkt auf die Mitarbeiter motivierend und ermöglicht kreative und innovative Lösungen. Während die Disposition eine fallweise Ordnung schafft, bedeutet Improvisation nur eine vorläufige Ordnung für einen begrenzten Zeitraum. Dies kann sinnvoll sein, wenn sich Bedingungen schnell ändern und daher dauerhafte Regelungen nicht effizient sind. Improvisation wird ebenfalls angewandt, wenn die Erfahrungen für eine organisatorische Regelung nicht ausreichen oder eine zu starke Festlegung vermieden werden soll. Die drei Instrumente Organisation, Disposition und Improvisation bilden den strukturellen Rahmen eines Unternehmens (vgl. Olfert/Rahn, 2009, S. 24 f.; Schulte-Zurhausen, 2010, S. 3). Die Grenze zwischen diesen Instrumenten ist jedoch fließend. Organisatorische Regelungen sind auf Dauer angelegt, müssen sich aber veränderten Bedingungen anpassen. Nach dem „Substitutionsgesetz der Organisation“ von Gutenberg wird mit zunehmender Gleichartigkeit und Wiederholungsrate Improvisation durch Disposition und Disposition durch Organisation ersetzt (vgl. Gutenberg, 1983, S. 239 ff.). Dies erhöht die Stabilität und Effizienz, wobei sich gleichzeitig die Elastizität bzw. Flexibilität verringert. Regeln und Strukturen werden durch die handelnden Personen verändert. Daher sind Organisationen dynamisch zu betrachten und ein, den sich wandelnden Anforderungen entsprechend ausgewogenes Verhältnis von Organisation, Disposition und Improvisation zu gestalten. Auf diese Weise soll Über- bzw. Unterorganisation vermieden und ein optimaler Organisationsgrad gefunden werden. Die dazu gehörenden organisatorischen Gestaltungsaufgaben sind: ◾ Aufbauorganisation legt fest, wer (welche Personen), was (welche Aufgaben), unter Einsatz welcher Sachmittel und Informationen erledigt. Hierzu wird die Gesamtaufgabe des Unternehmens zunächst zerteilt. Dann wird sie anhand bestimmter Kriterien wieder zusammengefasst und einzelnen Aufgabenträgern zugewiesen. Dadurch wird die Unternehmensstruktur festgelegt. Im Vordergrund stehen die Zuständigkeiten von Organisationseinheiten für bestimmte Aufgaben und deren Kommunikationsbeziehungen. ◾ Ablauforganisation definiert, in welcher Reihenfolge und an welchen Orten die Aufgaben erfüllt werden. Die Ablauforganisation strukturiert Prozesse zeitlich und räumlich. ◾ Fremd- und Selbstorganisation: Bestimmung des Ausmaßes an Formalisierung, bei dem es darum geht, neben formalen Regelungen auch ungeregelte, implizit festgelegte Verhaltensweisen sowie informelle organisatorische Strukturen und Prozesse zu berücksichtigen. Der Begriff Organisation wird unterschiedlich definiert. Organisation kann danach als Institution, als Instrument oder als Funktion der Unternehmensführung verstanden werden (vgl. Olfert/Rahn, 2009, S. 18; Schulte-Zurhausen, 2010, S. 1; sowie Abb. 5.1.2). Nach dem institutionalen Organisationsbegriff werden Unternehmen und Organisation gleichgesetzt: „Das Unternehmen ist eine Organisation“.! Organisation und Disposition Improvisation Substitutionsgesetz der Organisation Aufbauorganisation Ablauforganisation Fremd- & Selbstorganisation 443 55.1 Grundlagen Dieser Organisationsbegriff wird vor allem in der sozialwissenschaftlichen und angelsächsischen Organisationsliteratur verwendet. Eine Organisation wird als ein soziales Gebilde mit mehreren Mitgliedern angesehen (vgl. Laux/Liermann, 2005). Nach dem funktionalen Organisationsbegriff ist Organisation das durch die Gestaltung entstehende Ordnungsmuster eines Unternehmens: „Das Unternehmen hat eine Organisation“. ! In dieser funktionalen Definition steht das dauerhafte Ordnen bzw. Strukturieren eines Unternehmens, d. h. die Tätigkeit des Organisierens, im Vordergrund. Nach dem instrumentalen Organisationsbegriff ist Organisation eine Führungsfunktion: „Das Unternehmen nutzt Organisation als Führungsinstrument“. ! Diese Definition ordnet Organisation als ein Teilsystem der Unternehmensführung ein. In diesem Buch wird dieses Verständnis verwendet. 5.1.2 Organisationsgestaltung Zunächst wird im Sinne des funktionalen Organisationsbegriffs der Prozess der Schaffung von Strukturen erläutert. Dabei kann Organisation nach der institutionalen Struktur von Aufgabenträgern (Aufbaustruktur/Aufbauorganisation ) und nach der zeitlichen sowie räumlichen Struktur der Aufgabenerfüllung (Ablauf- oder Prozessstruktur/Prozessorganisation) unterschieden werden. Dabei wird nach Kosiol die arbeitsteilige Aufgabenerfüllung im Unternehmen aus verschiedenen Blickwinkeln betrachtet (vgl. Kosiol, 1976, S. 32). Ab einer Mindestbetriebsgröße erfüllen Unternehmen ihre Aufgaben arbeitsteilig. Damit alle Mitarbeiter eines Unternehmens trotz dieser Arbeitsteilung auf gleiche Ziele ausgerichtet sind, ist ihr Handeln zu koordinieren. Arbeitsteilung und Koordination sind untrennbar verbunden und eine zentrale Aufgabe der Organisation. Arbeitsteilung & Koordination Abb. 5.1.2: Kategorien von Organisationsbegriffen institutional funktional Organisation ist ein System mit einer formalen Struktur Organisationsgestaltung als Schaffung von Strukturen Organisationsstrukturen als Funktion der Unternehmensführung Organisation instrumental Organisation 444 5 Bei der Gestaltung von Organisationsstrukturen wird die Gesamtaufgabe des Unternehmens in Teilaufgaben unterteilt (Arbeitsteilung/Differenzierung). Wie stark diese Unterteilung sein soll, ist eine Frage des Organisationsgrads. Er umschreibt die Detaillierung, Ausführlichkeit, Einheitlichkeit, Strenge und Dauerhaftigkeit von organisatorischen Regelungen sowie deren schriftliche Dokumentation in Organisationshandbüchern. Besteht bereits eine Organisation, so kann im Rahmen einer Reorganisation auf Erfahrungen der Fachexperten sowie auf bisherige organisatorische Regelungen zurückgegriffen werden. Eine Neuorganisation muss auf derartige Informationsquellen verzichten und aus theoretischen Überlegungen abgeleitet werden. Die auf diese Weise definierten Teilaufgaben werden zu Aufgabenkomplexen zusammengefasst und an organisatorische Einheiten (Stellen) übertragen. Diese werden anschließend zu größeren Einheiten (Gruppen, Abteilungen, Hauptabteilungen etc.) gebündelt und aufeinander abgestimmt (Koordination/Integration). Die Zusammenfassung von Teilaufgaben zu Aufgabenkomplexen orientiert sich sowohl an sachlichen Zusammenhängen, als auch am Leistungspotenzial (Kapazität) der Aufgabenträger. Da organisatorische Regelungen dauerhaft sind, sollte bei der Integration vom einzelnen Aufgabenträger abstrahiert und von einem durchschnittlichen Leistungspotenzial ausgegangen werden. Als Hilfsmittel zur Bestimmung der Kapazitäten dienen z. B. Arbeitszeitstudien wie das REFA-Verfahren oder die Multimomentaufnahme. Während die Aufbaustruktur die institutionellen Beziehungen von Aufgabenträgern festlegt, ist die Ablaufstruktur das Resultat der Gestaltung der zeitlichen und räumlichen Aufgabenerfüllung. Die Gestaltung von Abläufen ist der zweite Aufgabenbereich der Organisation. Zwischen beiden bestehen zahlreiche Wechselwirkungen. Sie bilden quasi zwei Seiten einer Medaille. Der traditionelle organisatorische Denkansatz geht von der Vorstellung aus, dass zuerst Aufbaustrukturen zu gestalten sind. Innerhalb der bestehenden Aufbaustruktur werden die notwendigen Abläufe und Prozessschritte geregelt. Dabei stehen operative Ziele wie Kapazitätsauslastung und Durchlaufzeit im Vordergrund. Die Prozessorganisation ist dann der Aufbauorganisation nachgelagert. Die Arbeitsteilung in den Prozessen wird somit durch die Aufbaustruktur vorgegeben. Die Festlegung von Stellen und Abteilungen ist demnach eine strategische Aufgabe, der sich die Prozesse unterordnen Organisationsgrad Aufgabenkomplexe Ablaufstruktur Abb. 5.1.3: Zusammenhang von Aufbau- und Ablauforganisation (vgl. Hungenberg, 2011, S. 336 ff.) Ablauforganisation Prozess der Aufgabenerfüllung A uf b au o rg an is at io n A rb ei ts te ilu ng & K oo rd in at io n 445 55.1 Grundlagen (vgl. Kosiol, 1976, S. 187 ff.). Da Prozessen und deren Geschwindigkeit, Flexibilität und Kundenfreundlichkeit eine steigende Bedeutung im Wettbewerb zukommt, hat sich die traditionelle Sichtweise gewandelt (vgl. Kap. 5.4). Um durchgängige Material- und Informationsflüsse schnell, kostengünstig und qualitativ abzuwickeln, sind Prozesse ganzheitlich zu betrachten und zu gestalten. Das Prozessdenken gewinnt an Bedeutung, weshalb Prozesse zunehmend zum Ausgangspunkt organisatorischer Gestaltung werden. Prozesse werden dann zum bestimmenden Faktor für die Aufbaustruktur, um abteilungsübergreifende Geschäftsprozesse zu gestalten (vgl. Gaitanides et al., 1994, S. 62; Kap. 5.4). Zusammenfassend beinhaltet die Führungsfunktion Organisation die Gestaltung der Strukturen eines Unternehmens. Dies umfasst folgende Aufgaben (vgl. Olfert/Rahn, 2009, S. 26 f.): ◾ Bildung von Stellen, Gruppen und Bereichen, ◾ Gestaltung von Kommunikationswegen, ◾ Ausstattung der Aufgabenträger mit Kompetenzen und Verantwortung, ◾ Gestaltung der Aufbauorganisation, ◾ Gestaltung der Ablauforganisation sowie ◾ Einführung und Dokumentation neuer Systeme. Die Unternehmensführung ist in der Praxis durch vielfältige organisatorische Lösungen gekennzeichnet. Diese lassen sich jedoch auf einige strukturelle Grundmuster zurückführen. Sie entstehen aus unterschiedlichen Ausprägungen und Kombinationen der organisatorischen Gestaltungsparameter, welche deshalb im nächsten Kapitel erläutert werden. 5.1.3 Gestaltungsparameter der Organisation Zum Lösen der organisatorischen Aufgaben stehen einige grundlegende Gestaltungsparameter zur Verfügung. Je nachdem wie diese ausgeprägt sind, entstehen unterschiedliche Organisationsstrukturen. Die Parameter organisatorischer Gestaltung sind Spezialisierung, Kompetenzverteilung und Zentralisierung (vgl. Krüger, 1994, S. 95; Picot et al., 2008, S. 238). 5.1.3.1 Spezialisierung Durch die Verteilung von Aufgaben auf Aufgabenträger entsteht Arbeitsteilung im Unternehmen. Dieser Prozess der organisatorischen Differenzierung führt zur Spezialisierung, wenn sich Personen auf bestimmte Aufgaben konzentrieren (vgl. Grochla, 1991, S. 32 ff.; Kieser/Kubicek, 1992, S. 50 ff.; Kieser/Walgenbach, 2010, S. 72 ff.; Robbins, 2001, S. 486 f.). Spezialisierung bzw. Differenzierung umfasst sowohl die Verteilung von Aufgaben bzw. Arbeiten (Pflichten, Lasten, Verantwortung) als auch die Zuweisung der organisatorischen Kompetenzen (Rechte, Befugnisse, Macht, Einfluss, Autorität). ! Nach dem Kongruenzprinzip sollte für jede Organisationseinheit eine Balance zwischen ihren Aufgaben und ihren Rechten und Pflichten bestehen. Bei der einfachsten Form der Organisatorische Aufgaben Gestaltungsparameter Kongruenz Organisation 446 5 Aufgabenverteilung erfüllt jeder Aufgabenträger eine Teilaufgabe. Sind die Aufgaben mehrerer Mitarbeiter inhaltlich identisch, dann wird dies als Mengenteilung bezeichnet. Sie ist immer dann erforderlich, wenn Teilaufgaben zu umfangreich sind, um von einem Aufgabenträger allein erfüllt zu werden. Echte Spezialisierung liegt vor, wenn es zu einer inhaltlichen Arbeitsteilung kommt und verschiedene Aufgabenträger unterschiedliche Teilaufgaben erfüllen. Diese Artenteilung kann durch Spezialisierung auf Funktio nen (Verrichtungen), Objekte, Arbeitsmittel, Rang oder Phase erfolgen. Daraus lassen sich folgende Grundformen der Spezialisierung unterscheiden (vgl. Kosiol, 1976, S. 45 ff.): ◾ Funktionale Spezialisierung: Die zu erfüllenden Aufgaben werden so auf die Aufgabenträger verteilt, dass jeder von ihnen nur eine bestimmte Funktion oder Verrichtung erfüllt. Diese übt er an unterschiedlichen Objekten aus. Ein Aufgabenträger oder eine Gruppe gleichartiger Aufgabenträger erfüllt dann eine Funktion, wenn gleichartige Verrichtungen in einem Unternehmen zusammengefasst werden. Ein Beispiel ist die Montage von Produkten. ◾ Objektorientierte Spezialisierung: Dabei orientiert sich die Arbeitsteilung an unterschiedlichen Objekten, an denen verschiedene Tätigkeiten vollbracht werden. Objekte können z. B. die Produkte des Unternehmens sein. Dann ist ein Aufgabenträger nur für einen Teil der Produkte verantwortlich und übernimmt dafür unterschiedliche Funktionen (produktorientierte Spezialisierung). Alternativ kann auch eine Aufgabenverteilung nach regionalen oder kundenorientierten Gesichtspunkten stattfinden. ◾ Arbeitsmittelorientierte Spezialisierung: Analog zur funktionalen Spezialisierung kann nach den zu verwendenden Arbeitsmitteln differenziert werden. In diesem Fall werden z. B. alle Tätigkeiten an einer bestimmten Maschine von einem Mitarbeiter durchgeführt. ◾ Hierarchische Spezialisierung: Zerlegung einer Aufgabe nach der hierarchischen Stellung. Es wird zwischen Führungsaufgaben und ausführenden Tätigkeiten getrennt. ◾ Phasenorientierte Spezialisierung: Unterscheidung der Aufgaben in Planung, Durchführung und Kontrolle. Die Stärken und Schwächen der Arbeitsteilung hängen von ihrer konkreten Ausgestaltung ab. Spezialisierung bietet einige Vorteile, die Smith bereits 1776 beschrieb (vgl. Smith, 1976, S. 9). So ist eine erhöhte Wirtschaftlichkeit der Aufgabenerfüllung zu erwarten, da die Anforderungen an eine spezialisierte Stelle reduziert werden, Übungs- und Lerneffekte auftreten und Verantwortlichkeiten klar abgegrenzt werden. Eine zu starke Arbeitsteilung kann jedoch auch zu Monotonie, Entfremdung, Flexibilitätsverlust und einseitiger Belastung der Mitarbeiter führen. Funktional Objektorientiert Arbeitsmittel Hierarchisch Phasen Arbeitsteilung Abb. 5.1.4: Formen organisatorischer Spezialisierung Verrichtungen (Funktionen) Regionen Kunden Objekte Produkte Hierarchie Ausführung Führung Durchführung Kontrolle Phasen Planung Spezialisierung 447 55.1 Grundlagen In Unternehmen können auf verschiedenen Hierarchieebenen mehrere Gliederungsprinzipien zur Anwendung kommen. Dadurch werden die Aufgaben des Unternehmens auf verschiedene Aufgabenträger verteilt. Als Ergebnis werden aus organisatorischer Sicht Stellen und Abteilungen gebildet: ◾ Eine Stelle ist eine organisatorische Einheit, der ein Aufgabenkomplex zugewiesen wird, welcher von einer qualifizierten Person unter normalen Umständen bewältigt werden kann. Eine Stelle ist damit grundsätzlich vom jeweiligen Stelleninhaber unabhängig. ◾ Eine Abteilung entsteht durch die Zusammenfassung mehrerer Stellen, die nach einem gemeinsamen Spezialisierungsmerkmal gebildet worden sind. Sie werden von einer Stelle mit Weisungsbefugnissen geleitet, die als Instanz bezeichnet wird. Die Differenzierung bzw. Arbeitsteilung legt fest, wie Gesamtaufgaben in einzelne Pakete zerteilt und einzelnen Stellen zugeteilt werden. Sie führt daher zu verschiedenen Organisationsformen, die z. B. nach Funktionen, Objekten oder Regionen gegliedert sein können. 5.1.3.2 Kompetenzverteilung Aufgrund der bestehenden Abhängigkeiten zwischen einzelnen Stellen ist im Anschluss an die Differenzierung eine Integration erforderlich. Die Arbeitsteilung bewirkt neben der Spezialisierung auch, dass der einzelne Aufgabenträger nicht mehr alle Aktivitäten im Unternehmen vollständig überblicken kann. Zudem verfolgen die Mitarbeiter auch eigene Interessen. Organisatorische Integration bedeutet daher, einzelne Arbeitspakete wieder zusammenzufassen und die Zusammenarbeit zwischen den betroffenen Stellen zu regeln. Sie ist daher das Gegenstück zur Differenzierung (vgl. Kieser/Walgenbach, 2010, S. 93 ff.). Organisatorische Integration bezeichnet die Zusammenfassung von Menschen, Aufgaben und Stellen zu einer Organisationseinheit. ! Neben der Integration, die neue Organisationseinheiten bildet, kann auch eine Ausrichtung bestehender Strukturen erforderlich sein. Organisatorische Koordination bezeichnet die Abstimmung mehrerer bestehender Organisationseinheiten auf ein gemeinsames Ziel. ! Die hierarchische Ausgestaltung der Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse ist das wichtigste organisatorische Instrument (vgl. Grochla, 1991, S. 37 ff.). Die vertikale Integration bezieht sich auf die Leitungsbeziehungen sowie das Ausmaß der Standardisierung. Die horizontale Integration beschreibt das Ausmaß der Selbstabstimmung zwischen den organisatorischen Einheiten (vgl. Robbins, 2001, S. 487). Kompetenz steht im organisatorischen Sinne für Befugnis, Lizenz, Verfügungsrecht. Sie drückt die Autonomie einer Organisationseinheit aus. Die Kompetenzteilung regelt die Aufteilung organisatorischer Kompetenzen auf mehrere Organisationseinheiten. ! Stelle Abteilung Organisation 448 5 Grundformen der Gestaltung von Weisungsbefugnissen sind Ein-, Stab-Linien- und Mehrliniensysteme (vgl. Kieser/Kubicek, 1992, S. 105; Picot et al., 2008, S. 247 ff.). In einem Einliniensystem haben die Organisationseinheiten jeweils eine übergeordnete Instanz. Diese verfügt gegenüber der untergeordneten Einheit über Kompetenzen zur Entscheidung, Genehmigung, Anweisung und zum Veto. ! Das Einliniensystem oder Liniensystem gestaltet die Weisungsbefugnis nach dem Prinzip der Einheit der Auftragserteilung (Unité de Commande). Mitarbeiter unterstehen damit stets nur einem Vorgesetzten, dem sie allein verantwortlich sind. Umgekehrt hat jeder Vorgesetzte eine begrenzte Anzahl von direkt Untergebenen. Die Anzahl an untergeordneten Einheiten wird als Kontroll- oder Leitungsspanne bezeichnet. Die Weisungsbeziehungen sind bei dieser Organisationsform einheitlich und klar geregelt. Die Eindeutigkeit der Kompetenzregelung bzw. Verantwortlichkeit sowie die guten Kontrollmöglichkeiten sind Vorteile. Bei Unstimmigkeiten wird das Anliegen bis zu der hierarchischen Stufe weitergeleitet, auf der sich der gemeinsame Vorgesetzte der betroffenen Parteien befindet. Auf Grund seiner Weisungsbefugnisse kann dieser dann Probleme regeln. Dies führt jedoch häufig zu einer starken Belastung der Instanzen mit Koordinationsaufgaben. Die streng hierarchische Ordnung kann zu einer Vielzahl von Hierarchieebenen führen. Daraus entstehen folgende Nachteile: ◾ Lange Kommunikationswege, die zu langwierigen Entscheidungsprozessen bei bereichsübergreifenden Problemstellungen führen. ◾ Streng arbeitsteilige Aufgabenerfüllung fördert die Rivalität zwischen den Stelleninhabern und begrenzt Kreativität und Engagement. ◾ Einliniensysteme fördern eine Risikovermeidungs- und Sicherheitshaltung bei den Mitarbeitern, indem Entscheidungen nach oben delegiert werden. Insbesondere bei Veränderungen in der Unternehmensumwelt wird flexibles, informelles und eigenverantwortliches Handeln durch eine starre Kompetenzverteilung blockiert. Um diese Probleme zu entschärfen, kann das Einliniensystem zum Stab-Linien-System weiterentwickelt werden. Dann werden die Entscheidungsträger von Stabsstellen unterstützt, die Informations- und Beratungsaufgaben ohne Weisungsbefugnisse übernehmen. Die Stäbe bringen ihre spezialisierten Fachkenntnisse in komplexe Entscheidungsprobleme ein. Stabseinheiten sind daher mit Fachleuten besetzt, die über spezielle Kenntnisse verfügen. Es sind z. B. juristische oder technische Experten oder Einliniensystem Stab- Linien- System Abb. 5.1.5: Einlinien-Organisation 449 55.1 Grundlagen auch verschiedene Unterstützungsfunktionen der Unternehmensführung wie Marketing oder Controlling. Sie treffen keine Entscheidungen, sondern bereiten diese vor. Ihre Aufgaben sind z. B. Sammlung von Informationen, Suche nach Lösungsalternativen oder die Empfehlung von Maßnahmen. Eine Stab-Linien-Organisation delegiert die Entscheidungsvorbereitung auf Stabsstellen, während die Entscheidungskompetenzen bei den Linieneinheiten verbleiben. ! Bei der Stab-Linien-Organisation sind folgende Ausprägungen möglich: ◾ Stab-Linien-System mit Führungsstab: Nur die oberste Instanz, z. B. Vorstand oder Geschäftsführung, besitzt einen Stab. ◾ Stab-Linien-System mit zentraler Stabsstelle: Der Stab übernimmt Beratungs- und Unterstützungsfunktionen für alle untergeordneten Instanzen. ◾ Stab-Linien-System mit Stäben auf mehreren hierarchischen Ebenen: Stäbe können auf mehreren Ebenen existieren. Sie übernehmen dabei Beratungs- und Unterstützungsfunktionen für die jeweilige Instanz, der sie zugeordnet sind. ◾ Stab-Linien-System mit Stabshierarchie: Dabei besteht zwischen den Stäben der verschiedenen Hierarchieebenen ebenfalls ein hierarchisches Gefüge (Sekundärhierarchie). So kann es z. B. eine Controllinghierarchie geben, wobei ein zentrales Controlling als Stab der Unternehmensführung über Kompetenzen gegenüber Controlling-Stäben untergeordneter Instanzen verfügt. Im Organigramm werden fachliche Weisungsbefugnisse von Stäben mit gestrichelten Linien verdeutlicht. Deshalb wird die Trennung fachlicher und disziplinarischer Kompetenzen auch als „Dotted-Line-Prinzip“ bezeichnet. Während Stäbe i. d. R. keine Weisungsbefugnisse besitzen, verfügen sie in der Praxis häufig über informelle Autorität. Die Macht eines Stabes ergibt sich aus seinem Wissens- und Informationsvorsprung. Darüber hinaus spielt auch dessen enger Kontakt zur Linieneinheit, der er zugeordnet ist, eine Rolle. Der Übergang zu einem Mehrliniensystem ist deshalb fließend. In einem Mehrliniensystem haben Organisationseinheiten zwei oder mehrere übergeordnete Stellen. Deren Weisungskompetenzen können sowohl gleich als auch unterschiedlich stark sein. ! Stab-Linien- Ausprägungen Abb. 5.1.6: Stab-Linien-Organisation Stabsstelle Organisation 450 5 Beim Mehrliniensystem kommt es zu einer gewollten Überschneidung von Weisungsbefugnissen. Es wurde 1911 von Taylor entwickelt, der im Produktionsbereich mehrere spezialisierte Meister als Vorgesetzte empfahl (vgl. Taylor, 1911). Die Verallgemeinerung dieses Prinzips zur Stärkung der Fachkompetenz führt zum Mehrliniensystem. Dabei erhalten einzelne Stellen von mehreren Instanzen Weisungen, die unter Umständen widersprüchlich sein können. Dies kann zu unklaren Verhältnissen, Reibungsverlusten und Konflikten sowie zusätzlichem Abstimmungsaufwand führen. Auf der anderen Seite lassen sich durch die Spezialisierung der Vorgesetzten Entscheidungsprozesse verbessern und beschleunigen. Diese grundlegenden Organisationsformen regeln die Primärorganisation . Sie umfasst dauerhaft eingerichtete Stellen und Abteilungen. Ergänzt wird sie häufig durch eine Sekundärorganisation . Dies sind temporäre, die Primärorganisation überlagernde Organisationseinheiten. Sie werden für neuartige Aufgabenbereiche oder zur Koordination gebildet. Beispiele sind Projektgruppen, Gremien, Ausschüsse, Kommissionen, Beiräte, Zirkel und Arbeitskreise (vgl. z. B. zur Projektorganisation Kap. 5.3). Für einzelne Mitarbeiter kann sich eine Dualorganisation ergeben, d. h. eine Kombination von Primärorganisation und überlagernder Sekundärorganisation. Unterschiedliche Aufgaben sind dann unter verschiedenen organisatorischen Bedingungen zu leisten. Regelaufgaben werden z. B. im Rahmen der Linientätigkeit durchgeführt und Sonderaufgaben durch hierarchiefreie, vom Alltagsgeschäft abgekoppelte Teams erfüllt. Neben der Kompetenzverteilung wird in der Unternehmenspraxis noch eine Vielzahl weiterer organisatorischer Instrumente zur Integration und Koordination eingesetzt. So können organisatorische Regelungen z. B. in Form von Stellenbeschreibungen, Datenflussplänen, Entscheidungstabellen, Netzplänen und Organisationsanweisungen eingesetzt werden. Dies sind Formen der Fremdkoordination, bei der die Koordination durch Dritte erfolgt. Dabei handelt es sich in der Regel um eine übergeordnete hierarchische Instanz. Dies lässt sich auch mit Elementen der Selbstkoordination kombinieren. Dabei erfolgt die Abstimmung über direkte Kommunikation zwischen den zu koordinierenden Organisationseinheiten. Beispielswiese durch informellen Informationsaustausch, Kollegien oder Teamarbeit. Eine weitere Form der Kompetenzteilung ist die Partizipation. Dabei werden Rechte von mehreren Personen bzw. Stellen gemeinsam ausgeübt, die sich eigenständig koordinieren. Partizipation macht Betroffene zu Beteiligten. Für die Ausübung von Kompetenzen ist die Entscheidungsfindung zuvor zu regeln. Dies kann z. B. durch Mehrheitsbeschlüs- Mehrliniensystem Primär- und Sekundärorganisation Fremd- und Selbstkoordination Partizipation Abb. 5.1.7: Zweilinien-Organisation als Beispiel für ein Mehrliniensystem 451 55.1 Grundlagen se oder durch Einstimmigkeit (Konsensprinzip) geschehen. Bei der direkten Partizipation sind die Mitglieder selbst an den Entscheidungsprozessen beteiligt. Bei indirekter Partizipation werden hingegen die individuellen Interessen über Interessenvertreter eingebracht. Dies können z. B. Betriebsräte, Sprecher der leitenden Angestellten oder Gruppensprecher sein. 5.1.3.3 Zentralisierung Der dritte organisatorische Gestaltungsparameter betrifft die Verteilung der Entscheidungsaufgaben. Es handelt sich dabei um einen speziellen Aspekt der Verteilung, nämlich die Bestimmung des Autonomiegrads von Organisationseinheiten (vgl. Hungenberg, 2011, S. 337 ff.; Kieser/Walgenbach, 2010, S. 160 f.; Robbins, 2001, S. 490). Organisatorische Autonomie bezeichnet die Ausstattung einer Organisationseinheit mit Entscheidungskompetenzen. ! Die Autonomie ist nicht mit der Autarkie einer Einheit zu verwechseln. Diese bezeichnet die Ausstattung einer Organisationseinheit mit eigenen Ressourcen, wie z. B. Know-how, Mitarbeitern oder Anlagen. Die Verteilung von Entscheidungsaufgaben auf verschiedene Führungsebenen eines Unternehmens wird auch unter dem Stichwort Zentralisation versus Dezentralisation diskutiert. Werden die Kompetenzen bei einer Person oder wenigen Personen konzentriert, so bezeichnet dies eine hohe Entscheidungszentralisation; werden sie an einen größeren Personenkreis delegiert, so liegt Entscheidungsdezentralisation vor. Die beiden Begriffe stehen nicht nur für die Richtung der Kompetenzverteilung, sondern auch für deren maximale Ausprägung: ◾ Dezentralisation steht für die vollständige Aufteilung von Entscheidungskompetenzen auf untergeordnete Einheiten. ◾ Zentralisation steht für die vollständige Bündelung von Entscheidungskompetenzen in der Unternehmensspitze. Beide Extreme sind lediglich theoretisch vorstellbar. Praktisch geht es bei der Verteilung von Entscheidungsaufgaben um die Bestimmung des Dezentralisationsgrads. Unterschiedliche Ausprägungen von Zentralisation und Dezentralisation unterscheiden sich durch das Ausmaß der Verteilung von Entscheidungsbefugnissen. Abb. 5.1.8 zeigt einige Ausprägungen unterschiedlicher Dezentralisationsgrade. Autonomie Autarkie Dezentralisationsgrad Abb. 5.1.8: Dezentralisationsgrade Zentralisation Dezentralisation InformationDirektionKoordination … keine Entscheidungen, sie sichert den Informationsaustausch … alle Entscheidungen zur Zielsetzung …alle Entscheidungen zur Koordination der Bereiche … alle wesentlichen Entscheidungen Kohäsion Die Unternehmensführung fällt … … Entscheidungen für den Zusammenhalt der Bereiche Führung Organisation 452 5 5.1.4 Formen der Aufbauorganisation Aus den unterschiedlichen Ausprägungen der organisatorischen Gestaltungsparameter können idealtypische Aufbauorganisationen gebildet werden. Diese Grundformen sind in der Praxis kaum zu beobachten, doch lassen sich die realen Organisationen auf diese Idealtypen zurückführen. Variationen von Idealtypen sind Versuche, einzelne Elemente der verschiedenen Organisationsformen so miteinander zu vereinigen, dass sich ihre Schwächen vermeiden und ihre Stärken nutzen lassen. Die Beschreibung und Beurteilung der idealtypischen Organisationsformen ist daher Voraussetzung, um die Realtypen der Unternehmenspraxis verstehen und gestalten zu können. Diese hängen vom Kontext und der Geschichte des Unternehmens ab. Grundformen der Aufbauorganisation sind die funktionale Organisation, die divisionale Organisation und die Matrixorganisation (vgl. Frese, 2010, S. 382 ff.; Krüger, 1994, S. 95 ff.; Müller-Stewens/Lechner, 2011, S. 543 ff.; Schreyögg, 2008, S. 93 ff.). 5.1.4.1 Funktionale Organisation Die funktionale Organisation geht von den zentralen Funktionen eines Unternehmens aus. Prägend ist die funktionale Aufgabenspezialisierung. Dies bedeutet, dass die Gliederung der zweiten Führungsebene nach den Funktionen (Verrichtungen) erfolgt. Diese bestimmen den Leistungserstellungsprozess des Unternehmens. In einem Industrieunternehmen sind dies z. B. Forschung und Entwicklung, Produktion, Absatz oder Verwaltung (vgl. Abb. 5.1.9). Auf den weiteren Gliederungsebenen lassen sich dann organisatorische Einheiten wiederum nach verschiedenen Tätigkeitsbereichen bilden. So kann z. B. der Beschaffungsbereich weiter in Beschaffungsmarktforschung, Einkauf und Disposition unterteilt werden. Die Funktionsbereiche können intern auch nach Objekten gegliedert werden. Ein Beispiel ist die Unterteilung der Beschaffung nach Warengruppen. Funktionale Organisation strukturiert das Unternehmen nach Funktionen bzw. Verrichtungen.! Die Führung der Funktionsbereiche erfolgt nach dem Einliniensystem, d. h. sie sind der Unternehmensführung unmittelbar unterstellt. Jeder Mitarbeiter erhält nur von seinem direkten Vorgesetzten Weisungen. Zwischen den Funktionen bestehen allerdings vielfältige Abhängigkeiten, da kein Bereich eine eigenständige Marktleistung erbringt. Alle Bereiche müssen zusammenwirken, um die Kundenanforderungen zu erfüllen. Nur die Unternehmensführung verfügt über den Gesamtüberblick, weshalb die Funktionsbe- Ideal- und Realtypen Funktionale Spezialisierung Einliniensystem Abb. 5.1.9: Funktionale Organisation Unternehmensführung Forschung & Entwicklung Beschaffung Produktion Vertrieb KaufmännischeVerwaltung 453 55.1 Grundlagen reiche intensiv koordiniert werden müssen. Daraus ergibt sich insbesondere bei strategischen Entscheidungen eine Tendenz zur Zentralisation von Entscheidungsaufgaben. Funktionale Organisationen haben folgende Vorteile: ◾ Spezialisierung und Aufbau funktionsspezifischer Fähigkeiten: Einzelne Bereiche können sich ausschließlich auf die ihnen gestellte Teilaufgabe konzentrieren und ihr Wissen dort ständig auf dem aktuellsten Stand halten. ◾ Lern- und Erfahrungskurveneffekte: Je mehr Aufgaben routinemäßig zu erbringen sind, desto besser können Abläufe verbessert und die Effizienz gesteigert werden. ◾ Klare Verantwortlichkeiten: Es ist unmittelbar ersichtlich, wer für welche Funktion zuständig und verantwortlich ist. Die Leiter der Funktionsbereiche berichten meist auch direkt an die Unternehmensführung. Auf diese Weise lassen sich Planung und Kontrolle zentralisieren und die Strategie in den jeweiligen Funktionen direkt umsetzen. Nachteile der funktionalen Organisation sind: ◾ Hoher Koordinationsaufwand zwischen Bereichen und Funktionen: Alle übergreifenden Entscheidungen müssen von der Unternehmensführung getroffen werden. Ein breites und relativ heterogenes Leistungsspektrum macht die Vorteile der Spezialisierung durch den erhöhten Koordinationsaufwand leicht zunichte. ◾ Rivalitäten zwischen den Funktionsbereichen: Auseinandersetzungen sind aufgrund unterschiedlicher funktionaler Interessen häufig unvermeidlich. Ein klassisches Konfliktfeld besteht z. B. zwischen den Wünschen der Produktion nach möglichst gleichmäßiger Auslastung und dem Vertrieb, der flexibel auf die Nachfrage reagieren möchte. ◾ Bereichsegoismen: Funktionale Strukturen lenken den Blickwinkel von Führungskräften auf ihre Bereiche und verstellen den Blick für die Anforderungen des gesamten Unternehmens. Dies kann durch Anreizsysteme verschärft werden, welche auf die Ergebnisse der einzelnen Funktionsbereiche abzielen. Die funktionale Spezialisierung erschwert zudem den Wechsel von Führungskräften und Mitarbeitern auf andere Bereiche. ◾ Fehlende Ergebnisverantwortung: Die Ergebnisverantwortung liegt ausschließlich bei der Unternehmensführung. Ihre hohe Leitungsspanne birgt die Gefahr der Überlastung und langwieriger Entscheidungsprozesse. Die funktionale Organisation ist die älteste Organisationsform und für kleine und mittlere Unternehmen typisch. Sie ermöglicht Spezialisierungsvorteile und effiziente Ressourcennutzung. Prozesse innerhalb einzelner Funktionen sind durch die Arbeitsteilung effizient, bereichsübergreifende Prozesse allerdings nicht. Ihre wesentliche Schwäche liegt in der geringen Marktorientierung. Die funktionale Organisation ist für Unternehmen geeignet, die über eine begrenzte Produktpalette verfügen und nur in einem Geschäftsfeld tätig sind. Keiner der Funktionsbereiche überblickt das gesamte Leistungsspektrum des Unternehmens. Dies behindert das wechselseitige Verständnis der Bereiche und führt zum Entstehen von Bereichsegoismen. Flexibilität ist daher nur bedingt gegeben, denn die Veränderung der Organisation ist nur schwer möglich. Bei Anpassungen sind wegen der ausgeprägten Abhängigkeiten alle Funktionsbereiche einzubeziehen. Eine Variante der funktionalen Organisationsstruktur ist die Orientierung an Produkten statt an Tätigkeiten. So kann eine Stab-Produkt-Organisation die Unternehmensführung produktorientiert unterstützen. Dies kann auch durch die produktorientierte Untergliederung eines Funktionsbereichs erreicht werden. Dabei wird der Funktionsbereich, z. B. das Marketing, nach Produktgruppen unterteilt. Zentralisation Vorteile Nachteile Anwendungsbereich Varianten Organisation 454 5 Funktionale Organisation bei der Eder Möbel GmbH Das Unternehmen Eder Möbel GmbH ist das Fallbeispiel, an dem bereits die operative Planung und Kontrolle (vgl. Kap. 4.3) erläutert wurde. Das eigentümergeführte kleine Unternehmen entwickelt, produziert und vertreibt Gartentische. Diese werden direkt an den Einzelhandel vertrieben. Das Unternehmen ist funktional gegliedert in die Bereiche Beschaffung, Produktion, Vertrieb und Verwaltung. Jede dieser Abteilungen wird jeweils von einer Führungskraft in einem Einliniensystem geleitet. Abb. 5.1.10 zeigt das Organigramm der Eder Möbel GmbH als typisches Beispiel einer funktionalen Organisation. Abb. 5.1.10: Organigramm der Eder Möbel GmbH Geschäftsführung Eder Möbel GmbH VertriebProduktion Montage Werkverwaltung Norddeutschland Süddeutschland Beschaffung Personal Rechnungswesen und Controlling Verwaltung 5.1.4.2 Divisionale Organisation Divisionale Organisation strukturiert ein Unternehmen nach Objekten wie Produktgruppen, Kundengruppen oder Regionen. Die entstehenden Organisationseinheiten werden Divisionen, Bereiche oder Sparten genannt. ! Differenzierungsmöglichkeiten der divisionalen Organisation sind (vgl. Frese, 2010, S. 381 ff.; Hungenberg, 2011, S. 339 ff.; Müller-Stewens/Lechner, 2011, S. 544 ff.): ◾ Produktgruppen : Dies ist die häufigste Form der divisionalen Organisation. Sie bietet sich an, wenn die Produkte sich hinsichtlich Kunden, Wettbewerberstrukturen und Leistungserstellungsprozessen deutlich voneinander unterscheiden. Dies ist oft bei Industrieunternehmen der Fall, die über ein heterogenes Produktprogramm verfügen. So entwickelt, produziert und vertreibt z. B. die Robert Bosch GmbH u. a. Automobilkomponenten, Haushaltsgeräte, Hydrauliksysteme und Heizungen. Diese Geschäftsbereiche sind hinsichtlich Marktanforderungen, Technologie, Produktion und Beschaffung so unterschiedlich, dass getrennt voneinander agierende Divisionen eingerichtet wurden (vgl. Fallbeispiel in Kap. 4.1). ◾ Kundengruppen : Bedient das Unternehmen heterogene Kundensegmente mit unterschiedlichen Bedürfnissen, so kann eine Aufteilung nach Kundengruppen sinn- Produktgruppen Kundengruppen 455 55.1 Grundlagen voll sein. Exemplarisch bietet die WITTENSTEIN AG hochpräzise wartungsarme Antriebstechnik an, die sowohl im Maschinenbau, der Medizintechnik und der Luftfahrt eingesetzt wird. Diese Kundengruppen unterscheiden sich hinsichtlich Losgrößen, Marketing, Vertriebskanal etc. voneinander. Deshalb wurden separate Sparten gebildet. ◾ Regionen: Insbesondere für international tätige Unternehmen kann die Regionalorganisation zweckmäßig sein. Auf diese Weise lassen sich bestehende Unterschiede z. B. im Nachfrageverhalten, in gesetzlichen Bestimmungen, den Wettbewerbsbedingungen oder Kulturen besser berücksichtigen. Als Beispiel dient die Ford Motor Company, die als Unternehmen der Automobilindustrie auf sechs Kontinenten aktiv ist. Neben einigen Zentralbereichen gibt es die Geschäftsbereiche Amerika, Asien Pazifik und Afrika, China sowie Europa. Bei der divisionalen Organisation sind die Weisungsbeziehungen nach dem Einliniensystem gestaltet. Jeder Mitarbeiter erhält nur von seinem direkten Vorgesetzten Weisungen. Da in den einzelnen Divisionen weitgehend vollständige Marktleistungen erbracht werden, gibt es deutlich weniger bereichsübergreifende Interdependenzen als in der funktionalen Organisation. Die Divisionen sind gewissermaßen „Unternehmen im Unternehmen“, die unabhängig voneinander handeln. Damit verringert sich auch der Koordinationsbedarf an der Unternehmensspitze. Es besteht eine Tendenz zu relativ großer Autonomie der Divisionen und damit zur Dezentralisation von Entscheidungen. Dennoch unterliegen die Divisionen einer einheitlichen Führung durch die Unternehmensspitze. Innerhalb einer Sparte kann wiederum eine funktionale oder eine objektorientierte Struktur gewählt werden. Die Divisionen sind mit allen Funktionen auszustatten, die zur Erfüllung ihrer Marktaufgabe erforderlich sind. Von dieser Regel sind zumeist solche Funktionen ausgenommen, die nicht unmittelbar der Leistungserbringung dienen. Zudem auch Funktionen, die in allen Divisionen in ähnlicher Form anfallen, wie z. B. das Personalwesen. Auch können durch Bündelung besondere Vorteile für das Gesamtunternehmen erzielt werden, wie z. B. in der Beschaffung. Darüber hinaus auch Funktionen, die der divisionsübergreifenden Koordination des Unternehmens dienen, wie z. B. das Controlling. Diese Aufgaben werden in sog. Zentralbereiche n gebündelt, die für ihren Aufgabenbereich fachliche Richtlinienkompetenzen gegenüber den Divisionen besitzen. Dadurch werden die Autonomie der Divisionen und die Eindeutigkeit der Weisungsbeziehungen eingeschränkt. Auf der anderen Seite lassen sich Größen- und Spezialisierungsvorteile nutzen, die bei einer Aufteilung der Aufgaben auf die einzelnen Divisionen nicht zu realisieren wären. Typische Querschnittsfunktionen wie Personalwesen, Organisation, Regionen Einliniensystem Dezentralisation Zentralbereiche Abb. 5.1.11: Divisionale Organisation Unternehmensführung Produktgruppe A Produktgruppe B Produktgruppe C Produktgruppe D Organisation 456 5 Finanzierung oder Controlling werden dann in den Geschäftsbereichen durchgeführt, aber in der Unternehmenszentrale organisatorisch verankert. Zentralbereiche haben die Aufgabe, Rahmenbedingungen für die Funktionserfüllung in den Geschäftsbereichen zu setzen. Nach dem Ausmaß der Erfolgsverantwortung der Divisionen werden auch Center-Konzepte unterschieden (vgl. Kap. 5.2). Die Entstehung und Verbreitung der Spartenorganisation als Antwort auf die Nachteile der funktionalen Struktur hat mehrere Ursachen: ◾ Mit zunehmender Diversifikation und Internationalisierung von Unternehmen verliert die funktionale Organisation an Effizienz. So sind bereits 1930 einige amerikanische Mischkonzerne wie z. B. DuPont zur Spartenorganisation übergegangen. ◾ Eine weitere Ursache für die Entwicklung der Spartenorganisation ist das Größenwachstum eines Unternehmens. Funktionale Strukturen führen ab einer kritischen Größe zu Funktionsbereichen, die aufgrund ihrer Komplexität kaum noch zu beherrschen sind. ◾ Bei steigender Umweltdynamik, z. B. durch Markt- und Technologieentwicklungen, sind funktionale Strukturen weniger flexibel als Spartenorganisationen. Vorteile der divisionalen Organisation sind: ◾ Marktorientierung: Mit den Divisionen werden überschaubare, eigenständige Einheiten gebildet, die sich vollständig auf die Besonderheiten eines bestimmten Produktes, einer Region oder einer Kundengruppe konzentrieren können. ◾ Flexibilität: Durch größere Marktnähe werden Umfeldentwicklungen schneller erkannt und es ist möglich, rasch und selbstständig darauf zu reagieren. ◾ Autonomie: Da die Divisionen relativ autonome Einheiten sind, können divisionale Entscheidungen rasch getroffen und realisiert werden. Die Spartenleitung trägt unternehmerische Verantwortung. Dies erhöht die Motivation der Führungskräfte und ermöglicht eine gezielte Bearbeitung der jeweiligen Aufgaben. ◾ Entlastung der Unternehmensführung: Ein Großteil der erforderlichen Koordination in einer funktionalen Organisation entfällt. Die Ergebnisverantwortung liegt bei den Objektbereichen, während sich die Unternehmensleitung der übergreifenden, strategischen Ausrichtung zuwendet. Wesentliche Nachteile der divisionalen Organisation sind: ◾ Bereichsegoismen: Der Einfluss auf die einzelnen Objektbereiche ist geringer als in der funktionalen Organisation. Die Sparten verfolgen nur ihre eigenen Ziele, auch wenn dies zu Lasten des Gesamtunternehmens geschieht. Die Schaffung von Synergien obliegt der Unternehmensführung. ◾ Konflikte: Für den Fall gemeinsam genutzter Ressourcen sowie der Betreuung gemeinsamer Kunden können zwischen den Divisionen Konflikte entstehen. Dies erfordert eine übergreifende Koordination. ◾ Geringe Ressourceneffizienz: Spezialisierungsvorteile gehen verloren, da die Divisionen ihre Aufgaben unabhängig voneinander erfüllen. Die Dezentralisierung kann zu Doppelarbeiten und Redundanzen führen. Gleichartige Funktionsbereiche werden u. U. mehrfach im Unternehmen gebildet. So ist es z. B. denkbar, dass jede Sparte eine eigene Personalabteilung hat. Dies erhöht auch den Bedarf an qualifizierten Führungskräften. Ursachen Vorteile Nachteile 457 55.1 Grundlagen Divisionale Organisation bei der Rio Tinto Group Das Unternehmen Rio Tinto ist eine 1873 gegründete multinationale Bergbaugesellschaft. Mit einem Umsatz von rund 44 Mrd. USD ist sie neben Anglo American und BHP Billiton eines der drei größten Abbauunternehmen der Welt sowie der weltweit führende Aluminiumproduzent. Seit 1995 ist das Unternehmen als Konzern organisiert, der juristisch aus zwei börsennotierten Unternehmen besteht. Die Rio Tinto plc mit Sitz und Börsennotierung in London und die Rio Tinto Limited mit Sitz in Melbourne und Notierung an der Australischen Börse. Beide Gesellschaften werden bei gleichen Stimmrechten und Dividenden von einem gemeinsamen Vorstand geführt. Unterhalb der gemeinsamen Unternehmensführung gliedert sich die Gruppe in fünf globale Produktbereiche sowie Zentralbereiche u. a. für Exploration und Technologie. Die fünf Produktgruppen haben ihrerseits Zentralen mit globaler Verteilung: Zwei in Australien, zwei in London und eine in Montreal. Alle Geschäftsbereiche haben die Mission, natürliche Ressourcen zu finden, zu erschließen, auszubeuten und zu verarbeiten: ◾ Aluminium: Als globaler Weltmarktführer werden Bauxit abgebaut und Aluminium erzeugt. ◾ Kupfer: Ein der weltgrößten Kupferproduzenten mit Nebenprodukten wie z. B. Gold, Silber und Nickel. ◾ Energie: Dieser Geschäftsbereich gewinnt Kohle und Uran. ◾ Eisenerz: Als weltweit zweitgrößter Produzent wird Eisenerz gefördert, aufgearbeitet und zu den Stahlproduzenten transportiert. ◾ Diamanten & Mineralien: Diese Produktgruppe wurde aus den anderen vier Divisionen herausgelöst, um dieses Geschäftsfeld stärker zu fokussieren und neues Wachstum zu generieren. Sie konzentriert sich auf die Produkte Diamanten und Mineralien wie z. B. Titan und Talk. Abb. 5.1.12: Organigramm der Rio Tinto Group Unternehmensführung Aluminium Kupfer Energie Diamanten & Mineralien Eisenerz Zentralbereiche 5.1.4.3 Matrixorganisation Matrixstrukturen wurden erstmals bei amerikanischen Großprojekten der Luft- und Raumfahrt eingesetzt (vgl. Grochla, 1991, S. 140). Sie sind eine Kombination von funktionaler und divisionaler Organisation. Es handelt sich daher um eine mehrdimensionale Organisationsstruktur bzw. ein Mehrliniensystem. Häufig wird die funktionale Gliederung weiter nach Produkten oder Regionen differenziert. In Frage kommen auch Kombinationen zwischen mehreren Objektbereichen, z. B. Regionen und Produktgruppen. Somit kann die Strukturierung durch Kombinationen von Funktionen, Produkten, Regionen oder Projekten erfolgen (vgl. Davis/Lawrence, 1977; Robbins, 2001, S. 494). Mehrliniensystem Organisation 458 5 Eine Matrixorganisation ist ein Zweiliniensystem, bei dem gleichzeitig nach zwei Kriterien differenziert wird. Die Mitarbeiter sind somit zwei Instanzen unterstellt.! Eine Matrixorganisation besteht aus der Matrixleitung, den Matrixstellen sowie den Matrixschnittstellen. An der Schnittstelle kommt es zur absichtlichen Überkreuzung von Zuständigkeiten. Zwei Matrixstellen, die je nach Gliederung mit Funktions- oder Objektaufgaben betraut sind, müssen sich für die Aufgabenerfüllung an der Schnittstelle miteinander abstimmen. Die Schnittstelle wird als Mehrliniensystem von zwei übergeordneten Einheiten geführt. Im Grundmodell der Matrixorganisation, der balancierten Matrix, werden Weisungsbefugnisse gleichberechtigt auf die beiden Führungsebenen verteilt. Die betroffenen Mitarbeiter der untergeordneten Ebene bekommen von beiden Instanzen gleichberechtigte Weisungen. Hierdurch soll die Koordination im Unternehmen gefördert werden. Allerdings werden so auch Konfliktfelder geschaffen, die nach einer produktiven Konfliktlösung verlangen. Die ausgewogene Berücksichtigung von Funktions- und Objektinteressen soll zu qualitativ besseren Entscheidungen führen. Diese werden insbesondere aufgrund der „produktiven“ Konflikte zwischen den beiden Linienmanagern erwartet. Im Verhältnis zwischen der ersten und der zweiten Führungsebene geht die Matrixorganisation dabei von einer dezentralen Verteilung von Entscheidungsaufgaben aus. Angesichts der Mehrfachunterstellung der Mitarbeiter ist jedoch eine weitergehende Dezentralisation kaum noch möglich. Das zentrale Gestaltungsproblem der Matrixorganisation besteht in der Kompetenzabgrenzung zwischen den beiden Linienstellen. Abweichend vom Grundmodell kann jeweils einer Führungsebene mehr Kompetenz eingeräumt werden. Dann entsteht eine asymmetrische Matrixorganisation, die auch als unbalancierte oder abgeschwächte Matrixorganisation bezeichnet wird. Darin verwischen allerdings die Unterschiede zu den eindimensionalen Organisationsformen, z. B. zur divisionalen Organisation mit Zentralbereichen. Die Kompetenzverteilung kann so aussehen, dass eine Linie entscheidet, was und wann etwas zu tun ist, während die zweite Linie über die Ressourcen (wie und wer) bestimmt. Matrixstellen & -schnittstellen Balancierte Matrix Asymmetrische Matrix Abb. 5.1.13: Matrixorganisation Funktion A Region 1 Region 2 Region 3 Funktion B Funktion C Unternehmensführung 459 55.1 Grundlagen Die Doppelunterstellung bringt hohe Anforderungen für die beteiligten Stellen mit sich. Daher ist sie nur zu empfehlen, wenn folgende Bedingungen erfüllt sind: ◾ Die Aufgabenstellung ist so komplex, dass mindestens zwei Gliederungskriterien erforderlich sind. Andernfalls rechtfertigt sich der hohe Abstimmungsaufwand nicht. ◾ Die beteiligten Stellen haben mit der Doppelunterstellung potenzielle Konflikte zu lösen. Jede Aufgabenstellung wird zwangsläufig aus unterschiedlichen Blickwinkeln analysiert. Dadurch wird die Entscheidungsfindung komplexer, sachgerechter, aber auch langwieriger. ◾ Zur bestmöglichen Erfüllung der unternehmerischen Aufgabe ist die gemeinsame Nutzung von Ressourcen durch Funktionen und Objekte erforderlich. Sind die Ressourcen problemlos aufteilbar, dann ist jedoch keine Matrixstruktur erforderlich. Die Matrixorganisation ist entstanden, um die Stärken der beiden eindimensionalen Organisationsformen zu kombinieren und ihre Schwächen zu vermeiden. Daher gelten die Stärken der beiden anderen Idealtypen hier analog. Ergänzend weist die Matrixstruktur eine Reihe weiterer Vorteile auf: ◾ Sie ermöglicht eine mehrdimensionale Entscheidungsfindung, da zwei oder mehrere Ausrichtungen in der Organisation verankert und mit Prioritäten versehen sind. ◾ Ein System gegenseitiger Kontrolle („checks and balances“) führt verschiedene Sichtweisen zusammen. ◾ Innerbetriebliche Kooperation und der Aufbau von Konsens wird unterstützt. Dies trägt zur Koordination komplexer Aufgabenstellungen bei. Die Matrixorganisation besitzt aber auch einige Nachteile, die weder in der funktionalen noch der divisionalen Organisation auftreten. Sie werden vor allem durch die institutionalisierten Konflikte hervorgerufen, die aus der Mehrfachunterstellung der Mitarbeiter folgen: ◾ Das Konfliktpotenzial zwischen den einzelnen Stellen ist relativ hoch. Unterschiedliche Interessen prallen aufeinander und sollen zu kreativen und produktiven Problemlösungen führen. Es kann aber auch zu Machtkämpfen kommen, die Entscheidungs- und Anpassungsprozesse verlangsamen und wenig sachgerechte Kompromisslösungen hervorbringen. Dies fördert eine Innenorientierung, da interne Verhandlungsprozesse und Absicherungsbedarf die Folge sind. ◾ Es besteht die Gefahr einer Überlastung der Unternehmensführung. Können sich beide Matrixstellen nicht einigen, so hat die Matrixleitung eine Entscheidung zu treffen. Die Doppelunterstellung kann dabei auch zu unklaren Verantwortlichkeiten führen. Je mehr Konflikte auftreten und je gespannter der Umgang ist, desto mehr hat sie folglich zu tun. ◾ Die Leitungsspanne der Unternehmensführung ist groß, da zwei Linien zu führen sind. Dies bedeutet auch einen hohen Bedarf an Führungskräften, um den Koordinationsaufwand zu leisten. Dies macht die Matrixorganisation relativ kostspielig. Die Beurteilung des Grundmodells der Matrixorganisation ist aufgrund der Schwachstellen eher negativ (vgl. Reiß, 1994, S. 152 ff.). Reine Matrixstrukturen sind daher nur in wenigen Unternehmen zu finden. Meist dominiert eine Dimension über die andere und kann Entscheidungen letztendlich in ihrem Sinne fällen. Sehr häufig wird eine Matrixdimension als Verbindung von Funktionen und Projekten gebildet (vgl. auch Kap. 5.3). Sie findet Anwendung im Entwicklungsbereich von Voraussetzungen Vorteile Nachteile Anwendung Organisation 460 5 Unternehmen, die eine Linie nach Funktionen im Entwicklungsprozess und eine nach Projekten unterteilen. So wird z. B. der Entwicklungsbereich der Daimler AG nach funktionalen Entwicklungsabteilungen und nach Projekten für die zu entwickelnden Fahrzeuge organisiert. Ähnlich wird eine Matrixorganisation auch im Maschinenbau, in Beratungs- und Softwareunternehmen oder Wirtschaftsprüfungen genutzt. Als besondere Variante eines Mehrliniensystems ist es auch möglich, nach mehr als zwei Dimensionen zu spezialisieren. Eine dreidimensionale Struktur wird als Tensororganisation bezeichnet. Sie wird meist nach den Kriterien Funktion, Produkt bzw. Projekt und Region gegliedert (vgl. Bleicher, 1991, S. 593 ff.). Sie ist in einigen Großunternehmen zu finden. Beispielsweise verwendet die VW AG die Marken, Funktionen und Regionen als Gliederungsmerkmale. Große Wirtschaftsprüfungsgesellschaften gliedern nach den drei Dimensionen Regionen, Klientengruppen bzw. Branche und Produkt bzw. Dienstleistung. Die Tensororganisation erscheint vor allem für international tätige Unternehmen interessant, die in vergleichsweise heterogenen Märkten und Regionen operieren. Sie ist eine Erweiterung der Matrixorganisation, weshalb sie in ihren Stärken und Schwächen mit dieser vergleichbar ist. Deren Nachteile werden allerdings durch die zusätzliche Dimension noch verstärkt, insbesondere hinsichtlich der Konflikt- und Koordinationsprobleme. 5.1.4.4 Beurteilung der Aufbaustrukturen Welche Strukturen den Unternehmenserfolg in welcher Weise beeinflussen, wurde durch zahlreiche empirische Forschungen untersucht. Diese liefern einige interessante Ergebnisse: ◾ Umweltdynamik und Organisationsstruktur: Die Gestaltung der Organisation ist abhängig von der Dynamik der Unternehmensumwelt. In relativ stabilen Umwelten eignen sich eher bürokratische Strukturen, während flexible Strukturen bei dynamischen Umwelten mehr Erfolg versprechen (vgl. Burns/Stalker, 1971, S. 147 ff.). ◾ Umweltdifferenzierung und Organisationsstruktur: Strukturen sind von der Dynamik und Unsicherheit ihrer Umwelten geprägt. Bereiche, die dynamischen und unsicheren Umweltsegmenten gegenüber stehen, weisen weniger Hierarchieebenen auf und besitzen einen geringeren Formalisierungsgrad (vgl. Lawrence/Lorsch, 1976, S. 23 ff.). ◾ Umweltunsicherheit und Organisationsstruktur: Unternehmen, die eine durch den Wettbewerb bedingte Umweltunsicherheit erleben, bevorzugen personale Spezialisierung und Koordinationsmechanismen. Bei vorwiegend technischem Wandel wird eher über Pläne und Regelungen koordiniert (vgl. Khandwalla, 1974, S. 74 ff.). ◾ Unternehmensgröße und Organisationsstruktur: Mit steigender Größe und damit struktureller Komplexität einer Organisation nimmt der Grad an Dezentralisation zu. Zudem haben größere Unternehmen ein höheres Maß an Spezialisierung, Standardisierung und Formalisierung als kleine Unternehmen (vgl. Blau/Schoenherr, 1971; Pugh/Hickson, 1976). Es ist methodisch schwierig, Organisationen empirisch zu beurteilen. Dennoch liefern diese empirischen Ergebnisse Hinweise darauf, dass die organisatorischen Gestaltungsparameter stark von der Unternehmensumwelt und der Strategie abhängig sind. Dies verdeutlicht die Notwendigkeit zur engen Abstimmung der Funktionen der Unternehmensführung. Die Eignung einer Organisationsform kann daher nur vor dem Hintergrund der Unternehmensziele beurteilt werden. Sie richten ein Unternehmen aus und Tensororgani sation Abhängig von der Unternehmensumwelt Abhängig von der Unternehmensgröße 461 55.1 Grundlagen findet ihre Ausgestaltung in Strategien. Die Beurteilung von Organisationsstrukturen erfolgt daher durch die Untersuchung auf ihre Ziel- und Strategieauswirkung und ist abhängig von der Unternehmenssituation. Als Anforderungen an die Organisation können folgende Kriterien verwendet werden. Sie stehen in Beziehung zu den übergeordneten Unternehmenszielen und erlauben eine differenzierte Beurteilung der Organisationsformen (vgl. Hungenberg, 1995, S. 119 ff.): ◾ Marktorientierung: Wie gut unterstützt die Organisation das Unternehmen bei der Ausrichtung auf die Marktanforderungen, der dort herrschenden Wettbewerbsbedingungen und Kundenbedürfnisse? ◾ Ressourceneffizienz: Wie gut unterstützt die Organisation die Nutzung sachlicher, personeller und finanzieller Ressourcen? ◾ Qualifikation und Motivation: Wie gut unterstützt die Organisation die Ausschöpfung und Entwicklung des Mitarbeiterpotenzials? ◾ Flexibilität: Wie gut unterstützt die Organisation die Fähigkeit zur Anpassung an Veränderungen des Unternehmensumfelds? Funktionale und divisionale Organisationen besitzen gegensätzliche Stärken: Die funktionale Organisation zielt auf die Ressourceneffizienz ab, während die divisionale Organisation die Marktorientierung betont. Diese beiden Anforderungen sind konfliktär (vgl. Frese, 2010, S. 338 ff.). Welche Stärke für ein Unternehmen wichtig ist, kann vor dem Hintergrund der Wettbewerbsstrategie (vgl. Kap. 3.4) beantwortet werden. Werden die generischen Wettbewerbsstrategien der Kostenführerschaft bzw. Differenzierung nach Porter verwendet, dann lassen sich folgende Schlüsse ziehen (vgl. Hungenberg, 2011, S. 200 ff.): ◾ Die Strategie der Kostenführerschaft legt die Priorität auf effizienten Ressourcenumgang. Dies wird durch eine funktionale Organisation unterstützt. Die Bündelung von Funk tionen ermöglicht Skaleneffekte und fördert das Kostenmanagement. Dies gilt für ein relativ homogenes Produktprogramm, in dem bereichsübergreifende Aufgaben überschaubar sind. In dynamischen Umfeldern kommt die funktionale Organi sation an ihre Grenzen. Dort ist aber auch eine Kostenführerschaft generell problematisch. ◾ Bei einer Differenzierungsstrategie bezieht sich ein Unternehmen konsequent auf den Kunden, um sich in dessen Augen von den Konkurrenten abzuheben. Diese Marktorientierung wird durch die divisionale Organisation am besten unterstützt. Sie richtet alle Funktionen auf die jeweiligen Produkte, Märkte oder Kunden aus und schafft hierfür eine ganzheitliche Verantwortung. Durch die dezentralen Entscheidungskompetenzen verbessert sie auch die Flexibilität des Unternehmens. ◾ Die Matrixorganisation passt zu keinem der beiden Strategietypen nach Porter. Für eine Strategie der Kostenführerschaft ist sie zu aufwendig. Für eine Differenzierungsstrategie bindet sie zu viel Energie in internen Abstimmungsprozessen, um eine konsequente Marktorientierung zu erreichen. Werden dynamische oder simultane Wettbewerbsstrategien verfolgt, bei denen mehrere Erfolgsfaktoren gleichzeitig zu erfüllen sind, dann kann die Matrixorganisation geeignet sein. Diese Anforderungen können z. B. in Unternehmen der Luft- und Raumfahrt oder Unternehmensberatungen erfüllt sein. Teilweise ist eine Matrixorganisation auch nur für einzelne Teilbereiche eines Unternehmens, wie z. B. die Forschung und Entwicklung, sinnvoll. Organi sations ziele Strategieunterstützung Organisation 462 5 Abb. 5.1.14 zeigt die Eignung der Organisationsformen in Abhängigkeit der Strategie. Management Summary ▪ Nach dem institutionalen Organisationsbegriff werden Unternehmen und Organisation gleichgesetzt: „Das Unternehmen ist eine Organisation“. ▪ Nach dem funktionalen Organisationsbegriff ist Organisation das durch die Gestaltung entstehende Ordnungsmuster eines Unternehmens: „Das Unternehmen hat eine Organisation“. ▪ Nach dem instrumentalen Organisationsbegriff ist Organisation eine Funktion der Unternehmensführung: „Das Unternehmen nutzt Organisation als Führungsinstrument“. ▪ Die Zuteilung von Aufgaben und Kompetenzen auf organisatorische Einheiten ist Gegenstand der Aufbauorganisation. ▪ Die Ablauforganisation regelt den Prozess der Aufgabenerfüllung. ▪ Für die Gestaltung einer Organisation ist die Arbeitsteilung meist verrichtungs- oder objektorientiert vorzunehmen, um Spezialisierungsvorteile zu erzielen. Die gebildeten Stellen sind zu integrieren und zu koordinieren, wozu Kompetenzen verteilt werden. Daraus lassen sich Ein-, Stab-Linien- und Mehrliniensysteme bilden. ▪ Durch die Ausgestaltung der organisatorischen Parameter lassen sich drei grundlegende Organisationsformen für die Aufbauorganisation unterscheiden. ▪ Eine funktionale Organisation gliedert ein Unternehmen nach betrieblichen Funktionen. Es schafft eindeutige Verantwortungsbereiche und eine effiziente Ressourcennutzung. Der Marktbezug bleibt dagegen auf die Unternehmensführung beschränkt. ▪ Eine divisionale Organisation gliedert ein Unternehmen nach Produktgruppen, Kundengruppen oder Regionen. Die Divisionen sind flexible und marktorientierte Einheiten. Die Ressourceneffizienz und Synergien bilden den Schwerpunkt der Unternehmensführung. ▪ Eine Matrixorganisation ist ein Mehrliniensystem, bei dem das Unternehmen gleichzeitig nach zwei Kriterien strukturiert wird. Auf diese Weise wird versucht, die Vorteile von funktionaler und divisionaler Organisation zu kombinieren. Allerdings steigt auch die Komplexität der Organisation und die institutionalisierten Konflikte können zu Problemen führen. Literaturempfehlungen Kieser, A./ Walgenbach, P.: Organisation, 6. Aufl., Stuttgart 2010. Schulte-Zurhausen, M.: Organisation, 5. Aufl., München 2010. Picot, A./ Dietl, H./ Franck, E.: Organisation, 5. Aufl., Stuttgart 2008. Abb. 5.1.14: Strategieorientiert e Beurteilung von Organisationsformen Dynamische undKostenführerschaftStrategieeignung Flexibilität Qualifikation und Motivation Matrixorganisation Divisionale Organisation Funktionale Organisation Kriterien simultane StrategienDifferenzierung Ressourceneffizienz Marktorientierung voll erfüllt kaum erfüllt

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Alles zur Unternehmensführung

Dieses Lehrbuch stellt das gesamte Spektrum der modernen Unternehmensführung in verständlicher und praxisorientierter Form dar. Mit zahlreichen Abbildungen, Merksätzen und Anwendungsbeispielen sowie Leitfragen und Management Summaries wird es höchsten didaktischen Ansprüchen gerecht.

Die Neuauflage

wurde um weitere Praxisbeispiele ergänzt. Zusätzlich integriert wurden die Themen Nachhaltigkeit und deren Umsetzung in der Unternehmensführung sowie Internationalisierung. Bei der "Strategischen Führung" wurden neue anwendungsbezogene Instrumente aufgenommen.

Die Autoren

Prof. Dr. Ralf Dillerup, Heilbronn, und Prof. Dr. Roman Stoi, Stuttgart.

Zielgruppe

Alle Studierende der betriebswirtschaftlichen Bachelor- und Master-Studiengänge. Für Praktiker ist das Buch aufgrund seines umsetzbaren Wissens eine wertvolle Ressource zur Unterstützung sämtlicher Führungsaufgaben.

»Wegen der überzeugenden inhaltlichen und der perfekten methodischen Konzeption zählt dieses Lehrbuch schon heute zu den Standardwerken...«

Prof. Bernd W. Müller-Hedrich zur 3. Auflage

"Verständlich, praxisorientiert und aktuell."

Dr. Andreas Brokemper, Mitglied der Geschäftsführung, Henkell & Co. Sektkellereien KG

»Dillerup und Stoi vertiefen das breite Themenspektrum ... anhand gut gewählter Praxisbeispiele - ein empfehlenswertes Standardwerk!«

Dr. Heinz-Walter Große, Vorstandsvorsitzender B. Braun AG

"Dieses Buch gibt einen sehr gut strukturierten und - mittels vieler Beispiele und Grafiken - anschaulichen Überblick über die hohe Schule der Unternehmensführung. Daneben erleichtern viele Hilfsmittel es dem Leser, sich in der komplexen Materie leicht zurechtzufinden."

Prof. Dr. Günter Müller-Stewens, Direktor des Instituts für Betriebswirtschaft an der Universität St. Gallen

"Die Verbindung von Theorie und Praxis wird durch Beispiele geschaffen, die Denkanstöße für die tägliche Arbeit bilden."

Dr. Dietmar Voggenreiter, President Audi China, Executive Vice President of Volkswagen Group China

"Die anschauliche und mit vielen Beispielen versehene Darstellung schlägt eine Brücke zwischen Theorie und Praxis."

Prof. Dr. Erich Zahn, Universität Stuttgart, Vorstand der Graduate School of Excellence