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Strategien in:

Ralf Dillerup, Roman Stoi

Unternehmensführung, page 288 - 340

4. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4592-3, ISBN online: 978-3-8006-4593-0, https://doi.org/10.15358/9783800645930_288

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277 33.4 Strategien 3.4 Strategien Leitfragen ▪ Wie kann sich ein Unternehmen in seiner Branche positionieren? ▪ Wie lässt sich eine marktorientierte Strategie entwickeln? ▪ Wie können Wettbewerbsvorteile durch Kundenstrategien entstehen? ▪ Welche dynamischen Strategien ergeben sich aus dem Wechselspiel mit der Konkurrenz? ▪ Wie können Wettbewerbsvorteile aus einer Gestaltung des Geschäftsmodells entspringen? ▪ Wie kann eine Ressourcen- und Kompetenzstrategie entwickelt werden? Die inhaltliche Gestaltung von Strategien ist das Herzstück strategischer Unternehmensführung. Mit der Formulierung von Strategien werden Erfolgspotenziale geschaffen, indem Wettbewerbsvorteile aufgebaut werden. Dies lässt sich auch als Antwort auf die Frage umschreiben, welcher Weg zu einem Vorteil im Wettbewerb führt, wie sich ein Unternehmen besser als seine Konkurrenten positioniert oder wie es für den zukünftigen Erfolg sorgt. Es wundert daher nicht, dass die Diskussion um Strategien in Theorie und Praxis einen breiten Raum einnimmt. In Unternehmen werden für derartige Fragen gerne Berater hinzugezogen, um mit den besten Konzepten und Köpfen am zukünftigen Weg zu arbeiten. Abb. 3.4.1: Strategien im System der Unternehmensführung In fo rm ati on normativ strategisch operativ OrganisationPlanung & Kontrolle Personal Strategische Unternehmensführung 278 3 Strategien basieren auf dem normativen Rahmen eines Unternehmens und präzisieren die Unternehmensmission (vgl. Kap. 2.6) dahingehend, wie die Unternehmensziele (vgl. Kap. 2.3) erreicht werden sollen. Vorgaben sind auch die wertorientierten Strategien und Steuerungssysteme. Wie aber Wachstum, Profitabilität etc. erreicht und im Wettbewerb durchgesetzt werden sollen, ist Gegenstand der Strategien. Sie stellen ein Maßnahmenbündel bzw. einen Plan dar und sind daher im System der Unternehmensführung der strategischen Ebene der Führungsfunktion Planung und Kontrolle zuzuordnen. 3.4.1 Grundlagen von Strategien Im Kapitel 3.1 wurde der Begriff Strategie bereits wie folgt definiert: Eine Strategie ist ein geplantes Bündel an Maßnahmen zur Positionierung im Wettbewerb und zur Gestaltung der dazu erforderlichen Ressourcenbasis. Auf diese Weise sollen Wettbewerbsvorteile erzielt werden, durch die neue Erfolgspotenziale geschaffen bzw. bestehende Erfolgspotenziale weiterentwickelt werden. ! Strategien umfassen demnach immer folgende Bestandteile (vgl. Abb. 3.4.2): ◾ Maßnahmen zur Positionierung zielen auf die Erlangung eines Wettbewerbsvorteils. Eine Strategie beinhaltet somit eine Vorstellung darüber, welche Position ein Unternehmen anstreben sollte. Ist diese Zielposition definiert, dann können erforderliche Aktionen zu Erreichung der Zielposition festgelegt werden. ◾ Maßnahmen zur Ressourcengestaltung sind erforderlich, um ein Unternehmen so zu gestalten, dass es seinen Aufgaben in der angestrebten Position gerecht werden kann. ◾ Wettbewerbsvorteile sind vorteilhafte Positionen gegenüber den Konkurrenten, aus denen Erfolgspotenziale generiert werden (vgl. Kap. 3.1.2). ◾ Erfolgspotenziale resultieren aus den Wettbewerbsvorteilen und sind die Quellen für zukünftigen Erfolg (vgl. Kap. 3.1.3). Strategiebestandteile Abb. 3.4.2: Elemente einer Strategie heute zukünftig Ma ßn ah me n z ur Re ss ou rc en ge sta ltu ng Ma ßna hm en zur Po siti oni eru ng Angestrebte Position mit Wettbewerbsvorteilen Strategische Ausgangssituation Unternehmensressourcen Unternehmensumwelt Erfolgspotenzial Heutiger Erfolg 279 33.4 Strategien Strategien handeln von angestrebten Positionen und den daraus resultierenden Wettbewerbsvorteilen. Sie beschreiben Zielpositionen und die Wege dorthin. Basis der Strategien sind die aus den strategischen Analysen ermittelten Chancen und Risiken der Unternehmensumwelt sowie Stärken und Schwächen des Unternehmens (vgl. Kap. 3.3). Wird eine rationale Strategieentwicklung unterstellt, dann sind Strategien die Ergebnisse eines geplanten Prozesses (vgl. Kap. 3.1). Dabei werden alternative Wege in die Zukunft generiert, um diese später in der Strategieformulierung (vgl. Kap. 4.2) zu bewerten und die erfolgversprechendsten Strategien auszuwählen (Strategic choice). Abschließend werden die Strategiealternativen in einer abgestimmten Strategie zusammengefasst. Den Ablauf, die Elemente und die Zusammenhänge der inhaltlichen Entwicklung von Strategien zeigt Abb. 3.4.3 im Überblick. An der Logik der Abbildung orientieren sich die nachfolgenden Teilkapitel. ◾ Ausgangspunkt ist die strategische Situation eines Unternehmens. Sie ist das Ergebnis der strategischen Umweltanalysen (vgl. Kap. 3.3). Sie fasst Chancen und Risiken aus der Betrachtung den Unternehmensumwelten ebenso wie die Stärken und Schwächen des Unternehmens zusammen. ◾ Marktorientierte Strategien (vgl. Kap. 3.3.2) gehen davon aus, dass Wettbewerbsvorteile aus einer vorteilhaften Positionierung des Unternehmens in seiner Umwelt erzielt werden können. Die Ressourcenbasis des Unternehmens lässt sich dabei an dieser Zielposition ausrichten. Dazu zählen folgende Strategiekonzepte: – Basierend auf der Branchenanalyse (vgl. Kap. 3.3.2.1) sollen Wettbewerbsvorteile mit einer Wettbewerbsstrategie erreicht werden. Dabei sind möglichst attraktive Branchenpositionen anzustreben oder attraktive Branchen auszuwählen (vgl. Kap. 3.4.2.1). Basierend auf der Branchenanalyse sollen Wettbewerbsvorteile durch geplante Wettbewerbsstrategien erzielt werden. Der Fokus dieser Strategien liegt dabei in der Erreichung möglichst attraktiver Branchenpositionen oder der Wahl attraktiver Branchen. – Aufbauend auf Marktanalysen (vgl. Kap. 3.3.2.2) streben Marktstrategien vorteilhafte Positionen in Produkt-Markt-Kombinationen an (vgl. Kap. 3.4.2.2). – Die Kundenanalyse (vgl. Kap. 3.3.2.3) rückt den Kunden als wesentlichen Faktor jedes Unternehmens in den Mittelpunkt. Die Identifikation bestehender und zukünftiger Kundenwünsche und die langfristige Bindung wertvoller Kunden sind die Voraussetzung für eine Kundenstrategie (vgl. Kap. 3.4.2.3). – Konkurrenten sind bestrebt, eigene Wettbewerbsvorteile zu untergraben. Daher beschreiben dynamische Strategien (vgl. Kap. 3.4.2.3) das Wechselspiel mit Konkurrenten auf der Basis der Informationen aus der Konkurrenzanalyse (vgl. Kap. 3.3.2.3). ◾ Ressourcenorientierte Strategien (vgl. Kap. 3.4.3) basieren auf der Annahme, dass Wettbewerbsvorteile durch betriebliche Ressourcen begründet sind. Sie werden in der Unternehmensanalyse bestimmt (vgl. Kap. 3.3.3). – Unterschiede in den Geschäftsmodellen einer Branche können Erfolgspotenziale bergen, die Bestandteile der Geschäftsmodellstrategien sind. Die Informationsbasis dazu wird in der Geschäftsmodellanalyse gelegt (vgl. Kap. 3.3.3.1). – Wettbewerbsrelevante Ressourcen können es ermöglichen, Aktivitäten besser oder billiger als die Konkurrenten zu erbringen. Überlegene Ressourcen werden in der Ressourcenanalyse (vgl. Kap. 3.3.3.2) identifiziert. Der Umgang mit diesen strategischen Ressourcen ist Gegenstand der Ressourcenstrategien (vgl. Kap. 3.4.3.2). Positionen Strategic choice Strategische Situation Marktorientierung Ressourcenorientierung Strategische Unternehmensführung 280 3 – Durch eine Kompetenzanalyse (vgl. Kap. 3.3.3.3) werden unternehmerische Fähigkeiten untersucht, mit denen die Ressourcen und Geschäftsmodelle eines Unternehmens entwickelt werden können. Wie auf dieser Basis Kompetenz- bzw. Kernkompetenzstrategien gestaltet werden können, ist Gegenstand von Kap. 3.4.3.3. ◾ Abschließend ist die Fülle der Strategiealternativen zusammenzuführen und daraus konsistente Maßnahmenbündel zu bilden (vgl. Kap. 3.4.4). Voraussetzung für das Verständnis der Strategien sind die grundlegenden Konzepte der Lebenszyklen und der Erfahrungskurve. Auf diesen beiden Grundkonzepten bauen viele Strategien auf. Zudem werden Strategien häufig mit der Portfoliotechnik entwickelt. Diese Konzepte und Techniken werden daher im Folgenden erläutert. 3.4.1.1 Konzept der Lebenszyklen Dynamische Veränderungen des Unternehmens und der Unternehmensumwelt werden in Lebenszykluskonzepten untersucht (vgl. Müller-Stewens/Lechner, 2011, S. 129) Sie basieren auf den Entwicklungsphasen eines Lebewesens und lassen sich z. B. in Geburt, Wachstum, Reife, Alter und Tod unterscheiden. Diese Unterteilung wird auf wirtschaftliche Objekte wie z. B. Produkte, Marken, Branchen oder Märkte übertragen. Wie im Rahmen der Evolutionstheorie in Kap. 1.2.4 dargestellt, gehören evolutionäre Überlegungen zu den ältesten und am weitesten verbreiteten Theorien der Wissenschaft. Die meisten wirtschaftlichen Objekte haben eine beschränkte Lebensdauer und sind dabei typischen, zyklusartigen Entwicklungen unterworfen. Ein Lebenszyklusmodell unterscheidet in Anlehnung an die Lebensphasen eines biologischen Organismus typische Entwicklungsstadien wirtschaftlicher Betrachtungsobjekte.! Strategiealternativen Abb. 3.4.3: Elemente und Zusammenhänge der Entwicklung strategischer Alternativen Ressourcenorientierte StrategienMarktorientierte Strategien Strategische Situation Strategiealternativen Branchenanalyse Marktanalyse Konkurrenzanalyse Kundenanalyse Ressourcenanalyse Geschäftsmodell Kompetenzanalyse Chancen & Risiken Stärken & Schwächen SWOT-Analyse Wettbewerbsstrategien Marktstrategien Kundenstrategien Kompetenzstrategien Ressourcenstrategien Geschäftsmodellstrategien Dynamische Strategien 281 33.4 Strategien Die Lebenszyklusanalyse versucht, für die jeweiligen Entwicklungsphasen möglichst allgemein gültige Gesetzmäßigkeiten zu bestimmen. Diese sollen als Anhaltspunkte für die marktorientierte Unternehmensführung dienen (vgl. Bruhn, 2012, S. 63). Lebenszyklusmodelle besitzen in der gesamten strategischen Unternehmensführung eine hohe Bedeutung. Das ursprüngliche Konzept ist der Produkt-Lebenszyklus (vgl. Böcker/ Thomas, 2003, S. 211 ff.). Er beschreibt die Marktentwicklung eines Produktes bzw. einer Produktgruppe und ist unabhängig von deren absoluter Lebensdauer. Allerdings folgen nicht alle Produkte diesem idealtypischen Verlauf. In Abhängigkeit der Entwicklung des Umsatzes, des Grenzumsatzes und des Gewinns werden meist die in Abb. 3.4.4 dargestellten sechs Lebenszyklusphasen unterschieden (vgl. Bruhn, 2012, S. 63 f.). (1) Einführung: In der Markteintrittsphase sind hohe Anfangsinvestitionen z. B. für Produktionsanlagen oder Werbemaßnahmen erforderlich. In dieser Phase ist der Grenzumsatz am größten, der absolute Umsatz jedoch noch gering. Das Produkt erzeugt Verlust. (2) Wachstum: Der Umsatz steigt stark an und das Produkt erwirtschaftet nach Überschreitung der Gewinnschwelle (Break-Even) erstmals Gewinn. In dieser Phase sind die größten Marktanteilssteigerungen möglich. (3) Reife: Sinkendes Umsatzwachstum und das Erreichen des Gewinnmaximums kennzeichnen diese Phase. Der Stückgewinn überschreitet sein Maximum und sinkt dann wieder. Mit dem Rückgang des Umsatzwachstums intensiviert sich der Wettbewerb. Die Wirkung von Marketingmaßnahmen lässt nach und die Senkung der Stückkosten gewinnt an Bedeutung. (4) Sättigung: Der Umsatz eines Produktes erreicht seinen Höhepunkt und geht anschließend langsam zurück. Durch verstärkten Wettbewerb erreicht der Marketingaufwand sein Maximum. Zudem sind häufig Produktverbesserungen und damit zusätzliche Kosten in Entwicklung und Produktion erforderlich. Dadurch sinken die Gewinne. (5) Rückgang: Der Umsatz sinkt und die Marketingmaßnahmen werden zurückgefahren. Die Gewinne stabilisieren sich auf niedrigem Niveau oder gehen in Verluste über. Lebenszyklusphasen Abb. 3.4.4: Produkt-Lebenszyklus Umsatz Gewinn Zeit t2 t3 t4 t5 G re nz um sa tz Umsatz Werbeaufwand Gewinnrate t1 Einführung Wachstum Reife RückgangSättigung Absterben Absterben Weiterentwickeln Versteinerung Erneutes Wachstum Strategische Unternehmensführung 282 3 (6) Absterben oder Weiterentwicklung: Die letzte Lebensphase kann die Einstellung der Produktion und den Ersatz durch ein neues Produkt bedeuten. Dies kann durch neue technologische Standards wie z. B. bei Mobilfunktelefonen oder Substitutionsprodukte wie z. B. bei Schallplatten bedingt sein. Auf der anderen Seite kann das Produkt auch im Rahmen eines sog. Relaunches entsprechend modifiziert werden und anschließend einen weiteren Lebenszyklus durchlaufen. Die Grenze zwischen einem weiterentwickelten und einem neuen Produkt ist allerdings nicht eindeutig zu ziehen. Außerdem kann sich der Umsatz auf einem bestimmten Niveau auch verfestigen (Versteinerung). Dies ist z. B. bei Grundnahrungsmitteln der Fall, für die ein dauerhafter Bedarf besteht. In der Literatur werden diese Phasen teilweise mehr oder weniger stark differenziert. Einige Ansätze ergänzen den Marktzyklus noch um einen vorgelagerten Produktentstehungszyklus sowie einen nachgelagerten Nachsorgezyklus. Ein Unternehmen sollte sein Produktprogramm so gestalten, dass ein Ausgleich zwischen wachsenden und schrumpfenden Produkten erreicht wird (vgl. Bruhn, 2012, S. 65). Die Produkte eines Unternehmens sollten sich gleichmäßig auf alle Phasen des Lebenszyklus verteilen. Auf diese Weise gleichen sich die phasenspezifisch unterschiedlichen Kosten und Gewinne aus und eine stetige Entwicklung des Unternehmens wird ermöglicht. Um Liquiditätsengpässe zu vermeiden und das Unternehmen im finanziellen Gleichgewicht zu halten, ist daher in regelmäßigen Abständen eine Analyse der Lebensphasen der einzelnen Produkte erforderlich (vgl. Baum et al., 2011, S. 197). Mit dem Produkt-Lebenszyklus kann die zukünftige Produktentwicklung als Ausgangspunkt für die Produktprogrammplanung prognostiziert werden. Zudem liefert er Gestaltungsempfehlungen für die Produktpolitik (vgl. Bea/Haas, 2009, S. 125). Diese sind zusammenfassend mit den Merkmalen je Phase in Abb. 3.4.5 dargestellt. Allerdings handelt es sich um keine allgemein gültige Gesetzmäßigkeit, sondern vielmehr um einen häufig zu beobachtenden Verlauf. Daher kann ein Produkt sich im Einzelfall auch völlig anders entwickeln oder es können Schwierigkeiten bei der Phasenabgrenzung auftreten. Produktprogrammgestaltung Abb. 3.4.5: Merkmale der Produkt-Lebenszyklusphasen (in Anlehnung an Kotler et al., 2011, S. 667) Kriterium Einführung Wachstum Reife / Sättigung Rückgang Umsatzwachstum hoch hoch sinkend negativ Stückgewinn negativ hoch sinkend gering/negativ Wettbewerber wenige mehrere viele wenige Marktanteil sehr hoch hoch gering gering Marktstellung Marktführer Marktführer und -folger Marktfolger/ Grenzanbieter Grenzanbieter Kosten pro Kunde sehr hoch durchschnittlich niedrig niedrig Produktpolitik Standardisierung Marken-positionierung Markendifferenzierung Selektion Preispolitik event. Innovati-onsprämie wettbewerbsorientiert defensiv wettbewerbsorientiert Kommunikation Bekanntmachung Nutzenorientiert Emotionalisierung weniger wichtig Distribution Aufbauen Intensivieren Netz verdichten Selektion Zielkunden Innovatoren Erstkäufer Erst- und Wieder-holungskäufer Wiederholungskäufer/Nachzügler 283 33.4 Strategien Neben Produkten lassen sich mit dem Lebenszyklus-Modell auch andere Betrachtungsobjekte wie z. B. Märkte, Technologien, Branchen und Volkswirtschaften analysieren. Diese Analysen sollten jedoch nicht getrennt voneinander betrachtet werden, sondern stehen in einem engen Zusammenhang. Produkte nutzen z. B. die zugrunde liegenden Technologien und werden deshalb auch vom Technologie-Lebenszyklus beeinflusst. Auf den Markt oder die Branche wirken wiederum die Lebenszyklen der Produkte und Technologien ein. Produkte der alten Technologie sterben ab und dadurch verändern neue Technologien auch den Markt und die Branche. So wird z. B. die Technologie der Videorekorder von Festplattenrekordern verdrängt. Da Volkswirtschaften häufig einseitig auf einzelnen Branchen beruhen, wirken sich die Lebenszyklen der Branchen und Märkte auch auf die konjunkturelle Entwicklung einer Volkswirtschaft aus. Deutschland ist z. B. in hohem Maße von der Automobil- und Maschinenbaubranche abhängig. Abb. 3.4.6 veranschaulicht diesen Zusammenhang. Der Markt- und Branchen-Lebenszyklus wird in den folgenden Kapiteln 3.4.2.1 und 3.4.2.2 näher erläutert. Eine Basis für diese Lebenszyklen ist der Technologie-Lebenszyklus. Technologien sind in vielen Branchen die Grundlage zur Herstellung konkurrenzfähiger Produkte und damit zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen. Beim Technologie-Lebenszyklus wird die Leistungsfähigkeit einer Technologie anhand ihrer Produktfunktionen bzw. Prozesstechnologien bewertet (vgl. Baum et al., 2011, S. 216 f.; Abb. 3.4.7). Der Technologie-Lebenszyklus beschreibt die Entwicklung einer Technologie von ihrer Entstehung bis zur Reife. Diese S-Kurve verdeutlicht die Leistungsfähigkeit einer Technologie in Abhängigkeit des kumulierten Entwicklungsaufwands und damit den Reifegrad einer Technologie. Der Kurvenverlauf macht deutlich, dass zu Entwicklungsbeginn für eine Technologie häufig nur geringe Leistungsfortschritte zu beobachten sind. In diesem Stadium ist die Leistungsfähigkeit der Technologie noch niedrig, aber das Entwicklungspotenzial hoch. Darauf folgt eine Phase überproportionaler Leistungssteigerungen, in der sich das gesammelte Grundlagenwissen in Anwendungen übertragen lässt. Anschließend nähert sich die Technologie ihrer Leistungsgrenze und es werden kaum weitere Verbesserungen erzielt. Das technologische Potenzial ist somit gering. Anhand der Steigung der Kurve können potenzielle Leistungssteigerungen durch weitere Entwicklungsanstrengungen prognostiziert werden. Dabei sind auch die gegenwärtig in einer Branche verwendeten Technologien in die Betrachtung einzubeziehen. Weitere Anwendungsgebiete Technologie- Lebenszyklus S-Kurve Abb. 3.4.6: Zusammenhang der Lebenszykluskonzepte Produkt- Lebenszyklus Technologie- Lebenszyklus Markt- Lebenszyklus Branchen- Lebenszyklus Volkswirtschaftliche Zyklen Strategische Unternehmensführung 284 3 Unternehmen können am Technologie-Lebenszyklus erkennen, ob und wann die Entwicklung neuer Technologien erforderlich ist. Analog zum Produkt-Lebenszyklus sollte auch bei Technologien eine Mischung in den verschiedenen Lebenszyklusphasen angestrebt werden. Bei Technologien lässt sich jedoch ein Phasenwechsel nur schwer erkennen. Deshalb ist der Übergang auf neue Technologien nur begrenzt planbar (vgl. Bea/Haas, 2009, S. 127). Dies kann zu Fehleinschätzungen im Technologie-Lebenszyklus führen. Beispielsweise verlängerte sich der Lebenszyklus von PC-Betriebssystemen von vier auf sieben Jahre. Dies veranlasste Microsoft dazu, sein Produkt Windows XP länger anzubieten und die Ablösung hinauszuzögern. Der Lebenszyklus von Windows 7 wurde sogar auf zehn Jahre verlängert. 3.4.1.2 Konzept der Erfahrungskurve Bei der Erfahrungskurve handelt es sich um eine Gesetzmäßigkeit, welche die Entwicklung der realen Stückkosten eines Produktes in Abhängigkeit von der kumulierten Produktionsmenge beschreibt. Die Erfahrungskurve ist eine Weiterentwicklung des 1925 beobachteten Lernkurveneffektes (vgl. Baum et al., 2011, S. 89). Nach der Erfahrungskurve sinken die inflationsbereinigten Stückkosten eines Produktes mit jeder Verdoppelung der kumulierten Produktionsmenge potenziell um durchschnittlich 20 bis 30 Prozent (vgl. Müller-Stewens/Lechner, 2011, S. 259). ! Lern-, Spezialisierungs-, Betriebsgrößen-, Skalen- und Losgrößendegressionseffekte sowie Produkt- und Verfahrensinnovationen sind die wichtigsten Ursachen der potenziellen Kostenreduktion. Das Ausmaß des Erfahrungskurveneffektes ist produkt- und branchenspezifisch. Die Kostensenkung findet nicht automatisch statt, sondern erfordert geeignete Maßnahmen. Langfristig folgen dabei die Preise meist den sinkenden Kosten, da sonst andere Anbieter von hohen Gewinnspannen angelockt werden. Diese Erfahrungswerte sind für die Planung von strategischen Geschäftsfeldern von großer Abb. 3.4.7: Technologie-Lebenszyklus (vgl. Wheelen/Hunger, 2010, S. 122) Leistungsfähigkeit einer Technologie Kumulierter Entwicklungsaufwand Potenzial Hoch Mittel Gering 285 33.4 Strategien Bedeutung. Daraus lassen sich folgende strategische Konsequenzen ableiten (vgl. Hahn/ Taylor, 2006, S. 220 f.): ◾ Hohe Marktanteile sind Grundvoraussetzung für eine hohe Rentabilität. Ein Mengenführer hat bei gegebenem Marktpreis wegen der geringsten Stückkosten die höchste Gewinnspanne und damit das größte Erfolgspotenzial. Ein Anbieter mit geringen Stückzahlen hat deshalb im Vergleich zum Konkurrenten keine überdurchschnittlichen Gewinnaussichten. ◾ Ausbau der Marktanteile ist insbesondere in schnell wachsenden Märkten anzustreben. Die kumulierten Mengen steigen in diesen Märkten schnell an und die Erfahrungskurveneffekte sind besonders deutlich spürbar. Die Auswirkungen des Erfahrungskurveneffektes werden häufig überschätzt (vgl. Müller-Stewens/Lechner, 2011, S. 259 f.). So belegen empirische Studien, wie z. B. Auswertungen aus der PIMS-Datenbank (vgl. Kap. 3.1.2.3), dass der Kostensenkungseffekt durchschnittlich nur bei rund 10 Prozent liegt und stark branchenabhängig ist. Dies liegt daran, dass die höhere Produkterfahrung entweder nicht immer unmittelbar in relative Kostenvorteile umgesetzt werden kann oder der gesamten Branche zugutekommt. Ein Kritikpunkt ist auch die Abhängigkeit von der Länge der Produktlebenszyklen. Im  Falle kurzer  Lebenszyklen haben Erfahrungseffekte keine oder nur geringe Bedeutung. Strategische Konsequenzen Auswirkungsgrad Abb. 3.4.8: Erfahrungskurve (in Anlehnung an Hinterhuber, 2004, S. 37) Einfache Darstellung bei 20% Rückgang bei 30% Rückgang Stückkosten Kumulierte Menge 8 10 6 4 2 0 2 4 6 8 10 12 14 16 181 Marktpreis Unternehmen A Unternehmen C Unternehmen B Stückkosten der Unternehmung 1 2 3 4 5 6 7 8910 20 30 40 50 60708090100 10 40 50 30 20 60 70 80 100 200 Kumulierte Produktionsmenge Logarithmische Darstellung Preise und Stückkosten Strategische Unternehmensführung 286 3 3.4.1.3 Portfoliotechnik Bei der Entwicklung von Strategien kommt häufig die Portfoliotechnik zum Einsatz (vgl. Hinterhuber, 2004, S. 127). Dieses in Praxis und Beratung beliebte Instrument stellt komplexe strategische Zusammenhänge vereinfacht dar und unterstützt bei strategischen Entscheidungen. Es hilft dabei, das Unternehmen in seiner Umwelt zu positionieren (vgl. Kap. 3.1). Der Begriff Portfolio stammt vom französischen Wort „Portfeuille“, welches einen Bestand an Wertpapieren bezeichnet. Die Zusammenstellung dieses Wertpapierbestandes wird z. B. durch die erwartete Rendite oder das Risiko der einzelnen Wertpapiere bestimmt (vgl. Kap. 3.2.3.1). Die Bezeichnung Portfolio wird in der Unternehmensführung auf die Zusammensetzung strategischer Entscheidungsobjekte angewendet, die vergleichbar mit einem Wertpapier-Portfeuille bestimmte Kriterien erfüllen soll. So wird z. B. das Produktportfolio eines Unternehmens nach den Lebenszyklusphasen unterschieden und eine möglichst homogene Verteilung der Produkte auf alle Lebenszyklusphasen angestrebt. In einem Portfolio wird eine strategische Situation in zwei Dimensionen dargestellt, bewertet und aus der Positionierung der Betrachtungsobjekte standardisierte Normstrategien abgeleitet. ! Die Portfoliotechnik ist ein anschauliches und praktikables Instrument, bei dem die Fülle an strategisch relevanten Informationen und damit die Entscheidungskomplexität auf zwei wesentliche Dimensionen reduziert wird. Der Grundaufbau eines Portfolios ist in Abb. 3.4.9 dargestellt. Eine Dimension beschreibt dabei eine von außen vorgegebene Umweltvariable, während die zweite Dimension eine durch das Unternehmen zu beeinflussende Unternehmensvariable als Reaktions- bzw. Aktionskomponente darstellt. Die Erstellung eines Portfolios erfolgt in den folgenden Schritten (vgl. Hinterhuber, 2004, S. 127; Müller-Stewens/Lechner, 2011, S. 284 f.). (1) Objektauswahl: Die in einem Portfolio betrachteten Objekte werden festgelegt. Dies sind z. B. Produkte, Märkte oder strategische Geschäftsbereiche. (2) Kriterienauswahl: Es werden zwei Bewertungskriterien ausgewählt, nach denen die Objekte beurteilt werden. Davon ist ein Faktor unternehmensintern und einer unternehmensextern. Für diese sind Maßgrößen und deren Berechnungsweise eindeutig festzulegen. Die Maßgrößen können dabei auch aus mehreren Kriterien zusammengesetzt sein (Multifaktorenportfolio). Beispielsweise lässt sich die Marktattraktivität unter anderem durch das Marktwachstum, die Konkurrenzintensität und die Gefahr neuer Wettbewerber beurteilen. Es können auch qualitative Bewertungen vorgenommen werden. Häufig erfolgt eine Kategorisierung der Dimension in hohe und geringe bzw. in hohe, mittlere und geringe Ausprägung. (3) Bewertung: Für die zu untersuchenden Objekte wird die Ausprägung der beiden Dimensionen möglichst quantitativ ermittelt. Bei fehlender Quantifizierbarkeit sind Schätzungen erforderlich, wie z. B. bei der Einordnung von Konkurrenzunternehmen. (4) Ist-Positionierung: Aus den beiden Kriterien wird ein Achsenkreuz gebildet, in das die Objekte eingeordnet werden. Dabei sind die Abgrenzung der Ausprägungen sowie die Grenzwerte zwischen hoch, mittel und gering festzulegen. Zudem besteht die Möglichkeit, durch Variation der Größe der verwendeten Symbole eine dritte Dimension in die Betrachtung einzubeziehen. Bei Produkt- oder Unternehmensvergleichen wird z. B. häufig der Umsatz oder Deckungsbeitrag durch unterschiedlich große Kreise dargestellt. Portfoliotechnik Portfolioaufbau Erstellung 287 33.4 Strategien (5) Strategieempfehlung: Aus der Positionierung der Betrachtungsobjekte im Portfolio lassen sich Rückschlüsse auf die bestehende Situation ziehen. Daraus können sog. Normstrategien abgeleitet werden. Dabei handelt es sich um standardisierte Empfehlungen, die sich aus der Positionierung der Objekte im Portfolio ergeben. Eine unreflektierte Übernahme dieser Normstrategien kann jedoch gefährlich sein. Folgen z. B. alle Unternehmen einer Branche den Normstrategien, so erfolgt keine Unterscheidung im Wettbewerb und es können Modetrends erzeugt werden. Für die Betrachtungsobjekte können darüber hinaus Ziele festgelegt und angestrebte Portfoliopositionen markiert werden. Die Entwicklung zur angestrebten Portfolioposition ist im Beispiel von Abb. 3.4.9 mit einem Pfeil gekennzeichnet. Portfolios bestechen durch ihre einfache Darstellung und tragen zu einem verbesserten Verständnis der Struktur des Unternehmens bei. Die für ihre Erstellung erforderlichen Daten sind meist ohne große Schwierigkeiten zu beschaffen. Portfolios sind anschaulich und eignen sich deshalb als Grundlage für strategische Diskussionen. Deshalb besitzen sie in der Praxis einen hohen Stellenwert. Die Ableitung von Strategien auf Basis des Portfolios wird durch die Normstrategien als Handlungsempfehlung unterstützt. Ein großer Vorteil ist die Möglichkeit, sowohl quantitative als auch qualitative Einflussfaktoren zu berücksichtigen. Durch die wenigen und einfachen Dimensionen wird die Unternehmensführung gezwungen, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren. In der Beschränkung auf zwei bzw. drei Einflussfaktoren liegt auch der wesentliche Nachteil der Portfolio-Methode. Darüber hinaus werden Wechselwirkungen zwischen den Dimensionen nicht berücksichtigt. Dies betrifft z. B. Verbundeffekte zwischen Geschäftsbereichen. Die einfache Verständlichkeit und starke Verdichtung birgt die Gefahr, dass die Situation nicht ausreichend widergespiegelt wird und die Normstrategien deshalb unangemessen sind. 3.4.2 Marktorientierte Strategien Das sog. Structure-Conduct-Performance-Paradigma stellt die grundlegende Annahme der Industrieökonomie dar (vgl. Kap. 1.2.1). Danach ist der Erfolg eines Unternehmens (Performance) von zentralen Umweltmerkmalen (Structure) abhängig, die das Verhalten Bewertung Structure- Conduct- Performance Abb. 3.4.9: Grundaufbau eines Portfolios hoch niedrig Umweltdimension niedrig hoch Normstrategie II U nt er ne hm en sd im en si on Normstrategie III Normstrategie IV Normstrategie I IST SOLL Strategische Unternehmensführung 288 3 der Unternehmen (Conduct) bestimmen. Unternehmen können somit Wettbewerbsvorteile erringen, wenn sie sich besser an veränderte Rahmenbedingungen anpassen als ihre Wettbewerber. Dabei wird davon ausgegangen, dass die Ressourcen eines Unternehmens leicht verändert und ausgetauscht werden können (vgl. Müller-Stewens/ Lechner, 2011, S. 129). Marktorientierte Unternehmensführung erfordert zunächst ein grundlegendes Verständnis von der Unternehmensumwelt. Im Rahmen einer Umweltanalyse wird deshalb deren Struktur und Entwicklung untersucht. Aspekte dabei sind z. B. Eintrittsbarrieren, Marktstruktur, Produktdifferenzierung und Konzentrationsgrad. Im zweiten Schritt werden möglichst attraktive Positionen mit Wettbewerbsvorteilen und daraus abgeleiteten Verhaltensmöglichkeiten bestimmt. Dabei wird eine rationale Wahl aus den Verhaltensmöglichkeiten unterstellt (Strategic choice). Allerdings ist die unterstellte Rationalität auch ein Kritikpunkt des Konzeptes, was zur Entwicklung der neuen Institutionenökonomie führte (vgl. Kap. 1.2.2). 3.4.2.1 Wettbewerbsstrategien Die Branchenanalyse ermöglicht ein besseres Verständnis über Situation und Funktionsweise des Wettbewerbs innerhalb einer Branche (vgl. Kap. 3.3.2.1). Auf diesen Informationen aufbauend kann ein Unternehmen erfolgsversprechende Branchen auswählen und sich dort positionieren. Um eine günstige relative Wettbewerbsposition innerhalb der Branche zu bestimmen oder eine attraktive Branche auszuwählen, ist eine Branchenstrukturanalyse nicht nur unter dem Blickwinkel der gegenwärtigen Situation durchzuführen. Es bedarf vielmehr auch Informationen über die zukünftige Entwicklung von Branchen, Wettbewerbsstrukturen, kritischen Erfolgsfaktoren und Wachstumsmöglichkeiten. Hierfür ist auch die Situation und Entwicklung eines Unternehmens im Vergleich zur Konkurrenz bzw. zum Branchendurchschnitt realistisch zu beurteilen (vgl. Kap. 3.3.2.4). Zur Erreichung von Wettbewerbsvorteilen hat ein Unternehmen seine Kräfte und die benötigten Ressourcen auf eine möglichst attraktive Branchenposition zu konzentrieren (vgl. Müller-Stewens/Lechner, 2011, S. 173 ff.). Porter nennt für die Erzielung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile folgende grundlegenden Wettbewerbsstrategien (vgl. Porter, 1989, S. 19 f.; Abb. 3.4.10): ◾ Kostenführer bieten standardisierte Produkte zu einem vergleichsweise niedrigen Preis und mit einem hohen Preis-Leistungs-Verhältnis an. Dies erfordert relativ zu den Konkurrenten eine bessere Kostenstruktur, wodurch bei gleichem Preis eine höhere Rendite erzielt werden kann. Voraussetzung für eine Kostenführerschaft sind große Leistungsvolumina, Kapazitäten und Abnahmepotenziale des Marktes. Dies erfordert hohe Investitionen, Zugang zum erforderlichen Kapital sowie intensive Kostenkontrollen. Beispiele hierfür sind im Lebensmitteleinzelhandel die Discounter Aldi oder Lidl. ◾ Differenzierer streben nach einem Produkt mit einzigartigen Merkmalen, um sich dadurch von den Konkurrenten abzuheben. Für derartige Produkte sind die Kunden bereit, einen im Vergleich zur Konkurrenz höheren Preis zu bezahlen. Ist diese Preisprämie höher als die zusätzlichen Kosten zur Produktdifferenzierung, dann erlaubt die Differenzierungsstrategie ebenfalls überdurchschnittliche Renditen. Differenzierungsvorteile können beispielsweise aus Forschung und Entwicklung, Kundenloyalität, Technologien oder dem Markenimage entstehen. Im Lebensmitteleinzelhandel können dies z. B. Feinkost- oder Bioläden sein. Informationsgehalt Wettbewerbsstrategien 289 33.4 Strategien ◾ Konzentration auf Marktnischen, d. h. auf bestimmte Abnehmergruppen oder regional abgegrenzte Marktsegmente. Dort wird entweder eine Kostenführerschaft oder eine Differenzierung angestrebt. Eine segmentspezifische Positionierung kann somit als Variante der beiden erstgenannten Strategietypen angesehen werden. Im Lebensmittelhandel kann dies eine regionale Erzeugervermarktung wie z. B. Milch vom Bauernhof sein. Nach Porter müssen sich Unternehmen für eine der beiden Strategieoptionen entscheiden. Ansonsten besitzen sie keinen Wettbewerbsvorteil und sitzen damit gleichsam „zwischen den Stühlen“ („stuck in the middle“). Dies hat eine geringere Wettbewerbsfähigkeit und Rentabilität zur Folge (vgl. Porter, 1989, S. 41 ff.). In vielen Branchen ist zu beobachten, dass es zwar meist nur einen Kostenführer, aber mehrere erfolgreiche Differenzier gibt. Die Differenzierung kann nach Mintzberg auf unterschiedlichen Wegen wie z. B. durch Image, Design oder Qualität der Produkte sowie durch besondere Serviceleistungen erzielt werden. Jede einzelne Differenzierungsmöglichkeit kann für eine Kundengruppe ein spezifisches Bedürfnis erfüllen (vgl. Mintzberg et al., 2003, S. 121). Neben der Positionierung ist auch die Veränderung einer Branche für das Unternehmen von strategischer Bedeutung. Branchen können einem Branchenlebenszyklus unterliegen (vgl. Kap. 3.4.1.1). Dabei lassen sich folgende charakteristische Verläufe unterscheiden, für die jeweils eigene Strategieempfehlungen gelten (vgl. Simon, 2000, S. 28 ff.). ◾ Junge Branchen sind neue Märkte, die durch neue Produkte, hohe Investitionen und häufig ungeklärte Rahmenbedingungen wie z. B. fehlende rechtliche Bestimmungen gekennzeichnet sind. Das Marktwachstum und die Anzahl der Wettbewerber sind hoch. Die Unternehmen haben die Chance, die Branchenstruktur aktiv mitzugestalten, um sich so eine stabile Marktposition aufzubauen. Ein Beispiel für junge Branchen sind regenerative Energien. ◾ Reife Branchen bestehen meist aus spezialisierten Unternehmen. Da das Marktwachstum gering ist, herrscht ein starker Wettbewerb um Marktanteile. Dies lässt die Gewinnmargen schrumpfen und den Kostendruck steigen. Deshalb ist es wichtig, die Interpretation Branchendynamik Charakteristische Verläufe Abb. 3.4.10: Generische Wettbewerbsstrategien (vgl. Porter, 1989, S. 32) Kostenfokus branchenweit segmentspezifisch Wettbewerbsvorteile durch niedrige Kosten einzigartige Leistung Kostenführerschaft Differenzierungsstrategie DifferenzierungsfokusW et tb ew er b su m fa ng Strategische Unternehmensführung 290 3 Kosten zu analysieren, um unrentable Produkte aus dem Programm zu streichen und sich auf erfolgreiche Produkte zu konzentrieren. Oftmals ist es auch kostengünstiger, die Kontakte zu bestehenden Kunden zu intensivieren, anstatt neue Abnehmer zu suchen (vgl. Kap. 3.3.2.3). Ein Beispiel hierfür ist die Automobilbranche. ◾ Schrumpfende Branchen sind durch Umsatzrückgänge, harten Wettbewerbs- und Rationalisierungsdruck, zunehmende Betriebsstilllegungen sowie eine unsichere Entwicklung der Nachfrage geprägt. Die deutsche Baubranche befindet sich beispielsweise in solch einer Phase. Um die „Endspiel“-Strategie festzulegen, müssen Unternehmen ihre eigene Position bestimmen. Dafür wird die Attraktivität des Verbleibens in der Branche mit der relativen Stärke des Unternehmens verglichen. Rechnet ein Unternehmen mit einer Nachfrageerholung, kann es seine Position halten und einen Verdrängungswettbewerb führen. Ob sich das Unternehmen aus der Branche zurückzieht, hängt auch von der Höhe der Austrittsbarrieren ab. So hat sich z. B. die Mannesmann AG zum Rückzug aus der Stahlindustrie entschlossen, während die ThyssenKrupp AG eine Phase des Verdrängungswettbewerbs durchstanden hat. Branchen mit besonderen Bedingungen sind (vgl. Simon, 2000, S. 28 ff.): ◾ Zersplitterte (fragmentierte) Branchen sind durch eine Vielzahl kleiner und mittelgroßer Unternehmen gekennzeichnet. Kein Wettbewerber besitzt signifikante Marktanteile. Somit gibt es keinen Branchenführer, der die Struktur der Branche wesentlich beeinflusst. Die Analyse der Gründe für eine Zersplitterung der Branche kann Wege zur Überwindung und Umgestaltung der Branchenstruktur aufzeigen. Ein Beispiel ist die Optik-Branche, die ausgehend von einer hohen Zahl an handwerklich geprägten Optikergeschäften durch die Ausbreitung von Optik-Ketten wie z. B. Fielmann komplett verändert wurde. Ein weiteres Beispiel ist das Bäckerhandwerk, bei der viele kleine Familienunternehmen durch Großbäckereien wie z. B. Kamps verdrängt wurden. ◾ Globale Branchen sind Wirtschaftszweige, die eine weltweite Position der Wettbewerber erfordern. Weltweiter Wettbewerb setzt voraus, dass in mehreren Ländern ein entsprechendes Nachfragepotenzial für das Produkt existiert. Beispiele hierfür sind die Mobilfunkgeräteindustrie oder Automobilzulieferer. Eine weitere Betrachtung des Branchenlebenszyklus unterscheidet Branchen nach ihren zeitlichen Stadien und Wachstumsraten. In Untersuchungen der Unternehmensberatung A.T. Kearney wurde festgestellt, dass eine Branche etwa 25 Jahre benötigt, um sich zu formen, zu konzentrieren, zu verfestigen und ins Gleichgewicht zu kommen (sog. „Endgame“-Stadium). Die globale Wirtschaft zwingt die Unternehmen, sich auf diese Konsolidierung einzustellen und sie erfolgreich zu durchlaufen. Auf dem Weg zur globalen Konsolidierung durchläuft eine Branche folgende Stadien (vgl. Kröger, 2004, S. 15; www.atkearney.de; Abb. 3.4.11): ◾ Eröffnung: Die Entwicklung des Branchenlebenszyklus beginnt mit der Vorbereitung auf die Liberalisierung einer Branche (Zeitpunkt Null). Dabei treten neue Anbieter in die Branche ein. Die Konzentrationsrate der Branche, gemessen als Summe der Marktanteile der drei größten Unternehmen, sinkt. In dieser Phase befinden sich z. B. die Eisenbahnen. ◾ Konzentration: Die Unternehmensgröße gewinnt an Bedeutung. Hauptakteure bilden sich heraus und bereiten sich auf die Konsolidierung vor. Die Konzentrationsrate steigt auf etwa 45 Prozent. Es ist ein Trend zu globalen Branchen, wie z. B. im Pharmabereich, zu erkennen. Branchenbezogene Strategien Stadien 291 33.4 Strategien ◾ Verfestigung: Erfolgreiche Unternehmen erweitern ihr Kerngeschäft und stoßen zweitrangige Bereiche ab. Durch Größenvorteile versuchen sie, die Konkurrenten zu überholen und abzuhängen. Die Verfestigungsphase entspricht etwa der Reife-Phase im Produktlebenszyklus. Ein Beispiel ist die Automobilbranche. ◾ Gleichgewicht: Wenige Unternehmen beherrschen die Branche. Sowohl in der Zigarettenindustrie, als auch in der Ölindustrie regieren die Branchenriesen. Da weitere Fusionen in diesem Stadium schwierig sind, bilden die großen Unternehmen Allianzen. Die Konzentrationsrate kann auf über 80 Prozent steigen. Für die einzelnen Phasen gelten unterschiedliche Voraussetzungen und Handlungsempfehlungen. Unternehmen sind umso erfolgreicher, je besser sie diese Gebote kennen und befolgen. Nach einer Studie von Kröger und Deans (vgl. Kröger/Deans, 2004, S. 19) haben sich langfristig erfolgreiche Unternehmen daran orientiert, ihre Branche eindeutig und planmäßig zu konsolidieren. Beispiele sind John Deere, Procter&Gamble und Pfizer, welche auf diese Weise hohe Umsatz- und Wertsteigerungen erzielen konnten. Allerdings ist die Messung der Marktanteile nicht klar definiert. In den wenigsten Fällen liegt eine verlässliche Messung der Umsätze und Absätze der wesentlichen Akteure einer Branche vor. Zudem kann es schwierig sein, die drei größten Unternehmen der Branche zu ermitteln. Dies ist beispielsweise der Fall, wenn viele Unternehmen ähnliche Umsätze aufweisen. Abb. 3.4.11 ordnet einige Branchen in die sog. Endgames-Kurve ein. Wettbewerbsstrategische Überlegungen bestehen nicht nur darin, sich die richtige Branche auszusuchen und die dortigen Wettbewerbskräfte besser zu kennen als die Konkurrenz. Unternehmen können diese Kräfte auch aktiv beeinflussen. Im Gegensatz zur traditionellen Industrieökonomik, die das Verhalten der Unternehmen überwiegend als Reaktion auf die Branchenstruktur betrachtet, betont die moderne Industrieökonomie die Gestaltungsmöglichkeiten der Unternehmen durch eine effektive Wettbewerbsstrategie. Um die Attraktivität einer Branche zu steigern, können Unternehmen z. B. potenzielle Allianzpartner zur Verbesserung der Wettbewerbssituation für sich Praxisbeispiele Wettbewerbsstrategische Überlegungen Abb. 3.4.11: Branchenlebenszyklus (vgl. www.atkearney.de) Telekommunikation Eisenbahnen Versicherungen Banken Energie Restaurants & Food Fluggesellschaften Automobilzulieferer Nahrungsmittel Aluminium Zigaretten Schiffsbau Erfrischungsgetränke Automobilhersteller Pharma Papier Süßwaren Erdgas Öl Elektronik Halbleiter Stahl Brenner Erzabbau 100 % 80 % – 5 0 5 10 15 20 25 20 % 40 % 60 % Eröffnung Zeitungen 45 % GleichgewichtVerfestigungKonzentration 0 % –10 Jahre Marktanteil der drei größten Unternehmen in Relation zur Größe des Gesamtmarktes Reifen Lebensmittel Strategische Unternehmensführung 292 3 gewinnen und dann gemeinsam einen Wettbewerber verdrängen. So erklärt sich z. B. die Allianzbildung in der Luftfahrtindustrie. Die oben genannten generischen Wettbewerbsstrategien von Porter besitzen in vielen Branchen nach wie vor eine hohe Bedeutung. Doch umfassen sie heute nicht mehr alle Dimensionen von Wettbewerbsstrategien. Eine erste Erweiterung bilden die sog. hybriden Wettbewerbsstrategien. Sie gehen nicht mehr davon aus, dass sich Unternehmen kompromisslos entweder auf Kostenführerschaft oder Differenzierung konzentrieren müssen, um erfolgreich zu sein. Vielmehr kann es auch Unternehmen geben, die gleichzeitig sowohl eine Kostenführerschaft als auch eine Differenzierung erreichen (vgl. Gaitanides/Westphal, 1991, S. 247 ff.) Abb. 3.4.12 zeigt das daraus entstehende Spektrum an Wettbewerbsstrategien. Um einen simultanen Wettbewerbsvorteil zu erreichen, werden die Vorteilsdimensionen Differenzierung und Kosten meist in zeitlicher Abfolge aufgebaut und eine sog. Outpacing-Strategie verfolgt. Dabei können zwei Varianten unterschieden werden (vgl. Gilbert/Strebel, 1986, S. 4 ff.; Zahn/Dillerup, 1994, S. 39; Abb. 3.4.13): ◾ Präventives Outpacing: Unternehmen streben zunächst als Innovator eine Produktdifferenzierung an. Ausgehend von dieser Position versuchen sie, durch Produktstandardisierung zusätzlich zu einer Kostenführerschaft zu gelangen. Um eine überlegene Kostenposition zu erreichen, sind jedoch ausreichend hohe Stückzahlen erforderlich. Ein Beispiel hierfür ist die Volkswagen AG, die in der strategischen Gruppe „Golf-Klasse“ Differenzierungsführer ist. Gleichzeitig wird daran gearbeitet, sich durch hohe Fertigungsmengen sowie Plattformkonzepten zur Vereinheitlichung von Komponenten und Prozessen auch zu einem Kostenführer zu entwickeln (vgl. Kap. 5.4). Dies erfolgt präventiv, um sich vor Angriffen von Wettbewerbern mit einer günstigeren Kostenstruktur zu schützen. Allerdings ist dieser eher europäische Weg des Outpacing mit Schwierigkeiten behaftet. Ein differenziertes Produkt kostengünstiger zu gestalten ist eine Herausforderung, wie das Beispiel Volkswagen auch zeigt. ◾ Proaktives Outpacing: Ausgehend von einer Kostenführerschaft wird durch Produkterneuerungen zunehmend eine Differenzierung der Produkte vorgenommen. Dabei werden die Produktverbesserungen der Innovatoren nachvollzogen. Sofern Hybride Strategien Präventives Outpacing Proaktives Outpacing Abb. 3.4.12: Übersicht hybrider Wettbewerbsstrategien (in Anlehnung an Corsten/Will, 1992, S. 4 ff.) Differenzierung Kosten-/ Preisführerschaft Hybride Segmentierung Simultan- Fokus Kosten-/ Preis- Fokus „stuck in the middle“ Differenzierungsvorteil Kostenvorteil Kostenvorteil & Differenzierung Hoher Wert in beiden Dimensionen Differenzierungs- Fokus Simultane StrategieGesamtmarkt Konzentration auf gleichartige Segmente Kein Vorteil Hoher Wert in einer Dimension Dimension und Stärke der Wettbewerbsvorteile Breite & Segmentierung des Wettbewerbsfeldes Hoher Wert in keiner Dimension Konzentration auf verschiedenartige Segmente 293 33.4 Strategien noch Differenzierungspotenziale vorhanden sind und diese auch von den Kunden honoriert werden, kann dies proaktiv erfolgen. Auf diese Weise soll entweder auf noch preiswertere Konkurrenten reagiert oder Differenzierungsführer angegriffen werden. Ein Beispiel für diese typisch asiatische Version des Outpacing ist Toyota . Aufgrund des berühmten Toyota-Produktionssystems verfügt das Unternehmen über die günstigste Kostenstruktur der Automobilbranche. Im Laufe der Zeit wurde die Produktqualität der Fahrzeuge Schritt für Schritt verbessert. Zudem tritt das Unternehmen mit der Serienfertigung von Hybridfahrzeugen auch als Innovator auf. Um Outpacing-Strategien erfolgreich umzusetzen, sind ausgezeichnete Branchenkenntnisse erforderlich und das Unternehmen muss die kritische Phase der Erweiterung der Vorteilsdimensionen beherrschen. Nach der bisherigen Konzentration auf einen Wettbewerbsvorteil, ist nun die Aufmerksamkeit auf zwei Dimensionen zu richten. Der bestehende Vorteil darf dabei nicht verloren gehen und das Unternehmen dadurch in eine „Stuck in the Middle“-Situation gelangen. Zudem ist der optimale Zeitpunkt für einen Wechsel der Strategie festzulegen. Dies kann durch eine räumliche Entkopplung geschehen, indem in einigen Märkten eine Kostenführerschaft verfolgt wird und in anderen an einer Differenzierung gearbeitet wird. So sind z. B. japanische Automobilhersteller im Heimatmarkt als Differenzierer aufgetreten, während auf den Exportmärkten anfänglich eine Kostenführerschaftsstrategie verfolgt wurde. Wettbewerbsstrategien lassen sich aber nicht nur bezüglich der verfolgten Wettbewerbsvorteile, sondern auch durch die Wahl der Kooperationsausrichtung erweitern. Im Wettbewerbsumfeld lassen sich vielfältige Formen des Zusammenwirkens von Marktteilnehmern unterscheiden. Die Beziehungen zwischen den Marktteilnehmern können dabei unterschiedlich sein (vgl. Brandenburger/Nalebuff, 1996, S. 82 ff.; Abb. 3.4.14) ◾ Monopol: Eine Monopolsituation ist durch geringe Kooperations- und Wettbewerbsorientierung geprägt, da es keine Konkurrenten gibt. Zur Absicherung einer Monopolrente kann eine Wettbewerbsstrategie lediglich auf die Vermeidung von Substitutionsgefahren und die Absicherung der Branchenstrukturen gerichtet sein. Beispiel hierfür sind kommunale Wasserversorgungsunternehmen. ◾ Wettbewerb (Competition): Unternehmen, die nicht miteinander kooperieren, stehen in einer reinen Konkurrenzbeziehung. In einer solchen Situation sind generische oder Umsetzung Kooperationsausrichtung Beziehungstypen Abb. 3.4.13: Outpacing-Strategien (in Anlehnung an Reitsperger et al., 1993, S. 11) gering Differenzierer „stuck in the middle“ Kostenführer Simultane Strategie Kostenvorteil gering (hohe Kosten) groß (niedrige Kosten) hoch P ro d uk tn ut ze n (D iff er en zi er un g ) In no va to r P ro ak tiv es O ut pa ci ng Präventives Outpacing Nachfolger Strategische Unternehmensführung 294 3 mehrdimensionale Wettbewerbsstrategien erforderlich. Beispiele sind Getränkeanbieter wie Coca Cola und Pepsi . ◾ Kooperation (Cooperation): In diesem Fall versuchen die Partner, durch Zusammenarbeit gemeinsam gegenüber ihren anderen Konkurrenten Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Kooperationen sind zweckmäßig, wenn die Partner gleiche Interessen verfolgen und sich ihre Fähigkeiten in einer Kooperation ergänzen. Ein Beispiel ist die Zusammenarbeit zwischen Intel und Microsoft. Kooperationsstrategien werden in Kap. 5.3 vertieft. ◾ Koopkurrenz (Co-optition): Unternehmen können zu anderen Marktteilnehmern sowohl kooperative als auch konkurrierende Beziehungen aufweisen. So stehen z. B. im Luftverkehr Fluggesellschaften beim Verkauf von Tickets im Wettbewerb, während sie bei Dienstleistungen wie Wartung, Verpflegung oder Bodendienste kooperieren. Das Wettbewerbsumfeld eines Unternehmens wird im Koopkurrenz-Modell durch das Zusammenspiel der anderen Marktteilnehmer mit dem eigenen Unternehmen beschrieben. Ausgehend von der Spieltheorie (vgl. Kap. 1.2) werden vier Arten von Marktteilnehmern unterschieden, die das Wettbewerbsumfeld prägen: Kunden, Lieferanten, Konkurrenten sowie sog. Komplementoren (vgl. Hungenberg, 2011, S. 110 f.). Komplementoren sind jene Unternehmen, deren Produkte die des eigenen Unternehmens ergänzen oder erweitern. Sie können eine hohe Bedeutung für die Wettbewerbsfähigkeit eines Produktes ausüben. Im Falle von Computerspielekonsolen, wie z. B. Playstation oder Xbox, sind solche Komplementoren die Spielehersteller, wie z. B. Blizzard oder Electronic Arts . Die Anzahl und Qualität der für die jeweilige Spielekonsole angebotenen Programme entscheidet über deren Verkaufserfolg. Häufig übernehmen Unternehmen allerdings gleichzeitig unterschiedliche Rollen in einer Koopkurrenz-Situation. In der Luftfahrtbranche sind z. B. Fluggesellschaften wie Lufthansa und die Partner der Star Alliance Konkurrenten um Passagiere oder Landerechte und Kooperationspartner in Beziehung zu ihren Kunden und bei der Bereitstellung von Flugverbindungen. Koopkurrenz-Strategien sind wie auch die generischen Wettbewerbsstrategien besonders für langsam wachsende oder stagnierende Branchen geeignet Abb. 3.4.14: Wettbewerbsstrategien im Koopkurrenz-Modell (in Anlehnung an Brandenburger/Nalebuff, 1996, S. 83 ff.) Monopol stark gering Wettbewerbsorientierung gering stark Kooperation (Cooperation) Koopkurrenz (Co-optition) Wettbewerb (Competition) K o o p er at io n so ri en ti er u n g 295 33.4 Strategien (vgl. Hungenberg, 2011, S. 113). In Branchen mit hoher Wettbewerbsdynamik versprechen dagegen dynamische Strategien (vgl. Kap. 3.4.2.4) mehr Erfolg. Komplementoren werden nicht nur im Koopkurrenz-Modell betont, sondern können auch als sechste Wettbewerbskraft in die Branchenstrukturanalyse einbezogen werden (vgl. Hill/Jones, 2008, S. 91). Sie sind auch eine zentrale Erklärungsgröße im Delta-Modell. Demnach stehen folgende Wettbewerbsstrategien zur Verfügung (vgl. Hax/Wilde, 1999, S. 12 ff.; Abb. 3.4.15): ◾ Produktorientierte Strategien: Hierbei handelt es sich um die klassischen generischen Wettbewerbsstrategien, wonach sich Produkte entweder durch eine Kostenführerschaft oder durch ihre Einzigartigkeit (Differenzierung) auszeichnen. ◾ Kundenorientierte Strategien (Kundenlösungsstrategie): Unternehmen streben nicht das beste Produkt an, sondern spezialisieren sich auf umfassende, spezifische Kundenlösungen. Damit wird der Wettbewerbsfokus vom Produkt auf die Kunden verlagert. Aus einer Kombination mehrerer Teillösungen wird für den Kunden ein Mehrwert geschaffen, wobei keine der Teillösungen über eine besonders günstige Kostenstruktur oder Einzigartigkeit verfügen muss. Kundenspezifischer Mehrwert wird durch die Kombination der Leistungen erreicht, wodurch die Bedürfnisse eines Kunden besonders umfassend abgedeckt werden. Eine möglichst enge Integration der Leistungen in die Wertkette des Kunden, spezialisierte Schnittstellen, Kenntnis der Kundenbedürfnisse und gemeinsame Produktentwicklungen ermöglichen derartige kundenbezogene Wettbewerbsvorteile. Kundenorientierte Strategie der Würth Industrie Service GmbH & Co. KG Die Würth Industrie Service GmbH & Co. KG ist als eigenständiges Tochterunternehmen innerhalb der Würth-Gruppe für die Belieferung von Industriekunden mit modular aufgebauten C-Teile-Systemlösungen verantwortlich. Am Standort Bad Mergentheim befindet sich auf einem Areal von über 122 Hektar das modernste Logistikzentrum für Industriebelieferung in Europa. Im Rahmen einer kundenorientierten Strategie bietet das Unternehmen seinen Kunden auf deren spezifische Bedürfnisse individuell zugeschnittene logistische Beschaffungsdienstleistungen. Das Geschäftsmodell als umfassender C-Teile-Partner beinhaltet z. B. scannerunterstützte Regalsysteme, automatisierte elektronische Bestellsysteme oder eine Just-in-time-Versorgung mittels Kanban-Behältersystemen. Die Belieferung der Kunden erfolgt immer direkt an die Fertigungslinie in die Produktion. Ein spezialisiertes Sortiment aus mehr als einer Million Artikeln bildet die Basis für die industrielle C-Teile-Abwicklung. Die Artikel umfassen DIN- und Normteile, Verbindungs- und Befestigungselemente, Hilfs- und Betriebsstoffe sowie auf die Kundenanforderungen zugeschnittene Sonder- und Zeichnungsteile. Den Kunden wird eine Komplettlösung aus kontinuierlicher Prozessoptimierung, maximaler Versorgungssicherheit sowie hoher Sicherheit der System- und Produktqualität geboten. Weltweite Ansprechpartner in mehr als 45 Gesellschaften und Ländern sorgen für eine flächendeckende, persönliche Beratung beim Kunden und eine reibungslose Projektumsetzung auf einem international einheitlich hohen Qualitätsstandard. Die Würth Industrie Service GmbH & Co. KG kann bspw. durch Skaleneffekte, Volumenbündelung im Einkauf und moderne Lagertechnik Wettbewerbsvorteile erzielen. ◾ Systemorientierte Strategien (Strategie systemischer Wettbewerbsvorteile): Wettbewerbsvorteile werden nicht über das beste Produkt oder eine kundenspezifische Lösung erreicht, sondern durch die Verlagerung des Wettbewerbs auf Produktsysteme. Delta- Modell Produktorientiert Kundenorientiert Systemorientiert Strategische Unternehmensführung 296 3 Ausschlaggebend ist nicht mehr die Leistungsfähigkeit eines Produktes. Es kommt vielmehr auf die Summe aus der Leistung des Unternehmens und der Leistungen der Komplementoren an. Diese verkaufen Produkte, die mit der Leistung des Unternehmens in Verbindung stehen und diese ergänzen oder erweitern. Ein Beispiel für derartige Produktsysteme bei Computerherstellern ist das Betriebsystem Windows von Microsoft. Die Systemanbieter stellen dabei Infrastruktur bereit und sorgen für die Leistungsfähigkeit des Gesamtsystems. Das Gesamtsystem ist aus Kundensicht dann attraktiv, wenn eine Vielzahl an ergänzenden Produkten und Dienstleistungen vorhanden ist. Daher ist es eine zentrale Aufgabe des Systemanbieters, möglichst viele Komplementäre zu integrieren (Complementor lock-in). Dazu sind diese gezielt anzuwerben, deren Investitionsbedarf möglichst gering zu halten, Schnittstellen bereit zu stellen und eine offene Systemarchitektur zu gewährleisten. Auf diese Weise entsteht ein Wettbewerb von Systemen, die jeweils über eigene Standards verfügen. Kann ein Standard am Markt durchgesetzt werden, dann lassen sich auch viele Komplementoren gewinnen. Dies ist z.B Microsoft gelungen, das nahezu eine Monopolstellung im Bereich der PC-Betriebssysteme aufbauen konnte. Dies gelang zunächst dadurch, dass Microsoft als Komplementor von IBM auftrat, der das Betriebssystem von Microsoft auf seinen Rechnern installierte. Auf diese Weise konnte das Betriebssystem sich als Standard etablieren. Die Hersteller von Anwendungssoftware waren somit gezwungen, ihre Programme auf dieses Betriebssystem auszurichten und agierten damit als Komplementoren von Microsoft. Dadurch wurde dessen Marktstellung weiter gestärkt. Eine erfolgreiche System-Strategie erfordert ebenfalls den Ausschluss der Wettbewerber (Competitor lock-out). Dazu ist das Produktsystem gegen Nachahmung zu schützen und die Wechselkosten sowohl für Komplementoren als auch für die Kunden möglichst hoch zu halten. So ist zwar das PC-Betriebssystem Windows eine offene Plattform für Anwendungssoftware, doch ist der Quellcode streng geheim. Zudem sind die Wechselkosten für Softwareanbieter und Kunden zu anderen Betriebssystemen wie z. B. Linux hoch genug, um die Dauerhaftigkeit des Wettbewerbsvorteils von Microsoft zu gewährleisten. Kunden müssten sich beispielsweise bei einem Wechsel in das neue Programm einarbeiten und könnten ihre Daten eventuell nicht mehr weiterverwenden oder mit ihren Geschäftspartnern austauschen (Customer lock-in). Die Softwareanbieter müssten hohe Investitionen aufbringen, um ihre Programme auf die neue Systemumgebung anzupassen. Der bisherige Marktanteil von Linux rechtfertigt diese Investitionen jedoch nur in seltenen Fällen. Systemorientierte Strategie von Apple Mit Hilfe einer systemorientierten Strategie ist es auch Apple gelungen, mit dem iPhone im Rekordtempo die Branche der Smartphones zu revolutionieren. Obwohl erst im Jahr 2007 eingeführt, erreichte das iPhone im Jahr 2010 bereits einen dominierenden Marktanteil von knapp einem Drittel gemessen am weltweiten Umsatz. Entscheidend ist dabei nicht etwa ein technologischer Vorsprung, sondern eher die besondere Bedienerfreundlichkeit, markantes Design und insbesondere die Zahl der sog. Apps. „App“ ist die englische Kurzform für Application und bezeichnet kleine Anwendungsprogramme. Diese können im Internet heruntergeladen werden und erhöhen damit den Wert des Gesamtsystems iPhone. Die angebotenen Programme stammen zu einem großen Teil von Drittfirmen und freien Programmierern, für welche Apple kostenlos eine Entwicklungsumgebung zur Verfügung stellt und die nach einer Überprüfung durch Apple im sog. App-Store vertrieben werden. Ende 2012 standen bereits über 700.000 verschiedene Apps für unzählige Anwendungsbereiche zur Verfügung. Eine besondere Art von Wettbewerbsstrategien ist die Differenzierung durch eine Innovationsstrategie (vgl. Müller-Stewens/Lechner, 2011, S. 401 ff.). Innovationen sind Neue- Innovationsstrategie 297 33.4 Strategien rungen und leiten sich vom lateinischen Verb innovare (erneuern) ab. Sie beginnen mit einer Erfindung (Invention). Solche neuen Ideen können zufällig oder aktiv aus kreativen Prozessen entstehen. Forschendes Suchen nach neuen Erkenntnissen oder der Lösung eines Problems führt zu neuen Ideen. Diese Inventionen werden dann zu einem Konzept weiterentwickelt und Machbarkeitsprüfungen durchgeführt. Dies kann innerhalb eines Unternehmens (geschlossene Innovation) oder unter Integration und Nutzung externer Informationen und Kompetenzen von Lieferanten, Kunden oder anderen Partnern (offene Innovation) stattfinden. Von Innovation im ökonomischen Sinne wird erst dann gesprochen, wenn eine Neuerung erfolgreich im Markt aufgenommen wurde (Diffusion). Eine solche Neuerung kann sowohl absolut neu im Sinne einer Weltneuheit als auch subjektiv neu aus Sicht eines einzelnen Unternehmens, Kunden, Mitarbeiters etc. sein (vgl. Hauschildt/Salomo, 2007). Innovationen sind Erfindungen, aus denen neue Produkte, Dienstleistungen oder Verfahren hervorgehen, die sich erfolgreich im Markt durchsetzen. ! Innovationen können sich auf Produkte, Technik, Service, Design oder das Geschäftsmodell beziehen. Sie können zu Monopolstellungen führen, aus denen temporäre Wettbewerbsvorteile entstehen. Sie ermöglichen dadurch eine sog. Pionierrente, die sich aufgrund von Produktivitätsvorteilen durch Verfahrensinnovationen oder Preisprämien aufgrund von Produktinnovationen erzielen lässt. Innovationen in Märkten und Leistungen können auch durch das Konzept der Blue Ocean-Strategie von Kim und Mauborgne entwickelt werden (vgl. Kim, 2004, S. 70 ff.; Kim, 2005). Basierend auf empirischen Studien haben sie mehr als 100 Fallbeispiele von Unternehmen untersucht, die neue ungenutzte Märkte erschlossen haben und dadurch dem Blue Ocean- Strategie Abb. 3.4.15: Delta-Modell der Wettbewerbsstrategien (in Anlehnung an Hax/Wilde, 1999, S. 12 ff.) Produkte Komplementoren einbinden Wettbewerber ausschließen Standards setzen Wettbewerb von Produktsystemen Systemorientierte Strategien Kundenorientierte Strategien Produktorientierte Strategien Produkt KundenKunden Produkt Standard Kunden Komplementoren Kundenspezifischer Wettbewerb Vorteile aus spezialisierten Kundenlösungen Wettbewerb über Produkte Vorteile durch Kostenführerschaft oder Differenzierung Strategische Unternehmensführung 298 3 bisherigen Wettbewerb entgehen konnten. Diese Strategie wurde zunächst aufgrund des Differenzierungsnutzens von Innovationen als „Value Innovation“ bezeichnet. Die Blue Ocean-Strategie geht davon aus, dass erfolgreiche Unternehmen sich nicht am Wettbewerb orientieren, sondern durch Innovationen neue Märkte schaffen. Erfolgreiche Innovationen beruhen dabei weniger auf technologischen Neuerungen, sondern vielmehr auf einer neuartigen Gestaltung des Gesamtangebots, wie z. B. einer Neudefinition des Marktes oder des Kunden. „Ozean“ steht dabei für den Markt. Blaue Ozeane (Blue Oceans) sind danach unberührte, neue Märkte, in denen es wenig oder keine Konkurrenz gibt. Rote Ozeane (Red Oceans) sind hingegen gesättigte Märkte mit hartem Wettbewerb und geringem Differenzierungspotenzial. Es gibt folgende Optionen zur Entwicklung von Blue Ocean-Innovationen: ◾ Eliminierung: Faktoren des Geschäftsmodells oder des Produkts werden weggelassen, um veränderte Kundenerwartungen zu erfüllen. So wird z. B. bei Starbucks nicht am Tisch bedient. Die Bedienung im Lokal entfällt. ◾ Reduzierung: Radikale Kürzung der Leistungen, um eine zu starke Differenzierung abzubauen, welche die Kosten in die Höhe treibt oder die Kunden überfordert. Bei Starbucks werden die angebotenen Speisen stark standardisiert und darüber findet keine Differenzierung statt. ◾ Steigerung: Elemente des Produkts über den Marktstandard anheben. Im Falle von Starbucks ist dies z. B. der freie Internetempfang in jedem Lokal. ◾ Kreierung: Neuerfindung von Komponenten eines Produkts. Bei Starbucks wird das Kaffeeangebot durch eine sehr große Auswahl an Kaffeesorten und Kombinationsmöglichkeiten neu definiert. Beispiele für Blue Ocean-Strategien Die Billigfluglinie Ryanair schuf einen neuen Markt, indem sie die Flugpreise drastisch reduziert, differenzierende Dienstleistungen gestrichen sowie Check- In-Zeiten und Abflugfrequenzen verbessert hat. Die Kunden wurden neu definiert, denn es sind nicht mehr primär Geschäfts- oder Urlaubsreisende, sondern Menschen, die im Alltag von A nach B kommen wollen. Die Preise sind mit der Fahrt mit Bahn oder PkW vergleichbar, allerdings ist die Reisegeschwindigkeit mit dem Flugzeug erheblich höher. Ähnlich radikal hat sich der Zirkus Cirque du Soleil aus Montréal/Kanada einen neuen Markt geschaffen. Anders als in einem konventionellen Zirkus wird auf Tierdressuren verzichtet und stattdessen auf spektakuläre Artistik, opulentes Theater, fantasievolle Bühnenbilder und Livemusik gesetzt. Zielgruppe sind nun nicht mehr Familien mit Kindern, sondern vornehmlich Erwachsene. Dadurch hat sich der Cirque du Soleil zu einem Entertainment-Unternehmen mit weltweit 1.300 Artisten aus fast 50 Ländern und insgesamt über 5.000 Mitarbeitern entwickelt. 3.4.2.2 Marktstrategien Basierend auf der Analyse der relevanten Märkte einer Branche (vgl. Kap. 3.3.2.3) werden Strategien für die bearbeiteten Märkte entwickelt. Dabei können eine Reihe von Portfolio-Techniken Hilfe leisten (vgl. Kap. 3.4.1.3). Das älteste und bekannteste Instrument ist das Produkt-Markt-Portfolio von Ansoff (1965) zur Ableitung von Wachstumsstrategien 299 33.4 Strategien (vgl. blaue Felder in Abb. 3.4.16). Produkte und Märkte werden dabei danach beurteilt, ob sie durch das Unternehmen bereits hergestellt bzw. beliefert werden oder nicht. Daraus ergeben sich folgende vier Wachstumsstrategien (vgl. Ansoff, 1965; Müller-Stewens/ Lechner, 2011, S. 254 ff.): ◾ Marktdurchdringung (Penetration): Intensivere Bearbeitung des gegenwärtigen Marktes mit den vorhandenen Produkten. Die strategische Stoßrichtung zielt auf eine Ausweitung des Marktanteils. Dies kann erfolgen durch: – Absatzsteigerung bei bestehenden Kunden, z. B. wird von einer Zoohandlung bei Aquarienbesitzern durch Werbung der Wunsch nach neuen Zierfischen geweckt. – Kundengewinnung von der Konkurrenz: Schwächen der Wettbewerber werden ausgenutzt bzw. Kunden durch Prämien oder Preisnachlässe zu einem Anbieterwechsel veranlasst. Beispielsweise erhalten die Kunden beim Abschluss eines neuen Mobilfunkvertrags ein kostenloses Mobiltelefon. – Gewinnung potenzieller Kunden: Erschließung des ungenutzten Marktpotenzials im relevanten Markt. Beispielsweise könnte bei den bisherigen Kunden der Wunsch nach einem zweiten Mobiltelefon geweckt werden. Ist eine Marktdurchdringung nicht möglich bzw. sinnvoll und die gegenwärtige Marktsituation nicht zufrieden stellend, so empfiehlt sich ein Rückzug aus dem Marktsegment. ◾ Produktentwicklung: Entwicklung neuer Produkte für den bestehenden Markt. Die Produktentwicklung ist mit Risiken behaftet, weshalb diese strategische Stoßrichtung stets durch eine Marktdurchdringung ergänzt werden oder auf diese folgen sollte. Im Beispiel der Mobiltelefone könnte das Produktangebot durch unterschiedliche Klingeltöne oder Zubehör erweitert werden. ◾ Marktentwicklung: Erschließung neuer Märkte mit bestehenden Produkten. Auch bei dieser strategischen Stoßrichtung ist das Risiko größer als bei einer Marktdurchdringung, da der bisherige Markt verlassen wird. Folgende Möglichkeiten stehen dabei zur Verfügung: – Neue Abnehmergruppen durch Erweiterung des Marktes erschließen. Im Beispiel der Mobiltelefone könnte der Handel auf den gewerblichen Bereich ausgedehnt werden. – Neue Distributionskanäle entwickeln, indem z. B. dieselbe Zielgruppe eines Produktes über einen anderen Vertriebskanal angesprochen wird. So könnten die Mobiltelefone nicht nur in Fachmärkten, sondern auch über das Internet vertrieben werden. – Geographische Erweiterung der Märkte, z. B. durch Ausdehnung des Handels auf andere europäische Länder. ◾ Diversifikation: Mit neuen Produkten sollen neue Märkte erobert werden. Dies beinhaltet sowohl Markt- als auch Produktrisiken und ist deshalb die riskanteste strategische Stoßrichtung. Sie bietet sich an, wenn ein Unternehmen außerhalb seiner Tätigkeitsfelder auf eine viel versprechende Marktchance stößt, die mit den Stärken des Unternehmens vereinbar ist. Nach der Stellung in der Wertschöpfungskette lassen sich folgende Formen der Diversifikation unterscheiden: – Horizontale Diversifikation: Ausweitung auf Märkte der gleichen Wertschöpfungsstufe. So könnte z. B. ein Mobiltelefonhändler eine Buchhandlung eröffnen. – Vertikale Diversifikation: Ausweitung auf Märkte einer vor- bzw. nachgelagerten Wertschöpfungsstufe. Beispielsweise könnte der Mobiltelefonhändler als vorge- Wachstumsstrategien Marktdurchdringung Produktentwicklung Marktentwicklung Diversifikation Strategische Unternehmensführung 300 3 lagerte Diversifikation Rasierapparate herstellen bzw. als nachgelagerte Diversifikation eine Fernsehreparaturwerkstatt eröffnen. – Als laterale (konglomerate) Diversifikation wird eine Ausweitung auf Tätigkeitsbereiche bezeichnet, die in keinem Zusammenhang mit den derzeitigen Produkten, Fertigungstechniken und Märkten stehen. Sie hat keinerlei Bezug zur bisherigen Wertschöpfungskette und ist deshalb die riskanteste Form der Diversifikation. Für den Mobiltelefonhändler wäre das z. B. die Eröffnung eines Fast-Food-Restaurants. Neben dieser klassischen Einteilung des Produkt-Markt-Portfolios ist der Einbezug der zusätzlichen Kategorie alte Märkte bzw. Produkte sinnvoll (vgl. weiße Felder in Abb. 3.4.16). Diese bilden Nischengeschäfte bzw. schrumpfende Geschäfte ab, welche das Wachstum bzw. die Rentabilität eines Unternehmens negativ beeinflussen können. Daher sind diese Kategorien im Sinne einer ausgewogenen Portfoliobetrachtung mit einzubeziehen. Ein Instrument zur Untersuchung eines Bündels an Strategiealternativen ist die strategische Lückenanalyse (GAP-Analyse; vgl. Welge/Al-Laham, 2012, S. 414). Dabei wird die unter gegebenen Umständen zu erwartende Entwicklung einer Größe mit dem angestrebten Ziel verglichen. Beispiele für solche Zielgrößen sind Umsatz, Gewinn, Deckungsbeitrag oder Wertbeitrag. Die Ziele können sich dabei auf das Unternehmen, auf Produktgruppen, Produktlinien oder Geschäftsbereiche beziehen (vgl. Munari, 2006, S. 437). Die festgestellte Lücke wird in einen operativen und einen strategischen Bereich aufgeteilt. Der operative Bereich kann durch verbesserte Ausschöpfung bestehender Erfolgspotenziale im Rahmen der operativen Unternehmensführung geschlossen werden. Hierunter fallen die Maßnahmen der Marktdurchdringung wie z. B. Werbeaktionen oder die Erhöhung der Produktivität. Die verbleibende strategische Lücke erfordert dagegen neue Strategien. Die Lückenanalyse macht deutlich, welche strategischen Alternativen miteinander zu kombinieren sind, um ein vorgegebenes Ziel zu erreichen. Am Beispiel einer Marktstrategie kann die Lücke durch Expansionsstrategien der Produkt- oder Gap- Analyse Abb. 3.4.16: Erweitertes Produkt-Markt-Portfolio (vgl. Ansoff, 1965; Müller-Stewens/Lechner, 2011, S. 255) neu alt Produkt alt neu M ar ktgegenwärtig gegenwärtig Nischengeschäft Produktentwicklung Nischengeschäft Marktentwicklung Diversifikation Abwarten Marktduchdringung AbwartenDesinvestition 301 33.4 Strategien Marktentwicklung sowie durch Diversifikation geschlossen werden. Abb. 3.4.17 zeigt ein Beispiel für die strategische Lückenanalyse. Ist die Zielwirksamkeit aller Strategiealternativen beurteilt, dann ist eine Auswahlentscheidung (Strategic Choice) zu treffen. Dabei werden die Alternativen mit der bestmöglichen Zielerreichung ermittelt (vgl. Hungenberg, 2011, S. 265). Das Vorgehen ist mit der Festlegung der Unternehmensziele vergleichbar und wurde bereits in Kap. 2.4.3 beschrieben. Die Auswahl von Strategien aus einer Anzahl möglicher Alternativen gehört somit zu jedem wirtschaftlichen Handeln. Sie schafft Klarheit darüber, was strategisch erreicht werden soll. Dies mobilisiert die Fähigkeiten und Kräfte eines Unternehmens und soll Orientierung und Ansporn für jeden einzelnen Mitarbeiter geben. Die Ergebnisse der Strategieauswahl sind verabschiedete Strategiepläne mit Maßnahmen, Terminen, Verantwortlichen und Kosten. Marktstrategien lassen sich auch aus dem Produktlebenszyklus (vgl. Kap. 3.3.1) ableiten. Die Beratungsgesellschaft Boston Consulting Group (BCG) entwickelte dazu das in Abb. 3.4.18 dargestellte Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio. Es wird auch als BCG- Matrix bezeichnet und bietet je nach Positionierung des Geschäftsfelds im Portfolio unterschiedliche Normstrategien als Handlungsempfehlung an. Das Marktwachstum dient dabei als Indikator für die Phase des Produkt-Lebenszyklus, in dem sich das Produkt befindet. Der relative Marktanteil, als Quotient aus dem Marktanteil des Geschäftsfelds zum Marktanteil seines stärksten Konkurrenten, drückt die Marktstellung des Unternehmens aus. Damit verbunden sind auch Größenvorteile aufgrund von Erfahrungskurveneffekten (vgl. Kap. 3.3.1). Aus den beiden Dimensionen ergeben sich vier Felder (vgl. Bruhn, 2012, S. 71; Welge/Al-Laham, 2012, S. 477 f.): ◾ Fragezeichen (Question marks) bezeichnen Geschäftsfelder in einem stark wachsenden Markt, in denen das Unternehmen jedoch nur über eine schwache Position verfügt. Normalerweise betrifft dies Produkte in der Phase der Markteinführung. Aus diesem Grund sind hierfür hohe Auszahlungen erforderlich, denen in dieser Phase noch geringe Einzahlungen gegenüber stehen. Je nach den Erfolgsaussichten des Geschäftsfeldes ist entweder eine offensive oder eine defensive Normstrategie empfehlenswert: Auswahlentscheidung BCG-Matrix Fragezeichen Abb. 3.4.17: Strategische Lückenanalyse (in Anlehnung an Baum et al., 2011, S. 18) Zeit Zielgröße (z.B. Umsatz, Wertbeitrag, Ertrag) Gegenwart bisherige Entwicklung Strategische Lücke Operative Leistungslücke Ziellinie (Soll ) Erwartete Entwicklung Strategiealternative 1 Strategiealtern ativen 1+2 Strat egiea lterna tiven 1+2+ 3 Bisherige Strategie optimieren Strategische Unternehmensführung 302 3 – Offensivstrategie erfordert hohe Investitionen, um den Marktanteil zu steigern und das Geschäftsfeld in die Position eines Sterns zu bringen. Sie ist für Geschäftsfelder mit guten Erfolgschancen geeignet. – Defensivstrategie bedeutet den Rückzug aus dem Marktsegment und ist bei schlechten Erfolgsaussichten anzuraten. ◾ Sterne (Stars) sind die Hoffnungsträger des Unternehmens, da es auf diesen stark wachsenden Geschäftsfeldern eine vorherrschende Marktposition hat. Der relative Marktanteil sollte gehalten bzw. ausgebaut werden. Für diese Investitionsstrategie sind hohe Finanzmittel erforderlich, die jedoch weitgehend durch das Geschäftsfeld selbst erwirtschaftet werden. Im Produktlebenszyklus entspricht dies der Wachstumsphase, in der zunehmende Produktionsmengen zu Erfahrungskurveneffekten führen. ◾ Melkkühe (Cash cows) sind die Geldlieferanten des Unternehmens, da deren Einzahlungen die Auszahlungen weit übersteigen. Sie liefern die für die Fragezeichen erforderlichen Finanzmittel. Im Produktlebenszyklus entspricht dies der Reifephase, in der das Marktwachstum nur noch gering ist. Die strategische Empfehlung lautet, den Marktanteil zu halten und Gewinne mitzunehmen (Abschöpfungsstrategie ). Investitionen beschränken sich auf die Erhaltung der bestehenden Wettbewerbsposition. ◾ Arme Hunde (Poor dogs) verfügen auf einem unattraktiven Markt über eine schwache Marktposition. Im Produktlebenszyklus entspricht dies der Sättigungsphase. Sie erwirtschaften nur geringe Einzahlungen. Die Investitionen des Unternehmens beschränken sich auf das Mindestmaß. Aus derartigen Geschäftsfeldern sollte sich das Unternehmen langfristig zurückziehen (Desinvestitionsstrategie ). Im Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio wird der Ursprung von Wettbewerbsvorteilen im Marktanteil gesehen, auf dessen Basis Erfahrungskurveneffekte realisiert werden. Ist ein Unternehmen in der Lage, seine Marktanteile schneller zu erhöhen als die Konkurrenten, dann drückt dies die Wettbewerbsstärke eines Geschäftsfeldes aus. Ein schnell wachsender Markt bietet größere Chancen zur Realisierung von Kostenvorteilen. Das Marktwachstum wird somit als Maß für die Attraktivität eines Marktes angesehen. Sterne Melkkühe Arme Hunde Wettbewerbsvorteil Marktanteil Abb. 3.4.18: Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio (vgl. Wheelen/Hunger, 2010, S. 180) . . hoch niedrig Relativer Marktanteil niedrig hoch . . M ar kt w ac hs tu m Poor dogs (Arme Hunde) Stars (Sterne) ? Question marks (Fragezeichen) ? ? Cash cows (Melkkühe) € € 303 33.4 Strategien Andere Faktoren wie z. B. Produktdifferenzierung oder Ressourcenvorteile werden nicht betrachtet. Daher ist dieses Portfolio vor allem für Volumenmärkte ohne Differenzierungsmöglichkeiten geeignet. Die Annahmen über die Finanzflüsse im Portfolio sind zwar prinzipiell richtig, dennoch können im Einzelfall auch Fragezeichen und Sterne positive Cashflows erwirtschaften (vgl. Welge/Al-Laham, 2012, S. 480 f.). Eine Weiterentwicklung des Marktwachstums-Marktanteils-Portfolios ist das Ampel- Portfolio (Traffic light-Portfolio). Es erweitert die Dimensionen Marktwachstum zum strategischen Potenzial und den relativen Marktanteil zum Wertschaffungspotenzial. Die Dimensionen werden jeweils aus einer Reihe von Kennzahlen ermittelt, so dass z. B. Markteintrittsbarrieren, Branchenprofitabilität oder investiertes Kapital mit betrachtet werden können. Normstrategien für die strategischen Geschäftseinheiten sind je nach Positionierung die Prüfung des Ausstiegs, opportunistisches Halten und Abschöpfen, Ausbauen oder die operative Verbesserung. Für die indifferenten Felder sind Richtungsentscheidungen erforderlich, um strategische Geschäftseinheiten eindeutiger zu positio nieren (vgl. Alter, 2011, S. 176 ff.). Die Unternehmensberatung McKinsey entwickelte zusammen mit General Electric das Marktattraktivitäts-Wettbewerbsvorteil-Portfolio (vgl. Abb. 3.4.21). Es unterscheidet sich vor allem dadurch, dass seine Dimensionen nicht aus einzelnen Kennzahlen bestehen, sondern aus mehreren gewichteten Maßgrößen bestimmt werden (Multifaktorenportfolio). Die Marktattraktivität wird u. a. aus Größe, Potenzial, Struktur, Wachstumsrate und Preisniveau des Marktes beurteilt. Die Unternehmensdimension wird durch dessen relative Wettbewerbsvorteile ausgedrückt. Sie werden u. a. aus den Größen relativer Marktanteil im Vergleich zum stärksten Wettbewerber, Kundenorientierung, Qualifikation der Mitarbeiter oder F&E-Potenzial ermittelt. Beispielhaft zeigt Abb. 3.4.20, wie sich anhand der Marktattraktivität und Wettbewerbsposition das strategische Potenzial ermitteln lässt. Ampel- Portfolio McKinsey- Portfolio Abb. 3.4.19: Ampel-Portfolio (vgl. Alter, 2011, S. 180) Rot Rot Gelb Gelb Grün Grün Wertschaffungspotenzial S tr at eg is ch es P o te nz ia l Ausbauen Up or out Opportunistisches Halten Ausstieg prüfen Operativ verbessern Strategische Unternehmensführung 304 3 Die Geschäftsfelder werden in einer Neun-Felder-Matrix positioniert, aus der sich die in Abb. 3.4.21 dargestellten Normstrategien ableiten (vgl. Johnson et al., 2011, S. 280 ff.): ◾ Abschöpfungs- oder Desinvestitionsstrategie: Unternehmen sollten keine bzw. geringe Investitionen durchführen und Gewinne so lange wie möglich abschöpfen. Drohen dagegen Verluste, dann sollte sich das Unternehmen von diesen Geschäftsfeldern trennen. ◾ Selektivstrategien: In diesen Geschäftsfeldern sollte das Unternehmen mit begrenztem Risiko und geringen Investitionen expandieren oder seine Wettbewerbsstärke verteidigen. ◾ Investitions- oder Wachstumsstrategien: Die starke Wettbewerbsposition dieser attraktiv positionierten Geschäftsfelder sollte ausgebaut bzw. verteidigt werden. Die Problematik liegt in der Auswahl, Messung und Gewichtung der Kriterien, die in die beiden Dimensionen eingehen sollen (vgl. Welge/Al-Laham, 2012, S. 484). Hierzu werden Normstrategien Problematik Abb. 3.4.20: Bestimmung von Marktattraktivität und Wettbewerbsposition (vgl. Alter, 2011, S. 178) Kriterien Gewichtung Bewertung Gewichtung109876543210 Marktgröße (Mrd. €) 10 >50<50<40<30<25<20<15<10<7<5<3% 40 % Marktwachstum (p.a.) 40 <4%<2.5%<1%<-0.5%<-2%<-3.5%<-5%% <5.5% <7% <8.5% >8.5% Wettbewerbsintensität 15% sehr hoch mittel sehr niedrig Wettbewerbsdynamik 15% sehr hoch mittel sehr niedrig Trends: Chancen vs. Risiken 20% Riskien >> Chancen Chancen = Risiken Chancen << Risiken Relativer Marktanteil 60 >1,35% < 0,05 <0,15 <0,3 <0,45 <0,6 <0,75 <0,9 <1,05 <1,2 <1,35 60 % Erfüllung Erfolgsfaktoren 40% << Wettbewerb = Wettbewerb >> Wettbewerb Marktattraktivität Wettbewerbsposition Abb. 3.4.21: Marktattraktivitäts-Wettbewerbsvorteil-Portfolio (vgl. Wheelen/Hunger, 2010, S. 182) hoch niedrig Relative Wettbewerbsvorteile niedrig hoch M ar kt at tr ak ti vi tä t mittel mittel Verteidigen und Schwerpunkt verlagern Selektiver Ausbau Expansion Ausbau mit Investitionen Position verteidigen Expandiere begrenzt oder ernte Selektion/ Abwarten AbwartenDesinvestition Abschöpfungs- oder Desinvestitionsstrategie Investitions- oder Wachstumsstrategie Selektivstrategien oder Abwartestrategie 305 33.4 Strategien Checklisten, wie z. B. in Abb. 3.4.20 verwendet, die allerdings stets subjektiv und kaum vergleichbar sind. Die erforderliche Unabhängigkeit der Kriterien kann häufig nicht sichergestellt werden. Zudem weisen sie aufgrund ihrer mehrdimensionalen Skalierung eine gewisse Tendenz zu durchschnittlichen Ergebnissen in der Portfolio-Mitte auf. Daher kommt der Bestimmung von Grenzwerten zwischen den Ausprägungen große Bedeutung für die abgeleiteten Empfehlungen zu. Marktstrategien für die Eder Möbel GmbH Exemplarisch werden im Folgenden Marktstrategien für die Eder Möbel GmbH aufgezeigt. Ausgangspunkt sind die Ergebnisse der Marktanalyse des Unternehmens (vgl. Kap. 3.3.2.2). Die Ableitung von Marktstrategien erfolgt bei der Eder Möbel GmbH auf Basis des Marktattraktivitäts-Wettbewerbsvorteils-Portfolios. Darin werden die Marktsegmente bzw. die beiden Produkte L (Luxus) und S (Standard) positioniert. Das Segment Premium-Möbel besitzt eine hohe Marktattraktivität. Allerdings werden die direkten Konkurrenten aufgrund von Vorteilen in der Fertigungstechnologie als sehr stark eingestuft bzw. die eigenen Wettbewerbsvorteile als niedrig. Die strategische Stoßrichtung zielt auf den Ausbau der Wettbewerbsvorteile durch Investitionen, um diese Position zu verbessern. Im Marktsegment Standard-Möbel liegt die Eder Möbel GmbH sowohl bei der Marktattraktivität als auch beim relativen Marktanteil im Mittelfeld. Auch hier sind Maßnahmen zur Verbesserung der Position und der Marktattraktivität erforderlich. Abb. 3.4.22: Marktattraktivitäts-Wettbewerbsvorteil-Portfolio der Eder Möbel GmbH hoch niedrig Wettbewerbsvorteile niedrig hoch M ar kt at tr ak ti vi tä t mittel mittel L S L* S* 3.4.2.3 Kundenstrategien Ausgehend von der Kundenanalyse (vgl. Kap. 3.3.2.3) können Strategien für Kunden abgeleitet werden. Ein Ansatz dazu ist eine dynamische Betrachtung der Kunden bzw. des Kundenwerts. Der Kundenlebenszyklus (vgl. Kap., 3.4.1.1) unterteilt die Geschäftsbeziehung zwischen Unternehmen und Kunden in die folgenden Phasen (vgl. Schaper, 2001, S. 47; Abb. 3.4.23): (1) Kenntnisnahme: Ein Unternehmen versucht, das Interesse eines Kunden an seinen Produkten zu wecken. Dies kann z. B. durch Außendienstbesuche oder Werbung geschehen. Dadurch werden jedoch hohe Kosten verursacht. Beispielsweise versucht ein Kopiergerätehersteller A seine Geräte über den Bürogeräte-Einzelhändler B zu vertreiben. Dazu nimmt der Kopiergerätehersteller über Vertriebsbesuche Kontakt mit B auf. Kundenlebenszyklus Strategische Unternehmensführung 306 3 (2) Erkundung: Durch intensive Kundenbetreuung wird ein Kundenkontakt aufgebaut. Der Kunde erhält dabei z. B. Warenproben. Eventuell sind auch technische Probeläufe erforderlich, wodurch die Betreuungskosten erheblich ansteigen. Beispielsweise wird ein Kopiergerät an den Einzelhändler B zur Erprobung geliefert und von A Schulungen für die Mitarbeiter von B durchgeführt. (3) Entwicklung: Wenn der Kunde zufrieden gestellt wurde, entwickelt sich nach dem Erstkauf ein Vertrauensverhältnis. Der Betreuungsaufwand für den Kunden sinkt langsam. Beispielsweise verfestigt sich die Kundenbeziehung des Kopiergeräteherstellers A zum Einzelhändler B durch reibungslose Folgegeschäfte. (4) Einbindung: Durch Maßnahmen der Kundenbindung wird der Kunde zum loyalen Käufer. Der Umsatz mit dem Kunden kann dann auch auf andere Produkte ausgedehnt werden. Beispielsweise bestellt der Einzelhändler B in der Folge bei A auch z. B. Laserdrucker, Ersatzteile und Toner. (5) Auflösung: Die Geschäftsbeziehung zu einem zuvor loyalen Kunden kann aus unterschiedlichen Gründen beendet werden. Beispielsweise wird dem Kunden B ein gleichartiges Kopiergerät von einem Wettbewerber C zu einem niedrigeren Preis angeboten. Daraufhin könnte sich der Kunde B entschließen, seine Produkte zukünftig beim Wettbewerber C zu bestellen. Eventuell lässt sich die Kundenbeziehung mit entsprechenden Kosten weiter aufrechterhalten. Dies könnte z. B. durch das Angebot einer kostenlosen Wartung des Kopierers oder Sonderkonditionen für den Bezug des Toners erfolgen. Demnach wächst das Gewinnpotenzial eines Kunden mit zunehmender Dauer der Geschäftsbeziehung. Der Betreuungsaufwand des Kunden sinkt und mit steigendem Vertrauen und zunehmender Bindung reagiert er auch weniger sensibel auf Preisänderungen (vgl. Schneider, 2000, S. 47). Weitere Kriterien zur Bestimmung des Kundenwerts und der Unterscheidung zwischen guten und schlechten Kunden zeigt Abb. 3.4.24. Gute Kunden sind rentabel, wenig preissensibel und langfristige Geschäftspartner. Sie haben strategische Ziele, die nicht im Widerspruch zu den eigenen Interessen stehen und besitzen Umsatz-, Weiterempfehlungs- und Vorzeigepotenzial. ! Abb. 3.4.23: Kunden-Lebenszyklus Kenntnisnahme Erkundung Entwicklung AuflösungEinbindung Kundenwert Zeit 307 33.4 Strategien Wie Kunden auf Dauer an das Unternehmen gebunden werden können, ist ein weiterer Ansatzpunkt der Strategieentwicklung. Die hohe Bedeutung der Kundenorientierung wird dabei durch empirische Studien belegt. Diese zeigen, dass die Gewinnung eines Neukunden fünfmal höhere Kosten verursacht, als einen bestehenden Kunden zu halten. Noch aufwendiger ist es, einen verlorenen Kunden zurückzugewinnen (vgl. Kotler/ Bliemel, 2006, S. 82). Kundenbindung bezeichnet den Wunsch der Kunden, eine dauerhafte Beziehung zum Unternehmen aufrecht zu erhalten (vgl. Gehrke, 2003, S. 64 f.). ! Durch Kundenbindung sollen Wiederholungskäufe erreicht werden. Die Kunden können dabei sowohl mehrmals ein gleiches Produkt als auch andere Produkte des Unternehmens erwerben. Um die Kundenbindung zu intensivieren und die attraktiven Phasen des Kunden-Lebenszyklus zu nutzen bzw. zu verlängern, werden Kundenbindungsprogramme durchgeführt. Ein solches sog. Customer Relationship Management (CRM) integriert und optimiert abteilungsübergreifend alle kundenbezogenen Prozesse, um die Beziehungen zwischen Kunden und Lieferanten zu verbessern (vgl. Schnauffer/ Jung, 2004, S. 5 ff.). Dabei sollen die als profitabel und langlebig eingestuften Kundenbeziehungen ausgebaut werden. Als Basis dazu dienen Aufzeichnungen über bestehende langfristige Kundenbeziehungen, die in Datenbanken gesammelt werden. Darin werden die Kundendaten aus Vertrieb, Marketing, Call-Center und Service zusammengeführt und bereinigt. Daraus sollen Verhaltensmuster der Kunden bestimmt werden. Ein Beispiel für Kundenbindungsmaßnahmen sind Kundenkartenprogramme z. B. von Tankstellen oder Kaufhäusern. Mit ihnen sollen sowohl Anreize für weitere Käufe geschaffen als auch Informationen über das Kaufverhalten und die Präferenzen der Kunden gewonnen werden. In der Praxis zeigt sich jedoch, dass die meisten CRM- Maßnahmen nicht zu einer höheren Kundenbindung und -zufriedenheit führen. Hierzu ist eine konsequente Ausrichtung auf den Kunden in allen Prozessen des Unternehmens erforderlich (vgl. Schneider, 2000, S. 53). Zufriedene Kunden lassen sich dauerhaft an ein Unternehmen binden (vgl. Meffert, 2012, S. 130 f.). Um Kundenzufriedenheit zu erzielen, sind daher zunächst die Anforderungen des Kunden zu untersuchen (vgl. Meffert, 2012, S. 130 f.). Customer Relationship Management Abb. 3.4.24: Kriterien für gute und schlechte Kunden Kriterien Gute Kunden Schlechte Kunden Rentabilität Hoher Deckungsbeitrag Niedriger bzw. negativer Deckungsbeitrag Referenzpotenzial Neukunden fragen mit Hinweis auf diesen Kunden an Keinerlei Anfragen von Neukunden aufgrund dieses Kunden Image Referenz / Vorzeigepotenzial Unbekannter Kunde Umsatzpotenzial Gesamtpotenzial nicht ausgeschöpft, kauft auch bei Wettbewerbern Gesamtpotenzial ausgeschöpft Preissensibilität Preise können ohne größeren Mengenrückgang angehoben werden Preiserhöhungen führen zu starkem Mengenrückgang; hohe Rabattforderungen Strategische Absichten Strategische Ziele sind vereinbar, keine Gefahr der Rückwärtsintegration Strategische Zielkonflikte und drohende Rückwärtsintegration Strategische Unternehmensführung 308 3 Die Kundenzufriedenheit bezeichnet den vom Kunden wahrgenommenen Erfüllungsgrad seiner Erwartungen (vgl. Kano, 1993, S. 12 ff.).! Kundenanforderungen lassen sich nach dem in Abb. 3.4.25 dargestellten Kundenzufriedenheitsmodell des japanischen Qualitätsforschers Kano differenzieren (vgl. Kano, 1993, S. 12 ff.; Seidenschwarz, 1997, S. 61 ff.): ◾ Basisanforderungen: Sie werden von Kunden nicht ausdrücklich gefordert, sondern als selbstverständlich vorausgesetzt. Werden sie nicht erfüllt, resultiert daraus hohe Unzufriedenheit. Ein Kunde erwartet beispielsweise bei einem Autounfall von seiner Kfz-Versicherung, dass diese umgehend telefonisch erreichbar ist oder seine Versicherungskonditionen bekannt sind. ◾ Leistungsanforderungen: Ihre Erfüllung wird vom Kunden ausdrücklich gefordert und mit anderen Anbietern genau verglichen. Gelingt es dem Unternehmen, die gewünschten Leistungsanforderungen zu übertreffen, so steigt dadurch die Kundenzufriedenheit. Im obigen Beispiel wäre dies beispielsweise die Dauer, innerhalb der dem Versicherungsnehmer der Schadensbetrag überwiesen wird. ◾ Begeisterungsanforderungen: Durch positive Überraschungen in Form einzigartiger und unerwarteter Leistungen kann die Kundenzufriedenheit stark verbessert werden. Im obigen Beispiel wäre dies beispielsweise die Abholung des Kunden vom Unfallort. Durch die Erfüllung der Basisanforderungen lässt sich Unzufriedenheit vermeiden. Leistungsanforderungen können je nach Erfüllungsgrad sowohl Unzufriedenheit als auch Zufriedenheit erzeugen. Begeisterungseigenschaften wirken sich nur dann positiv auf die Kundenzufriedenheit aus, wenn sie von den Kunden wahrgenommen und als nutzbringend bewertet werden (vgl. Backhaus/Voeth, 2007, S. 41). Die Gesamtzufriedenheit des Kunden ergibt sich aus der Addition der drei Zufriedenheitswerte. Kundenanforderungen Abb. 3.4.25: Kundenzufriedenheitsmodell nach Kano (in Anlehnung an Seidenschwarz, 1997, S. 62) – – Kundenzufriedenheit Begeisterungs- Basisanford erungen Leist ungs anfo rderu ngen anforderungen++ +/– Erfüllung der Anforderungen 309 33.4 Strategien Die Messung und Bewertung der Kundenanforderungen und -zufriedenheit sollte nicht nur gegenwarts- oder vergangenheitsorientiert erfolgen. In einer zukunftsorientierten Perspektive ist eine Weiterentwicklung von Kundenanforderungen zu erwarten. Diese kann sich z. B. aus der Evolution von Märkten oder technologischen Änderungen ergeben. Was Kunden heute begeistert, kann zukünftig zu einer Basisanforderung werden. Automobilkäufer empfinden z. B. meist technische Innovationen als Begeisterungsanforderung. Nach wenigen Jahren werden diese zu einer Leistungsanforderung und dann zur erwarteten Grundausstattung. So wurde z. B. das elektronische Stabilitätsprogramm (ESP) erstmals 1995 in die Mercedes S-Klasse eingebaut, während Fahrdynamikregelungen zwischenzeitlich von den meisten Herstellern für sämtliche Fahrzeugklassen angeboten werden. Im Rahmen von Kundenstrategien ist eine kurz- und eine langfristige Komponente zu unterscheiden: Kurzfristig müssen die bestehenden Kundenanforderungen erfüllt werden. Langfristig ist zu bestimmen, welche Lösungen es für noch nicht genau definierte Kundenwünsche und -probleme geben kann (vgl. Backhaus/Voeth, 2007, S. 42). Strategisch gesehen verhindert daher eine zu starke Ausrichtung auf die bestehenden Anforderungen den Blick auf die zukünftige Erwartungen der Kunden. Alle Maßnahmen zum Aufbau zukünftigenn Kundennutzens und damit zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen sind daher in einer kundenorientierten Strategie zusammenzufassen. 3.4.2.4 Dynamische Strategien Die Konkurrenzanalyse (vgl. Kap. 3.3.2.4) ermöglicht Rückschlüsse auf das Verhalten der Wettbewerber als Basis für die Erstellung einer konkurrenzorientierten Strategie. Sie fasst die Reaktionen der Konkurrenten auf Veränderungen der Branche und Umwelt sowie Verteidigungsmaßnahmen gegenüber möglichen Angriffen zusammen. Die dynamische Strategie soll folgende Fragen beantworten (vgl. Porter, 1999, S. 110 f.): ◾ Welche strategischen Maßnahmen treffen den Konkurrenten? ◾ Welche dieser Maßnahmen provozieren eine Vergeltung? ◾ Wie sieht eine mögliche Vergeltung aus und ist der Wettbewerber dazu imstande? Daraus lassen sich sowohl dynamische Strategien für die einzelnen Wettbewerber ableiten, als auch Anhaltspunkte für die Gestaltung der Konkurrenzstruktur finden. Dies kann z. B. durch Vergabe von Technologielizenzen, Vergeltungsmaßnahmen, energische Bekämpfung eines Konkurrenten oder Abschreckung potenzieller Konkurrenten durch Eintrittsbarrieren erfolgen. Um dynamische Strategien zu entwickeln, kann auf die Spieltheorie zurückgegriffen werden. Dabei wird angenommen, dass die Wettbewerber ihren eigenen Nutzen maximieren wollen. Allerdings sind die einzelnen Akteure bei ihrer Nutzenmaximierung nicht voneinander unabhängig, da das Ergebnis ihres Handelns vom Verhalten der anderen Wettbewerber beeinflusst wird. Dies wird von den Akteuren bei ihren Entscheidungen berücksichtigt (vgl. Hungenberg, 2011, S. 117). Durch die Reaktionen auf das Konkurrenzverhalten entsteht somit ein dynamischer Wettbewerb. Anzeichen hierfür lassen sich in einigen Branchen finden (vgl. D’Aveni, 1995, S. 24 f.; Welge/Al-Laham, 2012, S. 230 f.): ◾ Produktlebenszyklen verkürzen sich wie z. B. für Computer oder Mobiltelefone. ◾ Eintrittsbarrieren sinken wie z. B. in der Telekommunikation oder bei der Post. ◾ Kunden und Lieferanten werden als Partner in die Leistungserstellung einbezogen. Sie übernehmen dabei bestimmte Aktivitäten selbst, wie z. B. der Kunde beim Online- Kundenstrategie Inhalte Dynamischer Wettbewerb Strategische Unternehmensführung 310 3 Banking seine Buchungen selbst erfasst. Dadurch entstehen flexible Netzwerke aus kooperierenden Unternehmen, Lieferanten und Kunden (vgl. Kap. 5.5.2.5). ◾ Da das Produkt- und Markt-Know-how schneller veraltet, wird das Lernen, Verlernen und Umlernen für ein Unternehmen immer wichtiger. Dies bedeutet auch Veränderungsprozesse als Chance wahrzunehmen und aktiv mitzugestalten (vgl. Kap. 6.4). Derartige Veränderungen kennzeichnen ein Wettbewerbsumfeld, das durch immer höhere Unsicherheit, Dynamik und Feindseligkeit gekennzeichnet ist. D’Aveni (1995) bezeichnet diese Bedingungen als Hyperwettbewerb (Hypercompetition). Nach seiner Auffassung bilden stabile Wettbewerbsbedingungen die Ausnahme, d. h. Wettbewerb ist durch kontinuierliche Veränderung geprägt. Wettbewerbsvorteile sind in diesem Fall nur temporär, da sie mit der Zeit von der Konkurrenz aufgeholt werden. Statt nach dauerhaften Wettbewerbsvorteilen zu suchen, konzentrieren sich Unternehmen im Hyperwettbewerb auf den Aufbau temporärer Vorteile. Statt der Suche nach Stabilität und Gleichgewicht, wird die Erschütterung des Status Quo somit zum strategischen Ziel (vgl. D’Aveni, 1995, S. 26). Dieser Überlegung liegt die Schumpetersche Idee der schöpferischen Zerstörung zugrunde: Ziel der Strategieformulierung ist es danach nicht, Wettbewerbsvorteile aufzubauen und zu festigen, sondern diese möglichst schnell auszuschöpfen und dann wieder durch neue zu ersetzen (vgl. Welge/Al-Laham, 2012, S. 311). Die Reaktionen der Konkurrenten aufeinander führen zu unterschiedlichen Wettbewerbsarenenen oder Schauplätzen. Maßnahmen eines Wettbewerbers provozieren Gegenmaßnahmen der Konkurrenten, wodurch der Wettbewerb kontinuierlich eskaliert. D’Aveni (1995) bezeichnet dies als „Eskalationsleiter“ (vgl. Abb. 3.4.26): ◾ Erste Arena – Kosten- und Qualitätswettbewerb: Ausgangspunkt der Wettbewerbseskalation sind Preiskriege in einer Branche. Sie beginnen, wenn die Produktqualität in einer Branche ein vergleichbares Niveau erreicht hat. Einzelne Wettbewerber senken dann die Preise, um den anderen Unternehmen Marktanteile abzunehmen. Auf diese Weise wollen sie Kostendegressionseffekte erzielen. Einige Wettbewerber folgen dem Preiskrieg und bieten Produkte mit geringerer Qualität zu einem niedrigeren Preis an (Position des Kostenführers; vgl. Kap. 3.3.3.2). Andere Unternehmen positionieren ihr Produkt mit höherer Qualität zu einem Premiumpreis (Position der Differenzierung). Zudem bieten einige Unternehmen kein volles Sortiment, sondern Nischenlösungen an (Position der Fokusierung). Neu besetzte Marktnischen überschneiden sich dabei häufig mit den Marktsegmenten etablierter Anbieter. Diese sehen sich daher gezwungen, den Kundennutzen durch Preissenkungen oder Qualitätsverbesserungen zu erhöhen. Dadurch bewegen sich die Unternehmen auf ein hohes Qualitätsniveau bei niedrigen Preisen zu. Langfristig betrachtet lassen sich in einer Branche über Preis-, Kosten- und Qualitätswettbewerb keine dauerhaften Vorteile erzielen. ◾ Zweite Arena – Zeit- und Innovationswettbewerb: Mit Erreichen des Wertoptimums beginnt ein neuer Wettbewerbszyklus, der sich in der nächsten Wettbewerbsarena vollzieht. Maßnahmen und Gegenmaßnahmen erzeugen auch hier einen Prozess, in dessen Verlauf die Unternehmen nun Innovationen einführen. Dabei imitieren sie sich aber gegenseitig so lange, bis schließlich alle ursprünglichen Wettbewerbsvorteile eines Unternehmens zunichte gemacht wurden. Der Wettbewerbsprozess beginnt mit der Positionierung einer Innovation, mit der ein Unternehmen ein neues Marktsegment eröffnet. Die etablierten Unternehmen beobachten zunächst den Erfolg oder Misserfolg dieses neuen Produktes. Ist der Erstanbieter erfolgreich, beginnt Hyperwettbewerb Kosten- & Qualitätswettbewerb Zeit- und Innovationswett bewerb 311 33.4 Strategien die Phase der Imitation, in der ein Pionier zunächst eine Monopolrente abschöpfen kann. Da die Nachahmer aus den Fehlern des Erstanbieters lernen, positionieren sie verbesserte Produkte unter Vermeidung hoher Erstentwicklungskosten. Innovatoren versuchen sich vor der Nachahmung durch Imitationsbarrieren wie z. B. Patente oder Exklusivverträge mit Lieferanten und Abnehmern zu schützen. All diese Imitationsbarrieren werden jedoch mit der Zeit von den Nachahmern überwunden. Häufig wird dabei nicht nur das Produkt, sondern auch die Ressourcenbasis des Innovators imitiert wie z. B. dessen Fertigungs- oder Vertriebs-Know-how. Eine hohe Reaktionsgeschwindigkeit der Wettbewerber sowie kurze Nachahmungszyklen führen zu immer schnellerer Angleichung der Wettbewerbspositionen. Aus diesem Grund ermöglichen Innovationen keinen wesentlichen Wettbewerbsvorteil mehr. Der Wettbewerb basiert darauf, die eigene Ressourcenbasis auszubauen und den richtigen Zeitpunkt für Innovationen entweder als Erstanbieter oder als Imitator zu wählen (Timing). ◾ Dritte Arena – Wettbewerb der Eintrittsbarrieren: Der Aufbau von Eintrittsbarrieren für den Gesamtmarkt oder einzelne Marktsegmente schützt die Unternehmen vor neuen Wettbewerbern. Da diese Eintrittsbarrieren mit der Zeit überwunden werden, ist dieser Schutz nur temporär wirksam. Eintrittsbarrieren im Wettbewerb wurden im Zusammenhang mit den Wettbewerbskräften in Kap. 3.3.3.1 erläutert. ◾ Vierte Arena – Wettbewerb der Finanzstärke: Sind diese Eskalationsstufen durchlaufen und eine globale Branche entstanden, dann verlagert sich der Wettbewerb auf die finanzielle Stärke der Unternehmen. Durch die Finanzkraft großer Konzerne können kleinere Konkurrenten verdrängt, übernommen oder kontrolliert werden. Eskalierender Wettbewerb zwischen Coca-Cola und Pepsi Coca-Cola wird in mehr als 200 Ländern weltweit verkauft und täglich konsumieren über 1,7 Milliarden Menschen Getränke der Marke. Die Erfolgsgeschichte reicht über 125 Jahre zurück. Laut dem Schweizer Markenberatungsunternehmen Interbrand ist Coca-Cola mit über 78 Mrd. Dollar seit mehr als zehn Jahren in Folge die weltweit wertvollste Marke. Deutschland ist einer der wichtigsten Märkte in Europa, mit einem Absatz von rund 3,7 Mrd. Liter an alkoholfreien Getränken (www.coca-cola-gmbh.de). Wettbewerb der Eintrittsbarrieren Wettbewerb der Finanzstärke Abb. 3.4.26: Wettbewerbsarenen bei eskalierendem Wettbewerb (vgl. D’Aveni, 1995, S. 48) Zeit- und Innovationswettbewerb führt zu schneller Angleichung von Wettbewerbsvorteilen Kosten- und Qualitätswettbewerb führt zu qualitativ hochwertigen Waren zu niedrigen Preisen Erste Wettbewerbsarena Zweite Wettbewerbsarena Wettbewerb der Eintrittsbarrieren führt zum Ausschluss von Konkurrenten Dritte Wettbewerbsarena Wettbewerb der Finanzstärke führt zur Vernichtung kleinerer Unternehmen Vierte WettbewerbsarenaWettbewerbsintensität Zeit Strategische Unternehmensführung 312 3 PepsiCo bietet die weltweit größte Produktpalette an Nahrungsmittel- und Getränkemarken. Sie umfasst 19 verschiedene Produktlinien, die jährlich jeweils mehr als eine Mrd. US-Dollar Umsatz erzielen. Pepsi beschäftigt rund 285.000 Mitarbeiter und bedient Konsumenten in mehr als 200 Ländern. Der Jahresumsatz beträgt fast 60 Mrd. US-Dollar (www.pepsi.de). Diese beiden Marktführer für Erfrischungsgetränke sind ein Beispiel für eskalierenden Wettbewerb (vgl. D’Aveni, 1995, S. 219; Eberle, 2007, S. 11; www.pepsi.com). Die Erfrischungsgetränkebranche wurde von Coca-Cola im Jahre 1886 durch die Erfindung des gleichnamigen Getränks gegründet. Pepsi führte 1898 eines von vielen Nachahmerprodukten in den Markt ein. Coca-Cola erreichte schnell die Marktführerschaft und galt bis in die 1960er Jahre als unangreifbar. 1933 startete Pepsi die erste aggressive Wettbewerbsmaßnahme: „Twice as Much for a Nickel“. Unter dieser Devise wurde die doppelte Menge Pepsi zum gleichen Preis verkauft und damit ein Preisvorteil gegenüber Coca-Cola erzielt. Coca-Cola reagierte auf diese Maßnahme zunächst nicht, während Pepsi durch seinen Preisvorteil seine Marktposition bis auf den zweiten Platz in der Branche verbessern konnte. In den 1970er Jahren hob Pepsi seinen Preis allmählich wieder auf das Niveau von Coca-Cola an. Gleichzeitig verlagerte es den Wettbewerb von der Preis- auf die Qualitätsdimension, indem es zunächst das Segment der jugendlichen Konsumenten angriff und dann Coca-Cola direkt im Zuge öffentlicher Geschmackstests in den Medien herausforderte. In den 1980er Jahren waren nur noch geringe Unterschiede im wahrgenommenen Geschmack der beiden Konkurrenten erkennbar. So verlagerte sich der Konkurrenzkampf wieder auf die Preisdimension. Coca-Cola startete einen Preiskrieg, dem Pepsi schnell folgte, so dass sich für die Konsumenten ein Wertoptimum einstellte. Pepsi entwickelte Innovationen bei Verpackung und Vertrieb, indem die Glasflaschen durch Aluminiumdosen und Plastikflaschen ersetzt wurden. So wurde in den 1950er Jahren die erste 0,7-Liter-Flasche, in den 1970er Jahren die Zweiliter-Familienflasche und schließlich 1984 die Dreiliterflasche eingeführt. Coca-Cola entschloss sich erst Jahre später zu größeren Flaschen, um dem Angriff entgegenzuwirken. Der Zyklus von Innovation und Imitation in der Erfrischungsgetränkebranche beschleunigte sich zunehmend. So führte Royal Crown in den frühen 1960er Jahren die koffeinfreie Cola in den Markt ein. Diese Innovation wurde innerhalb von drei Jahren von den beiden Marktführern imitiert. Die Entwicklung einer Diätcola durch Pepsi 1964 wurde in nur sechs Wochen von Coca-Cola nachgeahmt. In der Erfrischungsgetränkebranche ist der Vertrieb die entscheidende Eintrittsbarriere. Coca-Cola erreichte bereits um das Jahr 1900 durch ein Franchisesystem mit regionalen Exklusivrechten ein flächendeckendes Vertriebsnetz. Zudem wurden Exklusivverkaufsrechte an Theater, Kinos, Restaurants, Cafés und Bars sowie Verkaufsautomaten an Tankstellen und öffentlichen Einrichtungen abgegeben. Pepsi verfolgte von Beginn an eine andere Strategie. Durch die Akquisition ganzer Fast-Food-Ketten wie z. B. Taco Bell oder Pizza Hut sowie Exklusivverkaufsrechten in Restaurants wurde eine dominierende Marktpräsenz in diesem Segment aufgebaut. In den 1960er und 1970er Jahren verlagerte sich der Wettbewerb auf internationale Märkte. Coca- Cola belieferte exklusiv die amerikanischen Truppen und konnte eine marktbeherrschende Stellung in Europa und Asien aufbauen. Pepsi sicherte sich 1972 die Lizenz für die erste Abfüllstation in der ehemaligen UdSSR und erreichte somit als Pionier den Markteintritt in Osteuropa. Zu den strategischen Stärken von Coca-Cola gehört seine finanzielle Position. Diese zeigt sich z. B. in modernen Produktionsstätten und einem großen Werbeetat. Auf der anderen Seite begann Pepsi bereits in den 1960er Jahren seinen Einfluss auf die Abfüller auszuweiten, indem über 32 Prozent der ursprünglich vergebenen Lizenzen zurückgekauft wurden. Pepsi diversifizierte frühzeitig in die Bereiche Fast-Food und Snacks. 1991 setzte ein neuer Angriff von Pepsi den Marktführer Coca-Cola unter Druck. So ist Pepsi mit kohlesäureund zuckerfreien Getränken in den schnell wachsenden Sparten Mineralwasser, Fitness- und Teegetränke führend. Dies ermöglichte auch einige Exklusivverträge von Coca-Cola aufzuweichen. So wurde Coca-Cola z. B. bei McDonald’s vom Exklusivlieferanten zum bevorzugten Getränkelieferanten herabgestuft. Coca-Cola folgte mit zuckerfreien Getränken, welche mit großem Werbeaufwand den Nachteil aufholen sollten. 313 33.4 Strategien Um dynamische Strategien formulieren und umsetzen zu können, sind folgende Voraussetzungen erforderlich (vgl. D’Aveni, 1995, S. 284 ff.): ◾ Prognose zukünftiger Maßnahmen der relevanten Wettbewerber mit Hilfe einer Konkurrenzanalyse (vgl. Kap. 3.3.6.1). ◾ Beurteilung der Wettbewerbsdynamik, um Wettbewerbsprozesse zu beeinflussen. Nur wer die Wettbewerbsbedingungen und die Absichten der Konkurrenten früh erkennt und schnell darauf reagiert, kann sich demnach langfristig behaupten. Planungshorizonte werden in dynamischen Umfeldern immer kurzfristiger, weshalb die eingeschlagene Strategie permanent zu hinterfragen ist. Während generische Wettbewerbsstrategien (vgl. Kap. 3.4.2.1) den Schwerpunkt auf die Entwicklung von dauerhaften Wettbewerbsvorteilen legen, konzentrieren sich dynamische Strategen auf temporäre Wettbewerbsvorteile. Statt Stabilität und Gleichgewicht, wird die Erschütterung des Status quo zum strategischen Ziel (vgl. Welge/Al-Laham, 2012, S. 310 f.). Strategie wird zu einem dynamischen Prozess und ist auf zwei Aspekte ausgerichtet: Die Nutzung bestehender Wettbewerbsvorteile und die Auslösung von Veränderungen, um neue Wettbewerbsvorteile zu schaffen (vgl. Pohl, 2000, S. 58; Zahn, 2000, S. 12 ff.). Die Beschleunigung der Wettbewerbsintensität führt zu immer kürzer währenden Wettbewerbsvorteilen und damit einhergehend auch zu sinkenden Gewinnpotenzialen (vgl. Abb. 3.4.27). Der Prozess dynamischer Strategien beginnt mit der Branchenanalyse (vgl. Kap. 3.3.3.1), dem Verständnis der Branchenstrukturen sowie deren Prognose. Dies ermöglicht die Bestimmung zukünftiger Wettbewerbsvorteile. Dazu dient auch die Analyse der Konkurrenten (vgl. Kap. 3.3.6.1). Mit der Festlegung einer dynamischen Strategie werden Initiativen im Wettbewerb geplant, um Wettbewerbsvorteile schneller als die Konkurrenz aufzubauen. In der Konsequenz muss ein Unternehmen seinen bestehenden Wettbewerbsvorteil zwar möglichst lange verteidigen, sich aber auch rechtzeitig auf die Errichtung neuer, temporärer Wettbewerbsvorteile konzentrieren. Der Wegfall des eigenen Vorteils ist rechtzeitig zu erkennen. Erfolgskritisch sind dabei der Aufbau der erforderlichen Ressourcen und Fähigkeiten sowie der Zeitpunkt des Wechsels der Wettbewerbsvorteile. Mit dieser Strategie sollen bestehende Wettbewerbsvorteile möglichst lange verteidigt sowie ausgeschöpft werden. Dazu gehört auch die Zerstörung von Wettbewerbsvorteilen der Konkurrenten. Abb. 3.4.28 veranschaulicht diesen Prozess. Das Konzept der dynamischen Strategien beschreibt die Realität in vielen Branchen. Da es ein recht neues, noch wenig empirisch erforschtes Konzept ist (vgl. Welge/Al-Laham, 2012, S. 225) fehlen konkrete Gestaltungsvorschläge für die Implementierung. Auch ist Temporäre Wettbewerbsvorteile Dynamische Strategie Abb. 3.4.27.: Abnehmende Dauerhaftigkeit von Wettbewerbsvorteilen (vgl. D’Aveni, 1995, S. 242) Zeit Aufbau Ausbeutung Gegenangriff/Verteidigung Gewinne aus Wettbewerbsvorteilen Strategische Unternehmensführung 314 3 unklar, in welchen Branchen es sich erfolgreich anwenden lässt. Dynamische Strategien eignen sich danach in stagnierenden Märkten wie z. B. der Automobilbranche oder Branchen mit dynamischem Technologiewandel wie z. B. der Mobilfunkgeräteindustrie. Ist die Branchenstruktur jedoch z. B. aufgrund stark wachsender Märkte sehr attraktiv, so ist eher nicht mit einem eskalierenden Wettbewerb zu rechnen. Das Konzept berücksichtigt stärker die kreativen, temporären und schöpferischen Aspekte von Wettbewerbsvorteilen. Es fokussiert auf das Verhalten der Konkurrenten und stellt eine wichtige Bereicherung der strategischen Unternehmensführung dar. 3.4.3 Ressourcenorientierte Strategien Die ressourcenorientierte Unternehmensführung (vgl. Kap. 1.2.5) basiert auf der Annahme, dass Unterschiede zwischen Unternehmen und damit auch deren Wettbewerbsvorteile durch die betrieblichen Ressourcen begründet sind. Jedes Unternehmen ist damit durch seine spezielle Ressourcenausstattung geprägt (vgl. Schendel, 1996, S. 3). Dieses Ressourcenbündel ist historisch gewachsen und unterliegt einem ständigen Wandel. Wettbewerbsrelevante Ressourcen ermöglichen es, bestimmte Aktivitäten besser oder billiger zu erbringen als die Konkurrenten. Wettbewerbsvorteile eines Unternehmens können also nicht nur auf dessen Marktstellung basieren, sondern auch auf seinen überlegenen Ressourcen. Voraussetzung für solche überlegenen Ressourcen sind unvollkommene Märkte, die den Zugang zu diesen Ressourcen für alle Unternehmen verhindern. In diesem Fall lassen sich Wettbewerbsvorteile nicht sofort durch Transaktionen am Markt ausgleichen. Zusammengefasst erklärt die ressourcenorientierte Unternehmensführung Wettbewerbsvorteile nach dem Resources-Conduct-Performance-Paradigma („Ressourcen- Verhalten-Leistung“). Es ist der Gegenpol zur marktorientierten Unternehmensführung nach dem „Structure-Conduct-Performance-Paradigma“ („Leistungsstruktur-Verhalten- Leistung“) (vgl. Kap. 1.2.1 und Kap. 3.4.2). Die marktorientierte Unternehmensführung begründet den Erfolg von Unternehmen durch Unterschiede in der Branchenstruktur. Neben den Chancen und Risiken auf dem Markt, spielen aber auch die internen Stärken und Schwächen eines Unternehmens eine strategische Rolle. Gegenpol und Ergänzung dazu ist die ressourcenorientierte Unternehmensführung. Vorraussetzung Resources- Conduct- Performance Abb. 3.4.28: Prozess dynamischer Strategien (in Anlehnung an D’Aveni, 1995, S. 293) Wettbewerb analysieren Strategie umsetzen Dynamische Strategie formulieren Konkurrenten analysieren Branchen- und Marktumwälzungen Identifikation zukünftiger Wettbewerbsvorteile Erwartetes Konkurrentenverhalten Bestehende Vorteile ausschöpfen und Vorteile der Konkurrenten zerstören Zeitliche Planung des Wechsels der Vorteile Ressourcen und Fähigkeiten aufbauen 315 33.4 Strategien In den theoretischen Grundlagen zum erweiterten ressourcenorientierten Ansatz (vgl. Kap. 1.2.5) wird der Zusammenhang von Rente, Ressourcen, Fähigkeiten und Kompetenzen erklärt. Der heutige Markterfolg eines Unternehmens wird danach durch seine Ressourcen und Prozesse bestimmt, die gemeinsam das Geschäftsmodell bilden. Wettbewerbsvorteile können durch besondere Ressourcen, Fähigkeiten oder Kompetenzen eines Unternehmens entstehen. Die Entwicklung darauf basierender Strategien ist Gegenstand der ressourcenorientierten Strategien. 3.4.3.1 Geschäftsmodellstrategien Auf der Basis von Analysen des Geschäftsmodells (vgl. Kap. 3.3.3.1) kann die Position eines Unternehmens im Wertschöpfungssystem hinsichtlich einer möglichst vorteilhaften Verteilung der Wertschöpfung in der eigenen Branche gestaltet werden. Die Verschiebung der Wertschöpfung zwischen Unternehmen einer Branche wird Wertwanderung (Value Migration) genannt (vgl. Hungenberg, 2011, S. 117; Slywotzky, 1996, S. 48 ff.). So verschieben sich z. B. in der Automobilindustrie die Wertanteile zu Gunsten der Zulieferer, da die Hersteller sich zunehmend auf die Vermarktung der Automobile und auf die Systementwicklung und -integration konzentrieren. Sogar Fertigungs- und Entwicklungsaufgaben werden auf die Zulieferer verlagert. Solche Wertschöpfungsverschiebungen sind für Unternehmen einer Branche bedeutsam, da sie Hinweise auf Veränderungen der Konkurrenten und die Positionierung des eigenen Unternehmens bieten. Neben den Wertschöpfungsanteilen ist auch die Verteilung des Gesamtgewinns entlang der Wertschöpfungskette wichtig. In vielen Wertschöpfungsketten existieren profitable und weniger profitable Bereiche. Kennt das Unternehmen diese Unterschiede, dann kann es versuchen, sich in den attraktiven Bereichen der Wertschöpfungskette zu positionieren. Ein Beispiel für diese Wertverteilungsanalyse (Profit Pool Analyse) zeigt Abb. 3.4.29 (vgl. Gadiesh/Gilbert, 1998, S. 141 f.; Hungenberg, 2011, S. 112 ff.). Dort werden die Wertanteile des eigenen Unternehmens an der gesamten Wertschöpfungskette dargestellt. Neben Ansatzpunkten zur besseren Koordination der Wertschöpfungskette können Wettbewerbsvorteile auch durch völlig neue Wertschöpfungsstrukturen erzielt werden. Dabei können die in Abb. 3.4.30 dargestellten grundlegenden Wertschöpfungsstrukturen unterschieden werden (vgl. Hungenberg, 2011, S. 117 ff.; Müller-Stewens/Lechner, 2011, S. 354 ff.): ◾ Schichtenspezialisten sind Unternehmen, die sich auf eine oder wenige Stufen einer Wertschöpfungskette konzentrieren. Sie lösen diese Stufe aus der bisher integrierten Wertschöpfungskette heraus und bieten diese Funktion in mehreren Branchen Wertwanderung Wertverteilungsanalyse Wertschöpfungsstrukturen Schichtenspezialisten Abb. 3.4.29: Wertschöpfungsanalyse 26% 45% Vertriebspartner Vertrieb/ Marketing Vorleistungen Lieferanten Wert- Fertigung schöpfung Verwaltung Entwicklung 100% Gewinn Endkundenpreis 2%11% 2% 11% 3% Strategische Unternehmensführung 316 3 an. Beispielweise erbringt das Unternehmen Flextronics Produktionsleistungen für Unternehmen aus nahezu allen Bereichen der Elektronikindustrie wie z. B. für die Bereiche Unterhaltungselektronik, Telekommunikation, Kopiergeräte oder Computer. ◾ Pioniere versuchen, bestehende Wertschöpfungsketten durch Innovationen um zusätzliche Wertschöpfungsstufen zu ergänzen. Sie bieten neue Leistungen und schaffen so neue Märkte. Ein Beispiel hierfür ist Sabre, das weltgrößte Computer-Reservierungssystem für Reisebüros. Damit lassen sich weltweit Flüge, Hotelübernachtungen, Zugverbindungen sowie weitere Dienstleistungen auf Verfügbarkeit prüfen und für den Kunden buchen. Ohne ein solches Reservierungssystem müssten die Reisebüros bei jedem einzelnen Anbieter direkt anfragen. Die Fluglinien bezahlen z. B. für die Aufnahme in das Reservierungssystem eine Gebühr auf jedes gebuchte Ticket, um auf diese Weise mit ihren Leistungen in möglichst vielen Reisebüros vertreten zu sein. ◾ Virtuelle Unternehmen konzentrieren sich ähnlich wie Schichtenspezialisten auf einzelne Elemente der Wertschöpfungskette. Sie beschränken sich auf wesentliche Kernstufen, wie z. B. Produktentwicklung oder Marketing. Sie steuern ein Netzwerk an Partnerunternehmen, welche die übrigen Funktionen übernehmen. Man bezeichnet diese Unternehmen auch als virtuell, da die gesamte Wertschöpfungskette nicht in einem Unternehmen abgewickelt wird (vgl. Kap. 5.5.2.6). Ein Beispiel hierfür ist der Sportartikelhersteller Puma, der sich im Wesentlichen auf die Koordination des Gesamtsystems beschränkt und alle Partner für die einzelnen Wertaktivitäten abstimmt. ◾ Integratoren vollbringen die Leistungen einer Wertschöpfungskette überwiegend selbst und minimieren dadurch die Transaktionskosten zwischen den einzelnen Wertschöpfungsstufen. Eine voll integrierte Wertschöpfungskette ist dann sinnvoll, wenn die Leistungserstellung mit hohen Investitionen und großem Risiko verbunden ist. Auf diese Weise wird der Zugang zu kritischen Ressourcen und Vertriebskanälen gesichert. Ein Beispiel hierfür sind Energieversorgungsunternehmen. Häufig kann das Geschäftsmodell durch eine Kombination von materiellen und immateriellen Ressourcen Wert für den Kunden erzeugen (vgl. vertiefend Kap. 8.3). Durch Pioniere Virtuelle Unternehmen Integratoren Abb. 3.4.30: Geschäftsmodellstrukturen (vgl. Müller-Stewens/Lechner, 2011, S. 370) Schichtenspezialist Pionier IntegratorVirtuelles Unternehmen 317 33.4 Strategien Einbezug der immateriellen Ressourcen kann häufig eine Wertsteigerung für den Kunden erzielt werden. Dabei sind folgende Geschäftsmodellstrukturen denkbar (vgl. Daum, 2005, S. 12 ff.): ◾ Value Shop (Werkstatt): Es werden komplexe, individuelle Kundenlösungen erstellt, wobei das Humankapital einen hohen Anteil an der Wertschöpfung hat. Ein Beispiel ist ein Friseur oder ein Schreiner. ◾ Value Chain (Wertkette): Durch Standardisierung von festgelegten, sequentiellen Prozessschritten sollen standardisierte Produkte und Dienstleistungen möglichst effizient hergestellt werden. Ein Beispiel ist die Möbelproduktion beim Unternehmen IKEA. ◾ Value Network (Wertenetzwerk): Wert wird dadurch geschaffen, dass Kunden zusammengebracht oder verbunden werden. Beispiele sind elektronische Handelsplattformen wie z. B. ebay oder auch Versicherungen, die durch kollektive Risikoübernahme (risk pooling) das individuelle Risiko des einzelnen Kunden reduzieren. Neben der Betrachtung des Geschäftsmodells des eigenen Unternehmens gewinnt auch die Betrachtung von Wertschöpfungssystemen an Bedeutung. Anfang der 1980er Jahre wurde durch US-amerikanische Beratungsunternehmen unter dem Begriff Supply Chain Management eine unternehmensübergreifende Betrachtung populär. In deutschen Unternehmen hat sich der Gedanke seit Mitte der 1990er Jahre ausgebreitet. Allerdings hat sich noch kein einheitliches Verständnis durchgesetzt, so dass synonym auch Begriffe wie z. B. Lieferkettenmanagement, Value Chain Management oder Demand Chain Management verwendet werden. Einige Vertreter sehen es als Weiterentwicklung betrieblicher Logistik (vgl. Corsten/Gössinger, 2008; Pfohl, 2004; Stölzle, 1999). Andere sprechen dagegen von einem organisationsübergreifenden Management von Geschäftsprozessen bzw. Kooperationen entlang der Wertschöpfungskette (vgl. Hewitt, 1994). Das Supply Chain Management hat seinen Ursprung in der Logistik und wird deshalb im Folgenden als integrativer Logistikansatz für Unternehmensnetzwerke angesehen (vgl. Göpfert, 2004, S. 30 ff.; Scholz-Reiter/Jakobza, 1999, S. 8). Supply Chain Management ist die unternehmensübergreifende Koordination der zur Leistungserstellung erforderlichen Güter-, Informations- und Geldflüsse, um die Wettbewerbsfähigkeit der gesamten Wertschöpfungskette zu erhöhen. ! Supply Chain Management entwickelt, gestaltet und lenkt die unternehmensübergreifenden Güter-, Informations- und Geldflüsse, um Erfolgspotenziale aus einem Unternehmensnetzwerk zu erschließen (vgl. Göpfert, 2004, S. 32). Dabei soll die Wertschöpfungskette ganzheitlich auf die Bedürfnisse der Endkunden ausgerichtet werden. Ziel ist es, durch eine langfristige Zusammenarbeit mit ausgewählten Kooperationspartnern gemeinsame Fähigkeiten so abzustimmen, zu nutzen und zu verbessern, dass die Wettbewerbsposition der gesamten Wertschöpfungskette gesteigert wird. Der Wettbewerb findet nicht mehr zwischen einzelnen Unternehmen, sondern zwischen den am Markt agierenden Wertschöpfungsketten statt. Dies ermöglicht den einzelnen Partnern, sich auf ihre Kompetenzen zu konzentrieren (vgl. Corsten/Gabriel, 2004, S. 4). Betrachtet wird die gesamte Breite und Länge des Wertschöpfungssystems. Die Breite bezieht sich auf die darin ablaufenden Prozesse. Die Länge umfasst aus Sicht eines Unternehmens alle vorgelagerten Lieferanten (Lieferant der Lieferanten) und nachgelagerten Kunden (Kunden der Kunden). Aufgrund der vielfältigen Verflechtungen zwischen den Wert- Value Shop Value Chain Value Network Supply Chain Management Strategische Unternehmensführung 318 3 schöpfungspartnern, wird auch von einem Wertschöpfungsnetzwerk gesprochen (vgl. Kap. 5.2.4). Sowohl die beteiligten Partner als auch die Beziehungen innerhalb des Netzes unterliegen dabei einem ständigen Wandel (vgl. Beckmann, 2004a, S. 2). Durch das Supply Chain Management soll der Kundennutzen maximiert und die im Wertschöpfungssystem anfallenden Kosten für alle Beteiligten minimiert werden. Folgende Verbesserungen werden angestrebt (vgl. Beckmann, 2004a, S. 12 ff.; Busch/Dangelmaier, 2004, S. 8 f.): ◾ Verkürzung von Durchlauf- und Lieferzeiten sowie Erhöhung der Termintreue. ◾ Kosteneinsparungen z. B. durch Abbau von Lagerbeständen, Senkung von Transaktionskosten oder bessere Kapazitätsauslastung. ◾ Steigerung der Anpassungsfähigkeit der Wertschöpfungskette an veränderte Marktbedingungen und Beschleunigung von Innovationen. ◾ Erhöhung der Prognose- und Planungsgenauigkeit und Reduzierung von Marktrisiken. ◾ Vermeidung von Produktionsverzögerungen, zwischenbetrieblichen Liegezeiten, Nachbesserungen und Reklamationen. Um diese Verbesserungen zu realisieren, sollten einige generelle Prinzipien für ein erfolgreiches Supply Chain Management befolgt werden (vgl. Corsten/Gabriel, 2004, S. 11 ff.): ◾ Planungskoordination: Die Beschaffungs-, Produktions- und Vertriebsplanung wird nicht mehr von jedem Unternehmen separat durchgeführt, sondern für die gesamte Wertschöpfungskette aufeinander abgestimmt. Ohne eine koordinierte Planung kommt es in der Wertschöpfungskette zur Verstärkung von Auftragsschwankungen. Diese sind umso stärker, je weiter das Unternehmen in der Kette vom Endkunden entfernt positioniert ist. Geringe Schwankungen der Endkundennachfrage schaukeln sich so zu starken Auftragsschwankungen bei den Rohstofflieferanten auf. Ursachen für diesen in Abb. 3.4.31 dargestellten sog. Peitscheneffekt (Bullwhip-Effekt; vgl. Forrester, 1961) sind vor allem Informationsverzögerungen. Insbesondere wenn sich die einzelnen Glieder in der Kette nur am Bestellverhalten ihres unmittelbaren Kunden orientieren, können vereinzelte Auftragsschwankungen z. B. aufgrund von Sonderangeboten, Sammelbestellungen oder erwarteten Lieferengpässen derartige Überreaktionen auslösen (vgl. Corsten/Gössinger, 2008, S. 90 ff.). ◾ Integrierte Informationssysteme sind die Basis für eine koordinierte Beschaffungs-, Produktions- und Vertriebsplanung. Um die Güter-, Informations- und Geldflüsse der Wertschöpfungsnetzwerk Verbesserungen Prinzipien Planungskoordination Integrierte Informationssysteme Abb. 3.4.31: Peitscheneffekt (vgl. Beckmann, 2004a, S. 7) Zeit Aufträge Zeit Aufträge Zeit Aufträge Zeit Aufträge Lieferant Produzent Handel Endkunde 319 33.4 Strategien gesamten Wertschöpfungskette abzubilden, sind die hierfür erforderlichen Schnittstellen für den Informationsaustausch zwischen den beteiligten Unternehmen einzurichten. Durch ein integriertes Planungs- und Prognosesystem können alle Mitglieder der Wertschöpfungskette auf die gleichen Informationen über die Entwicklung der Endkundennachfrage zurückgreifen. Die Unternehmen können dadurch auf allen Stufen unmittelbar auf Schwankungen reagieren. Auf diese Weise lassen sich die beschriebenen Ausschläge der Auftragsmengen und die damit verbundenen Nachteile wie z. B. der Aufbau von Überbeständen erheblich reduzieren. ◾ Partnerschaft und Vertrauen sind die wichtigste Voraussetzung für ein erfolgreiches Supply Chain Management. Alle Partner sollten die Optimierung der gesamten Wertschöpfungskette im Sinne einer „Win-Win-Situation“ anstreben und nicht ausschließlich auf ihren eigenen Vorteil bedacht sein. Nur durch eine partnerschaftliche Beziehung, die im Idealfall von der gemeinsamen Entwicklung des Produktes über dessen gesamten Lebenszyklus andauert, lässt sich die Wettbewerbsfähigkeit der gesamten Wertschöpfungskette steigern. Die in der Wertschöpfungskette entstehenden Kosten sind deshalb insgesamt zu reduzieren und nicht nur auf andere Partner abzuwälzen (vgl. Bassok et al., 1997, S. 2 f.). ◾ Späte Produktdifferenzierung (Postponement) ermöglicht es, in der Wertschöpfungskette zunächst nur Standardprodukte zu erstellen und die Bildung kundenspezifischer Varianten erst kurz vor dem Verkauf zuzulassen. Durch diese flexible Leistungserstellung sollen Probleme durch die zunehmenden Produktvarianten wie z. B. kleine Losgrößen und Bestellmengen oder hoher Koordinationsaufwand verhindert werden. Kostenvorteile bei der Produktion lassen sich dann ohne erhöhte Absatzrisiken und Lagerbestände erzielen. Diese kundenindividuelle Massenproduktion wird auch als Mass-Customization bezeichnet. Bei Mobiltelefonen kann z. B. der Kunde aus einer großen Zahl unterschiedlicher Gehäuse auswählen. Somit kann er das Design seines Telefons beim Kauf selbst bestimmen. Je modularer die Produkte aufgebaut sind, desto später lässt sich die Produktdifferenzierung durchführen (vgl. Feitzinger/ Lee, 1997, S. 118 ff.). ◾ Die Leistungserstellung kann entweder vom Unternehmen (Push-Prinzip) oder vom Kunden (Pull-Prinzip) angestoßen werden. Vielfach wird beim Supply Chain Management das Pull-Prinzip propagiert. Danach werden erst dann Leistungen von den Gliedern der Kette erstellt, wenn ein konkreter Kundenauftrag vorliegt. Auf diese Weise „zieht“ der Kunde durch seine Bestellung die Wertschöpfungskette. Absatzrisiken und Lagerbestände lassen sich auf diese Weise reduzieren. Nach dem Push-Prinzip produzieren die Unternehmen ohne vorherigen Auftrag eine hohe Menge an Erzeugnissen auf Lager. Danach versuchen sie diese weiter zu ihren Kunden zu „schieben“. Dies ermöglicht Kostenvorteile bei der Produktion (Economies of Scale), kurze Lieferzeiten, die Senkung von Rüstkosten und -zeiten sowie die Vermeidung von Fertigungsproblemen durch schwankende Nachfrage. Eine ausschließliche Festlegung auf das Pull-Prinzip ist somit wenig sinnvoll. Die Steuerung der Leistungserstellung sollte sich vielmehr nach den Produkteigenschaften richten. Das Pull-Prinzip ist bei hochwertigen, kundenspezifischen Produkten mit kurzem Lebenszyklus vorteilhaft. Das Push-Prinzip ist dagegen bei geringwertigen, langlebigen Massenprodukten und stark schwankender Nachfrage besser geeignet. Durch späte Produktdifferenzierung lassen sich die Vorteile beider Prinzipien verbinden (vgl. Melzer-Riedinger, 2003, S. 30). Partnerschaft und Vertrauen Späte Produktdifferenzierung Mass Customization Push- und Pull-Prinzip Strategische Unternehmensführung 320 3 Innerhalb einer Wertschöpfungskette hat jenes Unternehmen die größte Macht, welches zum Endprodukt den größten Kundennutzen beisteuert. Das kann bedeuten, dass dieses Unternehmen dadurch im Wertschöpfungssystem eine beherrschende Stellung einnimmt (fokales Unternehmen, vgl. Kap. 5.3.2.5). Um die Positionierung des einzelnen Unternehmens zu verbessern, sind zunächst die Bedürfnisse der Endkunden zu identifizieren. Danach ist die Wertschöpfungskette mit den beteiligten Unternehmen zu erfassen. Im Anschluss sind die kritischen Leistungen zu bestimmen, die für den Endkunden einen erkennbar hohen Nutzen erzeugen. Die Leistung des Unternehmens sollte daraufhin entsprechend positioniert und/oder der von diesem erzeugte Kundennutzen erhöht werden. Wie z. B. der Chiphersteller Intel mit seiner „Intel inside“-Kampagne beweist, ist hierfür ein direkter Endkundenzugang nicht unbedingt erforderlich (vgl. Corsten/Gabriel, 2004, S. 11 f.). Um eine Zusammenarbeit über Bereichs- und Unternehmensgrenzen zu ermöglichen, sind ganzheitliche Entscheidungen über die Mitglieder und deren Anordnung in der Wertschöpfungskette zu treffen (vgl. Pfohl, 2004, S. 8 ff.). Dies erfordert eine ausreichende Transparenz über Bestandteile und Mitglieder der Wertschöpfungskette. Ein weit verbreitetes, branchenunabhängiges Referenzmodell zur Beschreibung unternehmens- übergreifender Wertschöpfungsketten ist das Supply Chain Operations Reference Modell (SCOR-Modell). Es wurde 1996 vom Supply Chain Council entwickelt und erleichtert die Kommunikation über Struktur und Prozesse durch eine einheitliche Darstellung und Bezeichnung. Es ermöglicht die integrierte Gestaltung der Wertschöpfungskette, die Bewertung ihrer Leistungsfähigkeit und deren Vergleich anhand von Benchmarks. Die gesamte Wertschöpfungskette wird durch die fünf Kernprozesse planen (plan), beschaffen (source), herstellen (make), liefern (deliver) und zurückliefern (return) beschrieben. Das Zurückliefern umfasst sowohl die Rücksendung von Rohstoffen an den Lieferanten als auch die Rücknahme von Produkten durch das Unternehmen. Mit Hilfe dieser Kernprozesse lässt sich die gesamte Wertschöpfungskette darstellen und in Kunde-Lieferanten-Beziehungen aufteilen (vgl. Abb. 3.4.32). Dies ermöglicht sowohl eine übergreifende Planung der gesamten Wertschöpfungskette als auch eine detaillierte Analyse der Leistungserstellung. Hierzu werden die Kernprozesse schrittweise zunächst in generelle Prozesskategorien und Prozesselemente und dann in unternehmensspezifische Aktivitäten weiter differenziert (vgl. Beckmann, 2004a, S. 42 ff.; Corsten/ Gössinger, 2008, S. 140 ff.; Supply Chain Council, 2005, S. 4 ff.). Unternehmensstellung Abb. 3.4.32: Kernprozesse des SCOR-Modells (vgl. Supply Chain Council, 2005, S. 3) MakeSource Lieferant des Lieferanten Lieferant (intern oder extern) Eigenes Unternehmen Kunde (intern oder extern) Kunde des Kunden Deliver Return Return D MS D R R SM DS RR RR P P Plan 321 33.4 Strategien Die Einführung eines Supply Chain Managements erfordert bei allen beteiligten Partnern teilweise erhebliche Investitionen in das Informationssystem. Darüber hinaus können u. a. organisatorische Umstrukturierungen sowie Schulungsmaßnahmen zur Sicherstellung des gemeinsamen Informationsaustauschs anfallen. Partnersuche, Verhandlungen und Modellierung der Wertschöpfungskette sind meist sehr kosten- und zeitaufwendig. Die Komplexität und Dynamik der Wertschöpfungskette kann einen hohen laufenden Koordinationsaufwand erfordern. Daher sind bei der Einführung eines Supply Chain Managements Kosten und Nutzen sorgfältig abzuwägen (vgl. Beckmann, 2004a, S. 17 ff.). Im heutigen Wettbewerbsumfeld kann es aufgrund der Vernetzung mit Lieferanten, Vertriebspartnern und Kunden nicht mehr ausreichend sein, nur die internen Strukturen und Prozesse zu verbessern. Um die Wünsche der Kunden nach großer Auswahl, geringen Preisen und hoher Qualität zu erfüllen, wird zunehmend eine Optimierung der gesamten Wertschöpfungskette erforderlich (vgl. Corsten/Gabriel, 2004, S. 4). Eine wesentliche Herausforderung ist dabei die enge und langfristige Zusammenarbeit von rechtlich und wirtschaftlich selbstständigen Unternehmen. Um die Prozesse in einer unternehmensübergreifenden Wertschöpfungskette optimieren zu können, ist ein intensiver Austausch auch von vertraulichen Informationen unabdingbar. Mangelnde Kooperationsfähigkeit ist eines der größten Probleme bei der Umsetzung des Supply Chain Managements. Gelingt die Zusammenarbeit, dann verspricht das Supply Chain Management Verbesserungen im Sinne aller beteiligten Partner (vgl. Schönsleben/Hieber, 2004, S. 63 f.; Weber, 2002, S. 185 f.). 3.4.3.2 Ressourcenstrategien Die Ressourcenstrategien gehen davon aus, dass Unterschiede zwischen Unternehmen und damit auch deren Wettbewerbsvorteile durch die betrieblichen Ressourcen begründet sind. Jedes Unternehmen ist durch seine spezielle Ressourcenausstattung geprägt. Dieses Ressourcenbündel ist historisch gewachsen und unterliegt einem ständigen Wandel. Wettbewerbsrelevante Ressourcen ermöglichen es, bestimmte Aktivitäten besser oder billiger zu erbringen als die Konkurrenten. Wettbewerbsvorteile eines Unternehmens können also nicht nur auf dessen Marktstellung basieren, sondern auch auf seinen überlegenen Ressourcen (vgl. Müller-Stewens/Lechner, 2011, S. 288 ff.; Schendel, 1996, S. 3). Strategische Ressourcen zeichnen sich zusammenfassend durch zwei wesentliche Eigenschaften aus: Sie sind sowohl aus Kunden- als auch aus Unternehmenssicht wertvoll. Die Ressourcenanalyse zeigt, warum die Ölindustrie unter den weltweit größten Unternehmen stark vertreten ist. Unternehmen dieser Branche verfügen über strategische Ressourcen, die alle genannten Kriterien erfüllen. So ist Erdöl aus Kundensicht für viele Anwendungen sehr wertvoll. Die Ausbeutung der Ölvorkommen ist von Konkurrenten nicht nachzuahmen und bildet eine dauerhafte Wettbewerbsbasis. Da die Unternehmen einen Großteil der Wertschöpfungskette kontrollieren, fließt ihnen ein Großteil der Erlöse zu. Insbesondere lässt sich Erdöl in vielen Fällen nicht oder nicht wirtschaftlich ersetzen. Erdöl bzw. das Recht zu dessen Förderung ist somit eine strategische Ressource. Strategische Ressourcen beinhalten Erfolgspotenziale und erlauben einen Wettbewerbsvorteil. Daher kann auf ihnen eine Ressourcenstrategie aufgebaut werden. Diese orientiert sich daran, dass ein Unternehmen sich auf bestimmte herausragende Ressourcen oder Fähigkeiten konzentriert und nur Leistungen erstellt, bei denen diese zum Einsatz kommen. Um auf der Basis strategischer Ressourcen zu konkurrieren, sollten diese durch Einführung Praxisbezug Strategische Ressourcen Strategiegrundlage Strategische Unternehmensführung 322 3 laufende Investitionen erhalten bzw. ausgebaut werden. Geschieht dies nicht oder nicht in ausreichendem Umfang, dann nutzt sich das strategische Potenzial der Ressourcen mit der Zeit ab. In manchen Fällen lässt sich eine strategische Ressource auch ausweiten, wenn sie ebenfalls in anderen Branchen einen Wettbewerbsvorteil ermöglicht. So können z. B. technologische Fähigkeiten durch neue Anwendungsgebiete an Attraktivität gewinnen. Schließlich kann noch versucht werden, seine Ressourcen dort einzusetzen, wo dies von den Kunden besonders wertgeschätzt wird. Die Übertragung von Ressourcen in andere Geschäfte ist jedoch schwierig. Die nachfolgend erläuterten kompetenzorientierten Strategien bauen auf den ressourcenorientierten Strategien auf. Häufig stellen Technologien bzw. deren Verfügbarkeit eine strategische Ressource dar, aus denen Innovationen oder Kostenvorteile resultieren können. Dazu kann das in Abb. 3.4.33 dargestellte Technologieportfolio genutzt werden (vgl. Alter, 2011, S. 175; Pfeiffer, 1997, S. 412). Aus der Gegenüberstellung von Technologieattraktivität und Ressourcenstärke lassen sich Normstrategien für die jeweiligen Technologien ableiten. Die Ressourcenstärke setzt sich zusammen aus: ◾ Technisch- qualitativer Beherrschungsgrad: Technisch-wirtschaftliche sowie qualitative Ausprägung der Technologie im Vergleich zur wichtigsten Konkurrenzlösung. ◾ Potenzial: Zur Verfügung stehende finanzielle, personelle, sachliche und rechtliche Ressourcen zur Ausschöpfung von Weiterentwicklungsreserven. ◾ (Re-)Aktionsgeschwindigkeit: Wie schnell lassen sich technische Weiterentwicklungsreserven im Vergleich zur Konkurrenz nutzen. Die Technologieattraktivität umfasst ◾ Weiterentwicklungspotenzial: Umfang möglicher technischer Weiterentwicklungen und zu erzielende Kostensenkung oder Leistungssteigerung. ◾ Anwendungsbreite: Ausweitungsmöglichkeiten der Technologie auf andere Einsatzbereiche. ◾ Kompatibilität: Auswirkungen auf andere im Unternehmen eingesetzte Technologien. Technologieportfolio Abb. 3.4.33: Technologieportfolio (in Anlehnung an Pfeiffer, 1997, S. 412) hoch niedrig Ressourcenstärke niedrig hoch Te ch no lo g ie at tr ak ti vi tä t mittel mittel 323 33.4 Strategien 3.4.3.3 Kompetenz strategien Als Weiterentwicklung des ressourcenorientierten Ansatzes rückt der fähigkeitenorientierte Ansatz (Capability-Based View) die Fähigkeiten eines Unternehmens in den Mittelpunkt. Fähigkeiten sind anwendungsbezogenes Wissen, das zur Lösung betrieblicher Problemstellungen eingesetzt werden kann. Kompetenzen entstehen, wenn das Handeln zur Lösung der jeweiligen Problemstellung geeignet ist (vgl. North, 2011, S. 32) ! Wertvolle Ressourcen und darauf aufbauende Prozesse erlauben den Aufbau von Erfolgspotenzialen. Um an solche wertvollen Ressourcen zu gelangen und diese zu nutzen, sind Fähigkeiten erforderlich. Sie zeichnen sich dadurch aus, dass sie in betrieblichen Abläufen verankert, im Zeitablauf entwickelt und permanent angepasst werden. Fähigkeiten (capabilities) umfassen anwendungsbezogenes Wissen, welches ein Unternehmen in die Lage versetzt, technische oder organisatorische Leistungen zu erbringen. Beispiele für solche Leistungen sind die Chiptechnologie oder die Logistik eines Versandhandelsunternehmens. Wichtig ist dabei, dass diese Fähigkeiten nicht an eine einzelne Person gebunden sind, sondern auf einer Kombination aus Ressourcen und Wissen des Unternehmens beruhen (vgl. Coenenberg/Salfeld, 2007, S. 234). Eine besondere Fähigkeit ist es, Ressourcen aufzubauen und zu entwickeln. Diese Fähigkeit wird auch als Kompetenz bezeichnet. Die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen kann durch den Zusammenhang von Ressourcen, Fähigkeiten und Kompetenzen erklärt werden. So kann z. B. der Markterfolg eines Unternehmens durch besondere Produktionsverfahren begründet sein. Die hierfür erforderlichen Ressourcen sind z. B. spezifische Produktionsanlagen und -abläufe. Damit diese Ressourcen einen Vorteil bieten, sind Fähigkeiten erforderlich. So kann z. B. für die Konstruktion der Anlage spezifisches Wissen erforderlich sein. Auch die einzigartige Kombination von austauschbaren Anlagen durch besondere Prozesskenntnisse ist dafür ein Beispiel. In diesem Fall ist die Fähigkeit der wirtschaftlichen Gestaltung des gesamten Systems die zugrunde liegende Kompetenz. Kompetenzstrategie von Toyota Die Kompetenz des Automobilherstellers Toyota besteht beispielsweise in der Gestaltung von Fertigungs- und Montageprozessen, dem sog. Toyota Production System (TPS). Es basiert auf bestimmten Fähigkeiten, wie z. B. Logistikkonzepten oder hoher Prozessqualität, mit denen sich die Montageressourcen effizienter nutzen lassen. Die Effizienz äußert sich in überdurchschnittlicher Produktivität. Diese verschafft Toyota Kostenvorteile gegenüber seinen Wettbewerbern und macht es damit zu einem der profitabelsten Automobilhersteller der Welt. Kernkompetenzstrategien fokussieren nach Hamel und Prahalad auf die wesentlichen Kompetenzen eines Unternehmens. Diese lassen sich wie in Abb. 4.3.34 als Kompetenz-Baum veranschaulichen (vgl. Prahalad/Hamel, 1990, S. 79 ff.). Ähnlich wie die Wurzeln den Baum mit Nährstoffen versorgen und ihm zugleich Stabilität verleihen, stellen die Kernkompetenzen die Quelle für das nachhaltige Überleben eines Unternehmens dar. Während sich die Blätter eines Baumes je nach Jahreszeit verändern, abfallen und nachwachsen, bleiben die Wurzeln bestehen. Kompetenzbaum Strategische Unternehmensführung 324 3 Analog dazu unterliegen die Produkte am Markt einem Lebenszyklus. Kernkompetenzen sind dagegen dauerhafter Natur und verleihen dem Unternehmen damit Stabilität. Aus den Wurzeln des Baumes geht ein kräftiger Stamm hervor, der sich in zahlreiche und weit verzweigte Äste teilt. Analog gehen aus den Kernkompetenzen unternehmensweite Kernprodukte hervor. Diese sind in vielen Geschäftsbereichen verwendbar. Da Kernprodukte in den Geschäftsbereichen neue Anwendungen eröffnen, kommt dem Marktanteil bei den Kernprodukten höhere Bedeutung zu als bei den Endprodukten. Die großen Äste symbolisieren die Geschäftsfelder, die kleinen Äste die Produktbereiche und die Blätter die Endprodukte eines Unternehmens. Die Stärke eines Baumes zeigt sich nicht nur an den Ästen und Blättern, denn erst die Wurzeln ermöglichen deren Wachstum. Sie entscheiden darüber, wie fest ein Baum in der Erde verankert ist und ob er einem Sturm standhält. Beispiele für Kernkompetenzstrategien Canon verfügt über besondere Fähigkeiten in der Präzisionsmechanik, Feinoptik und Mikroelektronik, die gemeinsam eine Kernkompetenz bilden. Daraus entstanden unterschiedliche Geschäftsfelder von Fotokameras bis zu Kopiergeräten. Honda kombiniert seine Kompetenzen aus der Motorentwicklung, -fertigung und -anpassung miteinander. Daraus resultiert der Motor als wesentliches Kernprodukt. Mit einer Jahresproduktion von über 26 Millionen Motoren ist Honda der größte Motorenhersteller der Welt. Der Motor ist die Basis sämtlicher Geschäftsfelder: Motorräder, Automobile, Geländefahrzeuge (All Terrain Vehicles/Quads), Garten, Industrie und Marine. Samsung kombiniert seine Kompetenzen in Feinmechanik, Optik und Elektronik zur Kernkompetenz der Herstellung von Bildschirmen. Diese werden u. a. in PC-Monitoren, Fernsehern, Smartphones oder Digitalkameras verwendet. Dies macht Samsung zum größten Fernseher- und Handy-Hersteller der Welt. Kernprodukte Abb. 3.4.34: Das Baum-Modell des Kernkompetenz-Ansatzes (vgl. Prahalad/Hamel, 1990, S. 811) Produkte und Dienstleistungen Geschäft 1 Geschäft 2 Geschäft 3 Geschäft 4 Kernprodukt 2 Kernprodukt 1 Kompetenz 1 Kompetenz 2 Kompetenz 3 Kompetenz 4 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 325 33.4 Strategien Erfolgreich eingesetzte Kernkompetenzen lassen sich im Nachhinein einfach erklären. Für die Unternehmensführung stellt sich jedoch die Frage, wie Kernkompetenzen erkannt, entwickelt und genutzt werden können (vgl. Coenenberg/Salfeld, 2007, S. 237 f.). Ein Gestaltungsansatz für Kompetenzstrategien ist der Kernkompetenz-Führungskreislauf (vgl. Krüger/Homp, 1997, S. 29 ff.). Er setzt sich aus den in Abb. 3.4.36 gezeigten Teilschritten zusammen (vgl. Bamberger/Wrona, 1996, S. 388; Hamel/Prahalad, 1997, S. 337 ff.). ◾ Identifikation und Einordnung der Kernkompetenzen. ◾ Entwicklung von Kernkompetenzen durch Festigung, Aufbau und Verbesserung bestehender Kompetenzen sowie die Weiter- und Neuentwicklung zukünftiger Kompetenzen. Das Kompetenzportfolio aus Abb. 3.4.35 bietet der Unternehmensführung mit seinen Normstrategien hierfür konkrete Ansatzpunkte. In Anlehnung an das Produkt-Markt- Portfolio (vgl. Kap. 3.4.3) wird dabei zwischen bestehenden und neuen Kompetenzen bzw. Produktmärkten unterschieden. Daraus ergeben sich folgende Handlungsalternativen: – Die Lücken füllen: In bestehenden Märkten können die existierenden Kernkompetenzen erweitert werden. So gelang es z. B. Canon, seine Kernkompetenzen in Präzisionsmechanik, Feinoptik, Mikroelektronik und elektronischer Bildverarbeitung in sämtlichen Produktlinien anzuwenden. – Herausragende Positionen lassen sich erreichen, wenn neue Kompetenzen auf den gegenwärtigen Märkten genutzt werden. So stärkt z. B. IBM den Verkauf von Hard- und Software durch seine Beratungskompetenz. – Chancen sind Bereiche, in denen gegenwärtige Kompetenzen in neuen Märkten angewandt werden können. So konnte z. B. Dunlop seine Kernkompetenzen im Bereich der Kautschuk- und Kunststoffverarbeitung erfolgreich vom Reifengeschäft auf Matratzen, Polster, Bodenbeläge und Tennisbälle übertragen. – Weiße Flecken beinhalten die Frage, inwieweit völlig neue Kompetenzen aufgebaut werden sollten, um an neuen Märkten der Zukunft teilnehmen zu können. Diese Handlungsoption beinhaltet sowohl Chancen als auch Risiken. So kann z. B. für den neuen Markt der Solarenergiegewinnung die Kompetenz zum Stromtransport über große Distanzen ein weißer Fleck sein. Um diesen zu beheben, haben sich z. B. Unternehmen wie Siemens oder RWE beim Solar-Projekt „Desertec“ zusammengeschlossen, um in der Sahara erzeugten Solarstrom für Europa nutzbar zu machen. Da Kernkompetenzen vor allem aus organisationalen Lernprozessen entstehen, ist deren Entwicklung im Wesentlichen ein Prozess des unternehmerischen Wandels (vgl. Kap. 6.4). Führungskreislauf Lücken füllen Herausragende Positionen Chancen Weiße Flecken Abb. 3.4.35: Kompetenz-Markt-Portfolio (vgl. Hamel/Prahalad, 1997, S. 341) Lücken füllen neu bestehend Markt bestehend neu Herausragende Position Weiße Flecken ChancenK er nk o m p et en z Strategische Unternehmensführung 326 3 ◾ Integration: Die Fähigkeiten sind so zu Kernkompetenzen zu kombinieren, dass sie optimal nutzbar sind. Dazu ist das Denken in Kompetenzen organisatorisch zu verankern. Dies kann erreicht werden, indem das Unternehmen nicht marktorientiert in strategische Geschäftseinheiten sondern in sog. Kompetenzzentren (Centers of Competence) gegliedert wird. Darin sollen Fähigkeiten zu Kernkompetenzen verknüpft werden. So basiert z. B. die Kernkompetenz der Miniaturisierung von Sony auf der Verknüpfung von Fähigkeiten aus Forschung, Entwicklung, Produktion und Marketing. ◾ Nutzung: Zeitraum, in dem die aus den Kernkompetenzen realisierten Erfolgspotenziale ausgeschöpft werden können. Da der Aufbau von Kernkompetenzen langwierig und kostenintensiv ist, sollten sie möglichst lange und in vielen Geschäftsbereichen nutzbar sein. ◾ Transfer: Die Übertragung auf neue Anwendungsfelder kann neue Produkte/Leistungen, Kunden/Regionen oder gänzlich neue Geschäftsfelder umfassen. Nach der Analogie des Baumes gilt es, möglichst viele Blätter hervorzubringen. Das Potenzial von Kernkompetenzen wird erst durch deren Übertragung auf neue Produkt-Markt- Anwendungen ausgeschöpft. Auch hierzu lässt sich das Kompetenz-Markt-Portfolio nutzen. Die Ressourcenorientierung bildet neben der Marktorientierung die zweite Säule strategischer Unternehmensführung. Sie bildet die Basis für die Unternehmensanalyse und daraus abgeleiteter ressourcen- und kompetenzorientierte Strategien. So einleuchtend die Empfehlungen zur Konzentration auf Ressourcen und Kernkompetenzen sind, so schwierig sind sie allerdings umzusetzen. In vielen Fällen lassen sich keine Wettbewerbsvorteile auf Basis von Ressourcen oder Kompetenzen aufbauen, da dem Unternehmen die Voraussetzungen hierzu fehlen. Abb. 3.4.36: Kernkompetenz-Führungskreislauf (in Anlehnung an Krüger/Homp, 1997, S. 265) Kernkompetenzbasierte Strategie Identifikation Transfer Entwicklung Nutzung Integration 327 33.4 Strategien 3.4.4 Strategiealternativen Die Analyse der strategischen Situation eines Unternehmens reduziert die reale Komplexität, indem die Situation durch verschiedene Teilanalysen beschrieben wird. Dies erzeugt eine Fülle von Chancen und Risiken sowie Stärken und Schwächen, die gemeinsam den strategischen Handlungsbedarf beschreiben (vgl. Kap. 3.3 und insbesondere auch 3.3.4). Nach dem Prozess der rationalen Strategieentwicklung (vgl. Kap. 4.2.1) werden anschließend Strategievorschläge generiert, welche wiederum aus den verschiedenen markt- und ressourcenorientierten Konzepten abgeleitet werden. Jedes Konzept ist darauf ausgelegt, Wege in die Zukunft aufzuzeigen und mit Normstrategien rationale Empfehlungen abzugeben. Da die Strategien auf Annahmen über die Zukunft beruhen, können aus deren Prognose alternative Szenarien (vgl. Kap. 7.2.2) entwickelt werden. Das Ergebnis ist wiederum eine Fülle von Alternativen, welche jede für sich betrachtet nachvollziehbar und zweckmäßig ist. Anschließend ist zu klären, wie mit all den als wichtig erkannten Maßnahmen umzugehen und die Komplexität zu beherrschen ist. Alle Strategiealternativen sind deshalb u. a. auf Realismus, erforderlichen Ressourceneinsatz und unter Risikogesichtspunkten zu bewerten, zu priorisieren und auszuwählen. Dabei ist auch die Betrachtung des Zusammenwirkens (vgl. Kap. 1.2.3) der strategischen Optionen erforderlich. Viele Einzelmaßnahmen und Teilstrategien stehen miteinander in Beziehung, verstärken sich gegenseitig oder schließen einander aus. Auch sind nicht alle Aspekte gleich wichtig, so dass es zweckmäßig ist, sich auf erfolgskritische Bereiche der Strategie im Sinne von Erfolgsfaktoren (vgl. Kap. 3.1) zu konzentrieren. Insofern sind Strategien als aufeinander abgestimmte Maßnahmenbündel, strategische Programme oder Initiativen zu bilden. Dies ist eine zentrale Aufgabe der Strategieformulierung (vgl. Kap. 4.2.1.2). In der Praxis herrscht auch weniger ein Mangel an Strategieüberlegungen und -alternativen, als an deren konsequenter Umsetzung (vgl. Kap. 4.2.2). Erst durch die Verknüpfung von Strategieentwicklung, -formulierung und -umsetzung wird der Strategieprozess erfolgreich abgeschlossen (vgl. Abb. 3.4.2 und Kap. 3.3). Strategischer Erfolg ist somit ein Produkt aus der Qualität der Strategie und ihrer wirkungsvollen Umsetzung. Allerdings ist der Eindruck zu vermeiden, dass eine Strategieentwicklung auf Basis der vorgestellten Instrumente und Konzepte − sofern diese sachgemäß angewendet wurden − automatisch Wettbewerbsvorteile generiert. Eine solche Führungsperspektive orientiert sich ausschließlich daran, was normalerweise richtig und sinnvoll ist. Wenn also z. B. alle Unternehmen eine Branchenentwicklung ähnlich einschätzen und aufgrund strategischer Überlegungen auch ähnliche Normstrategien verfolgen, so lässt sich damit ein gleichförmiges strategisches Verhalten erklären. Durch ein solches „Mainstream- Verhalten“ lassen sich strategische Fehler vermeiden. Dies mag in vielen Fällen ausreichend sein, um das Überleben eines Unternehmens zu sichern. Im Rahmen der strategischen Unternehmensführung geht es aber insbesondere darum, sich vom Wettbewerb abzuheben. Deshalb kann es durchaus sinnvoll sein, von strategischen Empfehlungen bewusst abzuweichen und neue, zukunftsweisende Wege zu gehen. Abweichungen vom „Mainstream“ sind erklärungsbedürftig und erfordern Mut zum Anderssein. Insofern ist spätestens nach der systematischen Durchführung der strategischen Analysen auch visionäres Denken und Leadership (vgl. Kap. 6.3) gefordert, um eine erfolgreiche Positionierung im Wettbewerb zu erreichen. Fülle von Alternativen Zusammenwirken Umsetzung Abweichung vom Mainstream Strategische Unternehmensführung 328 3 Management Summary ▪ Strategiekonzepte generieren alternative Wege in die Zukunft, um diese im nachfolgenden Prozess der Strategieformulierung zu bewerten und die erfolgversprechendsten Strategien auszuwählen. ▪ Ein Lebenszyklusmodell stellt analog zu den Lebensphasen eines biologischen Organismus typische Entwicklungsphasen wirtschaftlicher Betrachtungsobjekte wie Produkte, Märkte, Branchen und Technologien dar und leitet daraus Strategieempfehlungen ab. ▪ Nach der Erfahrungskurve sinken die inflationsbereinigten Stückkosten eines Produktes mit jeder Verdoppelung der kumulierten Produktionsmenge potenziell um ca. 20–30 Prozent. ▪ In einem Portfolio wird eine strategische Situation in zwei Dimensionen dargestellt, bewertet und aus der Positionierung der Objekte standardisierte Normstrategien abgeleitet. ▪ Marktorientierte Strategien gehen davon aus, dass Wettbewerbsvorteile aus einer vorteilhaften Positionierung eines Unternehmens in seiner Umwelt erzielt werden können und die Ressourcenbasis des Unternehmens sich an dieser Zielposition ausrichten lässt. Sie umfassen die Wettbewerbs-, Markt- und Kundenstrategie sowie dynamische Strategien. ▪ Für die Erzielung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile in einer Branche können die grundlegenden Wettbewerbsstrategien nach Porter (Kostenführerschaft, Differenzierung oder Konzentration), der Branchen-Lebenszyklus, hybride Wettbewerbsstrategien oder das Delta-Modell mit produkt-, kunden- und systemorientierten Strategien herangezogen werden. ▪ Marktstrategien streben vorteilhafte Positionen in Produkt-Marktkombinationen an. Mit dem Produkt- Markt-Portfolio ergeben sich die Wachstumsstrategien Marktdurchdringung, Markt- und Produktentwicklung sowie Diversifikation. Das Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio bietet Normstrategien in Abhängigkeit der Phase des Produkt-Lebenszyklus und der Marktstellung des Unternehmens. Das Marktattraktivitäts-Wettbewerbsvorteil-Portfolio leitet die Normstrategien Abschöpfung, Selektion und Wachstum ab. ▪ Kundenorientierte Strategien sehen den Kunden als wesentlichen Erfolgsfaktor und umfassen alle Maßnahmen zum Aufbau zukünftiger Kundenzufriedenheit. ▪ Dynamische Strategien sind durch das Wettbewerbsumfeld gekennzeichnet und zielen auf temporäre Wettbewerbsvorteile. Dabei werden Reaktionen der Konkurrenz berücksichtigt. ▪ Ressourcenorientierte Strategien streben Wettbewerbsvorteile an, die durch unternehmensspezifische und überlegene Ressourcen entstehen. Sie umfassen die geschäftsmodell-, ressourcen- und kompetenzorientierten Strategien. ▪ Geschäftsmodellorientierte Strategien leiten sich aus der Geschäftsmodellanalyse ab. Daraus kann das Unternehmen die Position im Wertschöpfungssystem hinsichtlich einer möglichst vorteilhaften Verteilung der Wertschöpfung in der eigenen Branche gestalten. ▪ Ressourcenstrategien basieren auf strategischen Ressourcen. Diese stiften Kundenwert und sind als Ressource breit nutzbar, einzigartig, überlegen, dauerhaft sowie nicht ersetzbar. ▪ Kernkompetenzstrategien identifizieren Kernkompetenzen, entwickeln sie und integrieren diese zu Kernprodukten, die in eine Vielzahl unterschiedlicher Produkte eingehen. ▪ Aus der Fülle an Maßnahmen und Strategiealternativen, die aus den einzelnen Konzepten zusammengeführt werden, sind Bündel an Aktivitäten zu bilden, die untereinander konsistent sind. Die Konzentration liegt dabei auf den erfolgskritischen Bereichen der Strategie im Sinne von Erfolgsfaktoren. 329 33.4 Strategien Literaturempfehlungen Hamel, G./Prahalad, C.K.: Wettlauf um die Zukunft, 2. Aufl., Frankfurt/Main 1997. Hungenberg, H.: Strategisches Management im Unternehmen, 6. Aufl., Wiesbaden 2011. Johnson, G./Scholes, K./Whittington, R.: Exploring Corporate Strategy, 9. Aufl., London 2011. Müller-Stewens, G./Lechner, C.: Strategisches Management, 4. Aufl., Stuttgart 2011. Porter, M.E.: Wettbewerbsvorteile, 6. Aufl., Frankfurt/Main 2000. Welge, M. K./Al-Laham, A.: Strategisches Management: Grundlagen, Prozess, Implementierung, 6. Aufl., Wiesbaden 2012. Empfehlenswerte Fallstudien zum Kapitel 3.4 aus Dillerup, R./Stoi, R. (Hrsg.) 3.3 Strategische Planung bei der FLEXITEC GmbH (Steinhaus, H./Brehm, C.) 3.5 Branchenstrukturen in der Energiewirtschaft (Weidler, A.) 3.6 Kundenwertanalyse bei der LEICHT Küchen AG (Hardock, P./Gutheil, S.) 4.1 Strategische Planung bei der Schlummer GmbH (Stoi, R.)

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Alles zur Unternehmensführung

Dieses Lehrbuch stellt das gesamte Spektrum der modernen Unternehmensführung in verständlicher und praxisorientierter Form dar. Mit zahlreichen Abbildungen, Merksätzen und Anwendungsbeispielen sowie Leitfragen und Management Summaries wird es höchsten didaktischen Ansprüchen gerecht.

Die Neuauflage

wurde um weitere Praxisbeispiele ergänzt. Zusätzlich integriert wurden die Themen Nachhaltigkeit und deren Umsetzung in der Unternehmensführung sowie Internationalisierung. Bei der "Strategischen Führung" wurden neue anwendungsbezogene Instrumente aufgenommen.

Die Autoren

Prof. Dr. Ralf Dillerup, Heilbronn, und Prof. Dr. Roman Stoi, Stuttgart.

Zielgruppe

Alle Studierende der betriebswirtschaftlichen Bachelor- und Master-Studiengänge. Für Praktiker ist das Buch aufgrund seines umsetzbaren Wissens eine wertvolle Ressource zur Unterstützung sämtlicher Führungsaufgaben.

»Wegen der überzeugenden inhaltlichen und der perfekten methodischen Konzeption zählt dieses Lehrbuch schon heute zu den Standardwerken...«

Prof. Bernd W. Müller-Hedrich zur 3. Auflage

"Verständlich, praxisorientiert und aktuell."

Dr. Andreas Brokemper, Mitglied der Geschäftsführung, Henkell & Co. Sektkellereien KG

»Dillerup und Stoi vertiefen das breite Themenspektrum ... anhand gut gewählter Praxisbeispiele - ein empfehlenswertes Standardwerk!«

Dr. Heinz-Walter Große, Vorstandsvorsitzender B. Braun AG

"Dieses Buch gibt einen sehr gut strukturierten und - mittels vieler Beispiele und Grafiken - anschaulichen Überblick über die hohe Schule der Unternehmensführung. Daneben erleichtern viele Hilfsmittel es dem Leser, sich in der komplexen Materie leicht zurechtzufinden."

Prof. Dr. Günter Müller-Stewens, Direktor des Instituts für Betriebswirtschaft an der Universität St. Gallen

"Die Verbindung von Theorie und Praxis wird durch Beispiele geschaffen, die Denkanstöße für die tägliche Arbeit bilden."

Dr. Dietmar Voggenreiter, President Audi China, Executive Vice President of Volkswagen Group China

"Die anschauliche und mit vielen Beispielen versehene Darstellung schlägt eine Brücke zwischen Theorie und Praxis."

Prof. Dr. Erich Zahn, Universität Stuttgart, Vorstand der Graduate School of Excellence