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Unternehmensziele in:

Ralf Dillerup, Roman Stoi

Unternehmensführung, page 112 - 140

4. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4592-3, ISBN online: 978-3-8006-4593-0, https://doi.org/10.15358/9783800645930_112

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Normative Unternehmensführung 100 2 2.3 Unternehmensziele Leitfragen ▪ Was umfasst die Unternehmenspolitik? ▪ Wie lässt sich die Unternehmensumwelt analysieren? ▪ Was ist eine unternehmerische Vision und welche Rolle nimmt sie ein? ▪ Wie kommen Unternehmensleitlinien und -ziele zustande und wie sollen sie formuliert sein? Die Unternehmensziele orientieren sich am normativen Rahmen, der durch die Unternehmenswerte vorgegeben wird. Sie legen die angestrebte grundsätzliche Entwicklung des Unternehmens fest. Dazu müssen sie entwickelt, formuliert, zueinander in Beziehung gesetzt, konkretisiert und im Rahmen der strategischen Unternehmensführung umgesetzt werden. Die Formulierung von Zielen hat somit Einfluss auf alle Führungsfunktionen und ist daher eine der Kernaufgaben der normativen Unternehmensführung. Spezifische und zugleich anspruchsvolle Ziele für ein Unternehmen entstehen aus einem politischen Prozess des Interessensausgleichs. In der Unternehmenspolitik werden dabei die Anforderungen von Anspruchsgruppen wie z. B. Staat, Eigentümern oder Mitarbeitern an das Unternehmen abgewogen und die angestrebte Position des Unter- Abb. 2.3.1: Unternehmensziele im integrierten System der Unternehmensführung In fo rm ati on normativ strategisch operativ OrganisationPlanung & Kontrolle Personal 101 22.3 Unternehmensziele nehmens in Form von Leitlinien und Zielen beschrieben. Dabei kann auch eine interne Anspruchshaltung des Unternehmens als Unternehmensvision formuliert werden. Diese beschreibt ein angestrebtes Bild des Unternehmens in der Zukunft. Unternehmensziele sind normative Vorstellungen über einen zukünftigen Zustand, der durch Handlungen erreicht werden soll. Sie regeln das Verhalten innerhalb eines Unternehmens im Sinne von Grundsatzentscheidungen (vgl. Heinen, 1976, S. 45). ! Unternehmensziele zeigen, was das Unternehmen mit seinen Werten erreichen will und geben ihm dadurch eine Richtung. Damit schaffen sie Sinn für jegliches Handeln und sollen Identifikation, Motivation und Engagement bei den Mitarbeitern auslösen. Nur wenn die Ziele klar vorgegeben sind, lässt sich auch der Weg dorthin sinnvoll beschreiben und planen. Die Auswahl von Zielen aus einer Anzahl möglicher Alternativen gehört nach Heinen somit zwingend zu jedem wirtschaftlichen Handeln. Dies schafft Klarheit darüber, was mit diesem Handeln erreicht werden soll (vgl. Kap. 1.3; Heinen, 1976, S. 28). Welche Ziele eine Unternehmensführung berücksichtigt, kann als Ergebnis eines evolutionären Prozesses betrachtet werden. Dabei haben sich die Perspektiven der Unternehmensführung schrittweise erweitert (vgl. Macharzina/Wolf, 2010, S. 11 ff.): ◾ Eindimensionale Innenorientierung : In einer herkömmlichen Betrachtungsweise ist die Unternehmensführung auf die Innenbeziehungen eines Unternehmens gerichtet. Die vorrangige Aufgabe besteht in der Koordination der produktiven Faktoren eines Unternehmens zur optimalen Leistungserstellung oder bestmöglichen Faktorkombination. Das Zielsystem ist damit auf die Erzielung von Gewinnen (vgl. Kap. 3.2.1) ausgelegt. ◾ Mehrdimensionale Innenorientierung : Mit dem Auseinanderfallen der Unternehmensführung in Eigentümer und angestellte Führungskräfte erfolgte eine Erweiterung der innenorientierten Sichtweise. Dadurch sind neben den Eigentümern auch die Interessen der Führungskräfte zu berücksichtigen, deren Interessen nicht identisch mit denen der Eigentümer sind. Die Interessenskonflikte werden in der Principal-Agent-Theorie beschrieben (vgl. Kap. 1.2.3.3). Das Zielsystem ist daher sowohl auf die Erzielung von Gewinnen bzw. ökonomischen Wertbeiträgen ausgerichtet, als auch auf die Ziele der Führungskräfte, damit diese im Sinne der Eigentümer handeln. Dann wird von einem wertorientierten Führungssystem (vgl. Kap. 3.2) gesprochen. ◾ Stakeholderorientierung: Neben den Interessen der Anteilseigner und Führungskräfte werden auch Interessen anderer Gruppen wie z. B. Arbeitnehmer, Gläubiger oder Kunden berücksichtigt. Dabei besitzen die Mitarbeiter bzw. deren Arbeitnehmervertreter je nach Rechtsform des Unternehmens unterschiedlich starke, aber juristisch verbindliche Einflussmöglichkeiten auf die Unternehmensführung. Andere Gruppen wie z. B. Staat, Banken oder Kunden besitzen zwar keine formalen Mitbestimmungsrechte, können jedoch trotzdem großen Einfluss auf die Unternehmensführung ausüben. In einem solchen Fall wird von einem stakeholderorientierten oder nachhaltigen Zielsystem gesprochen. ◾ Proaktive Orientierung : Hierbei werden nicht nur die Anforderungen der globalen Unternehmensumwelt reagierend einbezogen, sondern auch die Umwelt im Sinne des Normative Perspektiven Gewinnorientierung Wertorientierung Stakeholderorientierung Proaktive Orientierung Normative Unternehmensführung 102 2 Unternehmens aktiv beeinflusst. Diese Aufgabe der strategischen Unternehmensführung wird in Kap. 3 behandelt. Dieses grundlegende Verständnis von Unternehmensführung ist damit auch auf die Gestaltung der Umwelten gerichtet. Mit Ausnahme der reinen Innenorientierung hat ein Unternehmen seine Rolle in verschiedenen Umwelten zu definieren und dabei Beiträge als Teil übergeordneter Systeme zu leisten. Abb. 2.3.2 zeigt ein Unternehmen als Element seiner Umwelt, welche sich in ökonomische, technologische, politische, gesellschaftliche und ökologische Umweltsysteme aufteilt. Anforderungen aus den übergeordneten Umweltsystemen werden durch Interessenvertreter an ein Unternehmen herangetragen. So sorgen z. B. Umweltverbände oder der Staat für die Berücksichtigung ökologischer Interessen. Der nachhaltige Erfolg eines Unternehmens hängt davon ab, ob und wie sich ein Unternehmen an die Veränderungen seiner Umwelt anpassen bzw. diese mit gestalten kann. Die Umwelt eines Unternehmens ist durch eine Vielzahl von Einflussfaktoren geprägt. Dazu zählen auch volkswirtschaftliche und gesellschaftliche Faktoren als Rahmenbedingungen für unternehmerische Aktivitäten. Beobachtung und Analyse dieser Umweltfaktoren sind daher die Basis für die Entwicklung von Unternehmenszielen. 2.3.1 Globale Umweltanalyse Die Umwelt eines Unternehmens ist durch eine Vielzahl von Einflussfaktoren geprägt. Dazu zählen z. B. volkswirtschaftliche und gesellschaftliche Faktoren als Rahmenbedingungen für unternehmerische Aktivitäten. Die normative Unternehmensführung erfordert deshalb den Einbezug dieser Umweltfaktoren in die Zielbildung des Unternehmens. Die Beobachtung und Analyse der Unternehmensumwelt ermöglicht das frühzeitige Erkennen von Chancen und Risiken für die eigene Geschäftstätigkeit. Stand und Entwicklung der Umweltfaktoren bilden somit die Basis für die Überlebensfähigkeit des Unternehmens. Sofern ein Unternehmen in verschiedenen Geschäften aktiv Element der Umwelt Unternehmensumwelten Ökologische Umwelt Gesellschaftliche Umwelt Politische Umwelt Technologische Umwelt Ökonomische Umwelt V V V V V V V V V Volkswirtschaft Branche Unternehmen B B B U U B BB U Abb. 2.3.2: Unternehmen als Element übergeordneter Umwelten 103 22.3 Unternehmensziele ist, kann es auch unterschiedlichen Umwelten gegenüber stehen. Dann sind mehrere, umweltspezifische Analysen erforderlich (vgl. Kreikebaum, 2002, S. 40 ff.). Folgende Fragestellungen werden durch die Umweltanalyse beantwortet: ◾ Was macht die globale Umwelt aus? ◾ Welche Faktoren der globalen Umwelt beeinflussen das Unternehmen? ◾ Wie können diese Faktoren analysiert und beobachtet werden? ◾ Welche Bedeutung und Auswirkungen haben diese Faktoren für das Unternehmen? Aus der Beantwortung dieser Fragen ergeben sich Chancen und Risiken für Unternehmen, die in die Unternehmenspolitik (vgl. Kap. 2.3.2) und auch in die Entwicklung von Strategien (vgl. Kap. 3.4) eingehen. Die globale Umwelt umfasst übergeordnete Faktoren, die nicht nur für ein Unternehmen oder eine Branche, sondern für alle Unternehmen von Bedeutung sind. Sie bilden die rechtliche, ökonomische, ökologische, gesellschaftliche und technologische Umwelt der Unternehmen. ! Diese branchenübergreifenden Einflussgrößen werden auch als Umweltfaktoren oder als Umfeldfaktoren bezeichnet. Sie werden in die globale Umweltanalyse einbezogen, um unternehmensexterne Entwicklungen und deren Bedeutung für das eigene Unternehmen zu beurteilen (vgl. Bleicher, 2011, S. 493). Dabei soll geklärt werden, welche Umweltelemente Einfluss auf das Unternehmen ausüben und in die Führungsentscheidungen einbezogen werden sollten. Aufgabe der normativen Unternehmensführung ist somit die Anpassung des Unternehmens an die Umwelt und die Berücksichtigung der Umweltentwicklungen in den Unternehmenszielen. Die Unternehmensumwelt besteht aus einer Vielzahl an Einflussfaktoren. Diese sind häufig voneinander abhängig und wandeln sich im Laufe der Zeit. Die Veränderung eines Faktors kann sich deshalb auf mehrere andere Faktoren auswirken. Dies führt zu einer hohen Komplexität der globalen Umwelt. Für die Unternehmensführung ist es daher eine Herausforderung, diese Komplexität zu bewältigen. Hierzu wird die Unternehmensumwelt in eine globale Umwelt (Makroumwelt) und eine Branchenumwelt (Mikroumwelt) unterteilt. Zur Branchenumwelt zählen aufgabenspezifische Faktoren wie z. B. die Kunden, Lieferanten oder Wettbewerber einer Branche. Sie werden im Rahmen der strategischen Analyse (vgl. Kap. 3.3) genauer betrachtet. Die Faktoren der globalen Umwelt sind hingegen für alle Unternehmen gleich. Die globale Umwelt wird häufig in Segmente unterteilt. In der angloamerikanischen Literatur werden z. B. eine politische, ökonomische, soziale und technologische Umwelt unterschieden (vgl. z. B. Barney/Hesterly, 2010, S. 35 ff.; Johnson et al., 2011, S. 46 ff.; Wheelen/Hunger, 2010, S. 73 ff.). Die Untersuchung dieser Segmente erfolgt im Rahmen der sog. PESTEL-Analyse (Political, Economical, Social, Technological, Environmental and Legal Analysis). In diesem Falle ergeben sich die in Abb. 2.3.6 aufgeführten Segmente (vgl. Coenenberg et al., 2011, S. 55 f.; Hungenberg, 2011, S. 89 ff.; Johnson et al., 2011, S. 54 ff.): ◾ Politisch-rechtliche Umweltfaktoren umfassen staatlich festgelegte Rahmenbedingungen. Sie sind für alle Unternehmen bindend und können kommunale, landesspezifische, gesamtstaatliche, staatenübergreifende sowie global gültige Bestimmungen enthalten. Sie umfassen die Wirtschafts-, Arbeitsmarkt- und Beschäftigungspolitik sowie das Arbeitsrecht und legen die Rolle der Gewerkschaften fest. Weitere Aspekte PESTEL- Analyse Politik und Recht Normative Unternehmensführung 104 2 sind der Aufbau und die Stabilität des politischen Systems. Beispiele sind soziale Marktwirtschaft, Kündigungsschutz, Mitbestimmungsrechte, Unternehmensverfassung, Besteuerung, Produzentenhaftung sowie Investitions-, Umweltschutz- und Patentvorschriften. In den westeuropäischen Staaten ist die Stabilität der politischen Systeme relativ hoch. In anderen Ländern wie z. B. in Osteuropa oder Südamerika haben es die Unternehmen mit relativ instabilen Systemen und Rahmenbedingungen zu tun. In China nimmt z. B. die Regierung großen Einfluss auf die Wirtschaftsplanung, während dies in anderen Ländern in wesentlich geringerem Ausmaß erfolgt. Die Industrie- und Subventionspolitik eines Staates wirkt sich jedoch stets auf den Wettbewerb des Landes aus. So wurden z. B. in Mittel- und Südeuropa die nationalen Fluggesellschaften durch ihre Regierungen massiv subventioniert. ◾ Ökonomische Umweltfaktoren beinhalten nationale und internationale volkswirtschaftliche Entwicklungen und haben unmittelbaren Einfluss auf die Absatz- und Beschaffungsmärkte. Wichtige Einflussfaktoren der ökonomischen Umwelt sind z. B. Konjunkturentwicklung, Zinsen, Inflationsrate oder Wechselkurs. Darüber hinaus sind z. B. Beschäftigung, Volkseinkommen oder Kapitalmarktlage von Bedeutung. Ökonomische Faktoren wirken auf Nachfrage, Wettbewerbsintensität, Kostendruck und Investitionsklima. Die Bedeutung der ökonomischen Umwelt bestimmt die Verteilung von Investitionen und Beschäftigung. ◾ Gesellschaftliche Umweltfaktoren beinhalten die Werte, Einstellungen und kulturellen Normen einer Gesellschaft. Das Unternehmen steht mit Mitarbeitern, Kunden oder Lieferanten als Mitgliedern der Gesellschaft in Beziehung. Aus diesem Grund ist es auch gesellschaftlichen Einflüssen ausgesetzt. Die Veränderungen im soziokulturellen Umfeld werden häufig als „Wertewandel“ bezeichnet, auf den sich die Unternehmen einstellen müssen. Dies betrifft z. B. Einstellungen gegenüber der Arbeit (Arbeitsmentalität) oder bestimmten Produkten und Dienstleistungen, Umwelt- und Gesundheitsbewusstsein, Sparneigung, Individualitätsstreben oder Bevölkerungsentwicklung. ◾ Technologische Umweltfaktoren sind vor allem für Industrieunternehmen von Bedeutung, die einem starken technologischen Wandel unterliegen. Die zunehmende Veränderungsgeschwindigkeit z. B. in der Mikroelektronik, Robotik, Lasertechnologie oder Gentechnik kann für ein Unternehmen sowohl Chance als auch Risiko sein. Solche Entwicklungen betreffen vor allem Produktions- und Produkttechnologie sowie Informationstechnik. Veränderungen der Informationstechnik können z. B. zu völlig neuen betrieblichen Abläufen führen. Beispielsweise wurden durch das Internet neue Geschäftsmodelle möglich und die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen revolutioniert (vgl. Kap. 7.4.2.2). ◾ Ökologische Umweltfaktoren beziehen sich auf die natürlichen Umweltressourcen als menschliche Lebensgrundlage. Dazu zählt z. B. die Verfügbarkeit von Rohstoffen und Energie. Die Abhängigkeit von bestimmten Rohstoffen wie z. B. dem Erdöl bedeutet ein Risiko in vielfacher Hinsicht. Um der ökologischen Verantwortung des Unternehmens gerecht zu werden, sollte dessen Umweltbelastung erfasst und weitgehend minimiert werden. Eine ökologieorientierte Unternehmensführung rückt durch zunehmende Umweltbelastung und knappe Rohstoffe immer mehr ins öffentliche Interesse. Ein Beispiel ist die Reinigung von Industrieabgasen oder das Abfallrecycling. Umweltfreundliche Produkte können deshalb für Unternehmen zum Wettbewerbsvorteil werden. Ökonomie Gesellschaft Technologie Ökologie 105 22.3 Unternehmensziele Zur Analyse der Unternehmensumwelt wird diese in Segmente unterteilt und dort wirksame Einflussfaktoren bestimmt. Um die Informationsbedürfnisse jedes Unternehmens vollständig zu erfüllen, sind die Segmente und Faktoren weiter zu ergänzen und anzupassen. Dies könnten z. B. Sicherheitsaspekte oder Qualifikationen der Mitarbeiter sein. Für die Durchführung der Umweltanalyse kann die in Abb. 2.3.4 dargestellte Checkliste mit unternehmensspezifisch angepassten Faktoren verwendet werden. Dabei wird jedes Kriterium auf einer Skala bewertet und nach seiner Bedeutung gewichtet. Auf diese Weise soll der Status der globalen Umwelt dargestellt und analysiert werden. Im Anschluss wird prognostiziert, wie sich die einzelnen Einflussfaktoren verändern und bewertet, ob es sich dabei für das Unternehmen um eine Chance oder ein Risiko handelt. Daraus kann die Unternehmensführung dann erforderliche Maßnahmen ableiten (vgl. Kreikebaum, 2002, S. 40 ff.). Um Änderungen in den Umweltsegmenten wahrzunehmen, bedarf es einer systematischen Betrachtung. Die Analyse sollte keine reine Aufzählung von Umweltdaten sein, sondern die Einflussfaktoren und ihre Auswirkungen richtig interpretieren. Daher beginnt nach Unterteilung der globalen Umwelt in einzelne Segmente und Kriterien der in Abb. 2.3.5 dargestellte Analyseprozess. Die systematische Untersuchung sämtlicher Umweltsegmente kann sowohl kontinuierlich, periodisch als auch außerplanmäßig durchgeführt werden. Dynamische Umwelten und Segmente sollten kontinuierlich beobachtet werden. Weniger dynamische Segmente sollten zumindest periodisch analysiert werden. Bei auftretenden Krisen, wie z. B. einem Börsenzusammenbruch, sind außerplanmäßige Analysen erforderlich (vgl. Welge/Al-Laham, 2008, S. 193). Nach der Definition der Umweltsegmente und der Analyse einzelner Segmente schlie- ßen sich im Analyseprozess folgende Phasen an: ◾ Trendüberwachung (Environmental Monitoring): Die bei der Analyse gewonnenen Daten über die Umweltentwicklungen werden aufgezeichnet, verfolgt und interpretiert. Daraus lassen sich historische Trendentwicklungen erkennen. Neben der reinen Informationserhebung finden auch Bewertungen über das Ausmaß der Trendänderung statt. Dabei wird auch die Relevanz der Daten und die Zuverlässigkeit der Datenquellen beurteilt. Weiterhin wird geprüft, ob Prognosen zu bestimmten Datenfeldern erforderlich sind. Beispielsweise konnten Unternehmen der Energiebranche in den letzten Jahren ein hohes Interesse an regenerativen Energien und verstärktes Engagement im Umweltschutz wahrnehmen. Sie beobachten diese Entwicklung und schließen daraus auf die zukünftige Bedeutung regenerativer Energien. Umweltanalyse Analyseprozess Trendüberwachung Unternehmen Politik / Recht Technik Ökologie Ökonomie Gesellschaft Abb. 2.3.3: Globale Umwelt des Unternehmens Normative Unternehmensführung 106 2 ◾ Prognose der Umweltentwicklung (Environmental Forecasting): In der Prognosephase werden die Entwicklungstendenzen der einzelnen Umweltsegmente ermittelt. Es stellen sich folgende Fragen: Wohin wird ein Trend führen? Wie wird die Zukunft sein? Die Prognose der Umwelttrends führt zu einem Zukunftsbild der Umwelt. Da- Prognose der Umweltentwicklung Umweltfaktoren 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 1. Politik & Recht 21% 100% 1,40 1,05 – Politische Stabilität 15% x 0,45 x 0,30 x x – Parteipolitik 25% x 0,25 x 0,25 – Wirtschaftspolitk 20% x 0,40 x 0,40 x – Sozialgesetze 10% x 0,30 x 0,10 x x – Arbeitsrecht 20% x 0,00 x 0,00 x – Gewerkschaftseinfluss 10% x 0,00 x 0,00 – … 2. Ökonomie 25% 100% 1,60 2,45 – Volkseinkommen 20% x 0,00 x 0,20 x – Internationaler Handel 20% x 0,40 x 0,40 x – Wechselkurse 10% x 0,10 x 0,40 x – Inflation 10% x 0,30 x 0,30 x – Kapitalmärkte 20% x 0,40 x 0,80 x – Beschäftigung 15% x 0,30 x 0,30 x – Zinsen 5% x 0,10 x 0,05 x – … 3. Gesellschaft 14% 100% 2,45 1,25 – Wertewandel 20% x 0,40 x 0,20 x – Arbeitsmentalität 25% x 0,75 x 0,25 x – Sparneigung 25% x 1,00 x 0,50 x – Einstellung ggü. Produkten 10% x 0,10 x 0,10 x – Konsumeinstellung 10% x 0,10 x 0,10 x – Demographie 10% x 0,10 x 0,10 x – … 4. Technologie 24% 100% 3,35 1,40 – Produktionstechnologie 30% x 1,20 x 0,30 x – Produktinnovationen 30% x 1,20 x 0,60 x – Substitutionstechnologien 25% x 0,50 x 0,50 x – Recyclingtechnologie 15% x 0,45 x 0,00 x – … 5. Ökologie 16% 100% 2,15 0,95 – Rohstoffverfügbarkeit 30% x 0,30 x x 0,00 x – Energieverfügbarkeit 25% x 0,50 x 0,00 x – Umweltschutz 20% x 0,80 x 0,20 x – Recycling 10% x 0,40 x 0,30 x – Abhängigkeiten von Rohstoffen 15% x 0,15 x 0,45 x – … 100% 2,19 1,50 Dynamik sehr attraktiv Umweltattraktivität Umweltdynamik Attraktivität Wertung stabil R is ik o C ha nc e PrognoseSituationsbeurteilung nicht attraktivInsgesamt 100% Checkliste zur Globalen Umweltanalyse unvorhersehbar Bedeutung 100% je Kriterium Gewicht Abb. 2.3.4: Checkliste zur globalen Umweltanalyse 107 22.3 Unternehmensziele bei werden Richtung, Ausmaß und Geschwindigkeit ihrer Veränderung betrachtet. Instrumente hierfür sind die strategische Frühaufklärung und die Szenariotechnik (vgl. Kap. 7.2.2). Im Anschluss werden die verschiedenen Trends der einzelnen Umweltsegmente zu Szenarien verknüpft. Zum Beispiel prognostizieren Unternehmen der Energiebranche das zukünftige Potenzial regenerativer Energien. In Zukunft könnten sie die Atomkraft möglicherweise vollständig ersetzen. Daraus ergibt sich ein Szenario, in dem Unternehmen nur noch regenerative Energien erzeugen. ◾ Beurteilung der Bedeutung (Environmental Assessment): In der letzten Phase erfolgt die Bewertung der zuvor erfassten Entwicklungen. Dabei soll herausgefunden werden, ob und in welcher Form die Umweltentwicklungen eintreten und ob sie für das Unternehmen eine Chance oder ein Risiko darstellen. Darüber hinaus ist das Ausmaß der Chance bzw. des Risikos zu beurteilen. Ebenso muss bestimmt werden, wie auf eintretende Chancen und Risiken reagiert werden soll. Ein Instrument hierfür ist das in Abb. 2.3.6 dargestellte Beeinflussungsportfolio (Issue-Impact-Matrix). Es dient zur Bewertung und Priorisierung der Entwicklungen. Den prognostizierten Umweltfaktoren wird nach deren Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkung auf das Unternehmen eine hohe, mittlere oder geringe Priorität zugewiesen. Höchste Priorität haben Beurteilung der Bedeutung segmentierung Definition jedes Segmentes Erkennen wichtiger Trends Erkennen von Trendindikatoren Prognose einzelner Trends Verknüpfung der Trends je Umweltsegment Bewertung von Szenarien Strategische Auswirkung beurteilen Entwickeln von Szenarien der Umweltentwicklung kurz- bis mittelfristig unv orh ers ehb are En twi ckl ung en Historische Trendentwicklung erkennen Beurteilung der Bedeutung Prognose der Umweltentwicklung Analyse jedes UmweltsegmentsUmweltdefinition Trendüberwachung Unternehmenssituation Bewertung des Ausmaßes einer Trendveränderung Abb. 2.3.5: Prozess der globalen Umweltanalyse (in Anlehnung an Welge/Al-Laham, 2008, S. 297) hoch gering Einfluss auf das Unternehmen gering hoch T re n d w ah rs ch ei n lic h ke it Hohe Priorität Mittlere PrioritätGeringe Priorität Abb. 2.3.6.: Beeinflussungsportfolio (in Anlehnung an Wheelen/Hunger, 2010, S. 81) Normative Unternehmensführung 108 2 die Faktoren mit hoher Eintrittswahrscheinlichkeit und bedeutendem Einfluss auf das Unternehmen. Je höher die Priorität, desto umfassender und schneller sollte das Unternehmen handeln, um Risiken zu vermeiden und Chancen zu nutzen. Beispielsweise haben für die Energieversorger der vermehrte Einsatz der regenerativen Energien und die Abschaltung der Kernkraftwerke große Auswirkungen. Es entstehen hohe Kosten für die Stilllegung der Kraftwerke sowie für den Aufbau der regenerativen Energiequellen. Deshalb ist frühzeitig eine Strategie zu entwickeln, wie sich der Ausstieg aus der Kernenergie und der Aufbau alternativer Energien meistern lassen. Globale Umweltanalyse bei der Eder Möbel GmbH Die globale Umweltanalyse wird exemplarisch bei der Eder Möbel GmbH durchgeführt. Die Unternehmensführung der Eder Möbel GmbH ist ständig darauf bedacht, die globale Umwelt im Auge zu behalten und mögliche Trends sowie sich daraus ergebende Chancen und Risiken früh zu erkennen. Deshalb führt das Unternehmen kontinuierliche, aber auch periodische und bei auftretenden Krisen auch außerplanmäßige Analysen der globalen Umwelt durch. Die Analyse konzentriert sich auf den nationalen Markt, da das Unternehmen vornehmlich dort tätig ist. Weltpolitische Entwicklungen betreffen das Unternehmen im Regelfall nicht. 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 1. Politik & Recht 16% 100% 2,10 3,10 – Arbeitsrecht 20% … 100% 100% 100% 100% … … … … x 0,80 x 0,60 x – … 2. Ökonomie 30% 1,40 2,90 – Volkseinkommen 20% x 0,20 x 0,60 x – … 3. Gesellschaft 22% 0,80 4,30 – Sparneigung 25% x 0,00 x 1,25 x – … 4. Technologie 21% 3,10 2,10 – Produktionstechnologie 30% x 1,20 x 0,90 x – … 5. Ökologie 11% 1,20 2,40 – Rohstoffverfügbarkeit 30% x 1,20 x 0,90 x – … 100% 1,72 3,02 Checkliste zur Globalen Umweltanalyse unvorhersehbar100% je Kriterium C ha nc e sehr attraktivInsgesamt 100% Dynamik nicht attraktiv Umweltattraktivität Umweltdynamik Attraktivität stabil R is ik o BedeutungUmweltfaktoren Gewicht PrognoseSituationsbeurteilung Wertung Abb. 2.3.7: Auszug der Checkliste zur globalen Umweltanalyse für die Eder Möbel GmbH Die Analyse der Umweltsegmente ergibt für die Eder Möbel GmbH ein zufriedenstellendes Ergebnis. Die Prognose der zukünftigen Umweltentwicklungen ergab, dass das Unternehmen in drei Bereichen Chancen sieht. Zum einen bieten bereits vorbereitete Gesetze zur Lockerung des Kündigungsschutzes dem Unternehmen Möglichkeiten zur Einstellung von Arbeitskräften, denen bei einer schlechteren Auslastung leichter wieder gekündigt werden kann. In neu entwickelten Produktionstechnologien vermutet das Unternehmen eine Chance zur Verbesserung der Qualität bei reduzierten Produktionskosten. Als dritte Chance beurteilt die Eder Möbel GmbH die zukünftig ausreichend vorhandenen Rohstoffe (Holz, Plastik). Andere Unternehmen haben bereits mit knappen natürlichen Ressourcen zu kämpfen. Zu einem Risiko kommt das Unternehmen im Bereich der ökonomischen und gesellschaftlichen Umweltfaktoren. Aufgrund des sinkenden Volkseinkommens und der Sparsamkeit der Bürger könnte der Umsatz zurückgehen. 109 22.3 Unternehmensziele Ein Unternehmen kann jedoch nicht sämtliche Einflussfaktoren berücksichtigen und eindeutig beurteilen. Deshalb wird die Analyse immer selektiv erfolgen. Dabei sollte jedoch stets die Umweltdynamik einbezogen werden (vgl. Wheelen/Hunger, 2010, S. 80 f.). Die Unternehmensführung sollte sich aus der Vielzahl einzelner Faktoren ein Gesamtbild der Unternehmensumwelt als Basis für ihre Entscheidungen schaffen. Diese Faktoren der globalen Umwelt stellen für die Unternehmen branchenübergreifende Einflussgrößen dar. Der Unternehmenserfolg hängt auch davon ab, ob sich das Unternehmen an die Veränderungen seiner Umwelt anpassen bzw. diese mit gestalten kann. Eine solche proaktive Unternehmensführung kann z. B. durch Lobbyarbeit erfolgen, um auf die politische Umwelt einzuwirken. Das Verständnis der Unternehmensumwelten und der daraus resultierenden unternehmensexternen Anforderungen an ein Unternehmen ist ein wesentlicher Beitrag zur Entwicklung der Unternehmensziele. Unternehmen sollten darüber hinaus auch eine innere Anspruchshaltung besitzen, die in einer Vision ausgedrückt wird. Diese fließt dann ebenfalls in die Entwicklung der Unternehmensziele ein. 2.3.2 Unternehmensvision Die Unternehmensvision ist eine generelle Leitidee und bildet eine wichtige Grundlage der normativen Unternehmensführung. „Visionen sind Zukunftsstoff“ (Höhler, 1996, S. 201), der vor allem in Zeiten des Wandels gefragt ist (vgl. Zahn/Dillerup, 1995, S. 58). Visionen sind das Leitmotiv des Handelns und sind eine treibende Kraft für Veränderungen. Sie dienen der Erzielung von Übereinstimmung und Zusammenhalt, indem sie unternehmerischem Handeln einen Sinn geben. Was eine Unternehmensvision ausmacht, darüber gehen die Auffassungen in Literatur und Unternehmenspraxis weit auseinander: Das Spektrum reicht von einer Absichtserklärung aus der Strategieabteilung bis zum Leitmotiv des Handelns der Unternehmensführung. Nach dem Duden-Fremdwörterbuch ist die Vision „ein inneres Gesicht, eine Erscheinung vor dem geistigen Auge, auch Trugbild“. Die Unternehmensvision ist demnach ein Modell zukünftiger Realität. Da es zukunftsbezogen ist, kann es aber auch nur ein Trugbild sein. Beispiele aus Politik, Geschichte und Wirtschaft zeigen, wie wirkungsvoll Visionen die Realität verändern können (vgl. Coenenberg/Salfeld, 2007, S. 20): ◾ Christopher Kolumbus wollte Indien über den Seeweg erreichen. ◾ Mahatma Gandhi wollte die Ketten des britischen Kolonialismus gewaltfrei abstreifen. ◾ Gottlieb Daimler wollte einen Fahrzeugmotor entwickeln, der Pferde ersetzen konnte. ◾ Werner von Siemens wollte das Leben durch Nutzung der Elektrizität erleichtern. ◾ Ludwig Erhardt wollte Wohlstand für alle. ◾ John F. Kennedy wollte einen Amerikaner als ersten Menschen zum Mond befördern. ◾ Martin Luther King hatte einen Traum von gesellschaftlicher Gleichberechtigung. Eine Vision steht am Anfang des Weges in die Zukunft. Sie kann Menschen und Organisationen zu Höchstleistungen motivieren. Eine Unternehmensvision ist ein konkretes Zukunftsbild, das nahe genug ist, um als realisierbar angesehen zu werden, aber fern genug, um Begeisterung für eine neue, bessere Wirklichkeit zu wecken (vgl. Boston Consulting Group, 1988, S. 7). ! Proaktive Unternehmensführung Leitmotiv des Handelns Normative Unternehmensführung 110 2 Hinterhuber (2004, S. 75) umschreibt dies als „bewusst werden eines Wunschtraums einer Änderung.“ Das Wesen einer Vision liegt darin, dass sie Richtungen weist. Sie zieht keine Grenzen, sondern wirft vielmehr offene Fragen auf. Dies veranschaulicht de Saint-Exupéry: „Wenn Du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre sie die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer“ (de Saint-Exupéry, 1948, Ab. 139). Unternehmensvisionen sind keine Phantastereien, sondern klare, anspruchsvolle, langfristige und emotional ansprechende Ziele. Sie unterscheiden sich von einer allgemeinen abstrakten Vorgabe wie z. B. „sein Bestes zu geben“. Visionen sind ein spezifischer Ankunftsort, ein Bild von einer gewünschten Zukunft wie z. B. dass „Ende der sechziger Jahre ein Mann auf dem Mond landen und sicher wieder zurückkehren soll“ (vgl. Senge, 2011, S. 255 ff.). Die Unternehmensvision beantwortet die Frage, was ein Unternehmen anstrebt und schafft ein Zukunftsbild, das erreicht werden soll. Erfolgreiche Visionen sollten idealerweise folgende Anforderungen erfüllen (vgl. Coenenberg/Salfeld, 2007, S. 23; Hinterhuber, 2004, S. 76 f.; Magyar, 1989, S. 4 und Abb. 2.3.8): ◾ Richtungsweisend: Die Unternehmensvision schafft eine verbindliche Orientierung und dadurch Kontinuität über einen langen Zeitraum, der häufig zehn Jahre übersteigt. ◾ Anspornend: Eine Vision muss eine echte Herausforderung darstellen. Sie erfordert Offenheit und Kreativität, um Dinge neu anzugehen und die Zukunft zu entwickeln. Damit soll sie zugleich Begeisterung und Verantwortung erzeugen. ◾ Plausibel: Nur wenn eine Unternehmensvision einleuchtend und glaubwürdig ist, kann sie die Mitarbeiter begeistern. Sie sollte ambitioniert, aber dennoch realisierbar sein. ◾ Prägnant: Visionen sollten einfach, knapp und verständlich formuliert sein. Nur wenn sich eine Unternehmensvision leicht verbreiten lässt, kann sie ihre Wirkung entfalten. Sind nicht alle vier Anforderungskriterien erfüllt, so handelt es sich eher um Leitsätze oder Slogans. Abb. 2.3.9 stellt einige Unternehmensbeispiele gegenüber, bei denen deutlich wird, dass Slogans zwar prägnant, aber nicht unbedingt richtungweisend sind und sich von der tatsächlichen Unternehmensvision deutlich unterscheiden. Anforderungen Slogans Anforderungskriterien an Unternehmensvisionen richtungsweisend anspornend plausibel prägnant zukunftsorientiert verbindlich fordernd begeisternd realistisch kompetent verständlich kommunizierbar Abb. 2.3.8: Erfolgskriterien von Unternehmensvisionen (vgl. Coenenberg/Salfeld, 2007, S. 23) 111 22.3 Unternehmensziele Unternehmensvision von General Electric General Electric (GE) ist ein globales Technologie-, Service- und Finanzunternehmen mit mehr als 300.000 Mitarbeitern in über 100 Ländern. Es konzentriert sich auf Innovationen in den Bereichen Energie, Gesundheitswesen, Transport und Infrastruktur. In Deutschland ist GE ist seit über 100 Jahren aktiv und hat heute ca. 7.000 Mitarbeiter in über 70 Standorten. Unternehmensschwerpunkte sind Energie, Medizin und Finanzdienstleistungen. GE investiert in regenerative Energiegewinnung, innovative Medizinlösungen, effiziente Flugzeug- und Transporttechnologien und unterstützt die Investitionsfähigkeit von Industrie, Mittelstand und Kommunen mit attraktiven Finanzierungsangeboten. Die Unternehmensvision von General Electric zu Zeiten des CEO Jack Welch lautete: „… die wirklichen Wachstumsbranchen aufzuspüren und darin tätig zu werden, und darauf zu beharren, in jeder Branche … den ersten oder zweiten Rang zu erobern.“ (Welch/Byrne, 2002, S. 2). Anhand der vier Anforderungskriterien zeigt sich die Stärke der Vision von General Electric. Sie galt als verbindliche Vorgabe für jeden Geschäftsbereich und wies eine eindeutige Richtung. Jack Welch ist es gelungen, nahezu allen Mitarbeitern seine Unternehmensvision klar zu machen. Die Mitarbeiter waren hoch motiviert, sie in ihrem jeweiligen Bereich umzusetzen. Erfolgsbeispiele und konsequentes Handeln in Geschäftsbereichen machten die Vision plausibel. Unternehmensvision von Microsoft Die Unternehmensvision von Bill Gates Anfang der 1980er Jahre lautete: „A computer on every desk and in every home“. Sie konnte die Mitarbeiter von Microsoft über viele Jahre dazu motivieren, gemeinsam an ihrer Verwirklichung zu arbeiten (vgl. Coenenberg/Salfeld, 2007, S. 21). Die Vision lässt offen, wie das Ziel zu erreichen ist und spornt damit die Mitarbeiter an, selbst nach einem Weg zu suchen. Der Schlüssel für die Umsetzung der Unternehmensvision war neben einem erschwinglichen Preis vor allem die einfache Bedienbarkeit der Rechner durch ein benutzerfreundliches Betriebssystem. Diese Vision führte zur Entwicklung von Windows und machte Bill Gates zu einem der reichsten Menschen der Welt. Die Beispiele in Abb. 2.3.9 zeigen, dass die dargestellten Unternehmensvisionen zwar die vier Anforderungskriterien erfüllen, jedoch trotzdem sehr unterschiedlich sind. Visionen können deshalb in die folgenden Kategorien unterteilt werden, die in Abhängigkeit der jeweiligen Unternehmenssituation jeweils auf unterschiedliche Stärken abzielen (vgl. Coenenberg/Salfeld, 2007, S. 27 f.; Collins/Porras, 2005, S. 66 ff.): ◾ Orientierung an anderen Unternehmen: Dieser Visionstyp empfiehlt sich, wenn ein Wettbewerber direkt angegriffen oder als Vorbild für seine langfristige interne Ausrichtung genutzt werden soll. Beispiele hierfür sind „Crush Adidas“ von Nike oder „Become the Harvard of the West” der Stanford University. Der direkte Bezug auf ein erfolgreiches und bekanntes Beispiel wird den Mitarbeitern als gemeinsames Ziel leicht und schnell bewusst, sofern das Referenzunternehmen ausreichend bekannt ist. ◾ Orientierung an den Marktverhältnissen: Ist kein relevanter Wettbewerber auszumachen oder das Unternehmen ist bereits Marktführer, so kann eine Unterneh- Kategorien Wettbewerbsvisionen Marktvisionen Normative Unternehmensführung 112 2 mensvision die Aufmerksamkeit auf den Markt richten. Als US-Marktführer gab Firmengründer Sam Walton seinem Unternehmen Wal-Mart im Jahr 1991 die Vision „Become a USD 125 billion company by the year 2000“. Diese Visionsformulierung ist schon als Ziel konkretisiert, allerdings mit einem sehr langen Zeithorizont. Ihre Verwirklichung bedeutete die Erreichung starker Marktpositionen auf allen wichtigen Absatzmärkten der Welt. ◾ Orientierung am Kunden: Für Unternehmen aus der Konsumgüterindustrie oder Dienstleister eignen sich Unternehmensvisionen, die den Kunden in den Mittelpunkt stellen. So folgte z. B. Apple der Vision „Apple … is defining the future of mobile media and computing devices“ (www.apple.com). ◾ Orientierung am bestehenden Geschäftsmodell: Steht die operative Exzellenz als Erfolgsfaktor im Vordergrund, so kann die Unternehmensvision unmittelbar darauf bezogen sein. Motorola stellt z. B. mit der Vision „Attain Six-Sigma Quality“ (vgl. Kap. 8.1) die Verbesserung der Qualität in den Vordergrund. ◾ Orientierung an künftigen Geschäftsmodellen: Um strukturelle Umbrüche zu bewältigen oder in neue Geschäftsfelder vorzudringen, kann das künftige Geschäftsmodell Gegenstand der Unternehmensvision sein. George Merck formulierte in den 1930er Jahren die Vision seines damals noch jungen Unternehmens: „Transform this company from a chemical manufacturer into one of the most prominent drugmaking companies in the world, with a research capability to rival any major university”. Um die genannten Funktionen zu erfüllen, ist es nicht mit der Abfassung einer Unternehmensvision getan. Erst wenn die Mitarbeiter die Vision verinnerlichen und ihr tägliches Verhalten danach ausrichten, kann sie ihre volle Kraft entfalten und das Un- Kundenvisionen Geschäftsmodellvisionen Künftige Geschäftsmodellvisionen Unternehmen Unternehmensvision Slogan Boeing 1950er Jahre Become a dominant player in commercial aircraft and bring the world into jetage Delivering quality airplanes and world-class customer services Nike 1960er Jahre Crush Adidas Just do it General Electric 1980er Jahre Number 1 or 2 in the industry We bring good things to life McDonalds To be the world’s best quick-service restaurant Ich liebe es Volkswagen 1990er Jahre Die qualitativ besten und attraktivsten Autos entwickeln, kostengünstig herstellen und erfolgreich verkaufen Drivers wanted Procter & Das Leben der Verbraucher in aller Welt verbessern, Der Verbraucher ist der BossGamble 2010 jetzt und für zukünftige Generationen J.P.Morgan 2010 To be the world’s most trusted and respected financial services institution Doing only first-class business and that in an first class-way Royal Dutch Shell 2010 To be the Top Performing and Most Admired Refinery in Asia Surpassing Limits bhp billton 2010 To be the first choice in pure Manganese. This means the first choice employer, supplier and customer. Resourcing the future Abb. 2.3.9: Beispiele für Visionen und Slogans (vgl. Geschäftsberichte der Unternehmen; Coenenberg/Salfeld, 2007, S. 25) 113 22.3 Unternehmensziele ternehmen tatsächlich verändern. Deshalb müssen Unternehmensvisionen nicht nur formuliert, sondern im Unternehmen verankert und gelebt werden (vgl. Senge, 2011, S. 225 ff.). Bei der Visionsfindung geht es darum, eine tragende Idee für die Zukunft zu entwickeln. Gerade bei kleineren Firmen oder Pionierunternehmen erfolgt dies häufig durch visionäre Führungspersönlichkeiten (vgl. Rebmann, 1996, S. 148; Sashkin, 1988, S. 123 ff.). Hier ist es meist die individuelle Vision des Eigentümers, welche das Unternehmen in die Zukunft leiten soll (vgl. Kap. 6.3). Historisch gesehen waren unternehmerische Pionierleistungen meist das Werk herausragender, visionärer Persönlichkeiten (vgl. Magyar, 1989, S. 5). Einige Beispiele sind Gottlieb Daimler, Karl Benz, Werner von Siemens, Ferdinand Porsche oder Robert Bosch. Die Unternehmensvision beruht in diesem Fall auf einem umfassenden Markt- und Branchenverständnis und den individuellen Überzeugungen des visionären Unternehmers. Sie wird allerdings selten in einem strukturierten Prozess aufgestellt. Der Visionär verkörpert seine Vision, die sein Handeln bestimmt. Diese Glaubwürdigkeit wirkt stark motivierend und integrierend. Das persönliche Vorbild und Vorleben sorgt für eine konsequente Realisierung der Unternehmensvision, sofern der Unternehmer die Macht hat, seinen Zukunftsentwurf durchzusetzen. Häufig sind diese Führungspersönlichkeiten daher Gründer oder Eigentümerunternehmer. So wirkte die Vision von Walt Disney („Make people happy“) über seine Lebenszeit hinaus (vgl. Coenenberg/Salfeld, 2007, S. 29). Ähnlich verkörpert heute z. B. Reinhold Würth als Gründer und Eigentümer die Zukunft der Würth-Gruppe. Ist eine derartige visionäre Führungspersönlichkeit nicht vorhanden, dann ist in einem strukturierten Prozess aus den Ideen ausgewählter Führungskräfte und Mitarbeiter eine Unternehmensvision zu erarbeiten. Dies ist vor allem in Großunternehmen die übliche Vorgehensweise (vgl. Bleicher, 2011, S. 113 f.). Bei der kollektiven Visionsfindung erarbeiten Mitarbeiter aus allen Funktionsbereichen und Verantwortungsebenen gemeinsam die Unternehmensvision (vgl. Coenenberg/Salfeld, 2007, S. 30 f.). Bei der Auswahl geeigneter Teammitglieder sind sowohl kreative Köpfe als auch Multiplikatoren für die anschließende Verankerung im Unternehmen wichtig. Wie viele und welche Mitarbeiter beteiligt werden, hängt von der Größe und Organisationsstruktur des Unternehmens ab. Abweichungen zwischen Selbst- und Fremdbild eines Unternehmens können durch die unvorbelasteten Sichtweisen Unternehmensexterner wie z. B. Kunden, Lieferanten, Berater oder Wissenschaftler verhindert werden (vgl. Hinterhuber, 2004, S. 80). Um zu gewährleisten, dass die beteiligten Personen alle wesentlichen Vorstellungen und Interessen eines Unternehmens berücksichtigen, kann im Rahmen des Entwicklungsprozesses auch nach und nach ein größerer Kreis an Mitarbeitern eingebunden werden. Ob eine Vision wirklich erfolgreich ist, hängt letztlich davon ab, ob sie die Mitarbeiter begeistern kann und sich diese damit identifizieren. Dies setzt jedoch meist einen langwierigen Abstimmungsprozess im Unternehmen voraus, der in der Praxis oft umgangen wird. Doch dann ist die Gefahr groß, dass statt eines gemeinsamen Zukunftsbildes nur platte Slogans formuliert werden. So können beispielsweise mehrere Wettbewerber einer Branche danach streben, Marktführer zu werden. Derartige Unternehmensvisionen sind jedoch im besten Fall werbewirksam, beeinflussen das Handeln eines Unternehmens aber kaum (vgl. Bleicher, 2011, S. 115). Als Orientierung für die Formulierung einer unternehmerischen Vision dienen die erläuterten Anforderungskriterien. Zudem können die Leitsätze zur Visionsfindung in Abb. 2.3.10 genutzt werden. Visionäre Persönlichkeiten Kollektive Visionsfindung Normative Unternehmensführung 114 2 Unternehmensvision von Bosch Thermotechnik Die Bosch Thermotechnik GmbH steht für den Geschäftsbereich Thermotechnik der Bosch-Gruppe und ist mit ihren internationalen Tochtergesellschaften ein führender europäischer Hersteller von ressourcenschonenden Heizungsprodukten und Warmwasserlösungen. Das Unternehmen verfügt über starke internationale und regionale Marken und ein differenziertes Produktspektrum, das in insgesamt 21 Werken in elf Ländern Europas, Nordamerikas und Asiens produziert wird. Die Aufstellung einer neuen Unternehmensvision für den Geschäftsbereich Thermotechnik war nach mehreren Akquisitionen erforderlich, um die gekauften Unternehmen zu integrieren. Für die Schaffung einer gemeinsamen Identität stellte die Unternehmensführung ein internationales Team aus den Leitungen aller Funktionsbereiche und Länder zusammen. In mehreren moderierten Workshops wurde über die strategischen Herausforderungen der Zukunft und die Identität des Unternehmens diskutiert. Daraus entstand die Vision „Leading in the World of Warmth“. Um sie zu erreichen, wurde u. a. die Buderus AG gekauft, so dass das Unternehmen heute in der Branche weltweit führend ist. Eine empirische Studie von McKinsey & Company Inc. (vgl. Coenenberg/Salfeld, 2007, S. 33 f.) belegt wichtige Voraussetzungen für die Wahrnehmung und Verankerung einer Unternehmensvision. Hierzu sollten die Mitarbeiter und Führungsebenen möglichst früh informiert und in den Prozess der Visionsfindung einbezogen werden. Entscheidend ist auch, dass die Unternehmensführung geschlossen hinter der erarbeiteten Unternehmensvision steht. Dennoch sind Visionen häufig nur rhetorische Allgemeinplätze oder nicht ausreichend im Unternehmen bekannt. Dies führt schnell zu Desillusion und Misstrauen statt zu Inspiration und Motivation (vgl. Zahn/Dillerup, 1995, S. 59). Die Verankerung der Unternehmensvision erfolgt am besten in zwei Schritten (vgl. Bleicher, 2011, S. 114 f.; Senge, 2011, S. 225 ff.): ◾ Allgemeine Bekanntmachung: Ausgehend von der Unternehmensführung wird die Unternehmensvision auf allen Ebenen des Unternehmens sowie den Kunden, Aktionären und anderen Anspruchsgruppen kommuniziert. Je mehr Beteiligte einbezogen werden, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit einer umfassenden Durchdringung und Verankerung der Vision. Zudem wird dadurch ein Erfüllungsdruck im Unternehmen erzeugt. Außergewöhnliche Kommunikationsformen und symbolträchtige Gesten können die Bedeutung und den besonderen Charakter der Unternehmensvision unterstreichen. Dies kann z. B. in einer besonderen Betriebsversammlung an einem symbolträchtigen Ort geschehen. Die Vorstellung der Vision kann durch Verankerung einer Vision Bekanntmachung Positive Leitsätze Negative Leitsätze Beobachte offenen Sinnes! Denke in Alternativen! Sammle Erfahrungen! Denke positiv! Sei aufmerksam! Versetze dich in die Lage der Anderen! Sei Herr deines Vorstellungsverlaufes! Was könnte dein ganz persönliches Werk sein? Entspreche deinen Möglichkeiten! Habe Sinn für Humor! Vermeide negative Emotionen! Identifiziere dich nicht mit den Dingen! Vermeide Projektionen! Abb. 2.3.10: Leitsätze zur Visionsformulierung (vgl. Hinterhuber, 2004, S. 78 f.) 115 22.3 Unternehmensziele zentrale oder dezentrale Veranstaltungen, mittels Videos, Rundschreiben, Poster, Webpages oder interaktiven Medien erfolgen. Die Aufmerksamkeit sollte bis in den letzten Winkel der Organisation geweckt werden. Die Ernsthaftigkeit einer Unternehmensvision kann auch durch nachvollziehbare Maßnahmen wie z. B. Reorganisation oder Anpassung der Anreiz- und Vergütungssysteme unterstrichen werden. Da eine Vision immer auch Veränderungsdruck erzeugt, sollte sie als positives Zukunftsbild kommuniziert werden. Auf diese Weise kann auch die erforderliche Wandlungsbereitschaft (vgl. Kap. 6.4) bei den Mitarbeitern erzeugt werden. ◾ Vermittlung der individuellen Bedeutung : Damit für die Mitarbeiter die Verwirklichung der Unternehmensvision zu einem persönlichen Anliegen wird, ist sie ihnen verständlich und für ihren Arbeitsalltag greifbar zu machen. Möglichkeiten bieten Gruppendiskussionen, Workshops oder Vier-Augen-Gespräche. Auf diese Weise soll die Vision zur Richtschnur der täglichen Arbeit werden. Ist eine Unternehmensvision verankert, dann sollte das Unternehmen langfristig danach streben, diese zu realisieren. Hierfür ist sie in den Unternehmenszielen, der Planung, den organisatorischen Strukturen und den Personalaufgaben zu berücksichtigen, um auf diese Weise zu einem Bestandteil des Unternehmensalltags zu werden. Eine Vision nachhaltig im Bewusstsein des Unternehmens präsent zu halten und konsequent zu verfolgen, ist eine wichtige Aufgabe der Unternehmensführung. Aufgabe einer tragfähigen Unternehmensvision ist es, eine langfristige Orientierung für die Entwicklung des Unternehmens zu liefern. Darin zeigt sich die Qualität einer Vision als Grundlage für unternehmerisches Handeln (vgl. Bleicher, 2011, S. 120). Häufige Anpassungen untergraben die Glaubwürdigkeit der Unternehmensvision und lassen Zweifel an der Qualität der Unternehmensführung aufkommen. Dennoch sind auch die erfolgreichsten Visionen nicht für immer gültig. Grundsätzlich unterliegen alle Unternehmensvisionen einem Lebenszyklus (vgl. Abb. 2.3.11). Seine Dauer kann sehr unterschiedlich sein. Die Vision von Walt Disney „Make people happy“ scheint nahezu Ewigkeitscharakter zu haben, während in dynamischen Branchen mit häufigen Wettbewerbs- oder Technologieänderungen Unternehmensvisionen ein recht kurzes Haltbarkeitsdatum aufweisen. Da die Entwicklung und Verankerung einer Vision in größeren Unternehmen bis zu drei Jahre dauert, sind die Erfordernisse einer Visionsänderung so früh wie möglich zu erkennen (vgl. Coenenberg/Salfeld, 2007, S. 35). Individuelle Bedeutung Lebenszyklus Wirkung Visionseinführung Vision dominiert Bedrohungen wahrnehmen Neue Vision einführen Neue Vision entwickeln Zeit Abb. 2.3.11: Lebenszyklus von Visionen (vgl. Coenenberg/Salfeld, 2007, S. 35) Normative Unternehmensführung 116 2 Hinweise auf eine Überalterung der Unternehmensvision finden sich sowohl im Unternehmen als auch im Unternehmensumfeld. Interne Indikatoren können z. B. sein, dass die Ziele weitgehend erreicht sind oder sich als unrealistisch erweisen. Dann geht von der Vision kein Anreiz mehr aus. Die Wettbewerbssituation kann sich z. B. wegen Unternehmensübernahmen verändern. Darüber hinaus ist der Wandel von Technologien, Branchen oder Kundenbedürfnissen möglich. Die Unternehmensführung sollte deshalb bei Anzeichen beginnender Überalterung frühzeitig eine Überarbeitung einleiten (vgl. Coenenberg/Salfeld, 2007, S. 36). Wird ein Visionswechsel erforderlich, so ist dies eine tief greifende Veränderung. Die bisherigen Werte und die grundlegende normative Ausrichtung wandeln sich. Um Verunsicherung und Orientierungslosigkeit zu vermeiden, ist die rechtzeitige Entwicklung einer neuen Unternehmensvision von großer Bedeutung. Dies gilt umso mehr, je anhaltender und erfolgreicher eine vorausgehende Vision war (vgl. Bleicher, 2011, S. 120). Visionen sind auch vom Lebenszyklus eines Unternehmens abhängig (vgl. Bleicher, 2011, S. 120 ff.; Mann, 1990, S. 37 ff.). Für die Gründung eines Unternehmens spielt die Unternehmensvision eine zentrale Rolle, da sie den Ausgangspunkt des unternehmerischen Engagements liefert. Im Zuge der Unternehmensentwicklung geht die Vision des Gründers zunehmend verloren. Es kommen neue Menschen hinzu, so dass aus der individuellen Prägung der Unternehmensvision eine kollektive Visionsfindung werden kann. In der Markterschließungsphase verlagern sich die Anstrengungen der Unternehmensführung auf die strategische und operative Umsetzung der Unternehmensvision. In der Reifephase nimmt die Vision bei normativen Überlegungen wieder mehr Raum ein. So kann eine Veränderung des Geschäftsmodells auch eine neue Unternehmensvision erforderlich machen. Die Bedeutung von Visionen für den Unternehmenswert zeigt eine empirische Langzeitbetrachtung US-amerikanischer Unternehmen. Darin wird der kumulierte Aktienrückfluss, d. h. die langjährige Aktienwertsteigerung einschließlich Reinvestition der Dividendenzahlungen zwischen visionären und weniger visionären Unternehmen verglichen. Unternehmen, die eine formulierte Unternehmensvision definiert und verankert hatten, konnten über einen Zeitraum von ca. 60 Jahren sechsmal höhere Wertsteigerungen erzielen als Unternehmen der Vergleichsgruppe. Der Gesamtmarkt konnte von den visionären Unternehmen sogar um das 15-fache übertroffen werden (vgl. Abb. 2.3.12 und Collins/Porras, 2005, S. 5). Obwohl der Erfolg eines Unternehmens am Kapitalmarkt nicht eindeutig mit dem Vorhandensein einer Unternehmensvision erklärt werden kann, scheinen visionäre Unternehmen bessere Ergebnisse zu erzielen. Visionswechsel Erfolgsfaktor Vision Kummulierter Aktienrückfluss [US$] 1926 1936 1948 1960 1972 1976 1984 1990 Zeit Visionäre Unternehmen 6.356 US$ Vergleichsunternehmen 955 US$ Gesamtmarkt Abb. 2.3.12: Aktienentwicklung visionärer Unternehmen (vgl. Collins/Porras, 2005, S. 5) 117 22.3 Unternehmensziele Erklären lässt sich diese Erfolgswirkung damit, dass Unternehmensvisionen nicht nur Kräfte freisetzen, sondern auch über alle materiellen Anreizmechanismen hinaus individuelle Herausforderung, Spaß an der Arbeit sowie Selbstbestätigung durch die positive Entwicklung des Unternehmens vermitteln (vgl. Würth, 2001). Strategien, Strukturen und Kultur bekommen damit durch die Vision ihre grundlegende Ausrichtung (vgl. Abb. 2.3.13). Zusammenfassend sollen Unternehmensvisionen folgende Funktionen erfüllen (vgl. Bleicher, 2011, S. 111 ff.; Magyar, 1989, S. 5 f.; Rüegg-Stürm/Gomez, 1994, S. 12 f.): ◾ Fokussierung: Eine Vision richtet ein Unternehmen auf eine gemeinsame Zielsetzung aus. Auf diese konzentriert sie die Fähigkeiten, Kräfte und Ressourcen des Unternehmens. Die Erreichung der Vision erfordert bestimmte Spitzenleistungen und sichert das langfristige Überleben des Unternehmens. ◾ Legitimation: Visionen sollen allen wesentlichen Anspruchsgruppen den Sinn und Zweck des Unternehmens vermitteln. ◾ Identifikation und Motivation: Die Mitarbeiter sollen durch die Vision den Sinn ihrer Arbeit als Beitrag zum Unternehmenserfolg erfahren. Dies schafft emotionale Bindung und soll zu Höchstleistungen anspornen. Sofern eine Unternehmensvision besteht, rückt sie in das Zentrum der Entwicklung von Unternehmenszielen und integriert diese. Sie vermittelt dem Unternehmen einen Sinn und soll bei den Mitarbeitern für eine hohe Identifikation und Motivation sorgen. 2.3.3 Unternehmenspolitik Im Prozess der Unternehmenspolitik werden die Ziele eines Unternehmens als zentrales Element der normativen Unternehmensführung festgelegt. Darin kann auch eine Unternehmensvision als generelle Leitidee konkretisiert sein (vgl. Kap. 2.3.2), sofern ein Unternehmen über eine Vision verfügt. Unternehmen haben zunächst selbst keine Ziele. Ziele haben nur Personen, die mit dem Unternehmen in Beziehung stehen. Diese Individualziele werden zu Zielen des Unternehmens, wenn sie an ein Unternehmen herangetragen und von der Unternehmensführung verbindlich als solche festlegt werden (vgl. Hungenberg, 2011, S. 27). Daher kann zwischen Individualzielen, Erwartungen von Individuen an ein Unternehmen und Zielen des Unternehmens unterschieden werden (vgl. Kirsch, 1969, S. 665 ff.). Auf Funktionen von Visionen Planung und Kontrolle OrganisationPersonal Vision Abb. 2.3.13: Unternehmensvision als Bindeglied der normativen Führungsebene Normative Unternehmensführung 118 2 ein Unternehmen wirken viele Einzelpersonen und Gruppen ein, die dabei jeweils versuchen, ihre Ziele im Unternehmen zu verankern. Die Erwartungen und Ansprüche an ein Unternehmen lassen sich in zwei Gruppen unterteilen (vgl. Coenenberg/Salfeld, 2007, S. 19 f.): ◾ Interne Anspruchshaltungen werden in der Vision zusammengefasst (vgl. Kap. 2.3.2). Sie schafft eine langfristig verbindliche Richtschnur, entlang der sich das Unternehmen entwickeln soll. ◾ Externe Erwartungen sind zu berücksichtigen, da ein Unternehmen Bestandteil verschiedener Umwelten ist. Die Erwartungen an den jeweiligen Beitrag des Unternehmens werden von unterschiedlichen Anspruchsgruppen, sog. Stakeholdern, an ein Unternehmen herangetragen. Sie stellen Anforderungen an ein Unternehmen. Beispielsweise erwarten Eigentümer eine angemessene Verzinsung ihres eingesetzten Kapitals und Mitarbeiter eine sichere Beschäftigung und gerechte Entlohnung. Um die Identität eines Unternehmens zu bestimmen, ist neben der internen Anspruchshaltung in der Vision auch eine Auseinandersetzung mit den Erwartungen der Stakeholder erforderlich. Stakeholder sind Personen, Gruppen oder Organisationen, die mit einem Unternehmen in Beziehung stehen und Erwartungen gegenüber dem Unternehmen haben.! Stakeholder, auch Bezugs- oder Interessengruppen genannt, tragen ihre Anforderungen an ein Unternehmen heran. Sie lassen sich nach ihren Beeinflussungsmöglichkeiten einteilen in ◾ Anspruchsgruppen, die in direkter Verbindung mit dem Unternehmen stehen und über direkte Gestaltungsmöglichkeiten verfügen sowie ◾ Einflussgruppen, die mit dem Unternehmen in Beziehung stehen, auf dieses aber nur indirekt Einfluss nehmen. Abb. 2.3.14 veranschaulicht die Stakeholder-Kategorien und die jeweils zugeordneten Gruppen. Erwartunge n an Unternehmen Anspruchsund Einflussgruppen gentümer Lieferanten Fremdkapitalgeber Gesellschaft Staat Mitarbeiter Führungskräfte Kunden Konkurrenz Interessierte Öffentlichkeit Geschäftspartner Unternehmen Abb. 2.3.14: Stakeholder eines Unternehmens 119 22.3 Unternehmensziele Stakeholder verfolgen grundlegende Interessen, die als Ansprüche an ein Unternehmen herangetragen werden (vgl.Coenenberg/Salfeld, 2007, S. 36; Hungenberg, 2011, S. 28): ◾ Eigentümer stellen einem Unternehmen dauerhaft Kapital zur Verfügung und übernehmen das unternehmerische Risiko. Dafür erwarten sie eine angemessene Verzinsung und Einfluss auf die Unternehmensführung. ◾ Führungskräfte streben nach Macht, Prestige, Einkommen und im Idealfall auch nach dem Erfolg des Unternehmens. ◾ Mitarbeiter erbringen für ein Unternehmen Arbeitsleistungen. Dafür wollen sie sichere und hohe Einkommen, eine erfüllende Arbeit sowie sichere und angenehme Arbeitsbedingungen. Der Einfluss von Mitarbeitern kann neben den Einzelinteressen auch durch Mitarbeitervertretungen und Gewerkschaften an ein Unternehmen herangetragen werden. Diese bündeln die Interessen der Mitarbeiter und verstärken deren Einfluss. ◾ Kunden wünschen ein gutes Preis-/Leistungsverhältnis der Produkte, Versorgungssicherheit, Flexibilität und Serviceleistungen. ◾ Lieferanten versorgen ein Unternehmen mit Materialien und Dienstleistungen und erwarten ein entsprechendes Entgelt sowie eine langfristige Zusammenarbeit. ◾ Fremdkapitalgeber stellen dem Unternehmen zeitlich befristet Kapital zur Verfügung und sind an sicheren und regelmäßigen Zins- und Tilgungsleistungen interessiert. ◾ Staat, Gesellschaft und interessierte Öffentlichkeit schaffen rechtliche und kulturelle Grundlagen für ein Unternehmen. Als Gegenleistungen sind Steuern zu entrichten und gesetzliche Vorschriften einzuhalten. Es werden auch Arbeitsplätze, Beiträge zur Infrastruktur und Informationen über die Ziele und Maßnahmen eines Unternehmens gewünscht. ◾ Geschäftspartner wie z. B. kooperierende Unternehmen oder Berater können in vielfältiger Weise die Wertschöpfung eines Unternehmens unterstützen. Die Interessen der Geschäftspartner entsprechen weitgehend denen der Lieferanten. ◾ Konkurrenten sind an der Stärkung der eigenen Position interessiert. Hierzu nutzen sie Schwächen des Unternehmens aus. Treten keine Konflikte zwischen den Interessen der Stakeholdergruppen auf, dann können diese als Ziele des Unternehmens berücksichtigt werden. Ansonsten sind die Interessenkonflikte zu klären. Dies kann auf zwei Arten erfolgen (vgl. Hungenberg, 2011, S. 29; Müller-Stewens/Lechner, 2011, S. 239): ◾ Stakeholderorientierung: Ziele von Unternehmen entstehen, indem die Interessen aller Anspruchs- und Einflussgruppen gleichberechtigt berücksichtigt werden. Dabei wird angenommen, dass alle Gruppen für die Existenz und das Handeln eines Unternehmens erforderlich sind. Deshalb sind sie berechtigt, die Ziele eines Unternehmens zu beeinflussen. Das oberste Unternehmensziel ist an den Interessen aller Anspruchsgruppen orientiert und wird in einem sog. Stakeholder Value zusammengefasst (vgl. Janisch, 1993). ◾ Shareholderorientierung: Die Interessen der Eigentümer (Shareholder) genießen Priorität. In einem marktwirtschaftlichen Wirtschaftssystem leitet sich danach das Recht zur Vorgabe von Unternehmenszielen aus dem Eigentum am Unternehmen ab. Das oberste Unternehmensziel ist dann der Shareholder Value, als materieller Wert eines Unternehmens für seine Eigentümer (vgl. Kap. 3.2). Interessen der Stakeholder Interessenkonflikte Stake holder versus Share holder Normative Unternehmensführung 120 2 Welcher Legitimationsansatz zugrunde gelegt wird, ist eine normative Fragestellung und hängt von den Unternehmenswerten ab. Meist wird den Eigentümerinteressen das Vorrecht eingeräumt, da diese Interessengruppe das unternehmerische Risiko trägt. Ihr steht der unsichere Gewinn aus der Unternehmenstätigkeit zu, der sich nach Erfüllung aller Verpflichtungen gegenüber anderen Gruppen ergibt. Zudem kommt ein Unternehmen und damit auch jede Beziehung des Unternehmens zu anderen Interessengruppen erst durch Eigentümer zustande, die bereit sind, ein Unternehmen zu gründen und unternehmerisches Risiko zu tragen. Eine gleichberechtigte Orientierung an einer Vielzahl von Zielen gemäß dem Stakeholder-Ansatz ist zudem schwierig umzusetzen. Wie können Entscheidungen getroffen werden, die einen kaum fassbaren Gesamtnutzen aller Stakeholder maximieren? Demgegenüber lässt sich der Shareholder-Value in monetären Größen ausdrücken (vgl. Kap. 3.2). Daher wird hier davon ausgegangen, dass Ziele der Eigentümer die primäre Grundlage für die Unternehmensführung sind. Dementsprechend ist es das vorrangige Interesse eines Unternehmens, den Shareholder Value zu erhöhen. Auf dieses oberste Unternehmensziel sind alle Entscheidungen und Handlungen auszurichten. Diese wertorientierte Unternehmensführung wird in Kap. 3.2 dargestellt. Dies bedeutet aber nicht, dass die Interessen der anderen Stakeholder unberücksichtigt bleiben und ausschließlich die Eigentümerinteressen verfolgt werden. Langfristig kann ein Unternehmen nur dann Wert für seine Eigentümer schaffen, wenn es auch den Interessen anderer Gruppen, wie z. B. Kunden, Lieferanten oder Mitarbeitern, ausreichend entspricht. Wertorientierte Ausrichtung zieht nicht grundsätzlich die Vernachlässigung der Interessen anderer Bezugsgruppen nach sich. Erfolgreiche wertorientierte Unternehmen können auch die Ziele anderer Bezugsgruppen besser erfüllen. Shareholderorientierung ist daher kein einseitiges und kurzfristiges Konzept, sondern zielt auf die langfristige Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens. Erst wenn die Zielvorstellungen der Stakeholder in einem legitimierenden Prozess zu Zielen des Unternehmens werden, erhalten sie offiziellen Charakter als Unternehmensziele (vgl. Kieser/Walgenbach, 2010, S. 8). Unter vorrangiger Berücksichtigung der Eigentümerinteressen soll dabei mit den Interessen der weiteren Stakeholder ein Ausgleich gesucht werden. Dabei können unterschiedliche Gruppen auch Koalitionen eingehen, um ihre Ziele besser durchzusetzen (vgl. Cyert/March, 1964). So können z. B. Bürgerinitiativen sich mit Politikern zusammenschließen, um etwa ökologische Interessen wirkungsvoller zu vertreten. Die Unternehmensführung ist bei diesen politischen Prozessen des Interessenausgleichs in hohem Maße gefordert. Sie führt den Dialog mit den Stakeholdern, signalisiert Sensibilität für deren Anliegen und räumt Missverständnisse aus. Auf diese Weise lässt sich die Position eines Unternehmens transparent machen. Dadurch kann zwischen der eigenen Anspruchshaltung und den externen Erwartungen vermittelt werden (vgl. Coenenberg/Salfeld, 2007, S. 18). Unternehmenspolitik entwickelt die Unternehmensziele durch politische Prozesse des Interessenausgleichs.! Die Abwägung der Interessen zu einer Unternehmenspolitik birgt erhebliches Konfliktpotenzial. Deshalb sollten die Unternehmenswerte mit einbezogen werden (vgl. Kap. 2.2). Diese Zielsuche umfasst die Bestimmung und Auswahl von Zielen aus der Fülle denkbar möglicher Ziele, die in einem Selektionsprozess in mehreren Stufen zu den letztendlich verfolgten Zielen des Unternehmens werden (vgl. Wild, 1982, S. 36 ff.). Doch wie können die widerstrebenden Interessen der Stakeholder zu Unternehmenszielen geformt wer- Priorität des Shareholder Value Politische Prozesse Zielsuche 121 22.3 Unternehmensziele den? Unter der Annahme rationaler Entscheidungsfindung ist der Interessenausgleich mit den Unternehmenswerten relativ leicht, wenn die Geschäftsführung nur aus einer Person besteht. Besitzen jedoch mehrere Personen Einfluss, dann werden die Ziele ausgehandelt. In einem interessenpluralistischen Mehrpersonenunternehmen ist die Zielbildung daher ein Prozess der Suche nach konsensfähigen Unternehmenszielen. So kann z. B. eine Interessenkoalition versuchen, sich aufgrund ihrer Macht durchzusetzen. Ethische Überlegungen können dabei nicht nur einen Ausgleich schaffen, sondern sogar die Zielbildung bestimmen (vgl. Müller-Stewens/Lechner, 2011, S. 241). Die Erreichung eines Interessenausgleichs ist Auftrag der normativen Unternehmensführung. Die Unternehmenspolitik sollte dabei die Besonderheiten menschlichen Verhaltens berücksichtigen. Der Interessenausgleich zwischen Unternehmen und seiner Umwelt erfolgt nicht nur rational, sondern ist auch durch Macht, Herrschaft und Konflikt geprägt. Druck und Gegendruck verschiedener Akteure und Gruppen bestimmen die politische Dimension der Unternehmenspolitik (vgl. Fraenkel, 1967, S. 232). Kritisch dabei ist, dass die Führungskräfte sowohl ihre eigenen, als auch die Interessen des Unternehmens vertreten. Dies kann z. B. im Falle einer Unternehmensübernahme zu einem offenkundigen Interessenkonflikt führen. Unternehmenspolitische Prozesse beschreiben, wie Ziele bei Interessenkonflikten durch Machtausübung festgelegt werden. ! Konflikte entstehen, wenn unterschiedliche Vorstellungen zur Grundausrichtung des Unternehmens vorliegen und die Unternehmensführung versucht, ihre Position als verbindlich vorzugeben. Dazu ist Macht erforderlich, die durch organisatorische Weisungsbefugnisse verliehen oder während des politischen Prozesses zwischen einzelnen Akteuren ausgehandelt wird. Macht ist das Regulativ, um sich bei unterschiedlich geprägten Vorstellungen im politischen Kräftespiel durchzusetzen (vgl. Bleicher, 2011, S. 155). Eine Voraussetzung für die Macht der Unternehmensführung ist die Autonomie des Handelns. Sie kann in Sinn- und Zeitautonomie unterteilt werden (vgl. Luhmann, 2006, S. 253 ff.): ◾ Sinnautonomie bedeutet, dass die Unternehmensführung auf Basis ihrer eigenen Unternehmenswerte handelt (vgl. Kap. 2.2). ◾ Zeitautonomie beinhaltet zeitliche Freiräume im Verhältnis zur Unternehmensumwelt. Auf Ereignisse der Umwelt kann ein Unternehmen zeitnah reagieren oder Spielräume durch Voraussicht oder Verzögerung der Handlungen nutzen. Verliert ein Unternehmen seine Zeitautonomie, so gilt das sog. Gresham‘sche Gesetz: Unwichtiges, aber zeitlich Dringendes, verdrängt Wichtiges, aber zeitlich nicht Dringendes. Beide Aspekte der Autonomie gewährleisten die Handlungsautonomie eines Unternehmens. Sie ermöglicht es, bei Interessenkonflikten Ziele auszuwählen und durchzusetzen. In Unternehmenskrisen bestehen z. B. Ressourcen- und Zeitbeschränkungen, weshalb die Handlungsfreiheit der Unternehmensführung stark eingeschränkt sein kann. Verfügt ein Unternehmen über ausreichend Handlungsautonomie, dann hat sie als normative Führungsaufgabe folgende Spannungsfelder der Unternehmenspolitik aufzulösen (vgl. Bleicher, 2011, S. 155 ff.): ◾ Unternehmen und Umwelt: Unternehmen sind kein Selbstzweck, sondern erfüllen für ihre Umwelt eine Funktion. Um in einer komplexen und dynamischen Umwelt Macht Sinnautonomie Zeitautonomie Handlungsautonomie Spannungsfelder Normative Unternehmensführung 122 2 überleben zu können, hat ein Unternehmen deshalb für die Stakeholder einen Nutzen bereitzustellen. ◾ Integration der Unternehmensmitglieder: In einer arbeitsteiligen Organisation sind die unterschiedlichen Interessen und Ziele der Beteiligten zu integrieren. Hinzu kommen die Vorstellungen der handelnden Personen über die eigene Zukunft und die des Unternehmens. Die Unternehmenspolitik dient der Harmonisierung externer Interessen an ein Unternehmen mit den intern verfolgten Zielen und Ansprüchen. Dadurch soll die Unternehmensführung eine Übereinstimmung („fit“) zwischen der Unternehmensumwelt und dem Unternehmen erreichen (vgl. Bleicher, 2011, S. 153). Zieldialog bei Freudenberg: Im Spannungsfeld zwischen Wertebewusstsein und Wachstumsorientierung Praxisbeispiel von Christian Mosmann (Mitglied des Vorstands und persönlich haftender Gesellschafter von Freudenberg) und Alexander Vogl (Projektmanager und Gesellschafter von Management Partner) Als internationales Familienunternehmen mit Sitz in Weinheim und Niederlassungen in 59 Ländern beschäftigt die Freudenberg & Co. KG mehr als 37.000 Mitarbeiter in 58 Ländern. In 16 Geschäftsgruppen werden Kunden aus der Automobil- und Nutzfahrzeugindustrie, dem Maschinen- und Anlagenbau, der Textil- und Bekleidungsindustrie, der Bau-, Bergbau- und Schwerindustrie sowie der Energie-, Chemie-, Öl- und Gasindustrie mit maßgeschneiderten technologischen und innovativen Produkten sowie Dienstleistungen bedient (vgl. www.freudenberg.de). Kreativität, Qualität, Vielfalt und Innovationskraft sind die Eckpfeiler des Unternehmens. Verlässlichkeit und verantwortungsvolles Handeln gehören zu den Grundwerten der mehr als 160-jährigen Firmengeschichte. Freudenberg setzt auf die Partnerschaft mit Kunden, auf langfristige Orientierung sowie auf finanzielle Solidität und die Exzellenz der Mitarbeiter. Das Unternehmen legt großen Wert auf seine Geschäftsgrundsätze als Leitlinien des Handelns. Gleichzeitig will das Unternehmen profitabel wachsen. Zwangsläufig geraten beide Ziele im geschäftlichen Alltag manchmal in Konflikt. Dieser Konflikt lässt sich nicht immer ohne weiteres auflösen. Um hier Klarheit für die rund 300 Top-Führungskräfte weltweit zu gewinnen und zu einem einheitlichen Verständnis der Werte und deren Anwendung in der Tagesarbeit zu kommen, machte die Unternehmensgruppe diesen vermeintlichen Gegensatz zum zentralen Thema ihrer turnusmäßigen Führungskräfteveranstaltung. Zur Unterstützung band sie die Stuttgarter Unternehmensberatung Management Partner in Konzeption und Durchführung ein. Ihre Aufgabe war es unter anderem, mit einer Kaskade von Workshops und Konsolidierungskreisen die Vorbereitung der eigentlichen Veranstaltung maßgeblich zu begleiten. Dadurch wurden Mitarbeiter aus den unterschiedlichen Regionen und Geschäftsgruppen in den Prozess einbezogen. Daneben lieferte Management Partner auch entscheidende Ideen und Impulse sowie konzeptionelle Beiträge zur Didaktik und Dramaturgie der Zusammenkunft (vgl. www.management-partner.de). Im Kern ging es um die Frage, wie mögliche Konfliktherde schon im Ansatz zu erkennen und wie sie in einem offenen Arbeitsprozess zu beherrschen sind. Grundlage waren reale, aus dem eigenen Arbeitsalltag gegriffene Konfliktsituationen, welche die Teilnehmer als Fallstudien in Kleingruppen zu bearbeiten hatten. Die Diskussionen waren lebhaft und von Offenheit geprägt. Dabei war es wichtig, keine Lösungen vorzugeben, sondern sie gemeinsam zu erarbeiten. Dazu wurden die Leitsätze auf den jeweiligen Problemfall angewendet. Letztlich ging es darum, eine Entscheidung zu treffen, die Ertrag und Wachstum bringt, zugleich aber auch mit den Unternehmenswerten in Einklang steht. Es zeigte sich: In der Regel gibt es keine einfachen Antworten auf schwierige Fragen. Mehr noch: Manchmal erschließt sich überhaupt keine eindeutige 123 22.3 Unternehmensziele Antwort. In diesem Fall gilt es zu akzeptieren, dass alternative Lösungswege aus dieser Grauzone führen müssen. Im Extremfall führt das dazu, von einem Geschäft sogar ganz Abstand zu nehmen. Es kam dem Unternehmen dabei weniger darauf an, welche Antworten gefunden werden, sondern vielmehr darauf, dass die Führungskräfte in einen offenen Dialog treten und zu einem gemeinsamen Verständnis der Werte über Kultur- und Landesgrenzen hinweg finden. Die wesentliche Erkenntnis war jedoch, dass sich Wachstum und Werte nicht ausschließen. Im Gegenteil. Sie sind zwei Seiten ein und derselben Medaille. Nachhaltigkeit erweist sich dabei als Schlüsselwort. Schließlich geht es beim Thema Wachstum nicht nur um eine kurzfristige Umsatzsteigerung, sondern auch und vor allem um eine langfristige Gewinnentwicklung. Ohne Nachhaltigkeit aber ist ein stabiles Wertefundament überhaupt nicht denkbar. Als ein Ergebnis führte dies zu einer Dynamik im Unternehmen, die bis heute fortwirkt, nicht zuletzt als Differenzierungsmerkmal im Wettbewerb um die besten Nachwuchskräfte. 2.3.4 Leitlinien und Ziele Im Prozess der Unternehmenspolitik legt die normative Unternehmensführung spezifische und zugleich anspruchsvolle Ziele für ein Unternehmen fest. Nur wenn diese klar vorgegeben sind, lässt sich auch der Weg dorthin sinnvoll beschreiben und planen. Die Auswahl von Zielen aus einer Anzahl möglicher Alternativen gehört somit zwingend zu jedem wirtschaftlichen Handeln. Sie schafft Klarheit darüber, was mit diesem Handeln erreicht werden soll (vgl. Heinen, 1976, S. 28). Erst durch die Vorgabe von Zielen wird es möglich, die Leistung des Unternehmens und seiner Führung zu beurteilen (vgl. Hungenberg, 2011, S. 27). Unternehmensziele besitzen somit grundlegende, normative Bedeutung. Sie sollten ein hohes Anspruchsniveau haben, um die Fähigkeiten und Kräfte eines Unternehmens zu mobilisieren sowie um Orientierung und Ansporn für jeden einzelnen Mitarbeiter zu sein. Gut formulierte Zielsetzungen sind konkret, verständlich und eignen sich als Maßstab für das bisher Erreichte. Zudem sollten sie ausreichend realistisch sein, um nicht demotivierend zu wirken. Unternehmensziele sind normative Vorstellungen über einen zukünftigen Zustand, der durch Handlungen erreicht werden soll (vgl. Heinen, 1976, S. 45). ! Die Formulierung von Zielen ist daher eine Grundfunktion der normativen Unternehmensführung. Unternehmensziele legen die langfristige Entwicklung des Unternehmens fest. Sie müssen formuliert, zueinander in Beziehung gesetzt, konkretisiert und im Rahmen der strategischen Unternehmensführung umgesetzt werden. Häufig sind Unternehmensziele weder vollständig, noch eindeutig und konsistent sind. Diese Unbestimmtheit kann jedoch auch beabsichtigt sein, um im Rahmen der Unternehmenspolitik überhaupt konsensfähige Ziele erreichen zu können (vgl. Kirsch, 1993, Sp. 4094 ff.). In diesem Fall wird von Unternehmensleitlinien gesprochen. Unternehmensleitlinien sind nicht vollständig konkretisierte Ziele eines Unternehmens. ! Unternehmensleitlinien und -ziele erfüllen eine Reihe von Funktionen (vgl. Bea/Haas, 2009, S. 67 f. ; Welge/Al-Laham, 2012, S. 200 f. sowie Abb. 2.3.15): ◾ Selektionsfunktion: Ziele ermöglichen die bewusste Auswahl einer Handlungsalternative. Sie kennzeichnen damit die Handlungspräferenzen der Unternehmensführung. Funktionen Normative Unternehmensführung 124 2 ◾ Orientierungsfunktion: Ziele richten sämtliche Aktivitäten auf ein oder mehrere übergeordnete Ziele aus. Verabschiedete Ziele dienen den Unternehmensmitgliedern als Rahmen für Handlungen und Entscheidungen. ◾ Lenkungsfunktion: Ziele ermöglichen die Lenkung durch Vorgabe von Leistungsgrößen, ohne die dafür notwendigen Handlungen und Entscheidungen vorgeben zu müssen. ◾ Koordinationsfunktion: Ziele stimmen die Aktivitäten der Unternehmensmitglieder aufeinander ab. ◾ Motivations- und Anreizfunktion: Ziele stellen Anreize dar, die zur Leistungssteigerung der Mitarbeiter führen können. ◾ Bewertungsfunktion: Handlungsalternativen lassen sich nur im Hinblick auf ihren Beitrag zur Zielerreichung bewerten. ◾ Kontrollfunktion: Ziele dienen der Beurteilung der erreichten Ergebnisse. Hierzu werden sie mit den gesetzten Zielen verglichen. Voraussetzung für die Eignung von Zielen für die Zwecke der Unternehmensführung ist ihre Eindeutigkeit. Dazu sind sie hinreichend präzise zu formulieren, um sie umsetzbar zu machen (Operationalisierung). Erst wenn Ziele präzisiert wurden, kann der Zielerreichungsgrad gemessen und eine Erfolgskontrolle durchgeführt werden. Nach Wild (1982, S. 58) setzt die Operationalisierung die Bestimmung der in Abb. 2.3.16 aufgeführten Merkmale voraus. Das Zielausmaß ist nicht immer das maximal erreichbare Ergebnis. Häufig werden auch nur ausreichend zufriedenstellende, sog. satisfizierende Lösungen angestrebt (z. B. Festigung des erreichten Marktanteils anstelle einer weiteren Erhöhung). In der Phase der Zielanalyse und -ordnung werden Einzelziele aufgrund ihrer Beziehungen zueinander in eine Reihenfolge gebracht. Ausgangspunkt jedes Zielsystems ist eine funktionale Beziehung zwischen Zweck und Mittel. Diese Unterscheidung nach Heinen (1976) besagt, dass auf jeder Hierarchiestufe eines Zielsystems das jeweilige Ziel sowohl die Funktion eines Mittels als auch die eines Zwecks einnimmt: Untergeordne- Operationalisierung Zielausmaß Zielfunktionen Selektion Orientierung Lenkung Koordination Motivation Bewertung Kontrolle Abb. 2.3.15: Funktionen von Zielen Zielmerkmale Fragestellung Beispiel Zielinhalt Was soll erreicht werden? Erhöhung des Marktanteils Zielausmaß Wie viel soll erreicht werden? 5% Zieltermin Wann soll etwas erreicht werden? Dezember 2015 Zielverantwortun Wer ist für die Erreichung verantwortlich?g Geschäftsleiter Vertrieb Zielort Wo soll das Ziel erreicht werden? Ländermarkt China Abb. 2.3.16: Merkmale operationalisierter Ziele 125 22.3 Unternehmensziele te Ziele sind Mittel zur Erreichung höherer Ziele. Für untergeordnete Ziele stellen sie aber wiederum selbst das übergeordnete Ziel dar. Das Mittel-Zweck-Schema führt zu hierarchisch strukturierten Zielsystemen. Ziele können auf Basis folgender Kriterien zu einem Zielsystem führen (vgl. Heinen, 1976, S. 14 ff.): ◾ Rang verdeutlicht den hierarchischen Stellenwert eines Ziels im Vergleich zu anderen Zielen. Rangunterschiede können sich in der Unterscheidung von Ober- und Unterzielen respektive Haupt- und Nebenzielen ausdrücken. ◾ Prioritäten bzw. Präferenzen drücken die Rangfolge der Wichtigkeit von Zielen aus. Leisten gleichrangige Ziele unterschiedliche Beiträge zur Erfüllung eines höherrangigen Ziels, so besitzen jene Ziele mit den höheren Beiträgen eine höhere Präferenz. ◾ Zielbeziehungen können in folgenden Ausprägungen auftreten: – Zielneutralität bedeutet, dass Ziele in keinem Zusammenhang stehen. So ist z. B. das Ziel eines Markteintritts in Südamerika unabhängig von einer angestrebten Unternehmensübernahme in Asien. – Zielkomplementarität besteht, wenn die Verbesserung einer Zielgröße auch eine andere Zielgröße fördert. Die Markteinführung eines neuen Produktes kann sich z. B. positiv auf das Ziel der Marktanteilsausweitung auswirken. – Zielkonkurrenz besteht zwischen konfliktären Zielen. Maßnahmen zur Erhöhung eines Ziels führen zur Absenkung des Erreichungsgrades eines anderen Ziels. Beispielsweise führen die erforderlichen Aufwendungen für eine Marktanteilsausweitung zu geringerem Periodenerfolg. ◾ Zuordnungsbereiche strukturieren Ziele nach den Unternehmenseinheiten, für die ein Ziel gilt. So kann z. B. zwischen Unternehmens-, Geschäftsbereichs-, Abteilungsund Stellenzielen unterschieden werden. ◾ Fristigkeit: Ziele können kurz-, mittel- und langfristig gültig sein. Nachdem Ziele eindeutig festgelegt wurden, ist ihre Realisierbarkeit zu prüfen. Hierbei kommt es auf ein realistisches Zielausmaß oder Anspruchsniveau an. Um motivierend zu sein, sollten Ziele weder zu einfach noch zu schwierig erreichbar sein. Ferner ist zu berücksichtigen, ob die geplanten Maßnahmen zur Verwirklichung der Ziele im Rahmen der zur Verfügung stehenden Ressourcen, organisatorischen Kompetenzen und dem Leistungspotenzial der mit der Realisierung beauftragten Personen möglich ist (vgl. Wild, 1982, S. 62). Dies kann allerdings erst nach der Bestimmung der Konsequenzen, der notwendigen Maßnahmen und des erforderlichen Ressourceneinsatzes zur Zielerreichung erfolgen. Um die Durchsetzung von Zielen zu gewährleisten, sind drei wesentliche Voraussetzungen zu erfüllen (vgl. Wild, 1982, S. 63): ◾ Verständlichkeit: Ziele müssen von den für die Erreichung Verantwortlichen verstanden werden. ◾ Identifikation: Die Betroffenen sollten sich mit den Zielen identifizieren, um motivierend zu wirken. ◾ Verfügbarkeit: Die persönliche Qualifikation sowie die organisatorische Ausstattung mit Ressourcen und Kompetenzen sind für die Zielrealisierung erforderlich. Zusammenfassend wird in der Praxis auch von SMARTen Zielen gesprochen: ◾ Spezifischer Zielinhalt, ◾ Messbares Zielausmaß, ◾ Anspruchsvolles Zielausmaß und herausfordernder Zieltermin, Zielsystem Realisierbarkeit Voraussetzungen SMARTe Ziele Normative Unternehmensführung 126 2 ◾ Realistisches Zielausmaß sowie ◾ Terminlich festgelegte Zielerreichung. Inhaltlich lässt sich das System der Unternehmensziele auf einige wesentliche Fragestellungen reduzieren. Die Unternehmensziele lassen sich durch vier grundlegende Dimensionen erfassen. Nach Bleicher kann jede Dimension zwei gegensätzliche Ausprägungen annehmen (vgl. Abb. 2.3.17.; Bleicher, 2011, S. 164 ff.): ◾ Zielausrichtung auf Anspruchsgruppen: Hierbei geht es um die Stakeholder- oder Shareholderorientierung eines Unternehmens. Es ist zu klären, in wieweit neben der Verpflichtung auf ökonomische Ziele („the business of business is business“) auch gesellschaftlicher Nutzen erbracht werden soll. Dies hängt auch mit dem Zeithorizont der Zielausrichtung zusammen. So kann das opportunistische Erreichen kurzfristiger Ergebnisziele oder eine langfristige Nutzenstiftung im Vordergrund stehen. Letztere beruht nicht nur auf der Verwertung gegenwärtiger Erfolgspotenziale, sondern berücksichtigt auch die Entwicklung neuer Erfolgspotenziale. ◾ Entwicklungsorientierung: Dabei geht es um die Chancen- und Risikoperspektive der Unternehmensführung und um die Auseinandersetzung mit der Zukunft. Manche Unternehmen betrachten vor allem Chancen und Risiken in den bestehenden Geschäftsfeldern („konventionell“). Alternativ kann darüber hinaus eine kreative und innovative Auseinandersetzung mit der Zukunft auch außerhalb des bestehenden Geschäfts erfolgen („avantgardistisch“). ◾ Ökonomische Zielausrichtung: Die ökonomischen Ziele der Unternehmensführung können an sachlichen Leistungszielen (Sachziele) oder an finanziellen Wertzielen (Formalziele) orientiert sein. Dem „Durchwursteln“ (muddling-through) mit geringem wirtschaftlichem Anspruch steht die integrierte Berücksichtigung sachlicher und finanzieller Ziele („ökonomische Verpflichtung“) gegenüber. ◾ Gesellschaftliche Zielausrichtung: Sie kann sich in unterschiedlichem Ausmaß an ökologischen und sozialen Ansprüchen orientieren. Neben der umweltorientierten Unternehmensführung wird dabei auch die Rolle des Unternehmens als verantwortliches Mitglied eines Gemeinwesens (Corporate Citizenship) festgelegt. Zieldimensionen Opportunistische Unternehmensziele Verpflichtete Unternehmensziele AvantgardistischStakeholder Shareholder Konventionell Verantwortung Ökonomische Verpflichtung Muddling throughVermeidung E ntw icklung Ö ko no m ie G es el ls ch af t A ns p ru ch sg ru p p en Abb. 2.3.17: Dimensionen der Unternehmensziele (in Anlehnung an Bleicher, 2011, S. 164) 127 22.3 Unternehmensziele Alle vier Dimensionen der Unternehmensziele sollten in einer integrativen Betrachtung in sich konsistent sein. Die unternehmenspolitische Grundorientierung ermöglicht die Gestaltung der zukünftigen Unternehmensentwicklung. Diese können sich nach Bleicher zwischen den extremen Grundorientierungen „Opportunistisch“ und „Verpflichtet“ bewegen und sehr vielfältig sein. Allerdings ist in Europa ein Trend in Richtung verpflichtender Unternehmensziele festzustellen. Dies ist zweckmäßig, wenn ein Unternehmen dauerhaft Nutzen erbringen, Erfolgspotenziale schaffen und gesellschaftlich legitimiert sein soll. Unternehmensziele sind kein starres System, sondern eine Orientierung für das unternehmerische Denken und Handeln. Mit ihrer Hilfe können unternehmensexterne und -interne Entwicklungen erfasst, Motivation und Engagement der Mitarbeiter gefördert und entsprechende Strategien festgelegt werden (vgl. Hinterhuber, 2004, S. 27). Darin kommen die Präferenzen für eine erstrebenswerte Zukunft zum Ausdruck. Die Festlegung der zukünftigen Unternehmensentwicklung im Sinne erfolgversprechender Entwicklungspfade basiert auf vergangenheitsgeprägten Erfahrungen und steht unter dem Einfluss der bestehenden Unternehmenskultur (vgl. Kap. 2.4). Die Unternehmenspolitik mündet in die Verdichtung und Vorgabe genereller Ziele und Leitlinien der Unternehmensentwicklung als Richtschnur des Handelns (vgl. Bleicher, 2011, S. 155). Sie kanalisiert die Entwicklung des Unternehmens, aus der sich Strategien und Maßnahmen ableiten (vgl. Abb. 2.3.18). Die Eingrenzung eines betrieblichen Entwicklungspfads kann sowohl durch positive, als auch durch negative Vorgaben erfolgen. Positive Vorgaben sind Zielvorgaben oder Leitlinien. Eine negative Vorgabe grenzt Verhaltensspielräume ein, indem unzulässige Aktionsfelder definiert werden. Dies kann z. B. ein Verbot von Korruption sein. Management Summary ▪ Die globale Umwelt (Makroumwelt) umfasst übergeordnete Faktoren, die nicht nur für ein Unternehmen oder eine Branche, sondern für alle Unternehmen von Bedeutung sind. Sie bilden die rechtliche, ökonomische, ökologische, gesellschaftliche und technologische Umwelt der Unternehmen. ▪ Unternehmensvisionen sind Leitmotiv des Handelns und treibende Kraft der Veränderung. Eine unternehmerische Vision ist ein konkretes Zukunftsbild, das nahe genug ist, um die Realisierbarkeit noch sehen zu können, aber schon fern genug, um Begeisterung in einem Unternehmen für eine neue Wirklichkeit zu wecken. Entwicklungspfad e Zeit Unzulässige Aktivitätsfelder Korridor der Unternehmensentwicklung Unzulässige Aktivitätsfelder Handlungsmöglichkeiten Abb. 2.3.18: Unternehmenspolitischer Entwicklungspfad (vgl. Pümpin, 1986, S. 41) Normative Unternehmensführung 128 2 ▪ Erfolgreiche Visionen sind richtungweisend, anspornend, plausibel und prägnant. Eine Unternehmensvision kann durch visionäre Persönlichkeiten oder in einem kollektiven Prozess entwickelt werden. Neben der Formulierung ist die Verankerung im Unternehmen wichtig, damit sie allgemein bekannt sind und ihre Bedeutung den Mitarbeitern vertraut ist. ▪ Unternehmensvisionen haben einen Lebenszyklus. Sie sollten langfristig Bestand haben und rechtzeitig vor ihrer Überalterung modifiziert oder abgelöst werden. ▪ Erfolgreiche Visionen richten ein Unternehmen aus und bestimmen seinen Sinn und Zweck. Für die Mitarbeiter schaffen sie Identifikation und Motivation. ▪ Unternehmenspolitik umfasst die Bildung von Unternehmensleitlinien und -zielen durch politischen Interessenausgleich. Sie regelt das Verhalten innerhalb eines Unternehmens im Sinne von Grundsatzentscheidungen. ▪ Aufgabe der Unternehmenspolitik ist die Harmonisierung externer Interessen und intern verfolgter Ziele und Ansprüche. Dadurch soll die Unternehmensführung eine Übereinstimmung („fit“) zwischen der Unternehmensumwelt und dem Unternehmen erreichen. ▪ Unternehmen haben neben den eigenen auch externe Erwartungen zu erfüllen. Diese werden durch Stakeholder an ein Unternehmen herangetragen. ▪ Vorrangiges Interesse eines Unternehmens ist es, seinen Unternehmenswert zu steigern. Dies ist nur dann nachhaltig möglich, wenn die Interessen der anderen Stakeholder ebenfalls ausreichend erfüllt werden. ▪ Unternehmenspolitische Prozesse beschreiben, wie Ziele bei Interessenkonflikten durch Machtaus- übung festgelegt werden. ▪ Unternehmensziele sind normative Vorstellungen über einen zukünftigen Zustand, der durch Handlungen hergestellt werden soll. Unternehmensleitlinien sind nicht vollständig konkretisierte Ziele eines Unternehmens. ▪ Ziele sollten spezifisch, messbar, anspruchsvoll, realistisch und terminiert sein. ▪ Die Unternehmenspolitik ist inhaltlich auf die Anspruchsgruppen, die zukünftige Entwicklung des Unternehmens sowie auf ökonomische und gesellschaftliche Ziele auszurichten. Literaturempfehlungen Bleicher, K.: Das Konzept integriertes Management, 8. Aufl., Frankfurt/New York 2011. Coenenberg, A./Salfeld, R: Wertorientierte Unternehmensführung − Vom Strategieentwurf zur Implementierung, 2. Aufl., Stuttgart 2004. Hinterhuber, H.: Strategische Unternehmensführung I, 7. Aufl., Berlin/New York 2004. Welge, M.K./Al-Laham, A.: Strategisches Management: Grundlagen − Prozess − Implementierung, 4. Aufl., Wiesbaden 2008. Empfehlenswerte Fallstudien zum Kapitel 2.3 aus Dillerup, R./Stoi, R. (Hrsg.) 2.1 Normative Unternehmensführung bei der Eder Möbel GmbH (Dillerup, R.) 2.2 Globale Umweltanalyse bei der Eder Gruppe (Dillerup, R.)

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Alles zur Unternehmensführung

Dieses Lehrbuch stellt das gesamte Spektrum der modernen Unternehmensführung in verständlicher und praxisorientierter Form dar. Mit zahlreichen Abbildungen, Merksätzen und Anwendungsbeispielen sowie Leitfragen und Management Summaries wird es höchsten didaktischen Ansprüchen gerecht.

Die Neuauflage

wurde um weitere Praxisbeispiele ergänzt. Zusätzlich integriert wurden die Themen Nachhaltigkeit und deren Umsetzung in der Unternehmensführung sowie Internationalisierung. Bei der "Strategischen Führung" wurden neue anwendungsbezogene Instrumente aufgenommen.

Die Autoren

Prof. Dr. Ralf Dillerup, Heilbronn, und Prof. Dr. Roman Stoi, Stuttgart.

Zielgruppe

Alle Studierende der betriebswirtschaftlichen Bachelor- und Master-Studiengänge. Für Praktiker ist das Buch aufgrund seines umsetzbaren Wissens eine wertvolle Ressource zur Unterstützung sämtlicher Führungsaufgaben.

»Wegen der überzeugenden inhaltlichen und der perfekten methodischen Konzeption zählt dieses Lehrbuch schon heute zu den Standardwerken...«

Prof. Bernd W. Müller-Hedrich zur 3. Auflage

"Verständlich, praxisorientiert und aktuell."

Dr. Andreas Brokemper, Mitglied der Geschäftsführung, Henkell & Co. Sektkellereien KG

»Dillerup und Stoi vertiefen das breite Themenspektrum ... anhand gut gewählter Praxisbeispiele - ein empfehlenswertes Standardwerk!«

Dr. Heinz-Walter Große, Vorstandsvorsitzender B. Braun AG

"Dieses Buch gibt einen sehr gut strukturierten und - mittels vieler Beispiele und Grafiken - anschaulichen Überblick über die hohe Schule der Unternehmensführung. Daneben erleichtern viele Hilfsmittel es dem Leser, sich in der komplexen Materie leicht zurechtzufinden."

Prof. Dr. Günter Müller-Stewens, Direktor des Instituts für Betriebswirtschaft an der Universität St. Gallen

"Die Verbindung von Theorie und Praxis wird durch Beispiele geschaffen, die Denkanstöße für die tägliche Arbeit bilden."

Dr. Dietmar Voggenreiter, President Audi China, Executive Vice President of Volkswagen Group China

"Die anschauliche und mit vielen Beispielen versehene Darstellung schlägt eine Brücke zwischen Theorie und Praxis."

Prof. Dr. Erich Zahn, Universität Stuttgart, Vorstand der Graduate School of Excellence