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1. Überblick in:

Ernst Troßmann, Alexander Baumeister, Clemens Werkmeister

Fallstudien im Controlling, page 96 - 97

Lösungsstrategien für die Praxis

3. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4570-1, ISBN online: 978-3-8006-4571-8, https://doi.org/10.15358/9783800645718_96

Bibliographic information
Kapitel III: Erfolgssteuerung im Controlling 1. Überblick Themenschwerpunkte Ansatzpunkte zur Erfolgssteuerung im Controlling - Erfolgsmaßgrößen als Voraussetzung - Bedeutung organisatorischer Verantwortungsbereiche - Einsatz erfolgsorientierter Anreizsysteme Instrumente der Erfolgssteuerung - Lenkpreise zur Erfolgskoordination - Erfolgsplanung mit Budgets - Erfolgssteuerung mit Kennzahlen - Berichtssysteme als informatorische Erfolgsgrundlage Grundlegende Literatur Friedl, Birgit: [Controlling] Controlling. 2. Aufl., Konstanz, München 2013. Ewert, Ralf und Alfred Wagenhofer: [Unternehmensrechnung] Interne Unternehmensrechnung. 7. Aufl., Berlin, Heidelberg 2008. Küpper, Hans-Ulrich u. a.: [Controlling] Controlling. 6. Aufl., Stuttgart 2013. Reichmann, Thomas: [Kennzahlen] Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten. 8. Aufl., München 2011. Schweitzer, Marcell und Hans-Ulrich Küpper: [Systeme] Systeme der Kosten- und Erlösrechnung. 10. Aufl., München 2011. Troßmann, Ernst: [Controlling] Controlling als Führungsfunktion. Eine Einführung in die Mechanismen betrieblicher Koordination. München 2013. 90 III. Erfolgssteuerung im Controlling 2. Grundlagen zur Erfolgssteuerung im Controlling a) Elemente der Erfolgssteuerung im Controlling Für eine wirksame Erfolgssteuerung müssen die betrieblichen Ziele durch geeignete Maßgrößen operationalisiert werden, die Erfolgsverantwortlichen sind zu bestimmen und passende Anreiz- und Kontrollstrukturen einzurichten. Dies sind zugleich typische Gestaltungselemente des Controlling (siehe Kapitel I). Zentral für die Erfolgssteuerung ist eine geeignete Informationsbasis, die neben Ergebniskontrollen auch Planfortschrittskontrollen ermöglicht. Aufgabe des Controlling ist es hierbei insbesondere, ein geeignetes Berichtssystem zu gestalten, das die Zielerreichungsinformationen entscheidungsbezogen und empfängerorientiert aufbereitet (siehe Abschnitt e). Außerdem sind Methoden bereitzustellen, die bei der Erfolgssteuerung unterstützen und eine Ausrichtung der Unternehmung auf die betrieblichen Ziele bewirken (siehe Abschnitte b bis d). Wichtig ist, die Beurteilungsmaßgrößen konsistent im betrieblichen Zielsystem zu definieren. Gängige Kennzahlen sind z. B. Deckungsbeiträge, Gewinne oder Renditegrößen. Bei der Wahl von Vorgabe-, Kontroll- und Berichtsgrößen besteht eine Controlling-Aufgabe darin, den Entscheidungsgehalt der möglichen Größen zu problematisieren. Unter dem Schlagwort des wertorientierten Managements wird insbesondere versucht, den Erfolg der Managementleistung im Hinblick auf die Erwartungen der betrieblichen Anspruchsgruppen, der Stakeholder, zu operationalisieren. Der Ausdruck „Wertorientierung“ wird allerdings in der Regel enger definiert und speziell auf Anteilseigner, die Shareholder, bezogen. Daher steht im wertorientierten Management der finanzielle Wert für sie im Mittelpunkt. Er wird durch Kapitalwertgrößen, wie etwa den Shareholder Value und seine Veränderungen, oder durch einen explizit hierfür definierten periodenbezogenen Mehrwert erfasst (siehe Kapitel VII). Die Vorgabe von Erfolgszielen muss mit einem passenden organisatorischen Steuerungskonzept verknüpft werden. So ist bei dezentraler Unternehmungsstruktur die Verantwortlichkeit der abgegrenzten Autonomiebereiche festzulegen. Die Größen für Zielvorgabe und Zielerreichung sind je nach eingeräumtem Autonomie-Umfang unterschiedlich weit gefasst. Beim Service Center (oder Cost Center) sind inhaltlich und im Umfang definierte Leistungen zu erbringen und dabei eine vorgegebene Kostenhöhe einzuhalten. Ein Profit Center wird an einer formalen Erfolgsgröße gemessen, die Produktionsgrößen sind jedoch höchstens grob vorgegeben. Ein Investment Center schließlich ist nicht nur für die Erzielung periodenbezogener Erfolge verantwortlich, sondern auch teilweise für deren zweckmäßige Verwendung. Wichtig bei der Abgrenzung und Steuerung der Verantwortungsbereiche ist aus grundsätzlich organisatorischen, aber auch aus motivatorischen Gründen, dass diese nur für die Erreichung von Zielgrößen verantwortlich gemacht werden, die sie auch tatsächlich beeinflussen können. Dies fordert das Prinzip der Controllability. Danach muss sich der Entscheidungsspielraum der Center-Verantwortlichen, ausgehend von einem Cost Center hin zu einem Investment Center also zunehmend erhöhen. Abgestimmte Entscheidungen unabhängiger Entscheidungsträger können vor allem dann erwartet werden, wenn hierfür geeignete Anreize gesetzt werden, die zielkonformes Verhalten durch Belohnung oder Bestrafung fördern. Dies

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Zusammenfassung

Controlling-Methoden gekonnt umsetzen

Für ein erfolgreiches Controlling genügt es nicht, die Methoden zu beherrschen – man muss sie vor allem auch praktisch umsetzen können. Die richtige Methode wählen, sie geschickt auf das aktuelle Problem anwenden und Widrigkeiten bei ihrem Einsatz überwinden: das kennzeichnet gutes Controlling.

Dieses Buch gibt Ihnen die Gelegenheit, Ihre praktische Umsetzungskompetenz im Controlling zu testen und weiterzuentwickeln. 19 Fallstudien bieten Ihnen dazu typische Problemstellungen; die ausführlichen Lösungen erlauben eine schrittweise Eigenkontrolle. Zudem erhalten Sie zu jedem Themenbereich eine kompakte Einführung mit den zentralen Controlling-Prinzipien und Argumentationslinien.

Aus dem Inhalt:

- Controlling-Organisation

- Planungs- und Kontrollkonzepte

- Erfolgssteuerung mit Budgets und Lenkpreisen

- Risikocontrolling

- Preiscontrolling

- Gemeinkostenmanagement

- Investitionsmanagement

- Wertorientierte Führung mit Kennzahlen