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1. Überblick in:

Ernst Troßmann, Alexander Baumeister, Clemens Werkmeister

Fallstudien im Controlling, page 9 - 10

Lösungsstrategien für die Praxis

3. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4570-1, ISBN online: 978-3-8006-4571-8, https://doi.org/10.15358/9783800645718_9

Bibliographic information
Kapitel I: Strukturentscheidungen im Controlling 1. Überblick Themenschwerpunkte Führungsfunktionen des Controlling Kennzeichnung des betrieblichen Managements - Sach- und Personalfunktionen im betrieblichen Management - Koordination als zentrale Controllingaufgabe - Nebenfunktionen des Controlling - Organisation des Controlling Einordnung des Controlling in die betriebliche Aufbauorganisation - Interne Organisation des Controlling - Anforderungsprofil für Controller - Koordination von Managementprozessen Strukturierung betrieblicher Managementprozesse - Konzepte zur Koordination von Managementprozessen - Koordinationsansätze bei rollender Planung - Grundlegende Literatur Friedl, Birgit: [Controlling] Controlling. 2. Aufl., Stuttgart 2013. Horváth, Péter: [Controlling] Controlling. 12. Aufl., München 2011. Küpper, Hans-Ulrich u. a.: [Controlling] Controlling. 6. Aufl., Stuttgart 2013. Troßmann, Ernst: [Controlling] Controlling als Führungsfunktion. Eine Einführung in die Mechanismen betrieblicher Koordination. München 2013, insbesondere Kapitel I und IV. Troßmann, Ernst: [Planung] Prinzipien der rollenden Planung. In: Wirtschaftswissenschaftliches Studium (21) 1992, S. 123 – 130. Wild, Jürgen: [Unternehmungsplanung] Grundlagen der Unternehmungsplanung. 4. Aufl., Opladen 1982. 2 I. Strukturentscheidungen im Controlling 2. Grundlagen zur Gestaltung des Controlling a) Führungsfunktionen des Controlling Management (Führung) bedeutet die zielorientierte Gestaltung und Steuerung von Betrieben und betrieblichen Prozessen. Letztere konkretisieren den betrieblichen Güterumsatz. Hier lassen sich der Realgüterprozess, die Produktion im weiteren Sinn, und der Nominalgüterprozess, die Finanzierung, unterscheiden. Typische Realgüterphasen sind Beschaffung, Fertigung und Absatz mit den dazwischenliegenden logistischen Phasen der Lagerung, des Transports und der Umgruppierung. Der Produktion entgegengesetzt verläuft der Finanzprozess; er umfasst die Nominalgüterphasen der Kassenhaltung, der Kreditaufnahme und der Kreditgewährung. Auf diese Güterprozesse richtet sich die betriebliche Führung. Sie müssen geplant, in Gang gesetzt, gesteuert und überwacht werden. Dementsprechend gibt es verschiedene Teilfunktionen der Führung. Zunächst lassen sich einzelne Sachfunktionen unterscheiden. Sie ergeben sich aus der Sachaufgabe des Betriebs, nämlich bestimmte Güter zu produzieren, was wiederum Einsatz und Transformation anderer Güter mit sich bringt. Zu den Sachfunktionen der Führung gehören die Festlegung allgemeiner Führungsprinzipien, die Zielbildung, die Planung und Kontrolle, die Organisation sowie die Gestaltung der betrieblichen Informationssysteme. Letztere umfassen einerseits inhaltliche Aspekte, etwa die Gestaltung des betrieblichen Rechnungswesens, andererseits die informationstechnischen Aspekte, etwa den Aufbau von Datenbanken und die Konfiguration betrieblicher Rechnernetze. Wenn in einem Betrieb mehrere Personen tätig sind, werden die Sachfunktionen nicht nur umfangreicher – in der Organisation ist jetzt auch die personale Arbeitsverteilung zu regeln, die Planung ist auf die betroffenen Personen zu spezialisieren, der Informationszugang ist personenspezifisch zu regeln usw. – es treten auch weitere Führungsfunktionen hinzu, die Personalfunktionen. Zu ihnen gehören vor allem die Motivationsfunktion sowie die Personalentwicklung. Abb. I-1 zeigt die jeweiligen Funktionen im Güter- und im Führungsbereich des Betriebs (vgl. Troßmann [Controlling] 5). Die Führungsteilfunktionen erfordern ein jeweils spezifisches Methodenspektrum. Je nach Umfang der Führungsaufgabe, der naturgemäß mit der Betriebsgröße wächst, bietet sich daher auch eine sachliche Delegation innerhalb des Führungsbereichs an, typischerweise in entsprechenden Stäben. Je mehr Führungsaufgaben aber delegiert werden, desto deutlicher schält sich eine zusätzliche Funktion der Führung heraus, die für das Zusammenwirken im gesamten Führungssystem von Bedeutung ist: die Koordination. Hierin wird die Aufgabe des Controlling gesehen. Controlling dient der Koordination innerhalb der betrieblichen Führungsfunktionen und zwischen ihnen. Es verbindet die einzelnen Führungsteilfunktionen und befasst sich mit den Schnittstellen, die durch die Abgrenzung eigener Kompetenzbereiche entstehen. Solche Schnittstellen zeigen sich zum Beispiel darin, dass bei der Organisation sinnvollerweise Planungs- und Kontrollüberlegungen anzustellen sind und bei der Zielbildung ebenso die Besonderheiten der ins Auge gefassten Organisation zu beachten sind. Controlling ist damit eine Führungsfunktion wie die bisher beschriebenen anderen Füh-

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Zusammenfassung

Controlling-Methoden gekonnt umsetzen

Für ein erfolgreiches Controlling genügt es nicht, die Methoden zu beherrschen – man muss sie vor allem auch praktisch umsetzen können. Die richtige Methode wählen, sie geschickt auf das aktuelle Problem anwenden und Widrigkeiten bei ihrem Einsatz überwinden: das kennzeichnet gutes Controlling.

Dieses Buch gibt Ihnen die Gelegenheit, Ihre praktische Umsetzungskompetenz im Controlling zu testen und weiterzuentwickeln. 19 Fallstudien bieten Ihnen dazu typische Problemstellungen; die ausführlichen Lösungen erlauben eine schrittweise Eigenkontrolle. Zudem erhalten Sie zu jedem Themenbereich eine kompakte Einführung mit den zentralen Controlling-Prinzipien und Argumentationslinien.

Aus dem Inhalt:

- Controlling-Organisation

- Planungs- und Kontrollkonzepte

- Erfolgssteuerung mit Budgets und Lenkpreisen

- Risikocontrolling

- Preiscontrolling

- Gemeinkostenmanagement

- Investitionsmanagement

- Wertorientierte Führung mit Kennzahlen