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Fallstudie 8: Lack & Meier KG in:

Ernst Troßmann, Alexander Baumeister, Clemens Werkmeister

Fallstudien im Controlling, page 134 - 150

Lösungsstrategien für die Praxis

3. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4570-1, ISBN online: 978-3-8006-4571-8, https://doi.org/10.15358/9783800645718_134

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127 Fallstudie 8: Lack & Meier KG Fallstudie 8: Lack & Meier KG Koordination mit Kennzahlen und Kostenbudgets Problembeschreibung: Die Handelskette Lack & Meier KG betreibt ein Hochregallager, in das die Lagerartikel palettenweise eingelagert und von dem aus die einzelnen Filialen kontinuierlich beliefert werden. Sorgen bereitet die Kostenentwicklung im Lager im dritten Quartal: Die gelagerte Palettenzahl ging gegenüber dem Vorquartal zurück, doch nicht die Kosten. Daher gibt G. Lack, geschäftsführender Komplementär der Gesellschaft, für das anstehende vierte Quartal des Jahres 0 eine Kostenanalyse in Auftrag, die dann gegebenenfalls auch in eine Kostensenkung münden soll. Es wird wie zuvor für das dritte Quartal mit 5.000 Paletten und folgenden Kosten geplant: Kostenarten gesamte Kosten Anteil variabler Kosten Abschreibungen 180.000 € 0 % Energie 80.000 € 60 % Personal 200.000 € 50 % Versicherung 60.000 € 70 % Aufgabenstellung zu Fallstudie 8 (Lack & Meier KG): Aufgabe 1: Kostenkennzahlen für das Hochregallager (a) Traditionell orientiert sich G. Lack an den durchschnittlichen Lagerkosten je Palette. Berechnen Sie diese Kosten. (b) G. Lack möchte wegen der konjunkturellen Schwankungen aber auch die variablen Kosten berücksichtigen. Bestimmen Sie eine Kostenfunktion für das Hochregallager mit der Palettenzahl als Bezugsgröße. Geben Sie die zugehörigen Plankosten an. (c) Zur Überprüfung der Kostenplanung will G. Lack das Vorquartal heranziehen. Im zweiten Quartal wurden 5.200 Paletten gelagert. Die Kosten betrugen 520.000 €. Abweichungen in den Preisen für Einsatzgüter traten nicht auf. Führen Sie mit der Kostenfunktion aus Teilfrage b eine Abweichungsanalyse durch und berechnen Sie die Verbrauchs-, die Budget- und die Beschäftigungsabweichung, wenn wie in jedem Quartal mit 5.000 Paletten geplant worden war. Beurteilen Sie die Aussagekraft der von Ihnen berechneten Größen. Aufgabe 2: Beurteilung von Kostenfunktionen G. Lack ist mit der palettenzahlbezogenen Kostenplanung nicht zufrieden und möchte sicherheitshalber andere Bezugsgrößen testen. Hierfür kommen anstelle der Palettenzahl speziell der durchschnittliche Lagerwert und die Zahl der 128 III. Erfolgssteuerung im Controlling Anlieferungen in Frage. Auslieferungen werden hingegen weitgehend durch die Fahrer der von den Filialen beauftragten Speditionen unterstützt; da die Lagerarbeiter der Lack & Meier KG allenfalls Überwachungsaufgaben übernehmen, können hier keine variablen Auslieferungskosten identifiziert werden. G. Lack hält die beiden Einflussgrößen für unabhängig voneinander und schätzt, dass von diesen Größen im vierten Quartal folgende Kostenanteile abhängig sind: Kostenarten gesamte Kosten Anteil anlieferungsabhängiger Kosten Anteil lagerwertabhängiger Kosten Abschreibungen 180.000 € 10 % 0 % Energie 80.000 € 40 % 30 % Personal 200.000 € 50 % 10 % Versicherung 60.000 € 10 % 60 % Planmenge im vierten Quartal 1.560 Anlieferungen 1,6 Mio. € (a) Charakterisieren und bestimmen Sie eine Kostenfunktion mit diesen beiden Bezugsgrößen. (b) Um die Eignung der beiden Kostenfunktionen zu vergleichen, sollen sie anhand der bisherigen Quartalsdaten getestet werden. Diese lauten: Quartal Kosten Palettenzahl Zahl der Anlieferungen durchschnittlicher Lagerwert I 510.000 € 4.700 Stk. 1.400 Stk. 1,6 Mio. € II 520.000 € 5.200 Stk. 1.600 Stk. 1,5 Mio. € III 520.000 € 5.000 Stk. 1.560 Stk. 1,6 Mio. € Bestimmen Sie für die beiden Kostenfunktionen jeweils die Sollkosten in den drei Quartalen. Geben Sie die Abweichungen zu den Istkosten an. (c) Vergleichen Sie für die drei Quartale die beiden Kostenfunktionen hinsichtlich der Abweichungen zwischen den mit ihnen bestimmten Sollkosten und den Istkosten. Für welche der beiden Kostenfunktionen würden Sie sich entscheiden? (d) Beurteilen Sie das Gesamtvorgehen zur Bestimmung von Kostenfunktionen. Führt die Verwendung von zwei Bezugsgrößen zur angestrebten Kostensenkung? Aufgabe 3: Problemstrukturierung mit der ABC-Analyse Zur Kostensteuerung möchte G. Lack jedenfalls Einsparmöglichkeiten auch auf der Ebene der Lagerartikel prüfen. Insbesondere hegt er die Vermutung, dass durch häufigere Anlieferung der durchschnittliche Lagerwert und damit die lagerwertabhängigen Kosten gesenkt werden könnten. Die Lagerartikel sind in sechs Artikelgruppen (G1 bis G6) unterteilt, für die für das vierte Quar- 129 Fallstudie 8: Lack & Meier KG tal die Zahl der Paletten, der Anlieferungen und der durchschnittliche Lagerwert wie folgt geplant werden: Artikelgruppe Palettenzahl Zahl der Anlieferungen durchschnittlicher Lagerwert G1 900 260 320.000 € G2 900 630 260.000 € G3 1.200 240 360.000 € G4 1.000 100 400.000 € G5 250 150 60.000 € G6 750 180 200.000 € (a) Ordnen Sie die Artikelgruppen nach ihrem durchschnittlichen Lagerwert und kumulieren Sie den durchschnittlichen Lagerwert, die Zahl der Anlieferungen und ergänzend die Palettenzahl in dieser Reihenfolge. (b) Zeichnen Sie ein Koordinatendiagramm mit der kumulierten Anlieferungszahl als Abszisse und dem kumulierten durchschnittlichen Lagerwert als Ordinate. Tragen Sie die Gütergruppen in dieses Koordinatensystem ein. (c) Bei der Betrachtung des Koordinatendiagramms sieht G. Lack Ähnlichkeiten zu einer ABC-Analyse und überlegt, ob er entsprechende Koordinationshilfen daraus gewinnen kann. Er vermutet, dass die Verwendung einer einzigen Bezugsgröße genügt, wenn die Artikelgruppen im Koordinatendiagramm alle auf einer Geraden liegen. Nehmen Sie Stellung zur Aussagekraft des Koordinatendiagramms und gehen Sie dabei auf Lacks Überlegungen ein. Beginnen Sie mit der Prüfung, ob bzw. inwieweit die in a und b beschriebene Vorgehensweise eine ABC-Analyse ist. Aufgabe 4: Steuerung mit direkt beeinflussbaren Kennzahlen Insbesondere bei den Artikelgruppen G2 und G4 sieht G. Lack noch Möglichkeiten, durch geschickte Anpassung der Palettenzahl je Anlieferung die anlieferungs- und die lagerwertabhängigen Kosten insgesamt zu verringern. Er berechnet zunächst den Gesamtwert der Artikel einer Artikelgruppe je Quartal und daraus den Wert einer Palette. (a) Wie könnte man die Summe aus anlieferungs- und lagerwertabhängigen Kosten bei gegebener Leistung minimieren? Stellen Sie dafür einen Ansatz auf und lösen Sie ihn für die Artikelgruppen G2 und G4. Falls nötig, runden Sie auf geeignete Weise, um eine ganze Zahl von Anlieferungen zu erhalten. Wie hoch sind die optimalen Palettenzahlen je Anlieferung? (b) Wie hoch sind die Plankosten für das Lager bei optimaler Auftragsgröße der Artikelgruppen G2 und G4? Geben Sie die Veränderung in den Bezugsgrößen und die Kostenersparnis an. (c) G. Lack überlegt, den Lieferanten für ihre Anlieferungen die optimalen Palettenzahlen vorzugeben. Um welche Art von Kennzahlen handelt es sich dabei? Was könnte einer solchen Vorgehensweise entgegenstehen? (d) Der Lieferant von Artikelgruppe G4 fordert für die geänderte Anlieferungshäufigkeit einen um ein Prozent höheren Preis. G. Lack hält es für 130 III. Erfolgssteuerung im Controlling möglich, diese Preiserhöhung auf den Verkaufspreis in seinen Filialen überzuwälzen. Soll er auf der geänderten Anlieferung bestehen? Aufgabe 5: Beurteilung eines Entsorgungsangebots Außer dem Hochregallager hat die Lack & Meier KG weitere vier Kostenstellen: Wareneingang, Fuhrpark, Versand und Verwaltung. Die Kostenstellenleiter erhalten neben ihrem Fixum eine variable Vergütung, deren Höhe von der Erreichung vorab vereinbarter Ziele abhängt. Der Wareneingang muss die Waren unter sehr beengten Verhältnissen entgegennehmen und prüfen. Da ist es besonders hinderlich, dass die ankommenden Waren gut verpackt angeliefert werden und nach dem Auspacken das Verpackungsmaterial den dringend benötigten Platz belegt. Wegen des Platzmangels kommt es immer wieder zu Verzögerungen, da störende Teile oder Verpackungsmaterialien aus dem Weg zu räumen sind. Bisher wird das Verpackungsmaterial einmal wöchentlich von dem Entsorgungsdienstleister Edsorga GmbH abgeholt, die dafür pauschal 11.000 € im Jahr bekommt. Mit deren geschäftsführendem Gesellschafter Edwin Sorg diskutiert G. Lack, Geschäftsführer der Lack & Meier KG, Möglichkeiten der Abhilfe. Edwin Sorg wäre bereit, das Verpackungsmaterial auf Abruf abzuholen. Er schlägt eine Rahmenvereinbarung vor, die neben einer Pauschalzahlung von 2.000 €/Jahr einen Festpreis von 200 €/Abholung vorsieht. Für Sorgs eigene Mengendisposition sei es indes notwendig, eine jährliche Zahl von Abholungen vorab zu vereinbaren. Diese solle zusätzliche Abholungen nicht ausschlie- ßen, doch müsse er einen höheren Preis verlangen, und zwar 280 €/Abholung. Falls weniger Abholungen nötig werden als geplant, würde er für die ausfallenden Abholungen nicht die vollen 200 €, sondern nur 50 € pro zugesagter, aber nicht abgerufener Abholung berechnen. (a) G. Lack sieht in diesem Angebot beträchtliche Vorteile. Die sofortige Abholung könnte den Wareneingang durchaus entlasten, da bisher die Verpackungsabfälle bis zum Abholtermin im schlimmsten Fall eine Woche lang im Wege stehen. Zur Festlegung der Planabholzahl zieht er den Leiter des Wareneingangs zu Rate, da dieser die Abholungen veranlassen müsste. Nach dieser Rücksprache geht G. Lack grundsätzlich von 50 Abholungen pro Jahr aus, doch schließt er auch 40 oder 60 Abholungen nicht aus. Berechnen Sie für jede dieser Planabholzahlen die Kosten für den Fall, dass tatsächlich 50 Abholungen nötig sind. Wie sehen die Kosten des Angebots aus, wenn tatsächlich 40 Abholungen oder 60 Abholungen notwendig werden? (b) Welches Anreizschema liegt dem Rahmenvertragsangebot der Edsorga GmbH zugrunde? Kann G. Lack davon ausgehen, dass der Wareneingangsleiter ihm die Planzahlen nach bestem Wissen nennt, - wenn die Entsorgungskosten der Kostenstelle Wareneingang zugerechnet werden und der Kostenstellenleiter unter anderem anhand dieser Kosten beurteilt wird (Fall 1)? - wenn die Entsorgungskosten im allgemeinen Gemeinkostenblock der Lack & Meier KG verbleiben (Fall 2)? 131 Fallstudie 8: Lack & Meier KG (c) Welche weiteren Vorteile oder Probleme sehen Sie in dem Rahmenvertragsangebot im Vergleich zur bisherigen Lösung? Nennen Sie die Kriterien, die Sie zur Beurteilung dieses Angebots heranziehen. Aufgabe 6: Beurteilung von Outsourcing-Entscheidungen mit Kennzahlen Im vierten Quartal werden 1.700 Anlieferungen durchgeführt, der Lagerwert beträgt durchschnittlich 1.920.000 €. Die Kosten des Hochregallagers belaufen sich auf 550.000 € im Quartal. Da G. Lack mit diesen Lagerkosten weiterhin nicht zufrieden ist, denkt er über ein völliges Outsourcing des Lagers nach. Dazu will er ein Angebot der Lingsdrengler GmbH, eines Logistik-Dienstleisters, prüfen. Jene wäre bereit, während der nächsten drei Jahre gegen einen Betrag von 1,7 Mio. € pro Jahr, der jeweils zum Jahresende zu begleichen wäre, die gesamte Lagerhaltung der Lack & Meier KG in ihrem bisherigen Umfang zu übernehmen. Für abweichende Mengen wären spezielle Konditionen zu vereinbaren. Das eigene Lager könnte G. Lack in diesem Fall für vier Mio. € verkaufen. Allerdings hätte er seinem Lagerpersonal eine tarifliche Abfindung in Höhe von einem Jahreslohn bzw. -gehalt zu zahlen. Dieses schätzt er auf das Vierfache der Personalausgaben des dritten Quartals. Der Zinssatz beträgt 10 %. Betreibt er das Lager im bisherigen Umfang selbst weiter, müsste es G. Lack sofort für 300.000 € modernisieren, um den derzeit möglichen Liquidationserlös für die nächsten drei Jahre zu sichern. Die ausgabenwirksamen Kosten würden in diesem Zeitraum ebenfalls im bisherigen Umfang anfallen. Hierunter fallen auch bekannte Instandhaltungsausgaben, die unter den Abschreibungen erfasst sind. Sie belaufen sich auf 10 % der Abschreibungen. (a) Bestimmen Sie die Einnahmen und Ausgaben für die beiden Alternativen in den nächsten drei Jahren. Legen Sie dabei – soweit erforderlich – die Kostenfunktion mit den beiden Bezugsgrößen Zahl der Anlieferungen und Lagerwert zugrunde. (b) Soll G. Lack das Angebot der Lingsdrengler GmbH annehmen? Während G. Lack noch zögert, weitet die Lingsdrengler GmbH ihr Angebot auf einen unbegrenzten Zeitraum aus. Die Lagerhalle der Lack & Meier KG wäre bei Eigenbetrieb regelmäßig nach jeweils drei Jahren für 300.000 € zu modernisieren, auch die übrigen Konditionen bleiben unverändert. (c) Um welchen Problemtyp handelt es sich in diesem Fall? (d) Soll G. Lack dieses Angebot der Lingsdrengler GmbH annehmen? Überprüfen Sie Ihr Ergebnis zur Vorsicht auch mit einem Vertrag über 15 Jahre Laufzeit. (e) Bestimmen Sie die Preisgrenze für den sofortigen Verkauf der Lagerhalle, wenn G. Lack davon ausgeht, dass er Verträge zu den von Lingsdrengler gebotenen Konditionen mindestens für die nächsten 15 Jahre abschließen kann. G. Lack hält es für möglich, die Vereinbarung mit der Lingsdrengler GmbH bei gleichen Konditionen um ein Jahr zu verschieben. Dies scheint ihm deshalb 132 III. Erfolgssteuerung im Controlling reizvoll, weil er dann durch Ausnutzung der Fluktuation und Ähnlichem die Abfindung um die Hälfte senken könnte. Zudem würde er die Lagerhalle nicht modernisieren. Bei weiteren zeitlichen Verschiebungen würden die Abfindungen vollständig entfallen. Der Wert der Lagerhalle sinkt ohne Modernisierung jährlich um jeweils zehn Prozent des ursprünglichen Wertes. (f) Soll G. Lack die Vereinbarung mit der Lingsdrengler GmbH verschieben? Wenn ja, um wie viele Jahre? Aufgabe 7: Externes Benchmarking mit indirekt beeinflussbaren Kennzahlen Vor einem übereilten Outsourcing der Lagerhaltung will G. Lack potenzielle Reserven seines eigenen Lagerbetriebs ausnutzen und dazu die bisher gewonnenen Informationen verwenden. Er nimmt die von Lingsdrengler geforderten 1,7 Mio. € als externe Benchmark, zieht davon noch einen kalkulatorischen Gewinn der Lingsdrengler GmbH von 6 % ab und gesteht dem Lagerleiter lediglich die verbleibenden Kosten zu. Dieser soll entsprechende Maßnahmen vorschlagen, um diese Kostenersparnis zu erreichen und damit den Eigenbetrieb des Lagers zu rechtfertigen. (a) Vergleichen Sie dieses Kostensenkungsprogramm mit dem Prinzip der Gemeinkostenwertanalyse. (b) Entwerfen Sie einen organisatorischen Rahmen für die Durchführung des Kostensenkungsprogramms der Lack & Meier KG. (c) Worin unterscheidet sich dieser Ansatz vom ursprünglichen Kostensenkungsansatz aus Aufgabe 2? 133 Fallstudie 8: Lack & Meier KG Lösungshinweise zu Fallstudie 8 (Lack & Meier KG): Aufgabe 1: Kostenkennzahlen für das Hochregallager (a) Die durchschnittlichen Kosten je Palette betragen im dritten Quartal 520.000 € für 5.000 Paletten = 104 €/Palette. (b) Bestimmung der variablen Kosten: Kostenarten gesamte Kosten Anteil variabler Kosten fixe Kosten variable Kosten Abschreibungen 180.000 € 0 % 180.000 € 0 € Energie 80.000 € 60 % 32.000 € 48.000 € Personal 200.000 € 50 % 100.000 € 100.000 € Versicherung 60.000 € 70 % 18.000 € 42.000 € Summe 520.000 € 330.000 € 190.000 € Bezugsgröße 5.000 Paletten variable Kosten 38 €/Palette Die Kostenfunktion lautet: K(x) = 330.000 + 38 · x mit x als Palettenzahl. Die Plankosten für 5.000 Paletten betragen damit K(5.000) = 520.000 €. (c) Abweichungsanalyse bei einer Bezugsgröße: Istbeschäftigung: 5.200 Paletten Planbeschäftigung: 5.000 Paletten Istkosten: 520.000 € Plankosten: 520.000 € Sollkosten: 330.000 € + 5.200 · 38 € = 527.600 €. Die Beschäftigungsabweichung von 200 Paletten berechnet sich als Differenz von Planmenge und Istmenge. Sie misst die Abweichung zur Planbeschäftigung. Dagegen erbringt die kalkulatorische Beschäftigungsabweichung als Differenz von Sollkosten und verrechneten Plankosten, berechnet als Produkt der durchschnittlichen Stückkosten und der Istbeschäftigung, wegen der Fixkostenschlüsselung keine entscheidungsrelevante Information. Generell sind durchschnittliche Stückkosten je Palette keine aussagekräftige Kennzahl, falls mit Mengenabweichungen zu rechnen ist. Wegen der höheren Menge wäre eine Budgetanpassung um die Differenz von Plankosten und Sollkosten als bisherigem Budget angemessen. Dies drückt die Budgetabweichung (Plan-Soll-Abweichung) von – 7.600 € aus. Die Verbrauchsabweichung (Soll-Ist-Abweichung) als Differenz von Istund Sollkosten beläuft sich ebenfalls auf – 7.600 €. Sie verdeutlicht daher, dass der Lagerleiter als Budgetverantwortlicher die angemessene Budgeterhöhung nicht ausschöpfte. Die Verbrauchsabweichung zeigt also generell, wie stark die tatsächlich realisierten Kosten über (Mehrkosten) oder – wie in diesem Fall – unter (Minderkosten) den angemessenen Kosten liegen. Sie ist vom Lagerleiter zu verantworten. Hier sind ihm also die Minderkosten zugute zu halten. 134 III. Erfolgssteuerung im Controlling Aufgabe 2: Beurteilung von Kostenfunktionen (a) Bei zwei Bezugsgrößen liegt heterogene Kostenverursachung vor, wobei hier lineare und separable Kosteneinflüsse unterstellt werden. Die Kostenfunktion wird folgendermaßen berechnet: Kostenarten gesamte Kosten fixe Kosten anlieferungsabhängige Kosten lagerwertabhängige Kosten Anteil Betrag Anteil Betrag Abschreibungen 180.000 € 162.000 € 10 % 18.000 € 0 % 0 € Energie 80.000 € 24.000 € 40 % 32.000 € 30 % 24.000 € Personal 200.000 € 80.000 € 50 % 100.000 € 10 % 20.000 € Versicherung 60.000 € 18.000 € 10 % 6.000 € 60 % 36.000 € Summe 520.000 € 284.000 € 156.000 € 80.000 € Bezugsgröße 1.560 Anlieferungen 1,6 Mio. € variable Kosten 100 €/Anlieferung 5,0 % Die Kostenfunktion lautet damit: Khet(Anlieferungszahl, Lagerwert) = = 284.000 + 100 · Anlieferungszahl + 0,05 · Lagerwert. Die Bezugsgrößen könnten auch als Cost Driver bezeichnet werden. (b) Bestimmung der Sollkosten und der Abweichungen für die Vorquartale: Kostenfunktion mit einer Bezugsgröße (Palettenzahl) Quartal Istkosten Sollkosten Abweichung Abweichungsquadrat I 510.000 € 508.600 € 1.400 € 1,96 Mio. €² II 520.000 € 527.600 € – 7.600 € 57,76 Mio. €² III 520.000 € 520.000 € 0 € 0 €² Summe 6.200 € 59,72 Mio. €² Kostenfunktion mit zwei Bezugsgrößen (Anlieferung, Wert) Quartal Istkosten Sollkosten Abweichung Abweichungsquadrat I 510.000 € 504.000 € 6.000 € 36 Mio. €² II 520.000 € 519.000 € 1.000 € 1 Mio. €² III 520.000 € 520.000 € 0 € 0 €² Summe 7.000 € 37 Mio. €² (c) Vergleich der beiden Kostenfunktionen: Legt man dem Vergleich der Kostenplanungen die einfachen Abweichungen zugrunde, ist die Kostenplanung mit einer Bezugsgröße im ersten 135 Fallstudie 8: Lack & Meier KG Quartal besser, im zweiten Quartal schlechter. Für einen Gesamtvergleich können die Abweichungen selbst nicht addiert werden, sondern allenfalls ihr Betrag oder die quadrierten Abweichungen. In diesen beiden Fällen weist die Kostenplanung mit zwei Bezugsgrößen geringere Soll-Ist-Abweichungen auf. Sie ist daher vorzuziehen. (d) Beurteilung der gesamten Kostenplanung: Es handelt sich um eine analytische Kostenplanung mit differenzierter Festlegung von variablen Kostenanteilen (keine Regressionsanalyse, kein Zweipunktverfahren etc.), allerdings auf Grundlage der Istkosten der Vorperiode. Gerade deren Höhe war jedoch kritisiert worden und gab Anlass für die Kostenanalyse. Mit der vorliegenden Planung kann die Kostenplanung daher an andere Mengen angepasst und zusätzliche Ineffizienzen können aufgezeigt werden. Vorhandene Ineffizienzen werden jedoch über die allgemeine Transparenzfunktion der Kostenrechnung hinaus nicht offengelegt oder beseitigt. Aufgabe 3: Problemstrukturierung mit der ABC-Analyse (a) Die Ordnung der Artikelgruppen nach dem durchschnittlichen Lagerwert ergibt folgende Rangfolge: Artikelgruppe durchschnittlicher Lagerwert Anlieferungen Palettenzahl der Artikelgruppe kumuliert der Artikelgruppe kumuliert der Artikelgruppe kumuliert G4 400.000 € 400.000 € 100 100 1.000 1.000 G3 360.000 € 760.000 € 240 340 1.200 2.200 G1 320.000 € 1.080.000 € 260 600 900 3.100 G2 260.000 € 1.340.000 € 630 1.230 900 4.000 G6 200.000 € 1.540.000 € 180 1.410 750 4.750 G5 60.000 € 1.600.000 € 150 1.560 250 5.000 Die Unterschiede im durchschnittlichen Lagerwert, in der Anzahl der Anlieferungen und der Anzahl der Paletten pro Artikelgruppe sind erheblich. (b) Abbildung III-8 zeigt die Darstellung der Artikelgruppen in einem Koordinatendiagramm. (c) Mit der ABC-Analyse werden die betrachteten Elemente nach einer Kennzahl geordnet, die sich kumulieren lässt (wie z.B. der Umsatz; vgl. Troßmann [Beschaffung] 161). Die kumulierte Zahl der Elemente wird dem kumulierten Betrag der betrachteten Eigenschaft gegenübergestellt. Ziel ist insbesondere die Analyse und Vorstrukturierung von Planungsproblemen in Abhängigkeit der Ausprägung der betrachteten Eigenschaft. Abb. III-8 zeigt tatsächlich eine Art ABC-Analyse für den vorliegenden Fall. Als Kennzahl für die Einteilung in Artikelgruppen, insbesondere für eine 136 III. Erfolgssteuerung im Controlling Abb. III-8: Zusammenhang zwischen Lagerwert und Anlieferungszahl mehr oder weniger häufige Anlieferung dient der durchschnittliche Lagerwert. Er ist beispielsweise bei Artikelgruppe G4 besonders hoch, bei Artikelgruppe G5 besonders niedrig. Gegenüber einer ABC-Analyse sind lediglich die Dimensionen der beiden Achsen ungewohnt. Üblicherweise würde man auf beiden Seiten in Prozenten der jeweiligen Gesamtsumme messen. Für die Interpretation ist dieser Unterschied freilich unerheblich. Was für die Überlegungen Lacks betrifft, lässt die Darstellung folgende Interpretation zu: Lägen alle Artikelgruppen im Koordinatendiagramm auf einer (Ursprungs-)Geraden, dann würde tatsächlich eine der beiden Koordinatenmaßgrößen (Bezugsgrößen) zur weiteren Analyse genügen, da sich die andere proportional zu ihr verhielte. Dies ist aber offensichtlich nicht der Fall. Im Übrigen könnte G. Lack darauf hingewiesen werden, dass der eigentliche Nutzen einer ABC-Analyse gerade dann erst voll ausgespielt werden kann, wenn die Verhältnisse von einer Gleichverteilung abweichen. Dann kann die Höhe der entsprechenden Einteilungs-Kennzahl dazu genutzt werden, jeweils andere Lösungstaktiken für zu unterscheidende A-Artikel, B-Artikel und C-Artikel festzulegen (vgl. Troßmann [Controlling] 84 ff.). Aufgabe 4: Steuerung mit direkt beeinflussbaren Kennzahlen (a) Der Problemtyp entspricht dem Grundmodell der optimalen Bestellmenge (vgl. Troßmann [Beschaffung] 146). Gesucht ist für die Artikelgruppen Gj (G2 und G4) jeweils das Minimum der Funktion K(zj) = 100 ez 2 1k jj j jv gAnlieferun z M ⋅⋅⋅+⋅ anlieferungs- wertabhängige abhängige Kosten Kosten 137 Fallstudie 8: Lack & Meier KG mit k v Anlieferung: anlieferungsabhängige Kosten (hier: 100 €/Anlieferung); Mj: Gesamtpalettenzahl der Artikelgruppe j; zj: Palettenzahl je Anlieferung; ej: Wert einer Palette bei Artikelgruppe j; : lagerwertabhängige Kosten (hier: 5 € je 100 € Lagerwert). Notwendige Bedingung für ein Minimum ist eine Nullstelle der Ableitung: 0 ! 100 e 2 1 z M k zd dK j2 j jv gAnlieferun j =⋅⋅+⋅−= . Dies ergibt: zj* = ⋅ ⋅⋅ j v gAnlieferunj e kM200 . Zur Lösung ist noch der Wert einer Palette nötig. Die Anzahl der Anlieferungen multipliziert mit dem doppelten durchschnittlichen Lagerwert ergibt den Gesamtwert der Artikelgruppe. Teilt man diesen Wert durch die Palettenzahl, erhält man den Wert je Palette: e j = j jj hlPalettenza LagerwertgszahlAnlieferun2 ⋅⋅ . Daraus folgt für den Lagerwert und die optimale Zahl der Anlieferungen bei den Artikelgruppen 2 und 4: e2 = 364.000 € pro Palette von G2, e4 = 80.000 € pro Palette von G4; z2 = 3,145 Paletten je Anlieferung, z4 = 7,071 Paletten je Anlieferung. Bei geeigneter Rundung der Palettenzahl pro Anlieferung erhält man z2 = 3 Paletten je Anlieferung, z4 = 7 Paletten je Anlieferung. Daraus ergibt sich die folgende Anzahl von Anlieferungen: jetzt 300 für G2 143 für G4 443 insgesamt. – bisher – 630 für G2 – 100 für G4 – 730 insgesamt. Veränderung: – 330 für G2 + 43 für G4 – 287 insgesamt. Der durchschnittliche Lagerwert beträgt jetzt jetzt 546.000 € für G2 280.000 € für G4 826.000 € insgesamt. – bisher – 260.000 € für G2 – 400.000 € für G4 – 660.000 € insgesamt. Veränderung: + 286.000 € für G2 – 120.000 € für G4 + 166.000 € insgesamt. (b) Für die Kosten gilt: K2(3,145) = 57.236 € K4(7,071) = 28.284 €; bzw. K2(3) = 57.300 € K4(7) = 28.300 € bei ganzen Paletten; statt: K2alt = 76.000 € K4alt = 30.000 €. 138 III. Erfolgssteuerung im Controlling Dies ergibt eine Gesamtersparnis von 57.300 – 76.000 + 28.300 – 30.000 = 20.400 €. Eingespart werden 287 Anlieferungen; der Lagerwert erhöht sich aber durchschnittlich um 166.000 €. Die Kosten im Lager sollten bei gleicher Palettenzahl von 520.000 € auf 520.000 – 287 · 100 + 0,05 · 166.000 = 499.600 € sinken. Dies entspricht der oben ermittelten Ersparnis für die gerundeten Palettenzahlen pro Anlieferung. (c) Es handelt sich um direkt beeinflussbare Vorgabekennzahlen. Allerdings wurden bei ihrer Ermittlung beispielsweise die Fertigungsbedingungen der Lieferanten nicht beachtet; daher ist nicht sicher, ob die Vorgabegröße überhaupt erfüllt werden kann. Die Erreichbarkeit einer gesetzten Zielgrö- ße ist jedoch eine wesentliche Anforderung an motivationsförderliche Vorgabekennzahlen. (d) Mit dem Preis steigen der durchschnittliche Lagerwert und die lagerwertabhängigen Kosten von 14.143 € bei G4 um ebenfalls ein Prozent, also 141,43 €. Dies zehrt die Ersparnis von K4alt – K4(7) = 1.700 € nicht zur Gänze auf. Die Anlieferungszahl sollte daher auf jeden Fall angepasst werden. Kann zudem ein höherer Verkaufspreis in den Filialen realisiert werden, ohne dass diese durch Absatzrückgänge im Gesamterlös überkompensiert werden, ist dies zusätzlich positiv, wenn auch nicht Voraussetzung für die Änderung der Lieferbedingungen. Aufgabe 5: Beurteilung des Entsorgungsangebots (a) Für die drei Abholszenarien ist je nach Ist-Abholzahl mit folgenden Kosten zu rechnen: gemeldete Abholzahl xp Ist-Abholzahl x 40 50 60 40 10.000 € 10.500 € 11.000 € 50 12.800 € 12.000 € 12.500 € 60 15.600 € 14.800 € 14.000 € (b) Die Rahmenvereinbarung mit dem Entsorgungsdienstleister ist aufgrund der Art der Berücksichtigung von Plan- und Ist-Größen ein Anreizschema mit Weitzman-Struktur (vgl. Troßmann [Controlling] 251 f., Burr/Stephan/ Werkmeister [Unternehmensführung] 152 ff.). Sie enthält vor allem Anreize zur Informationsoffenlegung. Die Rechnungssumme der Edsorga GmbH und damit die Kostensumme von Lack & Meier für die Entsorgung bestimmt sich nach folgender Funktion: <−⋅+⋅+ ≥−⋅+⋅+ = ppp ppp p xxfür)xx(150x200000.2 xxfür)xx(280x200000.2 )x,x(K . 139 Fallstudie 8: Lack & Meier KG Diese Kosten können als „leistungsorientierte Belohnung“ für Lack & Meier interpretiert werden, wobei sich deren Bemessungsgrundlage aus geplanten und tatsächlichen Abholungen ergibt. Die günstigsten Kosten erhält man nach einem Weitzman-Schema, wenn Plan- und Istmenge übereinstimmen. Dies trifft auch hier zu. Wenn dem Kostenstellenleiter die Kosten zugerechnet werden und die Kosten seiner Kostenstelle für ihn überhaupt von Bedeutung sind (Fall 1), hat er ein Interesse an der Bereitstellung und Einhaltung seiner eigenen Mengenprognosen (Kriterium der Anreizkompatibilität). Andernfalls (Fall 2) ist zu befürchten, dass er zu viele Kleinabholungen beauftragt und dadurch die Ist-Abholzahl steigt, die Rahmenvereinbarung also zu unerwartet hohen Kosten führt. (c) Zu den Anforderungen an ein Anreizinstrument zählen neben der oben genannten Anreizkompatibilität und einigen weiteren Kriterien vor allem die Controllability und die Transparenz (vgl. Troßmann [Controlling] 247 f.). Nach der Controllability sollen die Mitarbeiter die Bemessungsgrundlage ihrer Entlohnung beeinflussen können; dies steigert die Motivation des Mitarbeiters und die Wirksamkeit des Anreizsystems. Dadurch, dass ihnen die Entscheidung darüber obliegt, wann die Abholung in Auftrag gegeben wird, kann die Lack & Meier KG bzw. der zuständige Kostenstellenleiter den Kostenanfall beeinflussen (Kriterium der Controllability). Die Vereinbarung ist zwar nicht so einfach wie ein Pauschalvertrag, doch noch gut überschaubar (Kriterium der Transparenz). Festzulegen bleiben noch technische Details der Entsorgungsvereinbarung, etwa Fristen (was heißt „auf Abrufʺ?) oder Mengen (wann ist eine Fuhre nötig bzw. möglich?). Ob sie günstig ist (Kriterium der Wirtschaftlichkeit), hängt vom Ausmaß der Vorteile ab, die die taggenaue Abholung gegen- über der wöchentlichen Abholung bietet. Aufgabe 6: Beurteilung von Outsourcing-Entscheidungen mit Kennzahlen (a) Für das Jahr 0 und die Folgejahre ergeben sich folgende Auszahlungen: anlieferungsabhängige Kosten lagerwertabhängige Kosten Quartal fixe Ausgaben Anzahl der Anlieferungen Kosten: 100 € je Anlieferung durchschnittlicher Lagerwert Kosten: 5 % des Lagerwerts gesamte Ausgaben Q I 122.000 € 1.400 140.000 € 1.600.000 80.000 € 342.000 € Q II 122.000 € 1.600 160.000 € 1.500.000 75.000 € 357.000 € Q III 122.000 € 1.560 156.000 € 1.600.000 80.000 € 358.000 € Q IV 122.000 € 1.700 170.000 € 1.920.000 96.000 € 388.000 € Jahr 488.000 € 626.000 € 331.000 € 1.445.000 € Die Auszahlungen entsprechen den bisherigen Kosten abzüglich der nicht zahlungswirksamen Abschreibungen (90 % · 180.000 € = 162.000 € pro Quartal). Bei Eigenbetrieb fallen sofort Ausgaben von 300.000 € an, dafür ist in Jahr 3 der Restwert des Lagers anzusetzen. 140 III. Erfolgssteuerung im Controlling Beim Oursourcing fallen einmalige Einnahmen von 4 Mio. € aus dem Lagerverkauf sowie einmalige Ausgaben von 800.000 € für die Abfindung an. Mit den laufenden Kosten ergibt dies folgende Zahlungsreihen für die beiden Alternativen: Jahr 0 1 2 3 Kapitalwert bei 10 % Eigenbetrieb des Lagers – 300.000 € – 1.445.000 € – 1.445.000 € 2.555.000 € – 888.242 € Outsourcing des Lagers 3.200.000 € – 1.700.000 € – 1.700.000 € – 1.700.000 € – 1.027.648 € (b) Sofern sich durch das Outsourcing keine weiteren Wirkungen ergeben, beispielsweise auch Ersparnisse bei den Transportkosten oder den Filialen oder anderen vor- und nachgelagerten Prozessen bei Lack & Meier, sollte darauf verzichtet werden, da die erfassten Zahlungswirkungen bei Outsourcing zu einem schlechteren Kapitalwert führen als bei Eigenbetrieb. (c) Es handelt sich um den Vergleich einer unendlichen Investitionskette bei Eigenbetrieb mit einer unendlichen Rente bei Outsourcing. (d) Zur Berechnung des Kapitalwerts einer unendlichen Investitionskette empfiehlt sich die Berechnung der Annuität der entsprechenden einmaligen Investition (vgl. Troßmann [Investition] 384 ff.). Bei Eigenbetrieb ist dies die Zahlungsreihe aus Teilfrage a abzüglich des Liquidationserlöses in Jahr 3. Ihr Kapitalwert ist – 888.242 € – 4.000.000 €/1,331 = 3.893.501 €. Multipliziert mit dem Annuitätenfaktor 0,40211 für 10 % und drei Jahre ergibt dies eine Annuität von –1.565.634 €. Die zugehörige unendliche Investitionskette hat damit einen Kapitalwert von –15.656.344 €. Beim Outsourcing beträgt der Kapitalwert der unendlichen Rente mit der Einmalzahlung – 1.700.000 €/10 % + 3.200.000 € = – 13.800.000 €. Dies ist günstiger als der Eigenbetrieb. Der Annuitätenfaktor über 15 Jahre beträgt 0,13147. Damit können der Kapitalwert –1.700.000 €/0,13147 + 3.200.000 € = – 9.730.707 € für die Entscheidung zum Outsourcing des Lagers und entsprechend der Kapitalwert – 1.565.634 €/0,13147 + 4.000.000 € · 0,23939 = – 10.951.119 € bei Eigenbetrieb ermittelt werden. Ein Outsourcing ist damit auch bei einer 15-jährigen Vertragslaufzeit vorteilhaft. Das Outsourcing ist daher vorzuziehen, sofern dadurch keine zu einseitige Abhängigkeit von Lingsdrengler entsteht, die zu Abweichungen von den bisherigen Entscheidungsprämissen führt. (e) Der Oursourcing-Kapitalwert beruht auf einem Verkaufspreis der Lagerhalle von 4 Mio. € und bietet bei 15-jähriger Betrachtung einen Barwertvorteil von 10.951.119 € – 9.730.707 € = 1.220.412 €. Um diesen Betrag könnte der Verkaufspreis auf 2.779.588 € abgesenkt werden, so dass das Outsourcing weiterhin vorteilhaft bleibt. (f) Die Verschiebung des Outsourcing stellt ein Ersatzproblem dar. Zur Beurteilung können die Gesamtwirkungen der einzelnen Ersatzjahre verglichen werden. Einfacher ist vielfach die Betrachtung der Wirkungen einer Verschiebung des Ersatzzeitpunktes des Projektes um jeweils ein Jahr. 141 Fallstudie 8: Lack & Meier KG Die Wirkungen bei einer Verschiebung von Jahr 0 auf Jahr 1 setzen sich wie folgt zusammen: entgangener Liquidationserlös: – 4.000.000 € abgezinster geringerer Restwert des Lagers in Jahr 1: 3.272.727 € abgezinste eingesparte Lagerkosten: 231.818 € ersparte Modernisierung: 300.000 € eingesparte Abfindung in Jahr 0: 800.000 € abgezinste niedrigere Abfindung in Jahr 1: – 363.636 € Gesamtwirkung der Verschiebung auf Jahr 1: 240.909 € Diese Verschiebung lohnt sich. Für die entsprechenden Wirkungen bei einer Verschiebung um ein weiteres Jahr gilt zum Ende von Jahr 1: entgangener Liquidationserlös: – 3.600.000 € abgezinster geringerer Restwert des Lagers in Jahr 2: 2.909.090 € eingesparte Lagerkosten: 231.818 € eingesparte Abfindung in Jahr 1: 400.000 € Gesamtwirkung der Verschiebung auf Jahr 2: – 59.092 € Die Verschiebung von Jahr 1 auf das Ende von Jahr 2 lohnt sich also nicht. Eine eigene Überlegung ist die Modernisierung wert. Sie erbringt einen Nettovorteil von – 300.000 € + 400.000/1,1 = 63.636 €, wenn der ursprüngliche Restwert für ein weiteres Jahr erhalten bleibt. Hinzu kommen potenzielle Vorteile in späteren Jahren. Aufgabe 7: Externes Benchmarking mit indirekt beeinflussbaren Kennzahlen (a) Der Vorschlag ähnelt in hohem Maße dem Kern der Gemeinkostenwertanalyse, speziell der drastischen Vorgabe zur Kostensenkung (hier um 30 % gegenüber dem bisherigen Plan). Die allgemeinere Idee der Schaffung marktähnlicher Bedingungen findet sich jedoch nur in Ansätzen, da als Anbieter und Nachfrager der Lagerleistungen lediglich Vertreter des Lagers selbst und G. Lack beteiligt sind. (b) Zur Durchführung der Gemeinkostenwertanalyse wird meist eine spezielle Projektorganisation mit drei Arten von Funktionsträgern vorgeschlagen: ein Lenkungsausschuss als Motivations- und Entscheidungsinstanz; Gruppen vollzeitig eingesetzter Teammitglieder; Leiter von Untersuchungseinheiten. Abb. III-9 (Troßmann [Budgetierung] 519, zu Details vgl. Troßmann [Controlling] 201 ff.) zeigt den Ablauf einer Gemeinkostenwertanalyse im Überblick. 142 III. Erfolgssteuerung im Controlling Vorgehensweise bei der Gemeinkosten-Wertanalyse (GWA) 1. Vorbereitungsphase – Ziele klären – Untersuchungseinheiten festlegen – Wertanalysegruppen bilden – Personal informieren – Schulungen – Zeitplan erstellen 2. Analysephase 2.1 Für jede Untersuchungseinheit wird ein Katalog ihrer Leistungen gebildet und die Kosten für jede Leistungsart werden geschätzt. 2.2 Für jede Leistungsart werden Kosten und zugehöriger Nutzen gegen- übergestellt. Für Leistungen mit ungünstigem Kosten-Nutzen-Verhältnis soll der Leiter der Untersuchungseinheit Ideen zu einer Kostenreduktion von z. B. 40 % finden. 2.3 Der Leiter der Untersuchungseinheit, die Leistungsabnehmer sowie Experten bewerten die Einsparungsideen nach Realisierbarkeit, Wirtschaftlichkeit und Risiko. 2.4 Akzeptierte Ideen werden zu Aktionsprogrammen zusammengestellt und dem Lenkungsausschuss zur Verabschiedung empfohlen. 3. Realisierungsphase Abb. III-9: Ablauf einer Gemeinkostenwertanalyse (c) Die Kostenplanung in Aufgabe 2 beruht auf outputorientierten Bezugsgrö- ßen. Dies ist grundsätzlich zu begrüßen, reicht allerdings nicht aus, wenn wie im vorliegenden Fall die Kostensätze lediglich vergangenheitsorientiert durch statistische Verfahren gewonnen werden und dadurch möglicherweise lediglich einen Vergleich von „Schlendrian mit Schlendrianʺ (Schmalenbach [Kostenrechnung] 438) erlauben. Die beabsichtigte Verwendung des am Lieferanten orientierten Kostensenkungsziels hingegen stellt zwar einen externen Vergleich her, erlaubt jedoch kaum eine Anpassung an den grundsätzlich schwankenden Output des Lagers und wäre daher z. B. um analytische Kostenplanungen zu ergänzen. Kapitel IV: Risikocontrolling 1. Überblick Themenschwerpunkte Entscheidungsorientierte Informationsaufbereitung - Abgrenzung von Risikomanagement und Risikocontrolling - Varianten der Risikomessung - Risikosteuerung mit Kennzahlen Ausgestaltungsdetails des betrieblichen Währungsrisikomanagements - Systematisierung von Währungsrisikoarten - Ansatzpunkte zur betrieblichen Exposuresteuerung - organisatorische Umsetzung der Exposurezentralisierung - Einsatz derivativer Absicherungsinstrumente - Bedeutung des natürlichen Hedging Grundlegende Literatur Baumeister, Alexander: [Budgetierung] Währungsgerechte Budgetkontrolle im internationalen Controlling. In: Internationale Rechnungslegung und Internationales Controlling. Herausforderungen – Handlungsfelder – Erfolgspotentiale. Hrsg. von W. Funk und J. Rossmanith. 2. Aufl., Wiesbaden 2011, S. 333 – 354. Baumeister, Alexander: [Währungsrisiko] Portfolioorientierte Preisgrenzenbestimmung bei Währungsrisiko. Wiesbaden 2002. Troßmann, Ernst: [Investition] Investition als Führungsentscheidung. 2. Aufl., München 2013, inbesondere Kapitel II, VI und VII. Troßmann, Ernst und Alexander Baumeister: [Risikocontrolling] Risikocontrolling bei Auftragsfertigung. Ergebnisse eines Forschungsprojekts im Kleinund Mittelbetrieb. Berlin 2006. Troßmann, Ernst und Alexander Baumeister: [Risiko] Risikocontrolling in kleinen und mittleren Unternehmungen mit Auftragsfertigung. In: Zeitschrift für Controlling & Management (48) 2004, Sonderheft 3. Hrsg. von D. Hachmeister, S. 74 – 85.

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References

Zusammenfassung

Controlling-Methoden gekonnt umsetzen

Für ein erfolgreiches Controlling genügt es nicht, die Methoden zu beherrschen – man muss sie vor allem auch praktisch umsetzen können. Die richtige Methode wählen, sie geschickt auf das aktuelle Problem anwenden und Widrigkeiten bei ihrem Einsatz überwinden: das kennzeichnet gutes Controlling.

Dieses Buch gibt Ihnen die Gelegenheit, Ihre praktische Umsetzungskompetenz im Controlling zu testen und weiterzuentwickeln. 19 Fallstudien bieten Ihnen dazu typische Problemstellungen; die ausführlichen Lösungen erlauben eine schrittweise Eigenkontrolle. Zudem erhalten Sie zu jedem Themenbereich eine kompakte Einführung mit den zentralen Controlling-Prinzipien und Argumentationslinien.

Aus dem Inhalt:

- Controlling-Organisation

- Planungs- und Kontrollkonzepte

- Erfolgssteuerung mit Budgets und Lenkpreisen

- Risikocontrolling

- Preiscontrolling

- Gemeinkostenmanagement

- Investitionsmanagement

- Wertorientierte Führung mit Kennzahlen