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Frank Romeike, Risikoadjustierte Unternehmensplanung bei der Inntal AG in:

Ralf Dillerup, Roman Stoi (Ed.)

Fallstudien zur Unternehmensführung, page 526 - 543

2. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-3832-1, ISBN online: 978-3-8006-4529-9, https://doi.org/10.15358/9783800645299_526

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8.4 Risikoadjustierte Unternehmensplanung bei der Inntal AG Fallstudie von Frank Romeike, RiskNET GmbH Im Überblick Lernziel: Optimierung risikobehafteter Entscheidungen basierend auf stochastischen Szenariomethoden, Einführung in (stochastische) Simulationsverfahren und quantitative Methoden des Risikomanagements Einordnung: Chancen- und risikoorientierte Unternehmensführung (Kap. 8.4) Stichworte: Risiko, Risikomanagement, Stochastik, Unternehmensplanung, Strategieplanung, operative Planung, Simulation, quantitative Methoden, Szenarioanalyse, Szenario-Planung 8.4 Risikoadjustierte Unternehmensplanung bei der Inntal AG 521 Erfahrungen aus der Praxis zeigen, dass für einen effizienten und zielgerichteten Risikomanagement- und Complianceprozess eine Integration in bereits bestehende Managementsysteme (beispielsweise Qualitätsmanagement oder Controlling) Grundvoraussetzung ist, weil Risiken bei jedweder unternehmerischen Entscheidung zu berücksichtigen sind. Risikomanagement (und auch Compliance) sollten folglich mit anderen Instrumenten verknüpft werden, um einen ganzheitlichen Blick auf das Unternehmen zu ermöglichen. Die Fallstudie ist im System der Unternehmensführung der chancen- und risikoorientierten Unternehmensführung zuzuordnen und umfasst alle Aspekte der Unternehmensführung. Nachfolgend wird eine Methodik vorgestellt, die eine Verknüpfung von Risikomanagementinformationen mit Instrumenten der Unternehmensplanung bzw. des Controllings ermöglicht. Grundlage für die Analyse bildet das Beispielunternehmen Inntal AG. Abb. 8.4.1: Einordnung der Fallstudie in das System der Unternehmensführung Ziel eines präventiven Risikomanagements ist die nachhaltige Sicherung des Fortbestandes eines Unternehmens, um die definierten Unternehmensziele und Strategien zu erreichen (vgl. Romeike/Hager, 2009, S. 108ff.). Einhergehend ist die Steigerung des Unternehmenswertes, die auch aus der Optimierung der Risikokosten und der sozialen Ziele aus der gesellschaftlichen Verantwortung eines Unternehmens hervorgehen kann (Gleißner/Romeike, 2007, S. 9ff.). Wirtschaftliches Handeln bedeutet in diesem Kontext jedoch auch immer, Risiken einzugehen. Risiken werden dabei als Ursachen für mögliche Abweichungen von den geplanten bzw. erwarteten Werten aufgefasst, was Chancen (positive Abweichungen) ebenso einschließt wie Gefahren (negative Abweichungen). Der langfristige Erfolg eines Unternehmens wird so durch das Wert- und Risikomanagement bestimmt, weil der Unternehmenswert – als Erfolgsmaßstab – erwartete Erträge und Risiken miteinander verbindet und in eine Balance bringt. Planung ist vorausschauendes, systematisches Durchdenken und Festlegen von Handlungsalternativen zur rationellen Realisierung der gesetzten Ziele. Planungen beziehen sich immer auf die Zukunft und bilden die Grundlage für unternehmerische Entscheidungen (vgl. Huber, 2008, S. 20ff.). Im Rahmen der Planung werden – abgeleitet von den gesetzten Unternehmenszielen – zukünftige Unternehmensprozesse und Maßnahmen systematisch geplant und damit vorgedacht. Planung hilft, Fehlentscheidungen zu vermeiden, schafft Steuerungsmöglichkeiten durch die Vorgabe von Zielen und verbessert durch die Koordination und Zielorientierung die Erfolgsaussichten eines Unternehmens. Das entscheidende Problem jeder Planung ist – trivialerweise – die Unsicherheit über die Zukunft. Bei einer Investiti- 8. Ausrichtungen der Unternehmensführung522 onsentscheidung mittels Kapitalwertmethode benötigt man beispielsweise Informationen über zukünftige (freie) Cashflows. Diese sind aber nicht mit Sicherheit bekannt, weil niemand die Zukunft vorhersehen kann. Ein wichtiger Schritt zu einer risikoorientierten Weiterentwicklung des Controllings stellt die so genannte „Szenario-Planung“ dar. Bei dieser werden explizit verschiedene mögliche Szenarien für die Zukunftsentwicklung erfasst. Hierbei liegt die Erkenntnis zu Grunde, dass Szenarien und Simulationen bewährte Instrumente aus der Praxis darstellen, um sich mit zukünftigen potenziellen Entwicklungen zu beschäftigen (vgl.Weber et al., 2005, S. 13). Ein wesentliches Mittel, um eine Best-Case- und Worst-Case-Szenario-Planung hinsichtlich ihrer Konsequenzen für den Gesamtgewinn oder Cashflow auszuwerten, stellt die Risikoaggregation dar. Insgesamt bietet sich über den Weg der Erweiterung der traditionellen Planung hin zu einer szenario-orientierten Planung eine Möglichkeit, ein risikoorientiertes Denken und Planen auf Grundlage bestehender Controlling-, Planungs- und Budgetierungssysteme im Unternehmen zu verankern. Eine derartige Erweiterung ist auf Grundlage der in der Praxis bereits eingesetzten Systeme möglich. Alle bisher bekannten und verwendeten Auswertungen und Berichte werden weiterhin zur Verfügung gestellt. Durch die Erweiterung um Risiken und/oder die Definition von Szenarien können jedoch zusätzliche Ergebnisse generiert werden. Zu nennen sind aber insbesondere die Beurteilung der Planungssicherheit, die Berechnung des Gesamtrisikoumfangs sowie des Eigenkapitalbedarfs, aber auch die Ermittlung derjenigen Risikofaktoren (basierend auf einer Sensitivitätsanalyse), die für mögliche zukünftige Planabweichungen besonders relevant sind. Auf diese Weise wird der Weg geebnet für gezielte Maßnahmen der Risikobewältigung, die letztlich auch eine Reduzierung des Risikoumfangs und eine höhere Planungssicherheit ermöglichen. Die Erarbeitung alternativer (diskreter) Szenarien ist eine relativ einfache Methode, Risiken mit Hilfe einer Verteilungsfunktion zu beschreiben. Nachfolgend wird auf diese Methodik der stochastischen Szenarioanalyse, die eine Verknüpfung von Risikomanagementinformationen mit Instrumenten der Unternehmensplanung bzw. des Controllings ermöglicht, näher eingegangen. Grundlage für die Analyse bildet das Beispielunternehmen Inntal AG. Im Kontext der Planung stehen die folgenden Fragestellungen im Vordergrund: Welcher Umfang von Planabweichungen ist – am Beispiel der Inntal AG – in der Zukunft denkbar und realistisch? Welche Risikofaktoren spielen die zentrale Rolle? Wie hoch ist der risikobedingte Eigenkapitalbedarf zur Deckung potenzieller Verluste? Durch welche (Steuerungs-)Maßnahmen kann die Planungssicherheit der Inntal AG erhöht werden? Durch welche Einflussfaktoren ist die Umsetzung der Unternehmensstrategie gefährdet? Im Zeitraum 1. bis 30. Juni 2010 wurde über das Kompetenzportal RiskNET eine empirische Befragung zur Berücksichtigung von Risikoinformationen in der Unternehmenssteuerung sowie in der Unternehmensplanung durchgeführt (www.risknet.de). Die Umfrage wurde anonymisiert und branchenübergreifend durchgeführt. Im Rahmen der Befragung stand u. a. die folgende Fragestellung im Vordergrund: „Werden Risikoinformationen systematisch in der Unternehmensplanung berücksichtigt?“ Die Ergebnisse der empirischen Befragung, an der sich 206 Unternehmen beteiligten, sind in Abb. 8.4.2 zusammengefasst. 8.4 Risikoadjustierte Unternehmensplanung bei der Inntal AG 523 40% 17% 14% 29% Nein, nicht systematisch Ja, mit einer einfachen Szenario- Planung Ja, mit einer simulationsbasierten Szenarioplanung Nein, aber zukünftig soll die Planung risikoorientierterfolgen Abb. 8.4.2: Werden Risikoinformationen in der Unternehmensplanung berücksichtigt? (RiskNET-Umfrage im Juni 2010) Rund 40 Prozent der befragten Unternehmen berücksichtigen Risikoinformationen nicht systematisch im Rahmen der Unternehmensplanung. 17 Prozent demgegenüber arbeiten mit einer einfachen (deterministischen) Szenario-Planung, 14 Prozent bereits mit einer simulationsbasierten Szenario-Planung. 29 Prozent haben hingegen angegeben, dass in der Zukunft die Planung risikoorientiert erfolgen soll. Eine risikoorientierte Planung verfolgt das Ziel, die traditionelle „einwertige“ Planung mit einem Erwartungs- oder Zielwert durch eine realistischere Planung unter Nutzung von Verteilungsfunktionen („stochastische Planung“) zu ersetzen, die sowohl das erwartete Ergebnis als auch den Umfang möglicher Abweichungen (die Risiken) beschreiben kann (vgl. Gleißner/Romeike, 2005, S. 136). Die risikoorientierte Unternehmensführung ist ein Managementkonzept, das dazu beiträgt, Transparenz über den Risikoumfang und die Risikotragfähigkeit des Unternehmens zu schaffen (vgl. Shimpih, 1999, S. 25; Romeike/Hager, 2009, S. 106ff.; Jaretzke, 2007, S. 23ff.; Romeike/Hager, 2009, S. 105ff.) spricht in diesem Zusammenhang von der Risikopolitik eines Unternehmens als Managementstrategie, deren Rahmenbedingungen von der Geschäftsleitung zu fixieren sind. Ausgedehnt auf ein unternehmensweites Corporate Risk Management bedeutet dies, dass nicht nur die Risiken aus den finanziellen Gegebenheiten des Unternehmens eine tragende Rolle einnehmen, sondern beispielsweise auch strategische Risiken aus der Corporate Governance. Damit ist eine risikoorientierte Unternehmensführung weit mehr als das, was klassischerweise oft unter Risikomanagement verstanden wird. In der Umsetzung bedeutet dies, dass sich alle Mitarbeiter eines Unternehmens bei jeder Entscheidung der Chancen und Gefahren sowie der Tragweite der jeweiligen Entscheidung bewusst sein müssen. Maßgabe ist hierbei, dass die richtigen Risiken eingegangen werden, um Chancen zu nutzen und dabei aber gleichzeitig die Risikotragfähigkeit des Unternehmens nicht zu gefährden (vgl. Gleißner/Romeike, 2007, S. 9). Dabei nicht zu vernachlässigen, ist der wertorientierte Gedanke der Unternehmensführung, der die Rendite in das Verhältnis zum Risiko stellt. Höhere (erwartete) Risiken und somit geringere Planungssicherheit erfordern höhere erwartete Renditen. Dieses Grundprinzip bildet die Basis risikoorientierter Unternehmensführung. Um die Risikotragfähigkeit zu ermitteln, ist eine Aggregation aller relevanten Risiken erforderlich. Die kumulierten Risiken wirken auch in der Realität zusammen auf Gewinn und Eigenkapital. Es ist damit offensichtlich, dass alle Risiken gemeinsam die Risikotragfähigkeit eines Unternehmens belasten. Diese Risikotragfähigkeit wird – vereinfacht betrachtet – von zwei Größen bestimmt, nämlich zum einen vom Eigenkapital und zum anderen von den 8. Ausrichtungen der Unternehmensführung524 Liquiditätsreserven (vgl. Romeike/Hager, 2009, S. 158; Korte/Romeike, 2009, S. 69). Die Beurteilung des Gesamtrisikoumfangs ermöglicht eine Aussage darüber, ob die oben bereits erwähnte Risikotragfähigkeit eines Unternehmens ausreichend ist, um den Risikoumfang des Unternehmens tatsächlich zu tragen und damit den Bestand des Unternehmens zu gewährleisten. Sollte der vorhandene Risikoumfang eines Unternehmens gemessen an der Risikotragfähigkeit zu hoch sein, werden zusätzliche Maßnahmen der Risikobewältigung erforderlich. Alternativ muss die Risikotragfähigkeit erhöht werden (etwa durch zusätzliches Eigenkapital). Dies veranschaulicht Abb. 8.4.3. Kapitalbeschaffung notwendig Desinvestition risikoreicher Geschäftsfelder Risikotransfer Investition in Neue Geschäftsfelder Internalisierung von Risiken Ausschüttung an die EK-Geber Risikoumfa ng Risikotragf ähigkeitRM Eigenkapital < Risiken Eigenkapital > Risiken Abb. 8.4.3: Die Risikotragfähigkeit eines Unternehmens (vgl. Romeike/Hager, 2009, S. 151) Das Fundament einer risikoorientierten Unternehmensführung basiert auf den entscheidungsrelevanten Informationen, die das Risikomanagement zur Verfügung stellt. Eine gute Unternehmensperformance kann nur erreicht werden, wenn die Wertschöpfungsprozesse im Unternehmen mit dem Risikomanagement und dem Kapital- und Liquiditätsmanagement sowie dem Planungsprozess in Einklang gebracht werden. Der Erfolg eines Unternehmens ist maßgeblich dadurch bestimmt, dass die „richtigen“ Risiken bzw. Chancen eingegangen werden und der Gesamtumfang der Risiken mittel- und langfristig die Risikotragfähigkeit des Unternehmens nicht überschreitet. Entscheidungen sind zukunftsbezogen und die Zukunft ist nicht punktgenau vorherzusagen. Ein Mehr an Unsicherheit – höhere Risiken – erfordert in der Konsequenz höhere erwartete Erträge. Für die wesentlichen, die Erfolgspotenziale des Unternehmens bedrohende Risiken ist eine präzise Quantifizierung erforderlich. Dabei sollte ein Risiko zunächst durch eine geeignete Verteilungsfunktion beschrieben werden. Häufig werden Risiken durch die Eintrittswahrscheinlichkeit und (sichere) Schadenshöhe quantifiziert, was einer so genannten Binomialverteilung entspricht. So kann beispielsweise ein Forderungsausfall in Höhe von 500.000 EUR und einer Eintrittswahrscheinlichkeit von 0,5 Prozent mit einer Binomialverteilung beschrieben werden. Einige Risiken, wie z.B. Abweichungen bei Instandhaltungskosten oder Zinsaufwendungen, die mit unterschiedlicher Wahrscheinlichkeit verschiedene Höhen erreichen können, werden dagegen durch andere Verteilungsfunktionen beschrieben. Beispielsweise einer Normalverteilung mit Erwartungswert und Standardabweichung oder einer Dreiecksverteilung mit „worst case“, „realistic case“ und „best case“. Für die Praxis relevante Verteilungsfunktionen sind demnach Binomialverteilung, Normalverteilung und Dreiecksverteilung. Weitere für den Risikomanager wichtige Verteilungsfunktionen sind u.a. Poissonverteilung, die Gleichverteilung, die Log-Normalverteilung sowie die Exponentialverteilung. Hierbei kann zwischen diskreten und stetigen Wahrscheinlichkeitsverteilungen unterschieden werden. Diskrete Verteilungen konzentrieren sich auf eine endliche oder 8.4 Risikoadjustierte Unternehmensplanung bei der Inntal AG 525 abzählbare Menge. Demgegenüber erstrecken sich stetige (kontinuierliche) Verteilungen auf größere Bereiche, bei denen einzelne Punkte die Wahrscheinlichkeit 0 haben (vgl. Bleymüller et al., 1991, S. 59ff.). Anders als bei dieser parametrischen Angabe von theoretischen Verteilungsfunktionen werden bei der nicht-parametrischen Quantifizierung nur Werte herangezogen, die in der Vergangenheit tatsächlich beobachtet wurden. Es wird dann davon ausgegangen, dass auch in Zukunft genau einer dieser Werte wieder auftritt. Man spricht in diesem Fall von einer historischen Simulation. Bei dieser wird also bei der Simulation aus den in der Vergangenheit beobachteten Werten für eine Zufallsgröße ein Wert zufällig ausgewählt (vgl. Hager, 2004, S. 123; Romeike/Hager, 2009, S. 334ff.). Im Rahmen einer stochastischen Szenarioanalyse (basierend auf einer Monte-Carlo- Simulation) werden zunächst die Wirkungen der relevanten Einzelrisiken bestimmten Positionen, etwa der Plan-Erfolgs-Rechnung oder der Plan-Bilanz, zugeordnet: Beispielsweise wird sich eine ungeplante Erhöhung der Kupferpreise oder anderer Rohstoffpreise auf die Position „Materialaufwand“ auswirken. Eine Voraussetzung für die Bestimmung des „Gesamtrisikoumfangs“ mittels Risikoaggregation stellt die Zuordnung von Risiken zu Positionen der Unternehmensplanung dar. Dabei können Risiken als Schwankungsbreite um einen Planwert modelliert werden (beispielsweise + 5% / – 2 % Absatzmengenschwankung). In Abb. 8.4.4 ist das grundsätzliche Prinzip der Aggregation von Risiken sowie der Sensitivitätsanalyse dargestellt. S1 bis Sn zeigen dabei die unterschiedlichen Zukunftspfade der Outputvariablen – basierend auf den modellierten Risiken (Inputfaktoren) – auf. Ein Blick auf die verschiedenen Szenarien der Simulationsläufe veranschaulicht, dass bei jedem Simulationslauf andere Kombinationen von Ausprägungen der Risiken bzw. der Outputfaktoren resultieren. Damit erhält man in jedem Schritt einen simulierten Wert für die betrachtete Zielgröße (beispielsweise Gewinn oder Cashflow). Die Gesamtheit aller Simulationsläufe bzw. simulierten Gewinn- und Verlustrechnungen (bzw. Bilanzen oder Cash- Flow-Rechnungen) liefert eine „repräsentative Stichprobe“ aller möglichen Risikoszenarien des Unternehmens. Aus den ermittelten Realisationen der Zielgröße ergeben sich aggregierte Wahrscheinlichkeitsverteilungen (Dichtefunktionen), die dann für weitere Analysen genutzt werden. Eine der Hauptaufgaben des Controllings ist das Erstellen entsprechender Unternehmensplanungen. Der im Folgenden verwendete Begriff der Planung bezieht sich auf die operative Planung der Betriebsergebnisrechnung und den möglichen Abweichungen an den jeweiligen Positionen der Planung, die durch Risiken erzeugt werden. Die klassische Betriebsergebnisrechnung ist eine Unternehmensplanung, in der das Risikomanagement in der Vergangenheit keine oder nur eine nachrangige Bedeutung hatte. Planwerte wurden in der Regel linear anhand der früheren Istwerte, möglicherweise um Preisanpassungen adjustiert, festgelegt. Potenzielle zukünftige Risiken fanden in der Regel keine Berücksichtigung. Ein Schritt zu risikoorientierter Weiterentwicklung des Controllings stellt die so genannte Szenario-Planung dar. Bei dieser werden explizit verschiedene mögliche Szenarien für die Zukunftsentwicklung erfasst. Die Szenario-Planung beschreibt allgemein für einen (beliebigen) Untersuchungsgegenstand die Ausprägung einer in der Gegenwart realistisch und glaubwürdig erscheinenden Zukunft. Die Annahmen beruhen auf einem komplexen Netz von Einflussfaktoren, die mit Unsicherheit behaftet sind (vgl. Gausemeier et al., 2009). Hierbei sollte in der Praxis vor allem beachtet werden, dass „Best Case“- und „Worst Case“- Fälle nicht willkürlich gewählt werden. In der Regel geben übliche Planungssysteme nicht an, wie groß die Wahrscheinlichkeit ist, dass ein bestimmtes „Worst Case“-Ereignis eintritt. Ohne die klare Spezifikation eines solchen Sicherheitsniveaus (Konfidenzniveaus) ist ein Worst-Case-Szenario ohne Aussagekraft. Auch wenn ergänzend zur Best-Guess-Planung (realistische) Worst-Case- und Best-Case-Szenarien definiert wurden, stellt sich die Frage, wie mit möglichen Ausprägungen umgegangen werden sollte, die zwischen den drei so 8. Ausrichtungen der Unternehmensführung526 spezifizierten Szenarien liegen. Typischerweise werden diese in der Praxis schlicht vernachlässigt – obwohl die zukünftige Realität sicherlich irgendwo zwischen den beiden Extremen liegen wird. Abb. 8.4.4: Berücksichtigung von Risiken im Planungsprozess Er trä ge IS T 20 10 in T€ PL AN 20 11 in T€ U m sa tz er lö se 25 .0 00 28 .0 00 Au fw en du ng en M at er ia le in sa tz 15 .6 00 17 50 0 P er so na lk os te n 4. 50 0 46 00 Zi ns au fw an d 41 8 41 8 V er ka uf sp ro vi si on en 75 0 80 0 K un de ns ko nt o 28 0 30 0 H ilf sun d B et rie bs st of fe 14 0 15 0 S tro m ko st en 68 0 85 0 In st an dh al tu ng M as ch in en 26 5 26 5 so ns tig er A uf w an d 55 0 55 0 A bs ch re ib un ge n 1. 10 0 11 00 G ew in n (v or S te ue rn ) 71 7 1. 46 7 Risikofaktor Absatzmenge Risikofaktor Rohstoffpreise Risikofaktor Zinsänderung Risikofaktor IT-Ausfall S1 S2 ... Sn 27 .1 00 28 .2 00 ... 29 .5 00 15 90 0 17 10 0 ... 17 90 0 44 00 47 00 ... 48 00 42 5 43 0 ... 41 0 75 0 85 0 ... 81 0 32 0 28 0 ... 30 0 16 0 14 0 ... 15 0 75 0 90 0 ... 71 0 27 0 22 0 ... 31 0 14 00 25 00 ... 45 0 11 00 11 00 ... 11 00 1. 62 5 -2 0 ... 2. 56 0 Risikofaktor Wettbewerb ... 8.4 Risikoadjustierte Unternehmensplanung bei der Inntal AG 527 Eine einfache Möglichkeit, um sämtliche möglichen Szenarien zwischen Worst-Case und Best-Case-Szenario explizit zu erfassen, stellt die Annahme einer sogenannten „Dreiecksverteilung“ (Triangular Distribution) dar. Eine Dreiecksverteilung fordert die Vorgabe von drei Planeckwerten (wie in der Szenario-Planung üblich) und konstruiert damit automatisch die Wahrscheinlichkeiten für sämtliche dazwischen liegenden möglichen Szenarien. Diskussionswürdig sind auch Szenario-Planungen, bei denen der sogenannte Best-Case und der sogenannte Worst-Case nicht symmetrisch um den eigentlichen mittleren Planwert („best guess“) liegen. Falls Best-Case und Worst-Case nicht gleich weit vom mittleren Planwert entfernt sind, führt dies zwangsläufig dazu, dass der angegebene mittlere Wert nicht dem Erwartungswert entspricht. Damit weist eine Planung – orientiert am mittleren Wert – systematische Verzerrungen gegenüber den tatsächlich eintretenden Werten auf. Diese Verzerrungen müssen in der Planung korrigiert werden. Die kombinierte Auswirkung einer Vielzahl von Best- und Worst-Case-Betrachtungen bezüglich einzelner Planungspositionen, die oft nicht symmetrisch um den Mittelwert liegen, ist keine einfache Aufgabe und unterbleibt deshalb häufig. Da die Vorgabe von Bandbreiten für Planwerte, was letztlich durch die Definition von Szenarien geschieht, nichts anderes als die Bewertung von Risiken ist, bietet sich für die Beurteilung des Gesamtrisikoumfangs, also die Berechnung der Best- Case- und Worst-Case-Szenarien für die letztendliche Zielgröße (beispielsweise den EBIT oder den Gewinn), wiederum die Risikoaggregation an. Das „Zusammenfassen“ einer Vielzahl von Best- und Worst-Case-Szenarien ist ohne Simulationstechnik allerdings nicht möglich. Die simulationsbasierte Szenario-Planung stellt in diesem Kontext die einzig sinnvolle Methode zur Aggregation von Risiken sowie deren Analyse hinsichtlich Wirkung auf das Finanzergebnis dar. Die Inntal AG produziert Leuchtdioden und Elektro-Kabel für Elektrogeräte sowie Steuerungsmodule für Haushaltsgeräte. Das Unternehmen wurde 1950 gegründet und wird in der zweiten Generation von der Eigentümerfamilie geleitetet. Das Familienoberhaupt, Raffzahn Raffsangiani (58 Jahre und stolzer Vater von zwei Söhnen), ist der alleinige Geschäftsführer. In Personalunion ist Raffsangiani gleichzeitig das alleinige F&E-Hirn des Unternehmens und verantwortlich für alle bisherigen und künftigen Produktentwicklungen. Der Umsatz der Inntal AG beträgt knapp 25 Mio. EUR. Das Unternehmen beschäftigt rund 200 Mitarbeiter und produziert an einem idyllischen Standort, nahe dem schönen Flüsschen Dietzhölze. Von dort aus wird der gesamte Absatzmarkt in Europa und das Gebiet der ehemaligen Sowjetunion als zukünftige Wachstumsregion bedient. In Europa erzielt die Inntal AG 83% des Umsatzes. Die restlichen 17% entfallen auf die ehemals sowjetischen Gebiete, auf denen jedoch Wachstum nur möglich ist, wenn großzügige Gesten zur Erhaltung der gegenseitigen Freundschaft gewährt werden. Dieser Aufwendungen finden sich in der GuV-Position „Verkaufsprovisionen“ wieder. Zu den europäischen Kunden der Inntal AG zählen Baumärkte, große Einkaufsgenossenschaften des Handwerks, vereinzelte TK-Anlagen-Hersteller und der Küchengerätebauer Mielke. Letzterer macht 32% des europäischen Umsatzes der Inntal AG aus. Für das Jahr 2011 ist die Übernahme des von der Wirtschaftskrise stark angeschlagenen Schaltschrankherstellers Rost-all AG geplant, aber noch nicht vertraglich kontrahiert. Die Inntal AG verspricht sich davon eine Diversifikation der Produktpalette, eine Ausweitung des eigenen Absatzes von Kabeln und eine stärkere Kundenbindung durch das neue Angebot von individuell nach Kundenwünschen fertig verkabelten Schaltgehäusen. Die Rost-all AG beschäftigt zwar noch 150 Mitarbeiter, leidet aber unter der Fluktuation von Fachkräften infolge der schlechten Unternehmenssituation. Der Umsatz beträgt in 2010 voraussichtlich 14 Mio. EUR und der erwartete Jahreserfolg wird auf -0,8 Mio. EUR beziffert. Die Zielkunden der Rost-all AG sind vorrangig im Werkzeug- und Maschinenbau, der Automobilindust- 8. Ausrichtungen der Unternehmensführung528 rie und den Schiffswerften zu finden. Produziert wird in Görlitz. Der Alteigentümer von Rost-all AG möchte einen Verkaufspreis von 21 Mio. EUR für das Unternehmen erzielen. Mit Hilfe der Unternehmensberatung MäcKind hat sich die Inntal AG im Rahmen eines sechsmonatigen Strategieprojekts das folgende Leitbild gegeben: „Wir sind die Größten und Besten!“ Ein weiteres Ergebnis des Projekts war die folgende bis zum Jahr 2015 umzusetzende Strategie: Umsatzwachstum im Kerngeschäft um 25%, Reduzierung der Personalkosten um 10% und „Re-engineering“ aller bestehenden Prozesse nach US-amerikanischen und japanischen Vorbildern. Für eine Operationalisierung der Strategie wäre ein Folgeprojekt notwendig gewesen. Dazu fehlte der Inntal AG jedoch die kurzfristige Liquidität nach Begleichung der Rechnung aus dem ersten Strategieprojekt. Es obliegt nun dem Management der Inntal AG, diese Strategie in operationale Ziele umzusetzen. Die aktuelle wirtschaftliche Lage der Inntal AG stellt sich in enger Abstimmung mit der seit Jahrzehnten engagierten Wirtschaftsprüfungsgesellschaft DCT DontCheckIT AG wie folgt dar: Bilanz zum 31.12.2010 Aktiva TEUR Passiva TEUR Anlagevermögen Eigenkapital 840 Grundstücke 380 Fremdkapital Gebäude 1.130 Darlehen 4.500 sonstiges Sachanlagevermögen 1.520 Rückstellungen 900 Finanzanlagevermögen 160 Verbindlichkeiten in EUR 1.600 Umlaufvermögen Verbindlichkeiten in USD 1.500 liquide Mittel in EUR 75 Kontokorrentkredit 800 Kundenforderungen in EUR 1.965 sonstige Verbindlichkeiten 360 Kundenforderungen in USD 400 Vorräte an Kupfer u.a. Rohstoffen 3.190 Sonstiges Umlaufvermögen 1680 Bilanzsumme 10.500 10.500 Abb. 8.4.5: Bilanz der Inntal AG In Erwartung steigender Zinssätze ab Mitte des Jahres 2011 möchte die Inntal AG insbesondere das Zinsrisiko und den Zinsaufwand der variabel verzinslichen Darlehen steuern. Die Gewinn- und Verlustrechnung zeigt Abb. 8.4.6. Gewinn- und Verlustrechnung 2010 Erträge TEUR Umsatzerlöse 25.000 Aufwendungen Materialeinsatz Kupfer 15.220 Personalkosten 5.200 Zinsaufwand 715 Verkaufsprovisionen 250 Kundenskonto 280 Hilfs- und Betriebsstoffe 240 Stromkosten 680 Instandhaltung Maschinen 265 sonstiger Aufwand 550 Abschreibungen 1.100 Gewinn (vor Steuern) 500 Abb. 8.4.6: Gewinn- und Verlustrechnung der Inntal AG 8.4 Risikoadjustierte Unternehmensplanung bei der Inntal AG 529 Die Personalstruktur der Inntal AG sieht wie in Abb. 8.4.7 dargestellt aus: 6 26 49 36 7 27 33 16 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 Männer Frauen 50 - 65 Jahre 20 - 34 Jahre 15 - 19 Jahre 34 - 49 Jahre Abb. 8.4.7: Personalstruktur der Inntal AG Der Vertrieb erfolgt zentral aus der Inntal AG heraus. Vor sieben Jahren wurde die gesamte Verwaltung der Inntal AG inklusive Vertrieb, Rechnungswesen, Bestellwesen etc. auf das Softwaresystem ZIPZAP umgestellt. Das Programm und das Datawarehouse befinden sich auf einem Server im Verwaltungsgebäude der Inntal AG und wurden vor zwei Jahren an ein nagelneues Notstromaggregat angeschlossen, um auch bei einem (nicht zu erwartenden) Stromausfall funktionieren zu können. Herzstück der Produktion sind zwei baugleiche Kupferdrahtstraßen, die flexibel auf beliebige Durchmesser eingestellt werden können. Vorgelagert ist eine Anlage zur Zerlegung der Kupfercoils. Daneben existiert eine Anlage zur Ummantelung der Drähte zwecks Herstellung von Elektrokabeln. Die Inntal AG verfügt über eine eigene Lagerhalle von 2.000 qm für Rohstoffe und Fertigprodukte. Die Inntal AG hat insgesamt 77 Lieferanten. Den Rohstoff Kupfer bezieht sie von einem einzigen Lieferanten, um durch größere Absatzmengen geringere Einkaufspreise zu erreichen. Die restlichen Lieferanten sind für Hilfs- und Betriebsstoffe, Bauteile, BGA und Dienstleistungen zuständig. Für die Steuerungsgeräte werden Halbleiter und Speicherchips aus den USA und Fernost bezogen. Wegen der stark volatilen Preise für diese Bausteine verzichtet die Inntal AG auf eine Lagerhaltung und bestellt die Ware kurzfristig und bedarfsorientiert per Luftfracht. Für die Bewertung des Kupferpreisrisikos stehen folgende Daten zur Verfügung: Am 14.03.2011 beträgt der Marktwert der aktuell vorhandenen Kupfer-Vorräte der Inntal AG 4.524.500 USD (= 500 Tonnen Kupfer LME). Der Wechselkurs (EUR/USD) beträgt 1,3999 EUR/USD. Der Kupferpreis beträgt 9.048 USD pro Tonne. Der Rohstoffpreis für Kupfer in USD/Tonne hat auf Basis von historischen Beobachtungen eine tägliche Standardabweichung von 61,55 USD. Die tägliche Standardabweichung für den Wechselkurs EUR/USD beträgt 0,027 EUR/USD. Korrelation zwischen Wechselkurs und Kupferpreis KW,K= - 0,50. 8. Ausrichtungen der Unternehmensführung530 Januar Januar Januar Januar Januar 2012 2014 2016 2018 2020 9500 9000 8500 8000 7500 7000 6500 Abb. 8.4.8: Forward-Kurve Kupfer vom 14.03.2011 Aus einem Beratungsgespräch mit dem Risikomanager anlässlich der Handhabung der variabel verzinslichen Darlehen erhofft sich die Geschäftsleitung der Inntal AG auch einen Hinweis zum Marktpreisrisiko der Kupfervorräte und des Einkaufs des zukünftigen Kupferbedarfs. Sind für den Kupferpreis und/oder das Wechselkursrisiko Absicherungsgeschäfte sinnvoll? Mit dieser Frage wendet sich Raffzahn Raffsangiani an seinen Risikomanager. Als neu eingestellter Risikomanager ist es Ihre Aufgabe, sich einen Überblick über die wichtigsten Risiken zu verschaffen und Vorkehrungen zu deren Beherrschbarkeit zu treffen. Aufgabe 1: Welche Methoden kennen Sie zur Risikoidentifikation? Wenden Sie diese Methoden auf die Inntal AG an. Aufgabe 2: Versuchen Sie die identifizierten Risiken hinsichtlich Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadenshöhe zu beschreiben und wenden Sie die Ihnen bekannten Methoden an. Aufgabe 3: Sie werden beauftragt, eine stochastische Szenarioanalyse zur Berechnung eines EBIT@Risk zu erarbeiten. Verknüpfen Sie bitte die Finanzwelt der Inntal AG mit dem Risikomanagement. Ordnen Sie die Risiken den relevanten GuV-Positionen zu und beschreiben Sie die Risiken mit Hilfe geeigneter Verteilungsfunktionen. Berechnen Sie das benötigte Risikokapital zu unterschiedlichen Konfidenzniveaus und führen Sie anschließend eine Sensitivitätsanalyse zur Priorisierung eventueller Maßnahmen durch. 8.4 Risikoadjustierte Unternehmensplanung bei der Inntal AG 531 Lösungsvorschlag Aufgabe 1: Risikoidentifikation Abb. 8.4.9 zeigt die wesentlichen Methoden zur Identifikation von Risiken. Kollektionsmethoden Suchmethoden Analytische Methoden Kreativitätsmethoden • Checkliste • SWOT-Analyse / Self- Assessment • Risiko-Identifikations- Matrix (RIM) • Interview, Befragung • Fragenkatalog • Morphologische Verfahren • Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse • Baumanalyse • Brainstorming • Brainwriting • Delphi-Methode • Synektik • Szenarioanalyse Vorwiegend geeignet zur Identifikation bestehender und offensichtlicher Risiken Vorwiegend geeignet zur Identifikation zukünftiger und bisher unbekannter Risikopotentiale (proaktives Risikomanagement) Abb. 8.4.9: Methoden zur Identifikation von Risiken Nachfolgend sind die wesentlichen im Unternehmen erkannten Risiken zusammengefasst: Strategisches Risiko der zukünftigen Unternehmernachfolge: Wer soll das Unternehmen in Zukunft leiten und F&E betreiben? Operatives Risiko des plötzlichen Ausfalls des Geschäftsführers: Vertreterregelung für die Geschäftsleitung und Ersatz für F&E? Operationelles Risiko Hochwasser/Überschwemmung: Produktion und Verwaltung inkl. IT befinden sich direkt am Fluß Reputationsrisiko und Rechtsrisiko durch Schmiergeldzahlungen in der Ex-UdSSR („Verkaufsprovisionen“) Klumpenrisiko im Kundenportfolio/Vertrieb: 32% des europ. Umsatzes mitMielke Strategisches Risiko der Unternehmensübernahme von Rost-all AG: Wirtschaftlichkeitsbetrachtung, Fluktuation der Facharbeiter dort, Verlust von Know-How, Vertriebsrisiken der Rost-all AG auf Grund der Abhängigkeit zu Krisenbranchen. Strategisches Risiko eines unvollständigen Unternehmensleitbildes ohne operative Umsetzung in absehbarer Zeit Strategisches Personalrisiko: Altersstruktur der Beschäftigten der Inntal AG ist unausgewogen IT-Risiko: Große Abhängigkeit von Softwarehersteller ZIPZAP. Ist die Kontinuität in der Pflege und Weiterentwicklung der Software gesichert? IT-Risiko: Notstromversorgung „nagelneu“, d.h. noch keinen Notfall getestet. Produktionsrisiko: Den Kupferdrahtstraßen ist eine einzige Anlage zur Zerlegung der Kupfercoils vorgeschaltet. Steht diese still, fallen große Teile der Produktion aus, da das Rohmaterial nicht mehr verarbeitet werden kann. 8. Ausrichtungen der Unternehmensführung532 Lieferantenrisiko: Hohe Abhängigkeit von einem Kupferlieferanten als wichtigster Rohstoff. Vergleiche Rentabilität großer Abnahmemengen mit Risiko der Abhängigkeit. Lieferantenrisiko: Versorgung mit Speicherchips und Halbleitern ist „just in time“ und daher sehr störungsanfällig. Marktpreisrisiken: Kupfer, Wechselkurse, Zinsen. Aufgabe 2 & 3: Risiko analysieren Im Wesentlichen besteht eine stochastische Unternehmensplanung aus den folgenden vier Komponenten (vgl. Abb. 8.4.10): Modellierung basierend auf einem Unternehmensmodell (beispielsweise GuV, Bilanz oder Unternehmensbewertungsmodell), Bestimmung der risikobehafteten Planpositionen sowie Integration der Risiken in das Aggregationsmodell („Einschlagstellen“ der Risiken inkl. Korrelationen zwischen den Risiken) Szenariengenerator bzw. Simulation der potenziellen Zukunftspfade Analyse der Szenarien- und Parameteroptimierung Ergebnisse und Entscheidungen Im ersten Schritt der Modellierung erfolgt die Beschreibung der Risiken mit geeigneten Verteilungsfunktionen. Die gewählte Verteilungsfunktion sollte den potenziellen Schadensverlauf der Risiken möglichst gut abbilden. Es müssen je nach Verteilungsfunktion unterschiedliche Parameter definiert werden. Simulation Analyse & Optimierer Ergebnisse & EntscheidungenModellierung t1 t2 t3 P1 ~ ~ ~ P2 ~ ~ ~ P3 ~ ~ ~ P4 ~ ~ ~ Abb. 8.4.10: Vorgehensweise bei der Erarbeitung einer stochastischen Planung (vgl. Romeike/Müller-Reichart, 2008, S. 339 Nachfolgend wird – basierend auf dem Beispielunternehmen Inntal AG – die Anwendung der stochastischen Szenarioanalyse bzw. der stochastischen Planung skizziert, wie eine Verknüpfung von Risikomanagement und Unternehmensplanung in der Praxis erfolgen kann. Es wird exemplarisch aufgezeigt, wie ein Unternehmensmodell zur Risikoaggregation und Risikoadjustierung der Gewinn- und Verlustrechnung – basierend auf simulationsbasierten Szenariotechniken – erstellt wird. Ausgangspunkt für ein simulationsbasiertes Unternehmensmodell zur Risikoaggregation bildet die Planrechnung der Inntal AG (vgl. Abb. 8.4.11). In der Praxis wird hierbei in der Regel die Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) eines Unternehmens herangezogen, da sich jeder Risikoeintritt zeitverzögert auch im Gewinn bzw. Verlust des Unternehmens widerspiegeln wird. Hierbei werden sowohl die historischen Daten aus dem Jahresabschluss, als auch die geplanten (deterministischen) GuV-Daten für die nächste Planungsperiode eingetragen. Bei der Eingabe des Planwerts ist zu berücksichtigen, dass hier ein „erwartungstreuer“ Planwert erfasst wird, d.h. die Planung weder zu optimistisch, noch zu pessimistisch erfolgen sollte. 7 1 11 27 48 _D ill er up -S to i - B g 17 8.4 R isikoadjustierte U nternehm ensplanung beiderInntalA G 533 A bb.8.4.11:E ingabe derG uV -D aten im R iskN E T-Tool„P lanung@ R isk“ 8 1 112748_Dillerup-Stoi - Bg 18 8. Ausrichtungen der Unternehmensführung534 Die bereits skizzierte Definition des Risikobegriffs impliziert, dass alle möglichen Abweichungen von geplanten GuV-Größen auf Grund von Risiken entstehen. Umgekehrt können alle Risiken in Form von Planabweichungen beschrieben werden. Realisierte Risikoeintritte (und auch Chancenrealisationen) spiegeln sich ergebniswirksam in der Gewinn- und Verlustrechnung wider. Hierbei können die Abweichungen umso größer ausfallen, je ungewisser eine zukünftige Entwicklung ist. In einem einzelnen Simulationsschritt kann die Gewinn- und Verlustrechnung für einen simulierten Zukunftspfad abgelesen werden. Die für die Inntal AG relevante Zielgröße ist das Finanzergebnis bzw. das Ergebnis vor Steuern (EBT: Earnings before Taxes). Das Ergebnis bzw. der Gewinn vor Steuern ist im Gegensatz zum Jahresüberschuss von Steuereffekten wie z.B. Steuernachzahlungen oder der Steuerminderung durch Verlustvorträge unabhängig. Er eignet sich daher besser für den Vergleich verschiedener Rechnungsperioden als der Jahresüberschuss. Die relevante Zielgröße EBT beschreibt in diesem Kontext die wirtschaftliche Situation des Unternehmens. Jede Abweichung von dem ursprünglich geplanten Wert zeigt (je Simulationslauf bzw. aggregiert über alle Simulationsläufe), ob ein Risiko eingetreten ist oder auch eine Chance realisiert werden konnte. Im Kontext des Risikomanagements konzentrieren sich Unternehmen vor allem auf potenzielle negative Ausprägungen, insbesondere das Eintreten eines Verlustes und dem damit verbundenen Verzehr von Eigenkapital. Hierbei sind vor allem die Stressszenarien relevant, die dazu führen, dass die Risikotragfähigkeit (Eigenkapital und Liquiditätsreserven) nicht ausreicht, die potenziellen Risiken zu decken. In einem nächsten Schritt werden die potenziellen Risiken der Inntal AG, die deren Erfolgspotenziale gefährden könnten, als Inputgrößen berücksichtigt (siehe Abb. 8.4.12). Es werden alle Risiken mit entsprechenden Wahrscheinlichkeitsverteilungen beschrieben sowie die „Einschlagstellen“ der Risiken in der Gewinn- und Verlustrechnung definiert. Im Anschluss und nach Berücksichtigung evtl. Korrelationen können die unterschiedlichen Zukunftspfade simuliert werden. Ein Blick auf die verschiedenen Szenarien der Simulationsläufe (vgl. Abb. 8.4.13) veranschaulicht, dass bei jedem Simulationslauf andere Kombinationen von Ausprägungen der Risiken resultieren. Damit erhält man in jedem Schritt einen simulierten Wert für die betrachtete Zielgröße z.B. Gewinn oder Cashflow. Die Gesamtheit aller Simulationsläufe liefert eine „repräsentative Stichprobe“ aller möglichen Zukunftsszenarien des Unternehmens bzw. eine aggregierte Wahrscheinlichkeitsverteilung (Dichtefunktion), die dann für weitere Analysen genutzt werden. Im Rahmen der Fallstudie der Inntal AG ist für die Unternehmensentscheider u.a. die Information wichtig, ob die Höhe des zur Deckung der Risiken erforderlichen Eigenkapitals eines Jahres (risikobedingter Eigenkapitalbedarf bzw. Risk Adjusted Capital) ausreichend ist. Die Berechnung des risikobedingten Eigenkapitalbedarfs folgt der Grundüberlegung, dass das Eigenkapital die Rolle eines „Risikopuffers“ spielt. Mathematisch lässt sich das Risk Adjusted Capital als Differenz von Null (Grenze, bei der das Unternehmen in die Verlustzone rutscht) und dem definierten Sicherheitsniveau (z.B. 95%, korrespondierender Quantilswert 5%) darstellen. Anders ausgedrückt: Es wird der Wert des EBT gesucht, der mit beispielsweise 95%iger Wahrscheinlichkeit nicht unterschritten wird (vgl. Abb. 8.4.14). Aussagen darüber zu treffen, welcher Risikosituation ein Unternehmen in der Zukunft gegenübersteht und welche Auswirkungen dies auf den Unternehmenswert hat, erfordert eine zuverlässige Informationsbasis. Damit das Risikomanagement eines Unternehmens dazu beitragen kann, Krisenanfälligkeit und Bestandsbedrohung rechtzeitig zu erkennen, muss vor allem der Gesamtrisikoumfang bestimmt werden. Unternehmenskrisen und Insolvenzen werden regelmäßig nicht durch die (negativen) Wirkungen von Einzelrisiken ausgelöst, sondern durch die Auswirkungen einer Kombination von Risiken. Die komplexe Verknüpfung von Einzelrisiken ist von besonderer Bedeutung für das Management der Unterneh- 8.4 R isikoadjustierte U nternehm ensplanung beiderInntalA G 535 A bb.8.4.12:B eschreibung derR isiken m itH ilfe von V erteilungsfunktionen 8. Ausrichtungen der Unternehmensführung536 Reward Regret Ruin Heute (Strategie) Zukunft (Ergebnisse) Datenbank der potenziellen Pfade in der Unternehmens-Zukunft Risk Pfad 5 Pfad 4 Pfad 3 Pfad 2 Pfad 1 … Pfad n Periode 1 Periode 2 Periode 3 Periode 4 Abb. 8.4.13: Vorgehensweise bei einer (mehrjährigen) stochastischen Planung (vgl. Romeike/Müller-Reichart, 2008, S. 336) mensrisiken. Risikokategorien dürfen daher nicht losgelöst voneinander erfasst und analysiert werden, da Risiken durch positive und negative Rückkopplungen miteinander (komplex) verbunden sind und kumuliert auf die Risikotragfähigkeit eines Unternehmens wirken. Bei der Analyse von Unternehmensinsolvenzen wird deutlich, dass in der Regel ein ganzes Bündel von unterschiedlichen Risikotreibern für den Zusammenbruch von Unternehmen verantwortlich ist (vgl. beispielhaft Romeike, 2004, S. 40f.; Romeike, 2005, S. 22ff.). Erst die Beurteilung des Gesamtrisikoumfangs ermöglicht eine Aussage darüber, ob die Risikotragfähigkeit eines Unternehmens ausreichend ist, den Risikoumfang des Unternehmens tatsächlich zu tragen und damit den dauerhaften Bestand des Unternehmens zu gewährleisten. Sollte der vorhandene Risikoumfang eines Unternehmens gemessen an der Risikotragfähigkeit zu hoch sein, werden Steuerungsmaßnahmen der Risikobewältigung erforderlich. Daneben ist auch die Kenntnis der relativen Bedeutung der Einzelrisiken (Sensitivitätsanalyse) für ein Unternehmen in der Praxis wichtig, um die Maßnahmen der Risikofinanzierung und -steuerung zu priorisieren. In diesem Kontext spielen vor allem Methoden der Szenarioanalyse eine bedeutende Rolle (vgl. zur Vertiefung Bemmann, 2007; Fender et al., 2001, S. 1ff.). Durch ein Simulationsmodell wird es möglich, im definierten Realitätsausschnitt zu „experimentieren“ und Auswirkungen verschiedener Parameteränderungen (Risiken) auf die definierten Zielgrößen (beispielsweise EBT) zu analysieren. So können für ein Unternehmen beispielsweise bestimmte Stressszenarien im Detail analysiert werden und adäquate Steuerungsmaßnahmen initiiert werden. Die Risikoaggregation spielt die entscheidende Rolle bei der Weiterentwicklung des Risikomanagements und Risikocontrollings in Unternehmen. Controllingsysteme in der Praxis basieren heute noch in vielen Fällen auf einer „einwertigen Planung“, das heißt, es gibt genau einen Planwert für jede Variable im Unternehmen (beispielsweise EBT). Wünschenswert ist jedoch ein methodischer Ansatz, der die „Bandbreite“ der potenziellen Realisationen einer Zielgröße – unter Berücksichtigung der Unternehmensrisiken – transparent macht. So interessieren sich Unternehmenslenker für potenzielle Planabweichungen rund um den Erwartungswert. Eine stochastische Szenarioanalyse bzw. eine „mehrwertiges Controlling“ liefert die Werkzeuge für eine Beschreibung jeder betrachteten Variablen als Verteilungsfunktion. Die Parameter der Verteilungsfunktion beschreiben den Umfang möglicher Planabweichungen. Letztlich ist die Möglichkeit solcher Planabweichungen nichts anderes als das (aggregierte) Risiko. 8.4 R isikoadjustierte U nternehm ensplanung beiderInntalA G 537 A bb.8.4.14:B eispielhaftes H istogram m des E B T derInntalA G

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References

Zusammenfassung

Praktische Fallstudien zur Unternehmensführung.

Praktische Unternehmensführung

Das Werk ist nach den Ebenen und Funktionen der Unternehmensführung gegliedert. Lernziele nennen die inhaltlichen Schwerpunkte und wesentlichen Fragestellungen der Fallstudien. Mit Hilfe der Lösungsvorschläge kann die eigene Argumentation überprüft werden, um daraus den bestmöglichen Lernerfolg zu erzielen.

Die Fallstudien zur Unternehmensführung

bieten erprobtes Praxiswissen u.a. zu:

* Normative Unternehmensführung

* Strategische Unternehmensführung

* Planung und Kontrolle

* Organisation

* Personal

* Informationsmanagement

* Risikomanagement.