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Jörg Saatkamp, Tobias Spreitzer, Wissensmanagement bei der Manufaktur Brettel GmbH in:

Ralf Dillerup, Roman Stoi (Ed.)

Fallstudien zur Unternehmensführung, page 498 - 510

2. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-3832-1, ISBN online: 978-3-8006-4529-9, https://doi.org/10.15358/9783800645299_498

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8.2 Wissensmanagement bei der Manufaktur Brettel GmbH Fallstudie von Prof. Dr. Jörg Saatkamp, Munich Business School Tobias Spreitzer, Absolvent der Munich Business School Im Überblick Lernziel: Anwendung der Bausteine des Wissensmanagement Einordnung: Wissensorientierte Unternehmensführung (Kap. 8.2) Stichworte: Wissensmanagement, Implizites und Explizites Wissen, Sozialisation, Externalisierung, Wissensidentifikation, -entwicklung, -bewahrung, -nutzung, -ziele, -verlust und -kultur 8.2 Wissensmanagement bei der Manufaktur Brettel GmbH 493 Die Fallstudie beschreibt das Unternehmen Manufaktur Brettel GmbH und wesentliche Personen darin. Die Bausteine und Methoden des Wissensmanagement können darauf angewendet werden. Im System der Unternehmensführung kann das Wissensmanagement keiner Funktion und Ebene zugeordnet werden, weshalb es gleichsam die Betrachtung aller Facetten der Unternehmensführung unter dem Aspekt des Wissens beinhaltet. Daher findet sich in Abb. 8.2.1 kein besonders hervorgehobener Bereich der Unternehmensführung. Abb. 8.2.1: Einordnung der Fallstudie in das System der Unternehmensführung Die Historie der in Bensheim ansässigen Holzmanufaktur Brettel GmbH geht vier Generationen zurück. Die Ursprünge des Unternehmens liegen bei Ur-Großvater Alois Brettel, der 1907 begann, dörfliche Möbel in seiner Schreinerei zu produzieren. Die Werkstätten, in denen er damals hobelte, dienen heute als Büroräume. Die 1970er Jahre markierten eine erste Wende von der Schreinerei zur Manufaktur: Durch die Affäre von Alex Brettel mit der Dekorateurin Sabrina Reiter begann sein Bruder und heutiger Inhaber Peter Brettel mit Entwurf und Produktion von Konzept- und Designmöbeln für namhafte Architekten. Kurze Zeit später wurde die Firma Spezialproduzent für das legendäre Möbelhaus „Leif“ in Frankfurt. Seit den 1980er Jahren lenkt der Unternehmer und Designer Peter Brettel die Firma weiter in die Richtung, in der sie heute erfolgreich ist: die Produktion exklusiver Büromöbel. Die Brettel GmbH stellt als Manufaktur die Produktarten Tische und Sideboards auf Basis einer einheitlichen Grundform her. Die Einzigartigkeit erhalten die Möbel durch die Kombination verschiedener Oberflächenbeschaffenheiten und diverser Applikationen. Voraussetzung dafür ist ein reicher Fundus an Hölzern und Lackierungen. Selbst edelste Holzarten wie Palisander, europäischer Kirschbaum oder Moorrüster sind verfügbar. Markenzeichen der Manufaktur ist die besondere Form der Tischkanten. Sie verlaufen nicht im rechten Winkel, sondern haben das Profil einer Tragfläche. In deren Mitte ist eine den gesamten Tisch umlaufende Nut eingelassen. Gerade diese Form macht die Möbel bei Topmanagern beliebt. Das einzigartige Profil lässt die meist rundlichen Geschäftsführer dynamischer erscheinen und eignet sich besonders gut zum diskreten Anbringen und Ablesen kleiner Klebezettel, die den Kunden oft als Gedächtnisstütze dienen. Vollholzmöbel sehen hervorragend aus, verformen sich aber im Laufe der Zeit, da das Material arbeitet. Gerade unter extremen klimatischen Bedingungen, wie hoher Luftfeuchtigkeit 8. Ausrichtungen der Unternehmensführung494 oder stark schwankenden Temperaturen z.B. in klimatisierten Büroräumen, macht sich diese Eigenschaft bemerkbar. Abhilfe schafft hier die Verwendung von furnierten Multiplexplatten. Sie bestehen aus verleimten Holzspänen und unterliegen keinen klimatischen Einflüssen. Furniere sind hauchdünne Holzplatten, die auf ein Trägermaterial aufgeleimt werden. Doch ist es extrem schwierig, sie so zu verkleben, dass sie wie Vollholz wirken. Die größte Herausforderung stellt dabei der Übergang an den Tischkanten dar. Durch die langjährige Erfahrung ist es der Brettel GmbH gelungen, ein Fertigungsverfahren zu entwickeln, das gerade diese Bereiche täuschend echt aussehen lässt. Die Kombination aus speziellen Lacken, besonderen Furnieren und einer einzigartigen Klebetechnik täuscht hinsichtlich des visuellen und haptischen Eindrucks selbst Experten ob der Verwendung von Vollholz und ist weltweit unerreicht. Die Schatzkammer des Betriebs ist das Furnierlager. Geschäftsleitung VerwaltungProduktion Abb. 8.2.2: Übersicht der Funktionsbereiche der Brettel GmbH Die Brettel GmbH beschäftigt ca. 130 Mitarbeiter am Stammsitz in Bensheim. Sie ist nach den Funktionsbereichen Produktion und Verwaltung organisiert und wird von Peter Brettel als Geschäftsführer geleitet. Abb. 8.2.2 zeigt das Organigramm der Brettel GmbH. Peter Brettel ist 56 Jahre alt und ein Vorzeigeunternehmer. Er lenkt seit dem Tod seines Vaters die Geschicke der Manufaktur als Geschäftsführer. Als Designer ist er auch der kreative Kopf des Unternehmens. Peter Brettel hat ein untrügliches Gespür für Trends, gepaart mit einem außergewöhnlichen Geschäftssinn. Durch Reisen und Messebesuche kam er mit Möbeln aus der ganzen Welt in Kontakt. Mit seiner unvergleichlichen Kreativität entwickelte er zeitlose Entwürfe für Möbel und verstand es ein ums andere Mal, der Branche seinen Stempel aufzudrücken. Seine Konzeptionen sind so umfangreich, dass die Produktions- und Absatzmöglichkeiten auf nicht absehbare Zeit ausgelastet sind. Aus den operativen Bereichen hat er sich Zug um Zug zurückgezogen. Für Umsetzung und Verarbeitungsqualität seiner Office-Konzepte sind heute seine Mitarbeiter verantwortlich. Peter Brettel dient als Identifikationsfigur und ist bei der Belegschaft äußerst beliebt. Er erfreut sich bester Gesundheit und wird das Unternehmen als Patriarch noch für unabsehbare Zeit führen. Benny Brettel (24), Sohn des Inhabers, stieg nach seinem Hochschulabschluss in Betriebswirtschaft im Januar dieses Jahres in die Firma ein. Er entlastet den Vater bei der Führung des Unternehmens, vor allem hinsichtlich operativer Aufgaben über die Funktionsbereiche hinweg. Benny hat keine handwerkliche Ausbildung, ist aber „mit der Firma aufgewachsen“ und überblickt daher Prozesse und Abläufe. Er weiß um die Herausforderungen und kritischen Prozessschritte, die mit der Herstellung von Topmöbeln verbunden sind, ohne diese jedoch bis ins letzte Detail zu verstehen. Benny verfügt über ein hervorragendes betriebswirtschaftliches Verständnis vor allem in Bezug auf Organisationsoptimierung und Personalführungskonzepte. Sein analytischer Sachverstand und seine Unbefangenheit waren schon mehrmals Ausgangspunkt für positive Veränderungen im Betrieb. Seine Charakterzüge ähneln denen des Vaters. Auch er lebt für das Unternehmen und ist aufgrund seiner ausgeglichenen und verständnisvollen Art sehr geschätzt. Der Produktionsbereich der Manufaktur gliedert sich in fünf Fertigungsschritte, die in Abb. 8.2.3 chronologisch mit den jeweiligen Mitarbeitern und Leitern dargestellt sind. 8.2 Wissensmanagement bei der Manufaktur Brettel GmbH 495 Zuschnitt Vorbehandlung Furnierung Oberflächen-behandlung Endmontage • Zuschnitt der Rohteile aus Multiplexblöcken - Sägen - Fräsen • Vorbehandlung der hölzernen Rohteile - Aufrauen - Grundieren • Verkleben der Furniere auf die hölzernen Rohteile • Lackierung nicht furnierter Partien •Oberflächenversieglung • Zusammensetzen von: - Furnierten Roh- und - Zulieferteilen • Politur • Qualitätskontrolle • Verpackung Tobias Schneider 2 Meister 3 Gesellen 15 Arbeiter Dieter Pick 7 Gesellen 8 Lackierer Klaus Kleber 4 Meister 20 Gesellen Lutz Black 1 Meister 7 Gesellen 8 Lackierer Timo Gutzeit 4 Meister 10 Gesellen 12 Arbeiter Abb. 8.2.3: Fertigungsschritte der Brettel GmbH Tobias Schneider ist 36 Jahre alt und verantwortlich für den Zuschnitt der Multiplexplatten. Er ist allein stehend und technikbegeistert. Der studierte Maschinenbauer belegt nach Feierabend sporadisch Kurse an einer Fernuniversität, um sich auch im Bereich der Betriebswirtschaft Kompetenzen anzueignen. Er identifiziert sich mit der Brettel GmbH und ist stolz auf deren Produkte. Zu Beginn seiner fünfjährigen Betriebszugehörigkeit leitete er das Projekt „Einführung modernerer Fertigungstechniken“ und wurde ein Jahr später zum Leiter der Abteilung befördert. Tobias Schneider ist technisch äußerst versiert und weiß um die Entwicklungen auf dem Markt für Spezialfräsen und Zuschnittmaschinen. Seine Hauptaufgabe besteht in der Programmierung und Weiterentwicklung der Produktionsautomaten. Ihm unterstehen zwei Meister, drei Schreinergesellen sowie 15 Arbeiter. Die Arbeiter entsorgen zum einen das hohe Aufkommen an Sägespänen und zum anderen sorgen sie, angeleitet von einem Meister, für den reibungslosen Materialfluss. Ein Geselle ist für die Qualitätskontrolle am Ende des Zuschnitts verantwortlich. Aufgrund des steigenden Automatisierungsgrades wurden bereits drei Meister in andere Abteilungen bzw. freiwillig in den Ruhestand versetzt. Seine Kollegen mögen Tobias Schneider, obwohl sie ihn im Scherze „Professor Pedantisch“ nennen. Er verfügt über ein extrem analytisches Vorgehen und dokumentiert Schritt für Schritt auch kleinste Weiterentwicklungen, die er in Handbüchern und Leitfäden niederschreibt, um sie dann von seinen Mitarbeitern auswendig lernen zu lassen. Dieter Pick leitet die Vorbehandlung. Der 27-jährige ist seit seinem 16. Lebensjahr bei der Firma beschäftigt. Seine Freizeit verbringt der passionierte Heimwerker im Kreise seiner Familie. Nach seiner Lehre arbeitete er zunächst in der Furnierabteilung, bevor er vor drei Jahren seine jetzige Position einnahm. Sein Team bereitet die zugeschnittenen Multiplexplatten für die Weiterverarbeitung vor. Fehler, die hier begangen werden, ziehen hohe Folgekosten nach sich. Im Laufe der Jahre entwickelte Dieter Pick mit seinem Team eine Grundierung, die sowohl das Aufbringen von Furnieren als auch von Lacken erlaubt. Dadurch wurde eine der Hauptfehlerquellen der Vergangenheit ausgeräumt. Auf für die Lackierung grundierte Oberflächen konnte bis dahin kein Furnier aufgebracht werden. Weil sich die behandelten Werkstücke aber kaum unterschieden, kam es in den Folgeprozessen häufig zu Verwechselungen und damit zu Fehlern. Zur kontinuierlichen Weiterentwicklung der Fertigungstechniken führt er in seiner Abteilung monatliche Qualitätszirkel durch. In gelöster Atmosphäre wird über mögliche Verbesserungspotenziale gefachsimpelt. Die schriftlich dokumentierten Ergebnisse werden danach allen Kollegen zur Verfügung gestellt. Er wird auch von älteren Kollegen wegen seiner offenen und kollegialen Art geschätzt. Klaus Kleber ist Furniermeister. Er ist seit annährend 40 Jahren in der Firma und steht kurz vor dem Ruhestand. Seit eineinhalb Jahren verlässt er die Firma nach Feierabend auf schnellstem Wege, damit er sich um seine pflegebedürftige Frau kümmern kann. Seine Gruppe schneidet die hauchdünnen Holzplatten zu und verleimt sie passgenau. Ihm sind je Produktart zwei Meister unterstellt, die jeweils zehn Gesellen führen. Nach wie vor liebt 8. Ausrichtungen der Unternehmensführung496 Klaus den täglichen Umgang mit „seinen Hölzern“. Er hat ein Auge dafür, welcher Klebstoff für welches Furnier am besten geeignet ist und wie lange er abhängig von Temperatur und Holzbeschaffenheit trocknen muss. Oft bringt er selbst seine erfahrenen Meister zum Staunen, wenn er persönlich Hand anlegt. Die Furnierung der Nutkanten übernimmt Klaus noch heute, denn keiner seiner Untergebenen erreicht sein Qualitätsniveau und Tempo. Um möglichst früh zu seiner Frau zu kommen, konzentriert sich Klaus ausschließlich darauf, das vorgegebene Pensum schnell abzuarbeiten. Die beiden Lehrlinge, die bis vor einem Jahr seiner Gruppe angehörten, wurden vor ihrer Übernahme auf andere Abteilungen verteilt. Klaus ist in der Firma sehr beliebt und jeder seiner Kollegen unterstützt ihn in seiner schwierigen Situation. Lutz Black ist 42 Jahre alt und seit sieben Jahren Chef der Oberflächenbehandlung. Er ist verheiratet, hat zwei Kinder, ist Autonarr und bekennender Fußballfan. Seinem Team obliegt es, die Edelfurniere so zu behandeln, dass sie natürlich wirken und eine besondere Stoß- bzw. Kratzresistenz an den Tag legen. Ihm und Peter Brettel gelang es in Zusammenarbeit mit einer Fabrik aus dem Allgäu entsprechende Lacke zu entwickeln. Holz ist ein Naturprodukt und damit von unterschiedlicher Beschaffenheit. Lutz Black gilt als Alchemist, der für jede Sorte und Ausprägung die passende Lackmischung auswählt. Der 27-jährige Lackierermeister Harald Müller gilt als Ziehsohn von Black. Die beiden kennen sich seit Müllers Lehre und feilen gemeinsam an optimalen Lackkombinationen. Das Aufbringen an sich liegt in Händen der Lackierer. Die Endkontrolle obliegt den Gesellen. Lutz Black ist wegen seiner gemütlichen und einfach gestrickten Art ein gern gesehener Kollege und Chef. Leiter der Endmontage ist der 38-jährige Timo Gutzeit. Er ist ledig, verbringt seine Freizeit mit Kraftsport und ist begeisterter Skatspieler. In Timos Verantwortungsbereich werden die einzelnen Baugruppen zusammengesetzt und für den Transport vorbereitet. Aufgrund der pfiffigen Konstruktionsweise ist nach Verlassen der Montage für den Aufbau beim Endkunden kein großes Know-how notwendig. Die Brettel GmbH verfügt hierfür über ein weltweites Netzwerk an zuverlässigen Dienstleistern, die diese Aufgabe beim Kunden übernehmen. Erfolgskritisch in seinem Bereich ist die genaue Qualitätskontrolle der ausgehenden Möbel. Probleme, die nicht vor der Abfertigung erkannt werden, können erst unter großen Anstrengungen beim Kunden behoben werden. Daher wurde in Zusammenarbeit mit allen anderen Abteilungsleitern eine Checkliste entwickelt, die der Endprüfer in vorgegebener Reihenfolge abarbeiten und unterschreiben muss, bevor das Produkt an den Kunden versendet wird. Der stets gut gelaunte Timo ist aufgrund seines lockeren Führungsstils − jenseits der Qualitätskontrollen − ein von allen Seiten gemochter Mitarbeiter der Brettel GmbH. Die Verwaltung der Brettel GmbH gliedert sich in die Bereiche Einkauf, Buchhaltung inkl. Personalabteilung sowie Auftragsabwicklung (vgl. Abb. 8.2.4). Insgesamt sind hier neun Mitarbeiter beschäftigt. Einkauf Buchhaltung Auftrags-abwicklung Verwaltung Abb. 8.2.4: Verwaltungsbereiche der Brettel GmbH Der Einkauf ist vor allem mit der Beschaffung von Roh- und Halbfertigerzeugnissen beschäftigt. Drei Mitarbeiter kaufen standardisierte Multiplexblöcke von mehreren Zulieferern ein. Weiterhin bestellen sie Metall- und Glasapplikationen von Unternehmen im Umkreis, die schon lange mit der Brettel GmbH zusammenarbeiten. Die jeweiligen Rahmenverträge 8.2 Wissensmanagement bei der Manufaktur Brettel GmbH 497 wurden von Peter Brettel ausgehandelt. Ein Arbeiter ist für die reibungslose Lagerlogistik verantwortlich. Er nimmt Lieferungen entgegen und kommissioniert die Waren vor. Der Einkauf der edlen Furniere obliegt Rudi Strobel. Er gehört wegen seiner 30-jährigen Firmenzugehörigkeit schon zum Inventar der Brettel GmbH. Der passionierte Segler träumt von einer zweimonatigen Weltumsegelung. Nach Abschluss der Schreinerlehre arbeitete er zunächst 16 Jahre in der Produktion, bevor er aus gesundheitlichen Gründen in den Einkauf wechselte. Seine Liebe und sein Gespür für Holz und andere Werkstoffe kamen ihm dabei zu gute. Schnell übernahm er sämtliche Aufgaben, die den Furnierbestand betreffen. Er kümmert sich um Bestellungen für die Fertigung und die gesamte Eingangslogistik. Rudi führt Verhandlungen mit Lieferanten, kontrolliert die Qualität beim Wareneingang und weist die Einlagerung nahtlos zusammenpassender Furniere an. Rudi ist bei den Kollegen in der Fertigung beliebt, da er sich immer noch „als einer von ihnen“ versteht und um die Belange der Produktion weiß. Bei seinen Streifzügen durch die Werkstätten erfasst er Geschehen und Materialbedarf mit einem Blick und trägt so zum reibungslosen Fertigungsablauf bei, ausgeklügelte Produktionsplanungssysteme sind daher nicht notwendig. Die Kollegen aus Verwaltung und Lager schätzen seine Kompetenzen, fürchten jedoch zugleich seine ungeduldige und cholerische Art. Rudis langjähriger Zimmergenosse und Freund Walter Freiwald ging vor zwei Jahren in Rente, seitdem sitzt Strobel allein in einem Chaos von Bestellformularen und Lieferantenlisten. Sindy und Nora, kümmern sich um das Tagesgeschäft in der Buchhaltung. Sie nehmen Kranken- sowie Urlaubsscheine entgegen und stehen als Ansprechpartner der Belegschaft zur Verfügung. Die eigentliche Buchhaltung erledigt ein Dienstleistungsunternehmen. Kathrin Samstag und Christine Brettel, die Frau des Inhabers, verbuchen eingehende Aufträge der Absatzmittler, erstellen Rechnungen und kümmern sich um den Warenversand, der von einer Logistikfirma abgewickelt wird. Ansonsten sind sie für verschiedene administrative Aufgaben zuständig. Die Buchhaltung inkl. Erstellung des Jahresabschlusses wird durch einen Servicepartner abgewickelt, der eng mit dem Logistikdienstleister zusammen arbeitet. Im Januar dieses Jahres macht sich Benny daran, die Erfolgsfaktoren des Unternehmens zu untersuchen. Er erinnert sich an die Vorlesung im sechsten Semester: „Wissen als Differenzierungsmerkmal im Wettbewerb“ und beschließt, die organisationale Wissensbasis des Unternehmens zu untersuchen. Im Mai stirbt Rudi Strobel überraschend bei einem Verkehrsunfall. Der Schock bebt durch die ganze Firma. Nach dem plötzlichen Ableben wird sein Kollege aus der Einkaufsabteilung Eduard Neu mit den Aufgaben betraut. Mit hohem Engagement übernahm er die Aufgaben von Rudi Strobel und es scheint, als habe er Erfolg. Die Pflegebedürftigkeit von Klaus Klebers Frau steigt auf Pflegestufe II an, d.h. sie benötigt nun für mindestens vier Stunden am Tag Hilfe. Klaus Kleber bittet Benny um die vorzeitige Pensionierung, da er die Doppelbelastung aus Job und Pflege seiner Frau nicht leisten kann. Benny stimmt der Frühpensionierung spontan zu und erlaubt Klaus sogar, bereits im Juli bei voller Lohnfortzahlung zu Hause zu bleiben. Auch die Nachfolge von Klaus wird von Benny schnell entschieden: Jan Schlau, der bei Klaus seit zwei Jahren als Meister arbeitet, übernimmt – obwohl er erst 23 Jahre alt ist – dessen Aufgabe. Eduard Neu arbeitet sich schnell in seine neue Aufgabe ein, die Bestellungen der Furniere gehen ihm gut von der Hand. Auch Jan Schlau wächst schnell mit seiner neuen Verantwortung, souverän leitet er die Gruppe und übernimmt selbst wie vorher Klaus Kleber die schwierige Aufgabe des Furnierleimens. Im August kommt es zu bisher nicht da gewesenen Produktionsengpässen. Qualität und Bestand von besonders edlen Hölzern genügen nicht mehr den hohen Ansprüchen der Bret- 8. Ausrichtungen der Unternehmensführung498 tel GmbH, zudem steigen die Preise für Hölzer im mittleren Preissegment unerwartet und überdurchschnittlich. Die Zahl der Überstunden in der Fertigung wächst aufgrund der nicht zufrieden stellenden Qualität der Furniere drastisch an. Während der Fertigungsbereich mit Hochdruck damit beschäftigt ist, diese Probleme durch Mehrarbeit zu beseitigen, treten erstmals seit vielen Jahren Reklamationen auf. Verärgerte Kunden – insbesondere aus Asien – schicken die Tische zurück und stornieren den Kauf. Beim Öffnen der Retouren macht Benny eine erstaunliche „Entdeckung“: An den Schreibtischkanten haben sich die Furniere ganz leicht, aber deutlich erkennbar abgelöst! Die Brettel GmbH steckt in der ersten wirklichen Krise in ihrer hundertjährigen Geschichte. Aufgabe 1: Im Februar (!) möchte Benny das relevante Wissen der Manufaktur identifizieren und anhand geeigneter Kriterien strukturieren. Er beauftragt Sie, dies mit Hilfe des vorliegenden Formulars durchzuführen. Hinweis: Das Formular sollte vollständig ausgefüllt werden. Identifizieren Sie relevantes Wissen, indem Sie überlegen, welcher Wissensbereich einen Erfolgsfaktor für die Brettel GmbH darstellt. Wissen ist an Personen gebunden (vgl. Dillerup/Stoi, 2011, S. 717). Identifizieren Sie für jeden von Ihnen identifizieren relevanten Wissensbereich einen Wissensträger. Definieren Sie geeignete Kriterien (jeweils zwei) für die Dimensionen Verbreitung, Träger sowie Strukturiertheit und kategorisieren Sie die identifizierten Wissensbereiche (vgl. Dillerup/Stoi, 2011, S. 717ff.). Beschreiben Sie anhand der Spirale des Wissen (vgl. North, 2005, S. 44ff. und Dillerup/Stoi, 2011, S. 717f.), ob und wenn ja, wie die jeweiligen Wissensträger ihr Wissen weiter geben. Begründen Sie Ihre Entscheidungen und Kategorisierungen so, dass die nicht studierte Buchhaltungskraft Nora es nachvollziehen kann. Relevantes Wissen (Wissensträger) Verbreitung Träger Strukturiertheit … … … … … … Abb. 8.2.5: Wissensstrukturformular Aufgabe 2: Erstellen Sie ein Wissensportfolio für die Bereiche Produktion und Verwaltung der Brettel GmbH mit den Dimensionen Verbreitung und Strukturiertheit des Wissens. Verwenden Sie für die beiden Dimensionen der folgenden Matrix dieselben Kriterien wie in der Aufgabe 1 und tragen Sie in die Matrix die Wissensträger mit ihrem relevanten Wissen ein. 8.2 Wissensmanagement bei der Manufaktur Brettel GmbH 499 Verbreitung … … Strukturiertheit … … Abb. 8.8.6: Wissensportfolio – relevantes Wissen und Wissensträger Aufgabe 3: Identifizieren Sie auf Basis der Ergebnisse aus Aufgabe 1 und 2 grundsätzliche Gefahrenquellen für die organisationale Wissensbasis in den vier Feldern der Matrix. Berücksichtigen Sie auch die Gefahr des Verlustes der Wettbewerbsfähigkeit (Einzigartigkeit). Verbreitung … … Strukturiertheit … … Abb. 8.2.7: Wissensportfolio – Gefahrenquellen Aufgabe 4: Identifizieren Sie die Problemursachen im Bereich der organisationalen Wissensbasis (Wissensverlust), die seit August zu der Krise in den Bereichen Qualität und Kosten der Brettel GmbH führten. Ordnen Sie diese Probleme Aktivitäten im Wertschöpfungsprozess der Brettel GmbH zu. Aufgabe 5: Entwickeln Sie Vorschläge für kurzfristige Maßnahmen, die Benny Brettel einleiten sollte, um die Krise zu bewältigen. Beschreiben Sie konkret, welches Wissen nicht mehr zur Verfügung steht und leiten Sie daraus entsprechende Maßnahmen ab. Ordnen Sie Ihre Maßnahmen einem der sechs operativen Wissensbausteine zu (vgl. Dillerup/Stoi, 2011, S. 724ff.). Aufgabe 6: Entwickeln Sie anhand des dargestellten Falls (mittel- bis langfristige) normative, strategische und operative Wissensziele für die Brettel GmbH und begründen Sie diese (vgl. Probst /Raub/Romhardt, 2006, S. 35ff.). Aufgabe 7: Aufgrund der hohen Auslastung, bedingt durch die gute Auftragslage und Nachbesserungen bzw. Neuanfertigungen zur Behebung der aktuellen Qualitätsprobleme, kommt die Implementierung eines ganzheitlichenWissensmanagementsystems nach Probst derzeit für Benny Brettel nicht in Frage. Welche der sechs operativen Wissensbausteine nach Probst haben für die Brettel GmbH eine besondere Bedeutung? Priorisieren und begründen Sie Ihre Entscheidung (vgl. Dillerup/Stoi, 2011, S. 724ff. und Probst /Raub/Romhardt, 2006, S. 25ff.). 8. Ausrichtungen der Unternehmensführung500 Lösungsvorschlag Die folgenden Lösungsvorschläge wurden erarbeitet unter Einbeziehung der im Buch Dillerup/Stoi (Unternehmensführung, 2011) dargestellten Konzepte des Wissensmanagements. Die entsprechenden Abschnitte des Buches werden daher als „Wissen“ zur Bearbeitung der Fallstudie vorausgesetzt. Selbstverständlich sind auch Strukturierungs- und Lösungsansätze anderer Autoren denkbar. Aufgabe 1: Wissensidentifikation Der herausragende Markterfolg der Brettel GmbH ist vor allem auf ihre hohe Produktqualität zurückzuführen. Diese basiert auf der organisationalen Wissensbasis. Es können sechs relevante Wissensbereiche identifiziert werden, die den Markterfolg maßgeblich begründen: Design, Fertigungstechnik, Grundierung, Furnierung, Oberflächenbehandlung sowie der Einkauf der richtigen Furniere. Für jeden der relevanten Wissensbereiche kann eine Person als Hauptwissensträger identifiziert werden. Relevantes Wissen (Wissensträger) Verbreitung Träger Strukturiertheit Individuell Kollektiv Intern Extern Implizit Explizit Design (Peter Brettel) X X X Ausschneiden (Tobias Schneider) X X X Grundierung (Dieter Pick) X X X Furnierung (Klaus Kleber) X X X Oberflächenbehandlung (Lutz Black) X X X X X Furniereinkauf (Rudi Strobel) X X X X Abb. 8.2.8: Wissensstrukturformular Nach dem Verbreitungsgrad des Wissens wird zwischen individuellem und kollektivem Wissen unterschieden (vgl. Dillerup/Stoi, 2011, S. 717): Das Wissen über das von den Kunden so sehr geschätzte Möbeldesign wird alleine von Peter Brettel gehalten (keine Wissensweitergabe). Gleiches gilt für die Fähigkeit von Klaus Kleber, die passende Klebstoffkombination für jede Holzart und -beschaffenheit zu verwenden und die speziellen Profile der Tischkanten zu bearbeiten. Ebenso ist das Wissen von Rudi Strobel hinsichtlich des Einkaufs von Furnierholz nur einmalig in der Firma vorhanden. Kein anderer Mitarbeiter besitzt dieses Wissen (keine Wissensweitergabe). Demgegenüber hat Tobias Schneider seine Erkenntnisse über Fertigungstechniken „penibel“ dokumentiert, damit externalisiert und auch für andere Mitarbeiter verfügbar gemacht (Wissensweitergabe durch Externalisierung). Dieter Pick sorgt ebenfalls dafür, dass sein Wissen weiter gegeben wird, indem er regelmäßig Qualitätszirkel durchführt und die Ergebnisse für alle dokumentieren lässt (Wissensweitergabe durch Sozialisation und Externalisierung). Lutz Black gibt sein „Alchemistenwissen“ seinem Zögling Harald Müller weiter (Wissensweitergabe durch Sozialisation). 6 1 11 27 48 _D ill er up -S to i - B g 16 8.2 Wissensmanagement bei der Manufaktur Brettel GmbH 501 Abhängig vom Träger des Wissens unterscheidet man zwischen internem, in der Organisation vorhandenem, und externem Wissen, das aus Quellen außerhalb des Unternehmens stammt (vgl. Dillerup/Stoi, 2011, S. 717). Bei der Brettel GmbH trifft man vor allem internes Wissen an, das aus der hundertjährigen Erfahrung im Umgang mit Holz herrührt. Lediglich der Produktionsschritt Oberflächenbehandlung nimmt eine Sonderstellung ein. Die verwendeten Speziallacke wurden in Zusammenarbeit mit einem externen Partner entwickelt. Das Wissen um die ideale Kombination in Abhängigkeit von Holzart und -beschaffenheit ist wiederum interner Natur. Man unterscheidet in Abhängigkeit von Verfügbarkeit, Transparenz und Struktur zwischen implizitem und explizitem Wissen. Implizites Wissen ist schwer dokumentierbar, da es auf subjektiven Erfahrungen und Werten beruht, stark kontextspezifisch ist und zum größten Teil unbewusst vorliegt. Explizites Wissen wiederum ist objektiver Natur, strukturiert und formal dokumentierbar. Es kann leicht nachvollzogen und weitergegeben werden (vgl. Dillerup/Stoi, 2011, S. 717). Peter Brettels Designkünste sowie die Fertigkeiten von Klaus Kleber sind Beispiele für implizites Wissen, da es vor allem auf subjektiven Erfahrungen beruht und zu einem großen Teil unbewusst ist. Das Wissen von Lutz Black ist sowohl impliziter als auch expliziter Natur. Die Herstellungsformel der entwickelten Speziallacke systematisiert das Wissen in einer formalen Sprache. Die Kombination der Lacke – abhängig von der Holzbeschaffenheit – ist wiederum impliziter, auf subjektiven Erfahrungen basierendes Wissen. Rudi Strobels Fähigkeit des Furniereinkaufs basiert sowohl auf implizitem als auch auf explizitem Wissen. Die Begabung, den Bedarf der Produktion auf den ersten Blick zu erkennen und die richtige Bestellung einzuleiten, ist impliziter Natur. Das korrekte Ausfüllen der Bestellformulare sowie die Auswahl der richtigen Zulieferer sind auf explizites Wissen zurückzuführen. Dieter Picks Wissen wurde durch die Entwicklung der Spezialgrundierung manifestiert. Die dazugehörige Herstellungsformel externalisiert sein Wissen und macht es zu explizitem Wissen. Die Grundierung kann beliebig rekonstruiert und das Herstellungsverfahren weitergegeben werden. Durch die Dokumentation seiner regelmäßig stattfindenden Qualitätszirkel transformiert er implizites Wissen seines Teams in explizites Wissen. Das Fertigungswissen, welches Tobias Schneider erarbeitet hat, ist ebenso explizit. D.h. es ist objektiv, systematisiert und in einer formalen Sprache dokumentiert. Es kann leicht nachvollzogen und weitergegeben werden. Aufgabe 2: Wissensportfolio Das organisationale Wissen der Brettel GmbH kann in folgendes Wissensportfolio eingeordnet werden. Abhängig vom Verbreitungsgrad und der Strukturiertheit des Wissens können vierWissenskategorien der Brettel GmbH unterschieden werden: Verbreitung Individuell Kollektiv Strukturiertheit Implizit - Klaus Kleber: Kanten furnieren - Rudi Strobel: Produktionsbedarf erkennen - Lutz Black/Harald Müller: Oberflächenbehandlung Explizit - Rudi Strobel: Lieferantenlisten, Bestellformulare - Dieter Pick: Grundieren - Tobias Schneider: Zuschnitt Abb. 8.2.9: Wissensportfolio – relevantes Wissen und Träger 7 1 11 27 48 _D ill er up -S to i - B g 17 8. Ausrichtungen der Unternehmensführung502 Aufgabe 3: Gefahrenquellen organisationaler Wissensbasis Der Markterfolg der Brettel GmbH beruht im Wesentlichen auf der organisationalen Wissensbasis ihrer Mitarbeiter in den verschiedenen Bereichen. Dieses Wissen ist grundsätzlichen Gefahrenquellen ausgesetzt. Verbreitung Individuell Kollektiv Strukturiertheit Implizit Wissensverlust durch Aus-scheiden einzelner Mitarbeiter Wissensabfluss durch Arbeitsplatzwechsel von Mitarbeitern Explizit Vorhandenes Wissen kann durch Ausscheiden einzelner Mitarbeiter nicht mehr genutzt werden Wissensabfluss durch Weitergabe sensibler Unterlagen Abbildung 8.2.10: Wissensportfolio – Gefahrenquellen Aufgabe 4: Wissensverlust Die Ursachen für die beschriebenen Kosten- und Qualitätsprobleme liegen in dem Wissensverlust, der sowohl durch den überraschenden Tod von Rudi Strobel als auch durch die Frühpensionierung von Klaus Kleber in der Brettel GmbH entstanden ist. Konkret ist folgendes Wissen verloren gegangen und konnte trotz hoher Motivation und Fähigkeiten der Nachfolger offenbar nicht kompensiert werden: Lagermanagement: Wissen um den richtigen Zeitpunkt und die angemessene Menge der zu bestellenden Furniere (Wissensträger: Rudi Strobel) Einkaufsmanagement: Wissen um die Preise und die Abwicklung der eingekauften Furniere (Wissensträger: Rudi Strobel) Verleimung: Wissen der richtigen Furnier-Verleimung (Wissensträger: Klaus Kleber) Aufgabe 5: Operative Wissensbausteine Benny Brettel sollte Maßnahmen ergreifen, um die drei o.g. Wissensverluste kurzfristig zu kompensieren. Hierzu bieten sich folgendeMaßnahmen an: Lagermanagement: Aktivierung des Know-hows über Bestellbedarf und Bestellmengen von erfahrenen Mitarbeitern aus der Fertigung. Diese sollten eigentlich, wie der verstorbene Rudi Strobel, auch über dieses Wissen verfügen. Allerdings ist es nicht expliziert und entwickelt bzw. anwendbar (Wissensentwicklung). Einkaufsmanagement: Reaktivieren von Walter Freiwald, dem ehemaligen Kollegen von Rudi Strobel (Wissensnutzung des explizit vorhandenen Wissens in Form von Lieferantenlisten und Bestellformularen) Verleimung: Benny Brettel sollte Klaus Kleber als Berater in Teilzeit zurückholen. Seine Aufgabe bestünde aus der Übertragung seiner Klebefähigkeiten mittels Sozialisation an einen gelehrigen Nachfolger (Jan Schlau). Alternativ könnte Benny Brettel versuchen, die beiden von Klaus Kleber selbst ausgebildeten und in andere Abteilungen versetzten Lehrlinge zurückzuholen. 8.2 Wissensmanagement bei der Manufaktur Brettel GmbH 503 Aufgabe 6: Wissensziele Normative Wissensziele sollen die Basis für die Bereitschaft des Unternehmens und seiner Mitarbeiter bilden, sich mit Aspekten des Wissens auseinander zu setzen. Im Idealfall wird dadurch eine Wissenskultur im Unternehmen geschaffen. Darin wird die Bedeutung von Wissen als Erfolgsfaktor für das Unternehmen erkannt und die Mitarbeiter arbeiten intrinsisch motiviert an der Wissensentwicklung aktiv mit. Beispielsweise können diese normativen Wissensziele für die Brettel GmbH lauten: „Jeder von uns ist Experte auf seinem Gebiet, dadurch, dass er sich ständig weiterbildet und innovative Ideen von Kollegen und von außen gegenüber offen ist.“ „Wir sind stolz auf die einzigartige Qualität unserer Produkte, die das Ergebnis des Expertenwissens unserer Mitarbeiter sind.“ Strategische Wissensziele beschreiben den zukünftigen Kompetenzbedarf und das notwendige organisationale Kernwissen des Unternehmens. Darauf aufbauend lassen sich Wissensstrategien formulieren. Sie beschreiben, wie die Führungssysteme und Organisationsstrukturen gestaltet werden müssen, um diese Wissensziele zu erreichen: „Wir bewahren unser einzigartiges Kernwissen in den Bereichen: Design, Automatisierung (Zuschnitt), Grundieren, Furnieren und Oberflächenbehandlung dadurch, dass jeder Experte sein Wissen an andere Mitarbeiter weitergibt oder dokumentiert.“ „Wir versuchen so weit wie möglich implizites Wissen zu dokumentieren, um es dadurch zu bewahren und besser übertragbar zu machen.“ Operative Wissensziele sollen die Umsetzung des Wissensmanagements sicherstellen und verhindern, dass die Verfolgung der Wissensstrategie dem operativen Tagesgeschäft zum Opfer fällt. „Wir führen bis Ende des Jahres Prozessschreibungen für sämtliche Arbeitsschritte in der Fertigung ein. Hierin werden Arbeitsschritte, verwendete Werkzeuge und Materialien sowie mögliche Fehlerquellen, Probleme und Maßnahmen zur Problembeseitigung beschrieben.“ „Klaus Kleber wird innerhalb der nächsten 12 Monate einen ihm zur Seite gestellten Assistenten in der Furnierung so einarbeiten, dass dieser seine Arbeit vollständig übernehmen kann.“ Aufgabe 7: Wissensmanagementsystem Für die Brettel GmbH haben die Wissensidentifikation, die Wissensverteilung sowie die Wissensbewahrung eine besonders hohe Bedeutung. Die Wissensidentifikation bildet die Grundlage für ein effektives Wissensmanagement in einem Unternehmen. Die Transparenz über relevante Wissensträger und Wissensinhalte ermöglicht es dem einzelnen Mitarbeiter, Wissensträger zu finden und mit ihnen Kontakt zu knüpfen (vgl. Dillerup/Stoi, 2011, S. 727). Hinweis darauf, dass die Identifikation des erfolgskritischen Wissens bei der Brettel GmbH nicht durchgeführt wurde, ist die Tatsache, dass nach dem Tod von Rudi Strobel sowie der Pensionierung von Klaus Kleber eine kritische Situation entstand, die auch als Wissenskrise bezeichnet werden könnte. Mögliche Instrumente der Wissensidentifikation sind so genannte Wissenslandkarten, die einen strukturierten Überblick über Wissensträger und ihr Wissen geben. Da es sich im Falle der Brettel GmbH um personengebundenes Wissen handelt, sind Wissensträgerkarten das beste Instrument. 8. Ausrichtungen der Unternehmensführung504 Das organisationale Wissen sollte auch den Mitarbeitern zur Verfügung gestellt werden, die nicht selbst am Prozess der Wissensgenerierung beteiligt waren. DieWissensverteilung ist notwendig, um isoliert vorhandenes Wissen für das gesamte Unternehmen nutzbar zu machen (vgl. Dillerup/Stoi, 2011, S. 731). Das relevante Wissen der Brettel GmbH besteht im Wesentlichen aus implizitem Wissen (vgl. Aufgabe 1). Da zudem die Größe des Unternehmens mit ca. 130 Mitarbeitern überschaubar ist, sind Informationssysteme zur Wissensverteilung weniger geeignet. Maßnahmen sollten zum einen organisatorische Aspekte beinhalten. Beispiele sind Job Rotation, Einführung von Qualitätszirkeln (wie es Dieter Pick schon erfolgreich praktiziert), informeller Austausch von Wissen durch den Aufbau von Beziehungen in der Firma mittels Events oder eine Förderung von Teamarbeit. Zum anderen sollte Benny Brettel über personelle Maßnahmen nachdenken, die den Wissensaustausch fördern. Beispiele sind die Einführung einer teamabhängigen Entlohnung oder die Zuordnung von besonders begabten Mitarbeitern zu den Experten als Unterstützung und Entlastung (Apprenticeship-Modell). Die Wissensbewahrung ist der dritte kritische Wissensbaustein, an dem die Brettel GmbH arbeiten sollte. Die grundsätzliche Vorgehensweise besteht aus drei Schritten (vgl. Dillerup/Stoi, 2011, S. 734): 1. Selektion des Wissens, das für das Unternehmen zukünftig von Nutzen ist. 2. Personenbezoge oder elektronische Speicherung des organisationalen Wissens. 3. Aktualisierung des Wissens. Die Selektion des relevanten Wissens ist mit dem Baustein Wissensidentifikation abgeschlossen. Dieter Pick und Kurt Schneider kodifizieren und dokumentieren ihr Wissen „akribisch“ in Form von Leitlinien und Berichten, die sie auch anderen Mitarbeitern zur Verfügung stellen. Damit ist ihr Wissen für die Brettel GmbH bewahrt. Der plötzliche Tod von Rudi Strobel sowie die Pensionierung des Furnierexperten Klaus Kleber führen zu einem Wissensverlust, da ihr Wissen jeweils nur als individuell-personenbezogenes Wissen vorlag. Weder durch Dokumentationssysteme (ihr jeweiliges Wissen lag nicht in dokumentierter Form vor) noch durch aktive Kollegen (in Form von kollektivem personenbezogenen Wissen) konnte diese Wissenslücke kompensiert werden. Dies führte schließlich zu den beschriebenen Unternehmenskrisen bei der Brettel GmbH. Die Aktualisierung als dritter Schritt der Wissensbewahrung führt bei elektronischer Bewahrung zum Problem der Informationsüberflutung und -veralterung, wenn es nicht regelmäßig ergänzt bzw. altes Wissen entfernt wird. Tobias Schneider erfüllt diese Aufgabe für seinen Wissensbereich, indem er seine Leitlinien kontinuierlich um neue Erkenntnisse ergänzt. Dieter Pick und Lutz Black gehen andere Wege der Wissensbewahrung. Sie sorgen dafür, dass ihr Expertenwissen der Grundierung und Oberflächenbehandlung an andere Mitglieder der Organisation weiter gegeben wird. Dieter Pick erreicht dies durch Qualitätszirkel und Lutz Black durch Weitergabe seines Wissens an Harald Müller.

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References

Zusammenfassung

Praktische Fallstudien zur Unternehmensführung.

Praktische Unternehmensführung

Das Werk ist nach den Ebenen und Funktionen der Unternehmensführung gegliedert. Lernziele nennen die inhaltlichen Schwerpunkte und wesentlichen Fragestellungen der Fallstudien. Mit Hilfe der Lösungsvorschläge kann die eigene Argumentation überprüft werden, um daraus den bestmöglichen Lernerfolg zu erzielen.

Die Fallstudien zur Unternehmensführung

bieten erprobtes Praxiswissen u.a. zu:

* Normative Unternehmensführung

* Strategische Unternehmensführung

* Planung und Kontrolle

* Organisation

* Personal

* Informationsmanagement

* Risikomanagement.