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Thomas Will, Kooperationsnetzwerke für das Produktionsunternehmen MAZ AG in:

Ralf Dillerup, Roman Stoi (Ed.)

Fallstudien zur Unternehmensführung, page 239 - 261

2. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-3832-1, ISBN online: 978-3-8006-4529-9, https://doi.org/10.15358/9783800645299_239

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5. Organisation 5. Organisation232 5.1 Kooperationsnetzwerke für das ................................................233 Produktionsunternehmen MAZ AG Thomas Will 5.2 Logistik-Outsourcing.................................................................254 am Beispiel eines internationalen Automobilherstellers Dirk H. Hartel 5.3 Prozessoptimierung..................................................................265 bei der Meno Handy GmbH Steffen Schwarz, Matthias Lamprecht, Daniel Schmidt und Matthias Markgraf 5.4 Prozessmanagement................................................................279 im externen Rechnungswesen der Motoren AG Fritz Augenstein 5.5 Projektmanagement .................................................................294 der Firma Häußler GmbH & Co. KG Martin Haas 5.6 Projektmanagement .................................................................317 am Beispiel einer Studienabschlussfeier Roman Stoi, Florian Busch, Jan Schliephake, Max Palm und Christian Scheinert 5.7 Prozessmanagement................................................................327 bei der Heizthermen GmbH Michael Fröhlich 5.1 Kooperationsnetzwerke für das Produktionsunternehmen MAZ AG Fallstudie von Prof. Dr. Thomas Will, Hochschule Heilbronn Im Überblick Lernziel: Differenzierte Beurteilung von Kooperationen als strategische Organisationsform und deren Beitrag zur Strategie für Produktionsunternehmen Einordnung: Strategische Organisation (Kap. 5.2), Grundlagen strategischer Unternehmensführung (Kap. 3.1), Strategische Analysen (Kap. 3.3), Strategien (Kap. 3.4) Stichworte: Kooperation, Wertschöpfungskette, Netzwerke, Offshoring, Outsourcing, Make-or-Buy, Wettbewerbsfähigkeit 5. Organisation234 Diese Fallstudie soll anhand eines fiktiven Produktionsunternehmens der Maschinen-, Anlagenbau- und Zulieferindustrie („MAZ AG“) zeigen, wie durch Kooperationsnetzwerke Potenziale zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit entwickelt werden können und welche Aspekte bei der Planung und Realisierung zu beachten sind. Der Beitrag zeigt zunächst die Geschäftsfeldsituation von Produktionsunternehmen auf, wie sie speziell in der Maschinen-, Anlagenbau- und Zulieferindustrie („MAZ-Industrie“) charakteristisch ist. Der Optimierung der Wertschöpfungskette kommt vor diesem Hintergrund eine Schlüsselrolle zum Auf- und Ausbau der Wettbewerbsfähigkeit von Produktionsunternehmen zu. Zur Optimierung der Wertschöpfungskette werden im Anschluss an die Geschäftsfeldanalyse zunächst strategische Optionen und Varianten der Wertschöpfungsorganisation im Spannungsfeld der Dimensionen „unternehmensinterne oder -externe Wertschöpfung (make or buy) und „Ort der Wertschöpfung“ (onshore oder offshore) charakterisiert. Speziell das Produktions-Offshoring wird hierbei einer kritischen Machbarkeits- und Vorteilhaftigkeitsanalyse unterzogen und insbesondere untersucht, welche Produktionssegmente überhaupt offshoring-geeignet sind und welche - vor allem „verdeckten“ - Kosten als entscheidungsrelevant einzukalkulieren und in einen Leistungs- bzw. Standortvergleich mit einzubeziehen sind. Darüber hinaus können weiterführende Ansätze erschlossen werden, um die Wettbewerbsfähigkeit von Produktionsunternehmen zu steigern: Zum Einen durch die kontinuierliche Optimierung vorhandener Wertschöpfungsprozesse in der Produktion und zum Anderen durch die systematische Erschließung zusätzlicher Optimierungsfelder, die der Produktion vor- und nachgelagert sind und - ebenso wie Produktionsleistungen - insbesondere über Kooperationsnetzwerke aktiviert werden können (Kooperations-Wirkungsketten). Hieran anschließend sind daher Realisierungsformen von Kooperationsnetzwerken zu bewerten und auszuwählen, die für die jeweilige strategische Geschäftsfeldsituation der MAZ AG vorteilhaft sind. Hierzu sind zunächst unterschiedliche Stärken-Schwächen-Profile von „buymake-cooperate“ als Realisierungsoptionen herauszuarbeiten und anschließend den spezifischen Anforderungen der beiden idealtypischen Produktions-Geschäftsfelder „low tech“ versus „high tech“ zuzuordnen, um geschäftsfeldspezifische Realisierungsformen auszuwählen. Die Fallstudie ist im System der Unternehmensführung der strategischen Organisation zuzuordnen. Abb. 5.1.1: Einordnung der Fallstudie in das System der Unternehmensführung 5.1 Kooperationsnetzwerke für das Produktionsunternehmen MAZ AG 235 Die Maschinen-, Anlagenbau und Zuliefersysteme AG (MAZ AG) ist als Produktionsunternehmen in den Geschäftsfeldern Metallbausysteme für die Verkehrsinfrastruktur (Straßen, Bahnhöfe, Flughäfen), Gewerbeimmobilien und Einkaufszentren Edelstahlprodukte für die Umwelttechnik (Wasseraufbereitung) Zulieferteile und -Systeme für die Automobilindustrie tätig und entwickelt, konstruiert, produziert und montiert diese Produktsysteme als Zulieferer für Generalunternehmer bzw. Automobil-Erstausrüster und im geringeren Umfang für Auftraggeber der öffentlichen Hand als Endabnehmer. Die Mehrzahl der Geschäftsfelder ist gekennzeichnet durch hohe Wettbewerbsintensität, niedrige Markteintrittsbarrieren, reife und standardisierte Produkt- und Prozesstechnologien, die als „low-tech“-Märkte charakterisiert werden können. Diese Geschäftsfeld-Merkmale treffen ebenfalls für einen Teil des Geschäftsfeldes Automobilzulieferung zu, das jedoch strategisch heterogener strukturiert ist. Es umfasst einerseits konventionelle Metall-Zulieferteile für die Automobilindustrie, die ebenfalls hochgradig standardisiert sind und einem ausgeprägten Kostenwettbewerb unterliegen. Darüber hinaus umfasst die Automobil-Zuliefersparte jedoch Zulieferteile und -lösungen für die - noch kleinen, jedoch stark wachsenden - Marktsegmente „erneuerbare Energien“ und „neue Antriebs- und Speichertechniken“. Diese „high-tech“-Marktsegmente sind durch hohes Wachstumspotenzial, hohe Investitions- und Kapitalintensität sowie einen Ressourcen- und Kompetenzbedarf gekennzeichnet, der nur ansatzweise durch aktuelle Kernkompetenzen unternehmensintern abgedeckt, zum größeren Teil jedoch nur über Kooperationen erschlossen werden kann. Auch in den „low-tech“-Geschäftsfeldern gewinnt die Erschließung von Optimierungspotenzialen über Kooperationsnetzwerke zunehmende Bedeutung. Hoher Wettbewerbsdruck und neue Wachstumsmärkte sind Haupttreiber für den Aufbau internationaler Produktionsnetzwerke. Die Wettbewerbssituation von Produktionsunternehmen derMAZ AG-Industrie ist typischerweise gekennzeichnet durch intensivierten Wettbewerbs- und Kostendruck gesättigte Märkte mit relativ niedrigen Markteintrittsbarrieren für Neueinsteiger Angebots-Überkapazitäten in den Märkten, die durch das aggressive Eindringen neuer Wettbewerber bzw. neuer offshore-Produktionen vorhandener Wettbewerber, vor allem in Ländern Mittel- und Osteuropas (MOE) sowie Fernost mit signifikanten (Personal-) Kostenvorteilen weiter verschärft werden zunehmende Standardisierung und Homogenisierung des Produktangebots mit der Folge nur begrenzter Differenzierungsmöglichkeiten (insbesondere bei Standardprodukten) So ist beispielsweise der Geschäftsbereich „Metallbausysteme für die Verkehrsinfrastruktur“ kundenseitig durch einen hohen Standardisierungs- und Reglementierungsgrad der Kernprodukte gekennzeichnet. Beispielsweise werden Brückengeländer und Bahngeländer in ihren verschiedenen Ausführungsvarianten (z.B. Holm- oder Füllstabgeländer) durch Richtzeichnungen des Bundesverkehrsministeriums als Standard-Ausführung vorgeschrieben bis ins Detail: Diese Richtzeichnungen umfassen nicht nur Vorgaben des einzusetzenden Materials und seiner Güte, sondern auch Ausführungsvorschriften zur Herstellung, Oberflächenveredelung und Montage der Produkte. Derartige Geschäftsfeldsituationen für Standardprodukte sind durchaus typisch für eine Vielzahl wettbewerbsintensiver Märkte mit reifen Produkten in zahlreichen Marktsegmenten von Produktionsunternehmen. 5. Organisation236 Ähnlich begrenzt sind die produktbezogenen Differenzierungsmöglichkeiten der MAZ AG in Teilsegmenten der Maschinenbau- und Automobilzuliefersparte, vor allem bei den Marktsegmenten, in denen die MAZ AG keine selbstständigen Entwicklungsleistungen als Innovationspartner erbringt, sondern lediglich als Teileproduzent der 2nd und 3rd tier Zulieferteile als „verlängerte Werkbank“ im Auftrag der OEM-Kunden nach deren exakter Material- und Ausführungsspezifikation produziert und liefert (zur „Zulieferpyramide“ als charakteristische Form der Netzwerkproduktion in der Automobilindustrie vgl. Dillerup/Stoi, 2011, S. 424). Aus dieser hochgradigen Produktstandardisierung resultieren produktseitig nur geringe Differenzierungsmöglichkeiten gegenüber dem Wettbewerb: Aufträge werden dominant „über den Preis“ gewonnen. Eine Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb ist vor diesem Hintergrund - wenn überhaupt - am ehesten möglich über Zuverlässigkeit und insbesondere durch die Flexibilität der Ausführung hinsichtlich Mengen und Terminen sowie operative Prozesseffizienz über alle Wertschöpfungsstufen hinweg, vor allem Materialeinkauf, Produktion, Zulieferer und Nachunternehmer sowie Montage. Einen fundierten Überblick über Konzeptelemente und Zusammenhänge strategischer Analysen bieten Dillerup/Stoi, 2011, S. 185. Speziell die Unternehmensanalyse, Kap. 3.3, S. 211ff. enthält ein Set an Analyse- und Gestaltungsinstrumenten, insbesondere die Wertketten-Analyse (vgl. Dillerup/Stoi, 2011, S. 213 ff.) Vor diesem Hintergrund, der die strategische Geschäftsfeldsituation nicht nur der MAZ AG, sondern auch weiter Bereiche der Markt- und Wettbewerbssituation von Produktionsunternehmen der Maschinen-, Anlagenbau- und Zulieferindustrie kennzeichnet, gewinnen die Produktionskosten als wesentlicher Bestandteil der Gesamtkosten besondere Bedeutung als auftragsentscheidender Erfolgsfaktor im Projektgeschäft von Produktionsunternehmen. Die Unternehmensleitung (nachfolgend: UL) hat das Optimierungs-Team (nachfolgend: OPT- Team) damit beauftragt, die Haupt-Kostenblöcke entlang der gesamten Wertschöpfungskette zu analysieren und über Benchmarking einen Kostenvergleich zum Wettbewerb zu ermitteln. Auf Basis erster Arbeitshypothesen formuliert die UL folgenden Rechercheauftrag für das OPT-Team: Produktionskosten - und hierbei vor allem die Arbeitskosten - haben einen wesentlichen Anteil an den Gesamtkosten und damit an der Wettbewerbsfähigkeit der MAZ AG. Einige Wettbewerber produzieren teilweise oder vollständig an (arbeits-) kostengünstigeren Auslandsstandorten. Durch Produktion an einem insbesondere hinsichtlich Arbeitskosten günstigeren Auslandsstandort kann die Kostenposition signifikant verbessert werden. Eines der UL-Mitglieder formuliert aus einem „begründeten Bauchgefühl“ heraus und durch Gespräche mit Management-Kollegen anderer Unternehmen, Vorträge sowie zuletzt bestärkt von seiner jungen, gerade frisch examinierten Assistentin Frau Pfiffig folgende Arbeitshypothese: „Produktionsverlagerungen rechnen sich längst nicht immer. Zahlreiche Rückverlagerungen zeigen, dass Auslandsproduktion nur unter speziellen Voraussetzungen erfolgreich ist und die Kostenposition des Unternehmens nachhaltig verbessert.“ Produktions-Offshoring ist dabei ein Baustein der umfassenden „Make-or-Buy-Entscheidung“, die als Kernentscheidung in Betriebswirtschaft und Unternehmensführung von zentraler Bedeutung für die Wettbewerbsfähigkeit von Produktionsunternehmen ist. Parallel zur Frage „make or buy“ steht die Entscheidung nach dem Ort der Leistungserbringung - national vs. international an. “Welche prinzipiellen Möglichkeiten und Varianten haben wir denn überhaupt, um welche Leistungen wo unter wessen Regie produzieren zu können“? fragt ein UL-Mitglied. 5.1 Kooperationsnetzwerke für das Produktionsunternehmen MAZ AG 237 Ein wesentlicher Erfolgsfaktor für internationale Produktionsnetzwerke zum Aufbau von Wettbewerbsvorteilen liegt in der Segmentierung und Auswahl der für die Netzwerkproduktion geeigneten Produkte und Produktionsprozesse. Angesichts der enormen strategischen Reichweite von Produktionsoffshoring-Projekten und ihres erheblichen Chancen-, aber auch Risikopotenzials ist es von zentraler Bedeutung, diejenigen Produkte und Produktionsprozesse auszuwählen, die am besten geeignet sind, arbeitsteilig im Netzwerk an einem Auslandsstandort produziert zu werden. Zu diesem Zweck wurde im Rahmen von Praxisprojekten zur Auslagerung von Produktionsleistungen ein dreidimensionales Entscheidungswerkzeug zur Segmentierung und Auswahl geeigneter Produkte und Prozesse entwickelt. Es umfasst die Kriterien Arbeitskosten-Intensität, Komplexität der Produkte und Prozesse (=Koordinationsintensität mit vor- und nachgelagerten Leistungen und Wertschöpfungsstufen) und Logistikkosten-Intensität. Frau Pfiffig vom OPT-Team weist darauf hin, dass die beabsichtigte, oben genannte dreidimensionale Segmentierung offshoring-geeigneter Produkte und Prozesse nur einen Teil der Auswahlkriterien umfasst, wie sie aus der jüngeren Fachliteratur bekannt sind und in der Managementpraxis zum Einsatz kommen. Als umfassendere Ansätze verweist sie vor allem auf das nachfolgend abgebildete „Trichtermodell“ von Klingelbiel (vgl. 2009, S. 226) sowie auf mehrstufige Ansätze, u.a. bei Abele et al. (2008). Ist mit dem Prozess eine Kernkompetenz verbunden? Kein wettbewerbsrelevanter Prozess Offshore-reifer Prozess Ist der Prozess eindeutig abgrenzbar, stabil, steuerbar / messbar und weist einen geringen Kundenkontakt auf? Können die Prozesse besser und / oder kostengünstiger extern erbracht werden? Offshore-fähiger Prozess Gibt es Vorbehalte (z.B. Rechtsverständnis, Korruptionsrisiko) gegenüber dem potenziellem Standort? Mögliche Standorte Welche Standorte haben einen positiven Einfluss auf das gesamte Netzwerk an Standorten? Globaler Footprint Weist das mit der Prozessausführung verbundene Know-How einen sensiblen Charakter auf? Können die in einem Niedriglohnland ausgelagerten Prozesse effektiv gesteuert werden? Übertragbarer Prozess Existieren Anbieter, die in der Lage sind, dauerhaft die vereinbarten Leistungen zu erbringen oder können diese Anbieter entwickelt werden? Externalisierbarer Prozess Prozess und Standort sind für ein Offshore Outsourcing geeignet Abb. 5.1.2: Selektionsstufen zur Auswahl offshore-geeigneter Prozesse (vgl. Klingelbiel, 2009, S. 226) Das OPT-Team kommt zum Ergebnis, das o.g. dreidimensionale Auswahlinstrumentarium einzusetzen, da es eine erste Grobselektion und eine Reduktion der Komplexität des Auswahlprozesses auf relevante Kernkriterien ermöglicht und dieses Instrumentarium in der Praxis bereits erprobt ist. 5. Organisation238 Im Zuge des Aufbaus von Produktionsnetzwerken ist es von zentraler Bedeutung, alle wesentlichen Kostenkategorien hinsichtlich Höhe, Umfang und Entwicklungsdynamik so adäquat wie möglich zu erfassen, zu bewerten und in der anstehenden Entscheidung angemessen zu berücksichtigen. Dabei sind insbesondere folgende Kosten von zentraler Bedeutung (vgl. Schulz, 2007, S. 133 f.; Kinkel, 2009, S. 69 ff.): Höhe, Anteil an Gesamtkosten und Entwicklungsdynamik der Arbeitskosten. Produktivitäts- und Qualitätsunterschiede zwischen Stammsitz und Auslandsstandort. Höhe und Entwicklungsdynamik der Transportkosten. Anlauf-, Koordinations- und Kontrollkosten. Qualifizierungs- und Qualitätssicherungskosten. Opportunitätskosten der Investition von Ressourcen, Know-How und Kapazitäten. Über die reine Produktionsleistung hinaus liegt ein Hauptansatzpunkt zur Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit von Produktionsunternehmen in der umfassenden Gestaltung und Optimierung der - unternehmensinternen wie -übergreifenden - Wertschöpfungsstruktur der gesamten „value chain“. Diese umfassenden Optimierungs- und Restrukturierungskonzepte werden seit Jahren unter den Labels „Lean Management“ und „Reengineering“ intensiv in der Unternehmenspraxis eingesetzt (vgl. Will, 2009, S. 154ff.). Dabei lassen sich beispielsweise die vier Optimierungsfelder „Technik“ (Automatisierung, Flexibilität, Leistungserhöhung), „Personal“ (Arbeitsstrukturen, Qualifizierungs- und Personalführungsinstrumente), „Organisation“: Aufbauorganisation (Center-Konzepte, Produktionsinseln etc.), Ablauforganisation mit Fokus “Produktentwicklung”, Qualitätssicherung, Materialfluss- Reorganisation (u. a. TQM, KVP, Simultaneous Engineering, Kanban), Fertigungstiefe / Outsourcing sowie Produktgestaltung: Standardisierung und Modularisierung. Marktanpassung, Neue Produkte / Innovationsmanagement / Wertanalyse und -gestaltung unterscheiden und anhand von Fallbeispielen aus der Praxis verdeutlichen (vgl. Erceg, 2009, S. 153ff.). So kann beispielsweise anhand konkreter Projekte zur Optimierung und Effizienzsteigerung laufender Prozesse in Produktionsunternehmen unterschiedlicher Branchen aufgezeigt werden, wie Optimierungsmöglichkeiten identifiziert und hieraus abgeleitete Maßnahmen zur Aktivierung der bislang ungenutzten Potenziale konsequent umgesetzt werden. Make or buy umfasst prinzipiell Leistungen und Prozesse, die identisch oder überwiegend gleich entweder unternehmensintern oder -extern erbracht werden. Weiterreichende Optimierungsansätze verfolgen das Ziel, die Wertschöpfungsprozesse i.S. von KVP laufend zu hinterfragen und kontinuierlich zu verbessern. Hier setzen Konzepte des Lean Management, Prozessmanagement und des Reengineering an (vgl. hierzu Will, 2009, S. 154ff.). Hierbei wurden innovative Organisationskonzepte i.S. einer Evolution der mit diesen Konzepten verfolgten Ziele entwickelt. Dies reicht von operativer Effizienz (Produktivitätsmanagement) über kontinuierliche Verbesserung von Prozessen (KVP, Lean Management) bis hin zu strategischer Innovation (TQM) (vgl. hierzu vor allem Dillerup/Stoi, 2011, S. 403, Abb. 5.2.3, sowie ausführlich Kap. 5.4 und 8.1). Über die o.g. unternehmensinternen Optimierungsansätze hinaus wirken Konzepte der unternehmensübergreifenden Kooperation im Rahmen von Kooperationsnetzwerken. Dabei können Optimierungsfelder identifiziert werden, die der Produktion vor- und nachgelagerte Wertschöpfungsstufen umfassen, insbesondere in den Bereichen F&E, Beschaffung, Logistik und Vertrieb. Auch und gerade für diese Optimierungsbereiche gilt, dass die zu realisie- 5.1 Kooperationsnetzwerke für das Produktionsunternehmen MAZ AG 239 renden Verbesserungspotenziale umso größer sind, wenn sie im Zuge von Kooperationen und Netzwerken aktiviert werden. Ziel dabei ist es, Aktionsfelder zu nutzen und Optimierungsfelder und -potenziale zu erschließen, die für ein Unternehmen alleine schlichtweg unerreichbar oder zumindest mit einem unverhältnismäßig hohen Zeit- und Kostenaufwand verbunden und somit faktisch unerreichbar wären. Zu diesen Kooperationspotenzialen und -feldern im Rahmen von Unternehmensnetzwerken zählen vor allem (vgl. Dillerup/Stoi, 2011, S. 416f.; S. 430f.; Sydow/Möllering 2009, S. 17; Richter/Buchner 2009, S. 210 ff.): Zugang zu Ressourcen bzw. Märkten und Steigerung der strategischen Flexibilität Reduzierung der Produktionskosten aufgrund von Economies of Scale und Economies of Scope Reduzierung von Koordinations- und Transaktionskosten Aufbau von innovativem Produkt-, Prozess- und Methoden -Know-How Verteilung unternehmerischen Risikos In einem nächsten Schritt geht es um die Auswahl einer adäquaten organisatorischen und vertraglichen Realisierungsform für die Netzwerkproduktion sowie der Produktion vor- und nachgelagerter Optimierungsfelder (vgl. hierzu Dillerup/Stoi, 2011, S. 272ff. und zu Kooperationen, Allianzen und Netzwerken S. 460ff.; Welge/Al-Laham, 2008, S. 666ff.). Zunächst einmal werden - sowohl für das Produktions-Offshoring als auch für die Erschließung zusätzlicher, der Produktion vor- und nachgelagerter Kooperationsfelder -unterschiedliche organisatorische Realisierungsformen zwischen den beiden Extrempolen „make“/Eigenfertigung und „buy“/Fremdbezug analysiert. Marktliche Koordination Hierarchische Koordination Hybridformen Markt " arm's length" Kooperation "quasi firm" Hierarchie "firm" Externalisierung Internalisierung Abb. 5.1.3: Realisierungsformen kooperativer Produktions- u. Logistikleistungen (vgl. Dillerup/Stoi, 2011, S. 418) Hierbei kommt Kooperationen, Allianzen und Netzwerken als Zwischen- oder Hybridformen im Spannungsfeld zwischen den beiden Extrempolen „Markt“ und „Hierarchie“ bei der organisatorischen Realisierung von Produktions- und Logistikleistungen besondere Bedeutung zu. Dies gilt insbesondere für die Vielzahl von kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU), die die Internationalisierung ihrer Produktion an neuen Produktionsstandorten in Mittel- und Osteuropa (MOE) vergleichsweise nah am Stammwerk realisieren und dabei in erster Linie strategische Allianzen als Organisationsform der Produktionskooperation wählen (vgl. hierzu Schulz, 2007, S. 117). Vor dem geschäftsfeldstrategischen Hintergrund der MAZ AG liegt ein Kernelement zum Auf- und Ausbau der Wettbewerbsfähigkeit von Produktionsunternehmen in der Organisation von Produktionsleistungen in Netzwerken. Als Mitglied des OPT-Teams erhalten Sie hierzu Analyse- und Arbeitsaufträge, um entsprechende Entscheidungsvorlagen für die Unternehmensleitung mit folgenden Kernthemen auszuarbeiten: Zunächst sind unterschiedliche Varianten der Wertschöpfungsorganisation durch Kombination der beiden Dimensionen „unternehmensintern/-extern (make or buy) und Ort der Wertschöpfung (onshore/offshore) aufzuzeigen und zu bewerten (Aufgabe 1 und 2). Speziell zum Produktionsoffshoring ist zu untersuchen, welche Produktionssegmente hierfür überhaupt 5. Organisation240 geeignet und welche Kosten entscheidungsrelevant sind und in einen Leistungs- bzw. Standortvergleich mit einbezogen werden sollten (Aufgabe 3 und 4). Das Potenzial von Kooperationsnetzwerken zum Offshoring bzw. Outsourcing von Produktionsleistungen kann dabei erweitert werden, wenn der Produktion vor- und nachgelagert Optimierungsfelder systematisch erschlossen werden (Aufgabe 5). Schließlich gilt es, Realisierungsformen von Kooperationsnetzwerken zu bewerten und auszuwählen, die für die jeweilige strategische Geschäftsfeldsituation von Produktionsunternehmen vorteilhaft sind (Aufgabe 6 und 7). Aufgabe 1: Arbeiten Sie Kriterien für make-or-buy-Entscheidungen aus und zeigen Sie auf, welche Ausprägungen dieser Kriterien zu „make“ oder „buy“ tendieren. Aufgabe 2: Welche Varianten der Wertschöpfungsorganisation können im Spannungsfeld von „make or buy“ und „Ort der Leistungserstellung“, d.h. „Outsourcing“ und „Offshoring“ gewählt werden. Aufgabe 3: Segmentieren Sie das Produktionsspektrum hinsichtlich der drei Dimensionen Arbeitskostenintensität, Komplexität der Produkte und Prozesse sowie Logistikkosten-Intensität. Erarbeiten Sie auf dieser Basis eine Entscheidungsvorlage, welche Ausprägungen dieser drei Dimensionen tendenziell offshoringgeeignet sind und welche Kombination dagegen für Produktionsoffshoring (offshore-´No-Go´) ungeeignet sind. Aufgabe 4: Untersuchen Sie die Auswirkungen auf die Gesamtkosten einer Verlagerung der Produktion an einen Auslandsstandort. Analysieren Sie dabei - über einen Vergleich der unmittelbaren Arbeitskosten hinaus - vor allem die sog. verdeckten Kosten /hidden costs der Auslands- bzw. Netzwerkproduktion und berücksichtigen Sie dabei evtl. Produktivitäts- und Qualitätsunterschiede dieser Produktionsstandorte gegenüber dem Stammwerk. Aufgabe 5: In der Optimierung der Produktion vor- und nachgelagerter Wertschöpfungsstufen, insbesondere F&E, Einkauf, Logistik, Marketing & Vertrieb liegen erhebliche, teilweise ungenutzte Potenziale, deren Aktivierung die Wettbewerbsposition verbessert. Erarbeiten Sie Ansatzpunkte zur Optimierung der Produktion vor- und nachgelagerter Wertschöpfungsstufen vor allem in den Bereichen F&E, Beschaffung, Produktion, Logistik, Marketing und Vertrieb (Kooperations-Wirkungsketten). Aufgabe 6: Charakterisieren Sie Formen, Vor- und Nachteile sowie Einsatzvoraussetzungen für Kooperationen und Netzwerke. Aufgabe 7: Erarbeiten Sie Bewertungs- und Auswahlvorschläge für Realisierungsformen der Outsourcing- oder Offshore-Produktion, die für die jeweilige strategische Geschäftsfeldsituation der beiden MAZ AG-Sparten „high-tech“ und „low tech“ jeweils vorteilhaft sind. Arbeiten Sie hierbei zunächst unterschiedliche Stärken-Schwächen-Profile von „buy-make-cooperate“ als Realisierungsoptionen für Produktionsnetzwerke heraus. Stellen Sie diese Profile anschließend den spezifischen Anforderungen und Kontextvariablen in den beiden idealtypischen Produktions-Geschäftsfeldern „low tech“ vs. „high tech“ gegenüber und gleichen Sie diese miteinander ab mit dem Ziel, hierfür geschäftsfeld- und kontextspezifische Realisierungsformen auszuwählen. 5.1 Kooperationsnetzwerke für das Produktionsunternehmen MAZ AG 241 Lösungsvorschlag Der folgende Lösungsvorschlag basiert auf einigen Annahmen, die soweit erforderlich bei den einzelnen Aufgaben aufgeführt sind und insbesondere auf Vorarbeiten von Klingelbiel (2009) und Will (2009) sowie in den angegebenen Abschnitten bei Dillerup/Stoi (2011) basieren. Sollte der Leser andere Annahmen getroffen haben, so ergeben sich daraus alternative Lösungen. Im Rahmen dieser Fallstudie kommt es vor allem auf die Argumentation und Vorgehensweise bei der Erarbeitung der Wertschöpfungsstrategie für dieMAZ AG an. Aufgabe 1: Kriterien für make-or-buy-Entscheidungen Zur Fundierung von Make-or-Buy-Entscheidungen können folgende Kriterien und deren Ausprägung mit Tendenz Richtung „make“ bzw. „buy“ unterschieden werden (vgl. hierzu Kummerg et al., 2009, S. 128) 1. Kernkompetenzen: Kernkompetenzen sind einzigartige, nicht imitierbare und nicht substituierbare Ressourcen einer Unternehmung, die dauerhafte Wettbewerbsvorteile sichern (vgl. Dillerup/Stoi, 2011, S. 220 f.). Leistungen, die Eigenschaften von Kernkompetenzen aktuell aufweisen oder das Potenzial hierzu haben, tendieren zur Eigenfertigung. Leistungen, die nicht auf den Kernkompetenzen basieren, insbesondere Standardprodukte und -bauteile sowie Supportprozesse, wie z.B. Transport /IT, tendieren dagegen zum Fremdbezug durch Lieferanten. 2. Kosten: Die Struktur der Kosten ist ein Hauptgrund für den Trend zum Outsourcing: Durch Zukauf werden Fixkosten der Eigenfertigung durch variable Fremdbezugs-Kosten ersetzt. Als Kosten der Eigenfertigung fallen vor allem Material-, Personal- und Abschreibungkosten für Produktions- und Logistikeinrichtungen an. Als Fremdbezugskosten sind primär Kosten für Einheits-/Lieferpreise, Wareneingang und Koordination zu rechnen. 3. Höhe und Regelmäßigkeit des Bedarfs: Grundbedarfe mit relativ hohen Volumina und konstanten Bedarfsverläufen tendieren eher zum Aufbau entsprechender Eigenfertigungskapazitäten Geringe Bedarfsmengen und stark schwankende, sporadische auftretende Bedarfe tendieren dagegen zum Fremdbezug 4. Produktionskapazität des Abnehmers: Die Produktionskapazität ist kurz- bis mittelfristig kaum variabel und limitiert die Eigenfertigung. Andererseits können rechtliche Bindungen (z.B. Liefer-/Beschäftigungsverträge, Patente/Lizenzen) Eigenfertigung bzw. Fremdbezug erschweren, verzögern oder verhindern. 5. Autonomie / Know-How / Konkurrenz Fremdbezug setzt häufig die Preisgabe von Produkt- und Prozess-Know-how an Lieferanten voraus (z.B. Konstruktionsunterlagen) oder ist mit einem Abbau hausinterner Kompetenzen und Know-How verbunden. Hieraus resultieren Risiken zunehmender Abhängigkeit vom Lieferanten bzw. der mangelnden Differenzierung gegenüber Wettbewerbern. Eigenfertigung kann daher angezeigt sein, um Kernkompetenzen aufzubauen, zu halten bzw. Know-How-Abfluss zu vermeiden 5. Organisation242 6. Lieferantenangebot / Marktmacht Voraussetzung für Fremdbezug ist ein quantitativ und qualitativ ausreichendes Angebot seitens der Lieferanten Mit steigender Zulieferquote erhöht sich die Abhängigkeit von Lieferanten. Diese zu reduzieren kann i.S. eines Risikomanagements bzw. des Aufbaus von Kernkompetenzen ein Grund zur Eigenfertigung sein. 7. Kapitalbedarf: Der Zukauf von Leistungen reduziert die Kapitalbindung und ermöglicht eine Konzentration auf Kernkompetenzen. Hierin liegt einer der Treiber für den jahrelangen Trend zum Outsourcing, das den Kapitalbedarf für Investitionen reduziert. Aufgabe 2: Varianten / Kriterien der Netzwerk-Produktion Vor diesem wettbewerbsstrategischen Hintergrund sehen sich Unternehmen seit Jahren mit der Herausforderung konfrontiert, ihr Kerngeschäft zu sichern und zugleich neue Ertrags-, Kostensenkungs- und Wachstumspotenziale zu erschließen, um die Wettbewerbs- und Zukunftsfähigkeit ihres Unternehmens zu sichern und auszubauen. Ein Schwerpunkt liegt hierbei in der Effizienzsteigerung des Kerngeschäfts - durch Optimierung der unternehmensübergreifenden Wertschöpfungssysteme in Produktion und Logistik. Kernelement hierbei ist der Aufbau internationaler Produktionsnetzwerke. Aktuelle Untersuchungen zeigen jedoch, dass Vorteile ausländischer Produktionsstandorte oftmals überschätzt, Nachteile dagegen unterschätzt werden. Dagegen werden Potenziale, wie z.B. Kooperationsnetzwerke bei Beschaffung, Produktion, F&E sowie hohe Produktund Prozessqualität aufgrund neuerer Organisations- und Produktionsmanagement-Konzepte oft nur unzureichend genutzt. Die Analyse von Ursachen für die Verlagerung und Rückverlagerung von Produktionsprozessen ist dabei der Ausgangspunkt für die Herausarbeitung von Erfolgsfaktoren, die beim Aufbau internationaler Produktionsnetzwerke beachtet werden sollten, um einen Beitrag zur Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit zu leisten (vgl. Will, 2009, S. 143 ff.) Ergebnis einer Wertketten-Analyse (vgl. Dillerup/Stoi, 2011, S. 213ff.) sind oftmals erhebliche Optimierungspotenziale für Produktionsunternehmen - insbesondere aufgrund von Kooperationen und Netzwerken in den Bereichen F&E, Einkauf/Beschaffung, Produktion, Logistik und Vertrieb, deren Erschließung im Abschnitt Kooperationen / Wirkungsketten dieser Fallstudie verdeutlicht wird. UL und OPT-Team stellen fest, daß die Frage „Produktions-Offshoring“ ein - wenn auch zentraler - Baustein einer umfassenderen „Make-or-Buy-Entscheidung“ ist, die Kernentscheidung von zentraler Bedeutung für die Wettbewerbsfähigkeit der MAZ AG im speziellen und generell für die Wettbewerbsfähigkeit von Produktionsunternehmen ist. Die Wettbewerbsfähigkeit hängt ganz entscheidend davon ab, wie es gelingt, die Wertschöpfung im Spannungsfeld zwischen Eigenfertigung und Fremdbezug möglichst effizient zu organisieren - und laufend zu aktualisieren, d.h. sich den ändernden Markt- und Wettbewerbskonstellationen anzupassen. Zunächst sollen daher wesentliche Entscheidungskriterien für makeor-buy und deren Ausprägung zur Tendenz Richtung „make“ bzw. „buy“ analysiert werden. Es können unterschiedliche Varianten zur Wertschöpfungsorganisation unterschieden und charakterisiert werden (vgl. hierzu Klingelbiel, 2009, S. 223f.): Outsourcing bedeutet die Verlagerung von Prozessen der Wertschöpfungskette auf ein fremdes Unternehmen unter Nutzung externer Ressourcen. Dies ist standortunabhängig, d.h. die Verlagerung kann sowohl an einen Produzenten im Inland, oder an einen Auslandsstandort erfolgen 5.1 Kooperationsnetzwerke für das Produktionsunternehmen MAZ AG 243 Offshoring umfasst die geografische Verlagerung von Prozessen der Wertschöpfungskette an meist weiter entfernte Auslandsstandorte unter Nutzung interner wie auch externer Ressourcen (bspw. Verlagerung auf Tochterunternehmen im Ausland) Beim Onshore Outsourcing handelt es sich um Outsourcing-Partner am inländischen Standort. Offshore Outsourcing bedeutet dagegen die Verlagerung von Prozessen ins Ausland an ein externes Unternehmen. Captive Offshoring liegt vor bei einer Verlagerung von Prozessen an ein verbundenes Unternehmen im Ausland (Tochterunternehmen, Joint Venture, strategische Allianz). Es kann auch die Vorstufe für ein Offshore Outsourcing sein. Abb. 5.1.4: Varianten der Wertschöpfungsorganisation im Spannungsfeld von „make or buy“ und „Ort der Leistungserstellung“ (vgl. Klingelbiel, 2009, S. 223f.) Nach einer ersten Grobanalyse sind speziell für die Varianten „Offshore-Outsourcing“ und „Captive-Offshoring“ weiterführende Machbarkeitsanalysen und Bewertungen der Vorteilhaftigkeit erforderlich. Diese umfassen zunächst die Entscheidungsschritte Auswahl offshoring-geeigneter Produkte und Prozesse, Vergleich aller hierzu entscheidungsrelevanter Kosten und Bewertung und Auswahl einer geschäftsfeldspezifischen Realisierungsform der outsourcing- oder offshore-Produktion. Aufgabe 3: Produkte und Produktionsprozesse selektieren Der beabsichtigte Arbeitskosten-Vorteil von Produktionsoffshorings ist umso größer, je höher die hohe Arbeitskostenintensität der betreffenden Produktionsprozesse ist. Ergebnis einer ersten Selektionsstufe sollten daher Produktionssegmente mit hoher Arbeitskostenintensität sein. Damit steigt zugleich die Chance, dass auch nach Abzug diverser direkter und indirekter Zusatzkosten der Offshore-Produktion, die im kommenden Abschnitt näher spezifiziert werden, ein nennenswerter Netto-Kostenentlastungseffekt verbleibt. In einem zweiten Segmentierungsschritt „Produkt-/Prozesskomplexität“ sollten diejenigen Produkte und Prozesse für ein Produktions-Offshoring selektiert werden, die durch eine möglichst geringe Komplexität der Produkte und Prozesse und damit durch geringe Koordinationsintensität charakterisiert sind. 5. Organisation244 Logistikkostenintensität hoch gering Komplexität der Produkte /Prozesse gering hoch Arbeitskostenintensität gering hoch Off-shoring • geringe Komplexität Produkte/Prozesse • hohe Arbeitskostenintensität • geringe Logistikkostenintensität Offshoring Abb. 5.1.5: Segmentierung offshoring-geeigneter Produkte und Prozesse (vgl. Will 2009, S. 153) Vor dem Hintergrund der Geschäftsfeldsituation von Produktionsunternehmen liegt es seit Jahren im Trend, auf Basis von Standardprodukten bzw. Produkt-Grundtypen kundenauftragsspezifische Varianten und Sonderprodukte anzubieten und zu produzieren. Folge hiervon ist ein starker Anstieg der Produkt- und Prozesskomplexität, mit der Konsequenz, dass erheblicher Mehraufwand und Zusatzkosten über alle wesentlichen Stufen der Wertkette von Produktionsunternehmen entstehen. Solche variantenbezogene Zusatzkosten entstehen vor allem durch Auftragsspezifischen Entwicklungs- und Konstruktionsaufwand: Oftmals müssen kundenspezifische Varianten zumindest aus vorhandenen Grundtypen angepasst, darüber hinaus vielfach jedoch vollständig neu entwickelt und konstruiert und entsprechende CAD- Produktionszeichnungen, Fertigungsunterlagen und Arbeitspläne erstellt werden. Auch die Materialdisposition und der Einkauf müssen zumeist kundenauftrags- und variantenspezifisch erfolgen, was die Logistikkomplexität und Kapitalbindung erhöht. Die Produktionsstückkosten i.e.S. steigen bei sinkenden Losgrößen aufgrund geringerer Lern- und Erfahrungskurveneffekte (Economies of Scale). Koordinationskosten: Erfordernis und Aufwand bei der laufenden Abstimmung zwischen Entwicklung/Konstruktion/AV (Arbeitsvorbereitung), Produktion und Vertrieb steigen mit zunehmender Variantenvielfalt und sinkenden Losgrößen stark an. Mit steigenden Abstimmungserfordernissen und Schnittstellen nehmen auch die potenziellen Fehler- und Qualitätsrisiken und -kosten zu. Die oftmals unterschätzten Koordinationskosten steigen mit der Prozesskomplexität. Sie nehmen bei Netzwerkproduktion, insbesondere in Verbindung mit Auslandsstandorten infolge zusätzlicher Entfernungs-, Sprach- und Kulturbarrieren stark zu. Qualitätssicherung, Kontrolle von Terminen und Mengen für laufende Aufträge, Ausschussund Schwundquoten von Material und Prozessoptimierung: all dies lässt sich deutlich einfacher, zeitnäher und direkter - kurz: wirksamer - kontrollieren und die Prozessqualität besser sichern, wenn sich die Produktionsbereiche vor Ort, also im Stammwerk oder bei Zulieferern in der Region befinden und nicht tausende Kilometer entfernt. 8 11 27 48 _D ill er up -S to i- B g 8 5.1 Kooperationsnetzwerke für das Produktionsunternehmen MAZ AG 245 Daher sind am ehesten solche Produkt- und Prozess-Segmente für eine Offshoreproduktion geeignet, die möglichst geringe Leistungsverflechtungen und Koordinationserfordernisse aufwerfen. Die deutlich direkteren Steuerungs- und Kontrollmöglichkeiten am Stammwerk bzw. der Eigenfertigung sind ein ebenso deutlicher wie häufig unterschätzter Vorteil, der sich oftmals erst nach kostenintensiven Lernprozessen von Produktionsrückverlagerern herausstellt (vgl. hierzu Schulz, 2007; Will, 2009, S. 152ff.). In einem dritten Segmentierungsschritt ist die Logistikkostenintensität (bzw. der Logistikkostenanteil an den Produktionskosten) von Bedeutung für die Auswahl der zur Offshore- Produktion geeigneten Produkte und Prozesse. Je geringer die Zusatz-Logistikkosten sind, desto größer ist auch hier die Chance auf einen positiven Netto-Kostensenkungseffekt, zumal Höhe und Dynamik der Transport- und Logistikkosten der Offshore-Produktion oftmals unterschätzt werden. Ergebnis dieses Segmentierungsprozesses ist ein Verlagerungs-„no go“ von Produktionssegmenten mit den Ausprägungen „geringe Arbeitskostenintensität“, „hohe Komplexität der Produkte und Prozesse“ und „hohe Logistikkosten-Intensität“. Für diese Produktionssegmente ist ein Offshoring - zumindest aufgrund von Kostensenkungsmotiven - in der Regel nicht zielführend. Eine Verlagerung solcher Segmente birgt das Risiko einer programmierten Rückverlagerung (vgl.Will, 2009, S. 150). Nach dieser ersten, dreidimensionalen Grobselektion von Produktionssegmenten, die zur Offshore-Produktion in Netzwerken prinzipiell geeignet sind, geht es darum, im nächsten Schritt für diese Produktionssegmente alle wesentlichen entscheidungsrelevanten Kosten zu ermitteln. Aufgabe 4: Entscheidungsrelevante Kosten Arbeitskosten: Hauptursache und -treiber für den seit Jahren anhaltenden Aufbau neuer Produktionskapazitäten in MOE-Ländern und in Fernost sind die nach wie vor enormen Arbeitskostenvorteile ausländischer Standorte. Dennoch ist es erforderlich, die absolute Höhe der Arbeitskosten, den Anteil der Arbeitskosten an den Gesamtkosten und vor allem die Steigerungsdynamik der Arbeitskosten, die vor allem in Wachstumsmärkten Mittel- und Osteuropas und in Fernost stark ausgeprägt ist, richtig einzuschätzen und bei anstehenden Offshoring-Entscheidungen adäquat zu bewerten. Zum einen ist neben der Höhe der Arbeitskosten die Produktivität des Faktors Arbeit von erheblicher Bedeutung für die Stückkosten der offshore produzierten Produkte, was in einer zweiten Stufe zusammen mit der Qualität noch näher zu erörtern ist. Dies gilt vor allem für Standorte mit hoher Wachstumsdynamik der Absatz- wie auch der Faktormärkte insbesondere in MOE wie auch in China und Indien, die einen starken und kontinuierlichen Anstieg der Arbeitskosten zeigen. Als Sekundäreffekt resultiert hieraus oftmals eine nur eingeschränkte Verfügbarkeit qualifizierter Arbeitskräfte in ausreichender Anzahl - speziell in den typischen „Industrieclustern“ als Konzentrationen von Zulieferern und Herstellern z.B. für die Automobil-, Maschinenbau- oder Elektroindustrie. Zugleich zeigt sich hier eine hohe Personalfluktuation, was den ursprünglichen Standortvorteil „niedrige Arbeitskosten“ nochmals weiter relativiert und die ebenfalls empirisch nachgewiesenen Produktivitäts- und Qualitätsrückstände an Auslandsstandorten zum Teil erklärt. Produktivitäts- und Qualitätsunterschiede: Ein häufige Prämisse beim Aufbau von Produktionsnetzwerken liegt in der Annahme, dass Produktivitäts- und Qualitätsniveau im Stammwerk nach einer überschaubar kurzen Anlaufphase am Offshore-Standort zu erreichen und zu halten sind, was jedoch häufig nicht zutrifft. 9 11 27 48 _D ill er up -S to i- B g 9 5. Organisation246 Korrespondierend hierzu stellen viele produktionsverlagernde Unternehmen eine „Produktivitätsfalle“ fest: trotz weitgehend oder vollständig identischer Produktionsprozesse am Stammwerk- und Offshore-Standort ist die Produktivität und Qualität Offshore oftmals niedriger und Ausschuss- und Materialverschwendungsraten höher als im Stammwerk (vgl. Schulz, 2007, S. 139ff.). Ursache hierfür sind nicht zuletzt die jahrelangen, kontinuierlichen Investitionen in Anlagen, vor allem aber in den Faktor „Humankapital“ in Form von Total Quality Management-Projekten und kontinuierlichen Verbesserungsprozessen im Stammwerk. Es dauert oft Jahre und kostet hohe Investitionssummen, bis diese Performance-Niveaus auch am Offshore-Standort erreicht - und gehalten - werden. Transportkosten: Auch bei den Transportkosten gilt es, deren Höhe und Entwicklungsdynamik richtig einzuschätzen. Die tatsächlich anfallenden Transportkosten liegen zum Teil erheblich über den geplanten. Hauptgründe hierfür sind Preissteigerungen der Einheitspreise für Transportleistungen aufgrund steigender Container-Vorleistungen am Offshore-Produktionsstandort zu vermeiden. Frachtraten vor allem nach Fernost oder Kraftstoff- und Mautkosten für LKW-Transporte im Osteuropa-Verkehr. Ein weiterer Grund liegt in Mengensteigerungen mit zusätzlichen Transportvolumina und -kosten aufgrund von Zusatz- bzw. Eiltransporten infolge von Lieferterminen, sowie ungeplanter Hin-Transporte des Vormaterials zum ausländischen Produktions-Standort, um höhere Materialkosten bzw. Einkaufspreise infolge regionaler Preisdifferenzierung der Lieferanten für Material und andere Vorleistungen am Offshore-Standort zu vermeiden. Anlauf-, Koordinations- und Kontrollkosten sowie Qualifizierungs- und Qualitätssicherungskosten: Die Anlaufzeiten und -kosten der Offshore-Produktion, um das Produktivitäts- und Qualitätsniveau im Stammwerk zu erreichen, sind in der Praxis oftmals um das Zwei- bis Dreifache höher als geplant. Ist ein akzeptables Produktivitäts- und Qualitätsniveau nach einer oft 12-24 Monate dauernden Anlaufphase mit z. T. erheblichem Ausmaß an laufender Betreuungsintensität und -kosten durch Fach- und Führungskräfte des Stammwerks dann schließlich erreicht, zeigt sich oftmals eine Tendenz zum „Abbröckeln“ zwischenzeitlich erreichter Leistungsniveaus. Ein Grund hierfür ist die meist höhere Personalfluktuation und Zeitarbeitsquote insb. in MOE-Staaten. Opportunitätskosten: Die hohen und kontinuierlichen Investitionen von Führungspersonal-Ressourcen des Stammwerks können erhebliche Ausmaße annehmen, da diese aufgrund wochen- und monatelanger Einsätze im Ausland im Stammwerk fehlen. Eine Investition dieser Engpass-Ressourcen in Projekte zur Produkt- und Prozessinnovation und Qualitätsmanagement im Stammwerk könnte dort, nicht zuletzt aufgrund des größeren „Kosten-/Nutzenhebels“ eine höhere Wertschöpfung generieren und die Wettbewerbsfähigkeit des Stammwerks oftmals wirksamer stärken. Das OPT-Team schlägt der UL vor, die Prozesskosten der Herstellung von Endprodukten zu ermitteln und hierzu als Instrumentarien vor allem die strategische Wertketten-/Kostenanalyse nach Porter (vgl. Dillerup/Stoi, 2011, S. 212) sowie die Prozesskostenrechnung (vgl. hierzu Dillerup/Stoi, 2011, S. 494) einzusetzen. Im Rahmen dieser Konzepte sollen insbesondere die o.g. Kostenkategorien ermittelt und bewertet werden, um einen Vorteilhaftigkeitsvergleich verschiedener Produktionsstandorte zu fundieren. Als Zwischenfazit zeigt die bisherige Analyse, dass Produktions-Offshorings nach ersten Untersuchungen und Entscheidungsvorlagen differenziert zu bewerten sind und nur Teil eines umfassenderen Optimierungsansatzes sein sollten, der die vorhandenen Produktionsund Logistikprozesse kontinuierlich verbessert und vor- und nachgelagerte Wertschöpfungsstufen umfasst, deren Potenziale vor allem durch Kooperationsnetzwerke aktiviert werden können, um die Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig und umfassend zu steigern. 5.1 Kooperationsnetzwerke für das Produktionsunternehmen MAZ AG 247 Für die verbleibenden, offshoring-geeigneten Produktionssegmente gilt es im nächsten Schritt, eine Realisierungsform der offshore-Produktion zu wählen, die für die strategische Situation der MAZ AG adäquat und mit Blick auf eine Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit zielführend ist. Aufgabe 5: Kooperationspotenziale Produktionsunternehmen können weitreichende Optimierungspotenziale zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit durch unternehmensübergreifende Kooperationsnetzwerke erschlie- ßen, die sich insbesondere auf folgende Kooperationsfelder und „neun Wirkungsketten“ erstrecken (vgl. hierzu vor allem Richter/Buchner, 2009, S. 215ff.): 1. Senkung der Beschaffungskosten und Erhöhung der Vorleistungsverfügbarkeit 2. Steigerung der Angebotsflexibilität und -kapazität 3. Senkung von Transport- und Logistikkosten 4. Verbesserung der Fachkräfteverfügbarkeit und Personalflexibilität durch gemeinsame Aus- und Weiterbildung, Arbeitskräfte-Sharing und -Pools 5. Steigerung der Attraktivität für Kunden 6. Verbesserung des Marktzugangs und der Vertriebsposition über gemeinsame Dachmarken und Marketing- sowie Vertriebsaktivitäten 7. Steigerung der Produktivität und Kapazitätsauslastung und Senkung der Herstellkosten 8. Verkürzung der Auftragsabwicklungszeit in der Prozesskette 9. Senkung von Entwicklungskosten und Verbesserung des Innovationspotenzials durch kooperative Produkt- und Prozessinnovationen Das OPT-Team erhält den Auftrag, die Kooperationsfelder und Wirkungsketten Nr. 1-3 näher zu spezifizieren. Bei positiven Zwischenergebnissen und ersten Umsetzungserfolgen zu diesen Punkten sollen dann die Wirkungsketten Nr. 4-9 einbezogen werden. 1. Senkung der Beschaffungskosten und Verfügbarkeit von Vorleistungen erhöhen: Durch die Bündelung von Nachfragemengen sowie Anfrage und Preisverhandlung über Mengenbündel können oftmals erheblich bessere Einheitspreise und sonstige Konditionen sowie Logistikleistungen erzielt werden. Angesichts des zumeist hohen Vorleistungsanteils von oft 60-80% an der Gesamtwertschöpfung ergeben sich selbst aus Einkaufspreisreduzierungen um wenige Prozentpunkte insgesamt erhebliche Kostensenkungspotenziale, die evtl. (Arbeitskosten-)Nachteile deutlich übersteigen können. Hinzu kommt, dass durch Bündelung kritischer Abnahmemengen oftmals erst Lieferanten, z.B. Hersteller direkt angesprochen und kontrahiert werden können, die für einen Netzwerkpartner alleine „unerreichbar“ wären. Dies trifft speziell auch für die Beschaffung innovativer, komplexer Komponenten und Bauteile für Zulieferer und Hersteller von Produkten für Wachstumsbranchen zu, wie z.B. im Bereich Mobilfunk oder erneuerbare Energien. Hier konkurrieren oftmals mittelständische Unternehmen mit „key accounts“, von z.B. Automobilherstellern und -zulieferern als Großabnehmer um knappe Ressourcen und Kapazitäten der Lieferanten bei der Beschaffung kritischer Bauteile. Einkaufs- und Logistikkooperationen können hierbei die Verfügbarkeit und Konditionen erheblich verbessern oder aber den Bezug von Komponenten überhaupt erst ermöglichen. 2. Steigerung der Angebotsflexibilität und –kapazität: In mehreren Geschäftsfeldern der MAZ AG gibt es einen Trend zu Ausschreibungen und Aufträgen mit immer größerer Leistungs- und Programmbreite, die Kapazitäten, Know-How und Ressourcen der 5. Organisation248 MAZ AG und generell einzelner Unternehmen übersteigen. Kooperationen ermöglichen hierbei eine Bündelung erforderlicher Kapazitäten und Ressourcen, um bei Großaufträgen überhaupt „mitspielen“ zu können. Dies gilt bspw. für Arbeitsgemeinschaften (ARGE) bei Großprojekten und insbesondere bei großen Infrastrukturprojekten, wie z.B. ICE-Neubaustrecken oder privatwirtschaftlich kofinanzierte Autobahnaus- und neubauten, wie z.B. dem sechsspurigen Ausbau der A8 im Rahmen von „Public-Private-Partnership (PPP)“-Projekten. Hierbei schließen sich selbst große Bauunternehmen und ihre Zulieferer temporär zu Bieter- und Arbeitsgemeinschaften zusammen, um Ressourcen und Kapazitäten zu bündeln, Risiken zu minimieren und fehlende Kompetenzen abzurunden. So schließen sich bspw. Arbeitsgemeinschaften zu Losen zusammen, in denen jeweils komplette Streckenabschnitte realisiert werden, welche die im Lärmschutz, Gleisbau, Brücken- und Tunnelbau jeweils erforderlichen Spezialkompetenzen und -ressourcen kombinieren und bündeln. Speziell KMU, aber auch größere Unternehmen können so ihren unternehmerischen Aktionsradius und ihre Geschäftsfeldbreite und -tiefe deutlich erweitern. Diese Kooperationen sind vor allem dann vorteilhaft, wenn die geforderten Leistungen hohe Komplexitäts- und/oder Innovationsgrade aufweisen und „technisches Neuland“ beschritten wird, wie z.B. beim toll collect-Konsortium oder bei innovativen Antriebs- und Speichertechnologien in der Automobilindustrie. 3. Senkung von Transport- und Logistikkosten durch regionale Kooperationen: Kostensenkung und Flexibilitätssteigerung kann durch Bündelung spezialisierter Personalressourcen, Logistikeinrichtungen, effizienter Lagerhaltung und Frachtkapazitäten erzielt werden. Logistik-, Transport- und Lagergemeinschaften bilden Möglichkeiten zur flexiblen Ausgestaltung dieser Unternehmensfunktionen. So kann bspw. ein gemeinsamer Fuhrpark zentral für alle Partnerunternehmen zur Verfügung gestellt und gleichmäßiger ausgelastet werden. Die vorgenannten Ausführungen zu den Kooperationspotenzialen der Wirkungsketten 1-3 überzeugen die UL und führen zur Einschätzung, dass auch die Wirkungsketten Nr. 4-9 erhebliche Potenziale zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit bieten. Diese sollen daher in einer späteren Projektphase näher spezifiziert werden, analog zu den Wirkungsketten Nr. 1-3, wenn hieraus erste Implementierungserfolge realisiert worden sind. Um die o.g. Kooperationspotenziale mit ihren neun Wirkungsketten systematisch analysieren und erschließen zu können, kann bspw. die nachfolgend kurz skizzierte dreistufige Vorgehensweise angewendet werden, deren Praxistauglichkeit bereits anhand konkreter Kooperationsprojekte erprobt werden konnte (vgl. hierzu Richter/Buchner, 2009, S. 222 ff.): Schritt 1: Erfolgskritische Optimierungspotenziale identifizieren: Aus der Vielzahl möglicher Optimierungsfelder gilt es zunächst, diejenigen zu identifizieren, die für die spezifische Geschäftsfeld- und Wettbewerbssituation der MAZ AG erfolgskritisch sind, d.h. ein besonders großes Potenzial zur Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit für das Unternehmen aufweisen. Schritt 2: Netzwerk-/Kooperationspartner identifizieren: Dabei können sowohl „horizontale“ Kooperationen zwischen Wettbewerbern, z.B. zum gemeinsamen Einkauf von Materialien und Baugruppen, und „vertikale“ Kooperationen zwischen vorund nachgelagerten Wertschöpfungspartnern entwickelt werden. Als Kooperationspartner kommen dabei sowohl vorhandene Lieferanten und Geschäftspartner und Organisationen als auch neue Partnerorganisationen in Betracht, deren Leistungen und Beiträge es systematisch zu analysieren gilt. Schritt 3: Kooperations-Matrix mit Maßnahme-Wirkungs-Beziehungen zur Bewertung von Optimierungspotenzialen erarbeiten. Hierbei werden aus den Kooperations-Wirkungsketten, diejenigen, die für das betreffende Unternehmen und deren 5.1 Kooperationsnetzwerke für das Produktionsunternehmen MAZ AG 249 strategische Position als erfolgskritisch identifiziert wurden, den Kooperationsfeldern der potenziellen Kooperationspartner gegenübergestellt, um insbesondere die noch nicht ausgeschöpften, aber realisierbaren Potenziale zu aktivieren und die hieraus resultierenden Optimierungsmöglichkeiten zu bewerten. Diese Vorgehensweise ist in der nachfolgenden Kooperations-Matrix abgebildet. Produktionsfaktorkosten Vorleistungskosten X X Produktionsfaktorverfügbarkeit Fachkräfteverfügbarkeit X Lieferantendichte X Produktionsfaktorqualität Personalqualität X X Lieferantenqualität X X Technologieniveau X X X Absatzpotenzial / Marktattraktivität Marktanteil / Bekanntheitsgrad X Attraktivität für Kunden X X X Produktstruktur X X X Marktstruktur Vertriebskanäle X X Marktposition X X X X Produktivität und Kosten Herstellkosten X X X Transport- und Logistikkosten X X X Prozessqualität Angebotsflexibilität X X Produktinnovation X X X Time to Market X Kundenzufriedenheit X X X X X Pr od uk tio ns fa kt or en M ar kt fa kt or en Pe rf or m an ce Entscheidungskritische Standortfaktoren Kooperationsfelder Be sc ha ffu ng Pe rs on al F& E Pr od uk tio n Se rv ic e M ar ke tin g/ Ve tri eb St an do rte nt w ic kl un g Abb.5.1.6: Kooperationspotenziale zur Wettbewerbsstärkung von Produktionsunternehmen (in Anlehnung an Richter/Buchner, 2009, S. 223) Parallel hierzu kann als weiteres strategisches Instrument zur Analyse erfolgskritischer Optimierungspotenziale die Wertschöpfungsketten-Analyse eingesetzt werden (vgl. hierzu Dillerup/Stoi, 2011, S. 212) Aufgabe 6: Kooperationen und Netzwerke bewerten Produktionsnetzwerke zielen auf die unternehmensübergreifende Erstellung gemeinsamer Produktions- und Logistikleistungen ab mit dem Ziel, Wettbewerbsvorteile zu realisieren (vgl. Sydow/Möllering, 2009, S. 16f.). Eine erste Voranalyse ergibt dabei, dass Kooperationen als Alternative zur Eigenerstellung relevanter Leistungen eine Reihe von Vorteilen aufweisen, wenngleich deren Nachteile 5. Organisation250 nicht unterschätzt werden sollten. Zu den Vorteilen von Kooperationen zählen vor allem Markt, Kompetenz, Zeit, Flexibilität, Ressourcen und Kosten. Demgegenüber stehen die Nachteile von Kooperationen, insbesondere Abhängigkeit, Stabilitäts- und Führungsrisiko (vgl. hierzu Dillerup/Stoi, 2011, S. 416f.; S. 430f.) Netzwerke können als unternehmensübergreifende Kooperationen von mehr als zwei rechtlich selbständigen Unternehmen, die zur Erreichung gemeinsamer Ziele freiwillig und koordiniert zusammenarbeiten definiert werden. Sie werden treffenderweise auch als „Best-ofeverything“-Kooperationen charakterisiert (vgl. Dillerup/Stoi, 2011, S. 421f.). Besondere Bedeutung haben dabei Produktionsnetzwerke in ihrer Ausprägung als „fokale Netzwerke“, die von mind. einem Unternehmen als Fokal strategisch geführt und i.d.R. auch hinsichtlich der Verhandlungs- und Nachfragemacht zumindest deutlich bestimmend organisiert bzw. dominiert werden. Dabei lassen sich unterschiedliche Formen, Motive und Erfolgsfaktoren von Netzwerkkooperationen unterscheiden (vgl. u.a. Welge/Al-Laham, 2008, S. 666 sowie Dillerup/Stoi, 2011, S. 414ff.). Produktionsunternehmen vor allem mit „low-tech-Profil“ starten oftmals ihr Produktions- Offshoring primär über Zulieferer und Partner-Netzwerke im Ausland. Nur selten realisieren sie Offshorings über die Gründung oder Übernahme einer Eigenfertigung im Ausland. Sie zielen mit diesen flexiblen, institutionalisierungsschwächeren Realisierungsformen auf die besonderen Zeit-, Kosten- und Flexibilitätsvorteile von Partner-Netzwerken: Schneller Start „aus dem Stand heraus“ mit Zeit- und Kostenvorteilen. Nutzung des Partner-Know-Hows im Management von Mitarbeitern, Kunden, Zulieferern und Behörden vor Ort. Kurzfristige Realisierungsmöglichkeit laufender Kundenaufträge und stufenweiser Ausbau von Volumina bei Bedarf. Geringeres Investment und höhere Kosten- und Investitionsflexibilität bei Marktänderungen - insbesondere bei hoher Kostensteigerungsdynamik an Auslandsstandorten. Andererseits sollten jedoch auch die Nachteile von Netzwerkkooperationen bewertet werden und in einen differenzierten Vorteilhaftigkeitsvergleich organisatorischer Realisierungsformen von Offshore-Produktionen einfließen. Dabei wird deutlich, dass den Vorteilen schneller, flexibler und kostengünstiger Netzwerkkooperationen und Allianzen einerseits auch eine Reihe von Nachteilen gegenüberstehen, die auf die geringere Bindungsintensität, Durchgriffs- und Kontrollmöglichkeiten von Netzwerkkooperationen zurückzuführen sind. So haben Unternehmen bzw. Fokale für den Flexibilitätsvorteil internationaler Netzwerkproduktion i.d.R. einen „Preis zu bezahlen“. Dafür spricht die Flexibilität des Auftraggebers, bei eigenen Auftrags- und Auslastungsschwankungen Aufträge gegenüber dem Zulieferer entsprechend flexibel zu erhöhen - oder auch, bei Auslastungsrückgängen, zu reduzieren. Dem steht die Flexibilität, Freiheit und auch Notwendigkeit des Zulieferers gegenüber, seinerseits für eine möglichst gute und ertragsstarke Auslastung seiner Kapazitäten, bei möglichst breiter Streuung seiner Kunden und Auftraggeber, zu sorgen. Dies kann sich vor allem in Zeiten der Hochkonjunktur mit starker Nachfrage und hoher Kapazitätsauslastung oftmals so auswirken, dass der - beiderseitige - Flexibilitätsvorteil dann für den Auftraggeber bzw. Fokal in einen Nachteil umschlägt. Gerade in diesen Vollauslastungssituationen ist der Fokal als Auftraggeber eben oftmals nur einer von vielen Kunden, der um die dann knappe Kapazität des Offshore-Produzenten mit anderen Auftraggebern konkurriert. Die „Kehrseite des Flexibilitätsvorteils“ des Auftraggebers liegt dann u.a. in folgenden Nachteilen: 5.1 Kooperationsnetzwerke für das Produktionsunternehmen MAZ AG 251 Preis- und Kostensteigerungen i.e.S.: Der Offshore-Produzent verkauft seine knappe Produktionskapazität an den meistbietenden Auftraggeber, der den höchsten Preis für die Engpass-Kapazität zahlt. Seitens des Auftraggebers gewünschte Liefertermine und -mengen können durch den Offshore-Produzenten nicht bestätigt werden oder aber bereits zugesagte Liefertermine und -mengen können nicht eingehalten werden. Neben den Chancen sollten auch die Risiken von Produktionsnetzwerken berücksichtigt werden, wobei insbesondere die Hauptrisiken einer nur partieller Systembeherrschung, des Kompetenzverlustes sowie der Abhängigkeit von Bedeutung sind und eines aktiven Netzwerk-Risikomanagements bedürfen (vgl. Sydow/Möllering, 2009, S. 18f.). Demgegenüber realisieren vor allem größere Produktionsunternehmen mit hoher Produktund Prozesskomplexität bzw. „high-tech“-Produzenten ihre Offshorings stärker über Aufoder Ausbau von Eigenfertigung („greenfield“) bzw. Akquisitionen vorhandener Unternehmen an Auslandsstandorten („brownfield“), d.h. über institutionalisierungsstärkere Formen. Die tendenziell höhere Produkt- und Prozesskomplexität dieser Unternehmen ist über klassische Eigenfertigungsmodelle i.d.R. besser handhabbar. Auch die höhere Gewichtung bzw. Bedeutung der Auswahlkriterien Know-How-Intensität und -Schutzbedarf, verfügbare Investitionsbudgets, vorhandene internationale Präsenz und Erfahrungen sowie Spezifität erfolgskritischer Ressourcen und Faktorkombinationen wird im Anforderungsset des high-tech-Kontextes besser über hierarchische Realisierungsformen, insbesondere die klassische Eigenfertigung bzw. (Mehrheits-) Beteiligungen, abgedeckt. Im „low-tech“-Profil sind diese Kriterien dagegen i.d.R. weniger bedeutsam bzw. ausgeprägt. Die spezifischen Vor- und Nachteile organisatorischer Realisierungsformen sollten daher - bezogen auf die spezifische Geschäftsfeldsituation - differenziert bewertet werden. Produktions-Offshoring - zumal in Verbindung mit Outsourcing und einer organisatorischen Realisierung in Form flexibler, aber auch „bindungs- und durchgriffsschwächerer“ Netzwerkstrukturen - kann daher u.a. folgende Nachteile verstärken: Erhöhung des Fremdbezugsanteils („buy“) zu Lasten der bisherigen Eigenfertigung und einem damit verbundenen Know-How- und Kompetenz-Abfluss unverbindlichere, oftmals instabilere Geschäftsbeziehungen (gegenüber Eigenfertigung) zunehmende Herausforderung, einen wirksamen Innovations- und Know-How-Schutz sicherzustellen, vor allem an weit entfernten Standorten, wenn aufgrund von Entfernungs-, Sprach-, Kulturbarrieren sowie anderer Rechtssysteme Steuerungs- und Kontrollaufgaben noch schwieriger zu realisieren sind. Auch für die MAZ AG stellt sich die Frage, wie ein Produktions-Offshoring der ausgewählten Produktionssegmente und die darüber hinaus reichenden SCM-Optimierungen organisatorisch realisiert werden sollen. Aufgrund der ausgeprägten Heterogenität der Geschäftsfelder der MAZ AG erscheint eine differenzierte Analyse erforderlich, für welche Geschäftsfeldsituation welche Realisierungsform vorteilhaft ist. 5. Organisation252 Aufgabe 7: Empfehlung für die Geschäftsbereiche Das OPT-Team unterbreitet der UL/dem Management-Team zwei differenzierte Entscheidungsvorschläge und kommt dabei für die beiden sehr unterschiedlichen Sparten zu entsprechend kontextspezifischen, hier also verschiedenen Realisierungsempfehlungen: Für die „low-tech“-Sparte: Partner-Produktionsnetzwerk im Rahmen von Kooperationsverträgen/Joint-Ventures starten. Für die „high-tech“-Sparte: brownfield (Akquisition/greenfield (Neugründung/neue Produktionsniederlassung gründen. Aufbauend auf dieser Herausarbeitung unterschiedlicher Stärken-Schwächen-Profile von „buy-make-cooperate“ als Realisierungsoptionen können diese mit den spezifischen Anforderungen und Kontextvariablen in den einzelnen Geschäftsfeldern der MAZ AG abgeglichen werden. Ziel ist es hierbei, jeweils kontextadäquate Realisierungsformen für die spezifische Geschäftsfeldsituation zu wählen. Dabei zeigt sich, dass für die unterschiedlichen Bedarfsprofile der beiden Geschäftssparten „low tech“ und „high tech“ unterschiedliche Realisierungsformen vorteilhaft sind. Während für die low-tech-Sparte strategische Allianzen u.a. Kooperationsformen geeignet erscheinen, ist für die high-tech-Sparte eine Akquisition oder Neugründung, d.h. ein „make“ als stärkere Institutionalisierungsform vorteilhaft. Diese Gegenüberstellung verdeutlicht, dass die Vorteilhaftigkeit einzelner Realisierungsformen entscheidend von der Gewichtung einzelner Beurteilungskriterien und der konkreten Kriterienausprägung in den jeweiligen Geschäftsfeldern abhängt. Es gibt also nicht „die“ beste Kooperationsform, sondern vielmehr - kontextabhängige - Realisierungsformen, deren Stärken-Schwächen-Profile jeweils situativ am besten zu den Anforderungen und Gegebenheiten in den jeweiligen Geschäftsfeldern passen. Kriterium „buy“ Zukauf „cooperate“ Strategisch Allianz „make“ Neugründung Akquisition Zeitbedarf gering mittel hoch Kurzfristige Realisierbarkeit neuer Geschäftschancen / Aufträge hoch mittel gering Kosten-/ Investitionsbedarf gering mittel hoch Kosten- und Investitionsflexibilität bei Markt- u. Bedarfsänderungen hoch mittel gering Nutzung vorhandener Ressourcen und Kompetenzen (bei Kooperationspartnern) mittel hoch gering Know-how-Schutz / USP / Alleinstellung gering mittel hoch Spezifität der erforderlichen Ressourcen / Faktorkombination gering mittel hoch direkter Ressourcenzugriff unmittelbare Steuerung u. Kontrolle gering mittel hoch kurzfristige Flexibilität bei schwankendem Kapazitätsbedarf hoch mittel gering Abb. 5.1.7: Gegenüberstellung von „buy-cooperate-make“ 5.1 Kooperationsnetzwerke für das Produktionsunternehmen MAZ AG 253 Kriterium Low tech High tech Produkte / Geschäftsfeld Stahlkonstruktionen nach Kundenvorgaben, Standardzulieferteile erneuerbare Energien und neue Antriebs- und Speichertechniken Arbeitskostenintensität hoch mittel - gering Know-How-Intensität und -schutz gering Produkttechnologie ausgereift und standardisiert hoch Innovationspotenzial, über Mitarbeiter, Partner, Hochschulen etc. Schnelle Verfügbarkeit neuer Faktorkombinationen hoch: pot. Großprojekte und Ausschreibungen sollen kurzfristig mit verbesserter Kostenposition angeboten werden mittel / gering: Spezial-Know-How nur schwer aufzubauen Verfügbare Investitionsbudgets Gering: aufgrund niedriger Projektmargen und Erträge hoch, aufgrund hoher Projektmargen und Erträge im Geschäftsfeld Bisherige internationale Präsenz und Erfahrungen mit Sprache, Kultur im Zielstandort gering Die Sparte verfügt bisher über keine Absatzmarkt- Erfahrungen in der Zielregion und nur erste Kontakte in MOE-Beschaffungsmärkten hoch: Präsenz in MOE mit Vertriebsbüros die auch Einkaufsaufgaben übernehmen. An drei MOE-Standorten sowie einem Fernost-Standort startet der Aufbau eigenständiger Einkaufsabteilungen, die räumlich u. organisatorisch den Vertriebsniederlassungen angegliedert sind Spezifität der erforderlichen Faktorkombinationen / Ressourcen gering: in MOE sind bereits hunderte oft mittelständischer Produktionsunternehmen der MAZ AG- Industrie tätig, mit internationalem Industriekundenstamm hoch: in Sparten hybride Antriebe, erneuerbare Energien /PV etc. sind wenige Unternehmen in MOE am Markt, die überwiegend konzerngebunden als Produktions-niederlassungen produzieren Abb.5.1.8: Anforderungsprofile der MAZ-Geschäftsfelder

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References

Zusammenfassung

Praktische Fallstudien zur Unternehmensführung.

Praktische Unternehmensführung

Das Werk ist nach den Ebenen und Funktionen der Unternehmensführung gegliedert. Lernziele nennen die inhaltlichen Schwerpunkte und wesentlichen Fragestellungen der Fallstudien. Mit Hilfe der Lösungsvorschläge kann die eigene Argumentation überprüft werden, um daraus den bestmöglichen Lernerfolg zu erzielen.

Die Fallstudien zur Unternehmensführung

bieten erprobtes Praxiswissen u.a. zu:

* Normative Unternehmensführung

* Strategische Unternehmensführung

* Planung und Kontrolle

* Organisation

* Personal

* Informationsmanagement

* Risikomanagement.