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4.2.3 Wachstumsstrategien in:

Felix Kolbeck, Marion Rauscher

Tourismus-Management, page 319 - 325

Die betriebswirtschaftlichen Grundlagen

1. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4486-5, ISBN online: 978-3-8006-4487-2, https://doi.org/10.15358/9783800644872_319

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Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 312 4. Werte und Strategien: Fragen nach Sinn, Wegen und Verantwortung312 Vertikale Integration steht für eine Erhöhung der Wertschöpfungstiefe, was in zwei Richtungen erfolgen kann:453 Eine Vorwärtsintegration wäre etwa dann gegeben, wenn sich ein Reiseveranstalter wesentliche Beteiligungen an einer Fluggesellschaft oder einem Hotelunternehmen leistet. Eine Rückwärtsintegration entsteht z. B. dann, wenn Hotelketten eigene Vertriebsportale und Fluggesellschaften eigene Veranstalter aufbauen. In durch Überkapazitäten und Preisverfall geprägten, wirtschaftlich schlechten Zeiten drohen integrierte touristische Wertschöpfungsketten regelmäßig zu Schicksalsgemeinschaften zu werden.454 Dagegen können sie bei starker Konjunktur ihre Stärken der einheitliche Qualitäts- und Markenstrategien und die Kontrolle über knappe Ressourcen und exklusive Angebote ausspielen. Eine horizontale Integration ist ebenfalls denkbar. So hat der Passage-Bereich des Lufthansa-Konzerns seine Aktivitäten in regionaler Hinsicht durch die Übernahme verschiedener europäischer Fluggesellschaften ausgeweitet. Das ist nicht nur Teil einer Globalisierungsstrategie, sondern auch Ausdruck einer horizontalen, in der vertrauten Wertschöpfungsstufe verbleibenden Integration. Die quellmarktübergreifenden Aktivitäten großer Reiseveranstalter und -vertriebe stehen ebenfalls für dieses Strategiemuster. 4.2.3 Wachstumsstrategien 4.2.3.1 Internes und externes Unternehmenswachstum Wachstum ist kein Selbstzweck, es ist Mittel zum Zweck: Im Unternehmen sichert Wachstum die Unabhängigkeit und das Einkommen der Eigentümer und Mitarbeiter. Viele der bis hierher dargestellten Unternehmensstrategien sind wachstumsorientiert, sei es durch neue Geschäftsfelder, die Präsenz auf neuen Märkten im Ausland oder die Integration einer neuen Wertschöpfungsstufe in das Unternehmen. Bislang blieb allerdings offen, auf welchem Wege dieses Wachstum umgesetzt werden soll. Wachstum eröffnet nicht nur Chancen. Vielmehr gehen mit jedem Wachstum auch Risiken einher. Insofern haben viele Wachstumsstrategien experimentellen Charakter, was die enorme Anzahl an gescheiterten Wachstumsstrategien zweifelsfrei belegt. Durch Auswahl, konsequente Umsetzung und kritische Reflexion einer Wachstumsstrategie wird versucht, die Risiken im Griff zu behalten und die Chancen des beschrittenen, oft mühsamen Wachstumspfades nicht aus den Augen zu verlieren. Wie bereits in Abb. 116 gezeigt wurde, kann Unternehmenswachstum entweder durch interne Entwicklung oder durch externe Geschäftsausweitung (Übernahmen oder Kooperationen) erfolgen. Internes, „organisches Wachstum“ setzt voraus, dass das Unternehmen die eigenen Potentiale in seinen Ressour- 453 Vgl. Thommen, Achleitner (2009), S. 94 f. 454 Vgl. Hildebrandt, Jegminat (2012), S. 16–21. Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 313 3134.2 Strategisches Management cen  weiterentwickelt und nutzbar macht. Internes Wachstum wird umgesetzt über •• die Förderung von Forschung und Entwicklung (F&E), z. B. im Rahmen der Produktentwicklung bei Reiseveranstaltern, •• die Schaffung einer offenen, innovationsfreudigen Unternehmenskultur und einer dazu passenden Personalentwicklung sowie •• langfristig wirksame absatzseitige Maßnahmen wie etwa dem Aufbau starker Marken. Es wird deutlich, dass dieses Wachstum langfristig angelegt ist. Daher sollte zu den Prinzipien nachhaltig wirtschaftender Unternehmen gehören, dass diese Zeitspannen akzeptiert werden. Da viele touristische Märkte von Überkapazitäten geprägt sind, stehen zahlreiche der dort tätigen Unternehmen vor einem grundsätzlichen Richtungsproblem. Eine Verbesserung der schlechten Ergebnissituation (Gewinnwachstum oder Verlustrückgang) kann nur noch durch ein Schrumpfen des Unternehmens bei Umsatz und Gästezahlen erreicht werden. Dieser betriebswirtschaftlich überlebenswichtige Verzicht auf unrentable Produkte, Gästegruppen, Reisetermine oder Zielgebiete fällt vielen Touristikern schon allein mental schwer: Die Verkündung eines „Wachstums durch Verkleinerung“ oder eines „sich gesund Schrumpfens“ entspricht so gar nicht der gewohnten, in der Tourismusbranche typischen Kommunikation von Erfolgsstorys mit wachsenden Gäste- und Umsatzzahlen. Grenzen des internen Wachstums können sich daher aus zwei Ursachen ergeben: •• Entweder wächst das Unternehmen auch bei den Erfolgskennzahlen sehr rasch, dann stößt es „nach oben“ an Grenzen. Die Unternehmensleitung könnte zusätzlich die Möglichkeiten externen Wachstums nutzen und die Gewinne für den Zukauf von Unternehmen oder Unternehmensteilen einsetzen. Der Unternehmer würde zum Übernehmer – verbunden mit dem Risiko, sich „zu übernehmen“. •• Oder das Unternehmen ist selbst durch eine Rosskur aus Schrumpfung, Entlassungen und Sanierungsmaßnahmen nicht wieder hinreichend profitabel geworden. Dann könnte die Leitung immer noch versuchen, dem Unternehmen durch einen rechtzeitigen (!) Verkauf an einen passenden Investor bessere Rahmenbedingungen für eine Weiterexistenz zu verschaffen. So könnten sich neue Kostenspar- und Wachstumspotentiale durch gemeinsame, kostengünstigere Beschaffung und Produktion, die Zusammenlegung weiterer Zentralfunktionen und insgesamt höhere Deckungsbeiträge ergeben. Beim externen Wachstum steht nicht die Aktivierung eigener, sondern die Akquirierung fremder Potentiale im Vordergrund. Dafür kann es viele gute, auch nachhaltige Gründe geben. Es können sich unerwartet sehr gute Übernahmechancen ergeben, oder das Unternehmen kann gegen eine eigene Übernahme abgesichert werden. Umgesetzt wird externes Wachstum in einem ersten Schritt durch einen Zukauf von Unternehmen oder Unternehmensteilen.455 Dem kann 455 Zum Ablauf einer Akquisition vgl. Hinterhuber (2011), S. 240–247 und Picot (2008), S. 22. Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 314 4. Werte und Strategien: Fragen nach Sinn, Wegen und Verantwortung314 dann in einem zweiten Schritt die Fusion (Verschmelzung) der zugekauften Einheiten folgen.456 In der Tourismusbranche ist insbesondere der Luftverkehr aufgrund des teilweise ruinösen Wettbewerbes in den vergangenen Jahren durch eine Welle von Übernahmen und Fusionen gekennzeichnet. So entstand zuletzt im Jahr 2011 durch Fusion der Iberia mit der British Airways die International Airlines Group mit Zentrale in London. Und im Frühjahr 2012 wird einmal mehr über die Übernahme der defizitären American Airlines durch einen anderen (wahrscheinlich ebenfalls defizitären) amerikanischen Carrier spekuliert. Die Gründe für Unternehmenszusammenschlüsse sind vielfältig. Sie können unter anderem umfassen:457 •• Befriedigung von persönlichen Interessen von Managern: Häufig winken mehr Prestige, Macht und Geld. Im Vergleich zum mühsamen, internem Wachstum wirken die Möglichkeiten externen Wachstums für viele Manager „einfach“ und „schnell“. •• Synergieeffekte („2 + 2 = 5“): Durch Verbundwirkungen (economies of scale) in verschiedenen Bereichen wie Beschaffung, Produktion und Absatz kann ein kostengünstigeres oder breiteres Produktsortiment angeboten werden. •• Steuerliche Vorteile: Oft winken günstigere Abschreibungsmöglichkeiten (vor allem bei hohen Vermögenswerten), Vorteile bei der Bildung von Pensionsrückstellungen oder die Möglichkeit der Inanspruchnahme von Verlustvorträgen bei Übernahme eines sanierungsbedürftigen Unternehmens. In der Praxis ist es meist ein Bündel aus vielen einzelnen Motiven und Interessen, die bei einem Unternehmenszusammenschluss zum Tragen kommen. Die im Einzelfall zugrundliegende Zielkombination bestimmt auch die rechtliche Form, die Intensität und die Dauer des Zusammenschlusses.458 Kommt es im Anschluss an einen erfolgten Zusammenschluss mittelfristig nicht zu einem harmonischen Ausgleich dieser Interessen, ist das Scheitern vorprogrammiert. Die Gründe für ein Scheitern von Unternehmenszusammenschlüssen sind daher ebenfalls vielschichtig. An erster Stelle stehen Divergenzen aufgrund unterschiedlicher Unternehmenskulturen und Managementfehler (unklare Regeln, Vergangenheitsorientierung), gefolgt von einer zu hohen Geschwindigkeit bei der Integration und Machtkämpfen unter den Mitarbeitern der betroffenen Unternehmen.459 Im Gegensatz zur Anbahnung und rechtlichen Umsetzung eines Unternehmenszusammenschlusses wirkt die Umsetzung, das Post-Merger-Management,460 häufig sehr unvollkommen. Die Integration zweier Unternehmen kommt einer 456 Der Name des hierzu gehörenden, speziellen BWL-Fachgebietes „mergers & acquisitions“ greift diese beiden Tatbestände des Zukaufs (engl.: acquisition) und der Fusion (engl.: merger) auf. Viele Unternehmensberatungen haben hier ihren Schwerpunkt. 457 Vgl. Jung (2010), S. 128–130, Picot (2008), S. 11–13 und 27 f. sowie Strähle (2003), S. 49 f. 458 Vgl. Jung (2010), S. 129. 459 Vgl. Hinterhuber (2011), S. 248–252, Doppler, Lauterburg (2009), S. 395 f. und Strähle (2003), S. 50. 460 Grundlegende Instrumente eines „guten“ Post Merger Managements finden sich bei Jansen, Brugger (2008), S. 572–585. Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 315 3154.2 Strategisches Management „OP am offenen Herzen“ gleich, da viele Elemente des bisherigen Geschäftssystems hinterfragt und teilweise geändert werden, das operative Tagesgeschäft aber ungestört weiter laufen muss.461 Während einer Integration sind auch in touristischen Unternehmen viele interne Ressourcen gebunden. Durch diese „Innenfokussierung“ wird das Unternehmen verwundbar, wenn das Tagesgeschäft und letztlich auch die Gästezufriedenheit darunter leiden sollten. Indizien für diese Gefahr sind Servicedefizite, Druck auf Mitarbeiter durch zu hoch gesteckte Integrationsziele und unzureichende Kommunikation. 4.2.3.2 Kooperation Eine Alternative zu den tiefgreifenden und oft schwer zu steuernden Wirkungen von Unternehmenszusammenschlüssen stellen Kooperationen dar, die sehr verschieden ausgestaltet werden können und in der Tourismusbranche von großer Bedeutung sind:462 Aber auch Kooperationen haben ihre Vor- und Nachteile, die stark von der Auswahl der Kooperationspartner, dem Selbstverständnis der Zusammenarbeit und der Verteilung des sich aus der Kooperation ergebenen Zusatzgewinns463 abhängen. Angesichts der vielen gescheiterten Übernahmen, Fusionen und Kooperationen sowie der dabei verbrauchten personellen und finanziellen Ressourcen rücken 461 Vgl. hierzu und im Folgenden Doppler, Lauterburg (2009), S. 386–399 und Naujoks, Matouschek (2007), S. 289 f. 462 Vgl. zu den einzelnen Kooperationsformen ausführlich Bea, Schweitzer (2009), S. 422– 427. 463 Das Problem der „Synergie-Allokation“ unter Airline-Allianzpartnern wird anschaulich beschrieben bei Götsch, Albers (2006), S. 275–323. Abbildung 119: Verschiedene Formen der Kooperation von Unternehmen Kooperationen Verein etc. Netzwerke • Allianzen (Airlines) • Franchise- Systeme • Subunternehmerschaft Gelegenheits- Gesellschaften • Arbeitsgemeinschaften (GbR) Konsortien (GbR) • Vertraglich enger fixiert • Mit Konsortialführer Vertrag • Kartell • Interessen- Gemeinschaft • Gemeinschafts- Unternehmen (Joint Venture) • Verbände • Kammern Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 316 4. Werte und Strategien: Fragen nach Sinn, Wegen und Verantwortung316 bei vielen betroffenen Mitarbeitern, Lieferanten, Konkurrenten und nicht zuletzt auch bei den Kunden wieder sehr grundsätzliche Fragen ins Bewusstsein: •• Warum tun sich Unternehmen das an? •• Ist die Größe eines Unternehmens wirklich „alles“? •• Was ist das für ein neues Unternehmen, das da entsteht? Kann ich mich damit identifizieren? Diese und viele weitere Fragen thematisieren letztlich die Existenzberechtigung, das Selbstverständnis und die Nachhaltigkeit von Unternehmen. Diesen Aspekten wird sich das folgende, abschließende Buchkapitel widmen. Literatur Bea, Franz Xaver; Schweitzer, Marcell (2009): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. Band 1: Grundfragen. 10., Aufl., Stuttgart Doppler, Klaus; Lauterburg, Christoph (2009): Change Management. Den Unternehmenswandel gestalten. 12. Aufl. Frankfurt am Main, New York Götsch, Björn; Albers, Sascha (2006): Synergy Allocation in Strategic Alliances; in: Delfmann,  Werner et al. (ed.): Strategic Management in the Aviation Industry. Aldershot, pp. 275–303 Hammer, Richard (2011): Planung und Führung. 8. Aufl., München Hildebrandt, Klaus; Jegminat, Georg (2012): Flugzeuge wie am Fließband; in: fvw magazin, 46. Jg. 2012, Heft 12, S. 16–21 Hinterhuber, Hans H. (2011): Strategische Unternehmensführung. I. Strategisches Denken. Vision – Ziele – Strategie. 8. Aufl., Berlin Hutzschenreuter, Thomas (2011): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 4. Aufl., Wiesbaden Kreikebaum, Hartmut; Gilbert, Dirk Ulrich; Behnam, Michael (2011): Strategisches Management. 7. Aufl., Stuttgart Jansen, Stephan A.; Brugger, Clemens (2008): Trends, Tools und empirische Tests zum Integrationsmanagement; in: Picot, Gerhard (Hrsg.): Handbuch Mergers & Acquisitions. Planung, Durchführung, Integration, S. 565–598. 4. Aufl., Stuttgart Jung, Hans (2010): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. 12. Aufl., München Naujoks, Henrik; Matouschek, Gero (2007): Post-Merger-Integration; in: Balz, Ulrich, Arlinghaus, Olaf (Hrsg.): Praxisbuch Mergers & Acquisitions. Von der strategischen Überlegung zur erfolgreichen Integration. München, S. 287–313 Picot, Gerhard (2008): Wirtschaftliche und wirtschaftsrechtliche Aspekte bei der Planung der Mergers & Acquisitions; in: Picot, Gerhard (Hrsg.): Handbuch Mergers & Acquisitions. Planung, Durchführung, Integration, S. 2–47. 4. Aufl., Stuttgart Porter, Michael E. (2009): Wettbewerbsstrategie. Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten. 11. Aufl., Frankfurt am Main, New York Staehle, Wolfgang H. (1994): Management. Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive. 7. Aufl., München Steinle, Claus (2005): Ganzheitliches Management. Eine mehrdimensionale Sichtweise integrierter Unternehmensführung, Wiesbaden Steinmann, Horst; Schreyögg, Georg (2005): Management. Grundlagen der Unternehmensführung. 6. Aufl., Wiesbaden Strähle, Jochen (2003): Interkulturelle Mergers & Acquisitions. Sternenfels Thommen, Jean-Paul; Achleitner, Ann-Kristin (2009): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. Umfassende Einführung aus managementorientierter Sicht. 6. Aufl., Wiesbaden Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 317 3174.2 Strategisches Management Ulrich, Peter; Fluri, Edgar (1995): Management. Eine konzentrierte Einführung. 7. Aufl., Bern, Stuttgart, Wien Vahs, Dietmar; Schäfer-Kunz, Jan (2007): Einführung in die Betriebswirtschaftslehre. 5. Aufl., Stuttgart Weiterführende Literaturhinweise Doppler, Klaus; Lauterburg, Christoph (2009): Change Management. Den Unternehmenswandel gestalten. 12. Aufl., Frankfurt am Main, New York. Insbesondere Teil I: Zukunfts- Szenarium, S. 23–86 Forsyth, Peter et al. (ed.) (2005): Competition versus Predation in Aviation Markets. A Survey of Experience in North America, Europe and Australia. Aldershot/UK. Insbesondere S. 237–247: A Case of Beer and Pretzels Hungenberg, Harald; Wulf, Torsten (2011): Grundlagen der Unternehmensführung. Einführung für Bachelorstudierende. 4. Aufl., Berlin, Heidelberg. Insbesondere Teil 3: Strategie und Strategiegestaltung Lattmann, Massimo S.; Mazumder, Sita (2007): Erfolgsfaktoren innovativer Unternehmen. Entrepreneurship, Strategie, Kultur aus unternehmerischer Erfahrung. Zürich. Insbesondere Abschnitt 5: Unternehmensstrategie (S. 71–98) Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 319 4.3 Nachhaltiges Tourismusmanagement 4.3.1 Begriffe im Kontext unternehmerischer Nachhaltigkeit . . . . . . . 320 4.3.2 Nachhaltiges Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 322 4.3.3 Nachhaltigkeit im Kontext des Tourismus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323 4.3.3.1 Statische Betrachtung: Begriffe, Kriterien und die Politik . . . . . . 323 4.3.3.2 Dynamische Betrachtung: Driving Forces im Tourismus für Destinationen und Unternehmen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 325 4.3.4 Elemente eines nachhaltigen Tourismusmanagements . . . . . . . . 328 4.3.5 Stimmen aus der Praxis: Peter-Mario Kubsch, Studiosus Reisen München GmbH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 329 Leitfragen •• Worin unterscheiden sich die Ansätze Corporate Citizenship und Corporate Social Responsibility? •• Was beinhaltet der Leitfaden ISO 26000? •• Welche Dimensionen sollte unternehmerische Nachhaltigkeit umfassen? Wie sind diese Dimensionen aus betriebswirtschaftlicher Sicht zu würdigen? •• Wie könnte ein nachhaltiges Managementsystem aussehen? •• Wie entwickelten sich Begriff und Inhalte des nachhaltigen Tourismus? •• Welche Hemmnisse auf politischer Ebene stehen der Entwicklung nachhaltiger Tourismuskonzepte in vielen Regionen entgegen? •• Warum müssen für langfristig wirksame Konzepte eines nachhaltigen Tourismus sogenannte „Mega-Trends“ beachtet werden? •• Ist Nachhaltigkeit ein zentrales Produktmerkmal bei der Reiseentscheidung? •• Welche Einzelelemente eines nachhaltigen Tourismusmanagements können unterschieden werden? 4.3 Nachhaltiges Tourismusmanagement

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Vorteile

- Umfassendes Grundlagenwerk zur touristischen Betriebswirtschaftslehre

- Im deutschsprachigen Bereich ohne Beispiel

- Abdeckung aller wesentlichen Funktionsbereiche des Tourismus-Managements

- Eignung für Studierende und Praktiker

- Zahlreiche Praxis-Kurzbeiträge von Führungskräften

Zum Werk

Die Tourismusbranche gehört zu den am stärksten wachsenden, aber auch komplexesten Wirtschaftsbereichen.

Dieses Werk vermittelt erstmalig ein umfassendes betriebswirtschaftliches Grundwissen für die Tourismusbranche für Studium und Praxis, das alle wesentlichen Bereiche der Betriebswirtschaftslehre abdeckt. Es unterstützt Studierende und Praktiker bei der Entwicklung einer betriebswirtschaftlichen Denkhaltung, die sinnvolles aktives Handeln („Management“) im touristischen Geschäft ermöglicht.

Das Buch beschreibt auf der Basis eines integrierten Management-Modells Investition und Finanzierung, Beschaffung, Produktion und Marketing sowie die Managementprozesse Planung, Steuerung, Personalmanagement und Organisation. Den Abschluss bilden langfristige Überlegungen zur strategischen Unternehmensführung sowie zum nachhaltigen Tourismusmanagement.

Zahlreiche Experten-Statements von Führungskräften aus der Branche illustrieren die Praxisrelevanz.

Autoren

Prof. Dr. Felix Kolbeck und Prof. Dr. Marion Rauscher, Fakultät für Tourismus, Hochschule München

Zielgruppe

- Studierende der Bachelor-Studiengänge Tourismusmanagement, Masterstudiengänge, Weiterbildungsangebote (IHK, MBA, …) und Tourismusunternehmen.