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3.2.6 Stimmen aus der Praxis: Susanne Wübbeling, Starwood Hotels & Resorts Worldwide Inc. in:

Felix Kolbeck, Marion Rauscher

Tourismus-Management, page 245 - 249

Die betriebswirtschaftlichen Grundlagen

1. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4486-5, ISBN online: 978-3-8006-4487-2, https://doi.org/10.15358/9783800644872_245

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Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 234 3. Managementprozesse: Lenken und Entscheiden im Tourismus234 Weitere wichtige erfolgswirtschaftliche Kennzahlen sind Produktivität und Wirtschaftlichkeit:335 (4) Erzeugte Produktmenge Produktivität Eingesetzte Faktormenge Erzeugte Produktmenge Bsp. Arbeitsproduktivität Arbeitsstunden = = (5) Sollkosten Wirtschaftlichkeit Istkosten = Besonders aussagefähig für die betriebswirtschaftliche Steuerung sind zudem solche Relativkennzahlen, die durch Division von GuV-Größen mit statistischen Kennzahlen entstehen. Sie geben wichtige Hinweise in Bezug auf die Wirtschaftlichkeit des Mitteleinsatzes und darauf basierende Entscheidungen. Als Beispiel kann die Kennzahl Deckungsbeitrag pro Mitarbeiter im Reisebüro angeführt werden. Wichtig ist auch der Zusammenhang zwischen den Renditekennzahlen und den Liquiditätskennzahlen. Erfolg und Liquidität können als die zentralen betriebswirtschaftlichen Zielgrößen aufgefasst werden. Die Liquidität, die ständige Zahlungsbereitschaft, stellt dabei die Grundvoraussetzung dar, die ein dauerhaftes Streben nach Erfolg erst ermöglicht.336 Kann ein Unternehmen seine Zahlungsverpflichtungen nicht mehr erfüllen, besteht Illiquidität. Dauerhafte Verluste als Ausdruck der Erfolglosigkeit münden in einer Überschuldung des Unternehmens.337 In beiden Fällen hat das Unternehmen Insolvenz anzumelden (§§ 17 und 19 Insolvenzordnung). 3.2.6 Stimmen aus der Praxis: Susanne Wübbeling, Starwood Hotels & Resorts Worldwide Inc. Starwood Hotels & Resorts Worldwide, Inc. ist mit mehr als 1.025  Hotels in 100  Ländern und 145.000 Mitarbeitern in eigenen Hotels & Managementbetrieben eine der führenden Hotelgesellschaften der Welt. Starwood ist Eigentümer, Betreiber und Franchisegeber von Hotels & Resorts internationaler Marken wie St. Regis, The Luxury Collection, W , Westin, Le Méridien, Sheraton, Four Points by Sheraton, Aloft und Element. Die Arabella Hospitality Group ist die Führungsgesellschaft der Schörghuber Unternehmensgruppe für den Unternehmensbereich Hotel. 335 Vgl. Olfert (2010), S. 42–48. 336 Vgl. Hutzschenreuter (2011), S. 108. 337 Überschuldung: In der Bilanz übersteigen die Schulden (= Passivseite) die Vermögenswerte (= Aktivseite). Das Eigenkapital ist durch fortwährende Verluste aufgezehrt. Susanne Wübbeling Area Director of Finance Starwood Hotels & Resorts, Germany South & Switzerland Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 235 2353.2 Rechnungswesen und Controlling Sie betreibt das Assetmanagement für die 23 im Eigentum befindlichen und gepachteten Hotels und vertritt die Interessen der Schörghuber Unternehmensgruppe gegenüber Starwood Hotels & Resorts. Beide Unternehmen verbindet seit 1998 eine enge Partnerschaft, die 2011 in die Übernahme des Managements für das Gros der Häuser durch Starwood Hotels & Resort mündete. Die Schörghuber Unternehmensgruppe ist ein familiengeführtes Unternehmen mit Sitz in München. Es ist in den Geschäftsfeldern Bauen & Immobilien, Getränke sowie Hotel national und international erfolgreich tätig. Im August 2010 beschloss der Holdingvorstand der Schörghuber Unternehmensgruppe, das Portfolio künftig auf eigene Immobilien zu limitieren und keine Management- oder Pachtverträge für fremde Hotelimmobilien mehr abzuschließen. Der Hotelbereich bleibt weiterhin eines der drei Geschäftsfelder der Schörghuber Unternehmensgruppe. Der Fokus wird jedoch zukünftig stärker im Besitz und im Assetmanagement von Hotelimmobilien als in deren Management liegen. Diese Änderung der bisherigen Strategie wurde insbesondere durch eine für die Hotellerie wichtige Änderung im Bereich der Rechungslegung getrieben. Es war dies die – voraussichtlich zum 1. Januar 2013 in Kraft tretende – Neufassung des IFRS 17, die eine grundsätzliche Neuausrichtung der Wachstumsstrategie der Arabella Hospitality Group unumgänglich gemacht hatte. IFRS 17 unterschiedet derzeit noch zwischen einem Finanzierungs-Leasing (finance lease) und dem operativen Leasing (operating lease). Mietverträge für Hotels werden bislang weit überwiegend als operating lease und damit als miet- ähnliche Leasingverträge in der Bilanz ausgewiesen. Für den Leasingnehmer hat dies den Vorteil, dass das Leasingobjekt in der Bilanz nicht als Vermögenswert oder Verbindlichkeit ausgewiesen werden muss. Der neue IFRS 17 trifft diese Unterscheidung nicht mehr. Leasingnehmer werden darin verpflichtet, sämtliche aus dem Leasingverhältnis resultierenden Vermögenswerte und Verbindlichkeiten in der Bilanz auszuweisen. Dies erhöht die Bilanzsumme und verringert damit die Eigenkapitalquote. Diese Unternehmensentwicklung zeigt deutlich, welche Auswirkungen Änderungen der Bilanzierungsvorschriften auf die Unternehmensstrategie haben können. Insbesondere die hohe Kapitalbindung im Anlagevermögen bei Hotels hat entsprechende Auswirkungen auf die Renditekennzahlen (ROI, EK-Quote) und das Rating eines Konzerns, sodass tiefgreifende Strategieanpassungen nötig werden können. Mit der Änderung der Strategie und der Umstrukturierung der Hotels auf das Starwood Management gingen auch Änderungen im Berichtswesen in den Hotels einher. Das monatliche und quartärliche Reporting wurde umfangreicher, kurzfristiger und stärker von Kennzahlen geprägt. Zentrales Rechnungswesen und Hotelcontrolling müssen noch enger zusammenarbeiten, denn Monatsabschlusszahlen müssen bereits am 2. Werktag eines Monats an die Zentrale der Starwood EAME338 Division in Brüssel gemeldet werden. Diese Geschwindigkeit setzt die Erstellung eines Monatsabschlusses voraus, welcher zum Teil 338 EAME: Europe, Africa, Middle East. Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 236 3. Managementprozesse: Lenken und Entscheiden im Tourismus236 auf vorläufigen Daten basiert, die im Folgemonat entsprechend der aktuellen Werte angepasst werden. Damit unterstützt man das Ziel, internes und externes Berichtswesen kaum voneinander abweichen zu lassen. In der internationalen Kettenhotellerie, und so auch bei Starwood Hotels & Resorts, hat sich der Flow Through als wichtige Kennzahl durchgesetzt. Diese Kennzahl analysiert, in welchem Verhältnis sich zusätzlich generierter Umsatz im Gewinn widerspiegelt. Umgekehrt erklärt die Kennzahl bei niedrigeren als geplanten Umsätzen, das Verhältnis der Kosteneinsparungen zur Erzielung des erwarteten Ergebnisses. Die Kennzahl stellt direkt das Kostenmanagement der einzelnen Abteilungen im Hotel dar und macht die Zielerreichung gegenüber Plan- oder Vorjahreszahlen messbar. Durch die volle Integration in einen internationalen Hotelkonzern haben auch die Hotels der Arabella Hospitality Group jetzt Einblick und den direkten Vergleich mit den anderen Hotels der Starwood-Gruppe. Diese Transparenz er öffnet viele Möglichkeiten sich mit Kollegen auszutauschen und Synergien zu bündeln, aber auch zu bewerten, wo „mein Hotel“ im Vergleich zu anderen Häusern steht. Konzernübergreifende Vergleiche zur Market Penetration, Average Rate oder dem Revenue Generating Index mit Hotels aus dem direkten Mitbewerberumfeld sind anonymisiert über unabhängige Beratungsfirmen wie z. B. STR Global erhältlich. Controlling im Tourismus ist eine extrem spannende Aufgabe, die jeden Tag neue Herausforderungen mit sich bringt und viele Facetten hat. Es erfordert insbesondere in der Hotellerie viel Flexibilität und Branchenkenntnis. Viele Faktoren beeinflussen das operative Geschäft (Wirtschaftskrisen, Vulkanausbruch/Aschewolke, Unruhen in Feriendestination wie z. B. Ägypten, Tunesien, Wettersituation etc.) und verursachen ein stark schwankendes Geschäft mit ebensolchen Zahlungsströmen. Planungssicherheit ist nur bedingt gegeben und bedingt daher insbesondere vom Controlling auf operativer Ebene einen schnellen analytischen Blick, Verständnis für das Geschäft und Unterstützung bei der Lösungsfindung. Schließlich dienen die vom Controlling erstellten Managementberichte und Ad-Hoc-Analysen der Geschäftsleitung zur Entscheidungsfindung. Das gelingt nur mit Systemen, die die geforderten Informationen kurzfristig zur Verfügung stellen können. Controlling ist auch ein großer Teil Datenbankpflege und erfordert daher eine Affinität zur IT. Strategisches Controlling in der Hotellerie beschäftigt sich mit Marktanalysen und der entsprechenden Positionierung des Hotels im Markt oder auch mit der Bewertung von neuen Hotelprojekten sowie Auswirkungen von Änderungen in der Bilanzierung (siehe oben). Literatur Air Berlin (2012): Geschäftsbericht 2011, Berlin Bach, Thomas (2008): Buchführung, Jahresabschluss und Controlling in Reiseverkehrsunternehmen. 3. Aufl., Frankfurt am Main Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 237 2373.2 Rechnungswesen und Controlling Benz, Christoph (2011): Touristikkostenrechnung. Management-Accounting für Touristik- Unternehmen. Wiesbaden Berg, Waldemar (2006): Tourismusmanagement. Ludwigshafen Coenenberg, Adolf G.; Haller, Axel; Schultze, Wolfgang (2009): Jahresabschluss und Jahresabschlussanalyse. Betriebswirtschaftliche, handelsrechtliche, steuerrechtliche und internationale Grundsätze. 21. Aufl., Stuttgart Dettmer, Harald; Hausmann, Thomas (2008): Betriebswirtschaftslehre für das Gastgewerbe, managementorientiert. Hamburg Döring, Ulrich; Buchholz, Rainer (2009). Buchhaltung und Jahresabschluss. Mit Aufgaben und Lösungen. 11. Aufl., Berlin von Freyberg, Burkhard (2010): Ausgewählte Instrumente des Hospitality Controlling; in: von Freyberg, Burkhard (Hrsg.): Hospitality Controlling. Erfolgreiche Konzepte für die Hotellerie. Berlin, S. 75–97 Horváth, Peter (2011): Controlling. 12. Aufl., München Hutzschenreuter, Thomas (2011): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 4. Aufl., Wiesbaden Jung, Hans (2010): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 12. Aufl., München Maurer, Peter (2006): Luftverkehrsmanagement. Basiswissen. 4. Aufl., München, Wien Mundt, Jörn W. (2011): Reiseveranstaltung. Lehr und Handbuch. 7. Aufl., München Olfert, Klaus (2010): Kostenrechnung. 16. Aufl., Herne Reichmann, Thomas (2011): Controlling mit Kennzahlen. Die systemgestützte Controlling- Konzeption mit Analyse- und Reportinginstrumenten. 8. Aufl., München Scheffler, Eberhard (2006): Bilanzen richtig lesen. Rechnungslegung nach HGB und IAS/ IFRS. 7. Aufl., München Steinle, Claus (2005): Ganzheitliches Management. Eine mehrdimensionale Sichtweise integrierter Unternehmensführung, Wiesbaden Thommen, Jean-Paul; Achleitner, Ann-Kristin (2009): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. Umfassende Einführung aus managementorientierter Sicht. 6. Aufl., Wiesbaden Vahs, Dietmar; Schäfer-Kunz, Jan (2007): Einführung in die Betriebswirtschaftslehre. 5. Aufl., Stuttgart Wöhe, Günter; Döring, Ulrich (2010): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. 24. Aufl., München Ziegenbein, Klaus (2007): Controlling. 9. Aufl., Ludwigshafen Weiterführende Literaturhinweise Jossé, Germann (2008): Basiswissen Kostenrechnung. Kostenarten, Kostenstellen, Kostenträger, Kostenmanagement. 5. Aufl., München Horváth, Peter (Hrsg.) (2011): Exzellentes Controlling, exzellente Unternehmensleistung. Best Practice und Trends im Controlling, Stuttgart Langenbeck, Jochen (2007). Kompakt-Training Bilanzanalyse. 3. Aufl., Ludwigshafen Steinle, Claus; Daum, Andreas (Hrsg.) (2007): Controlling. Kompendium für Ausbildung und Praxis. 4. Aufl., Stuttgart. Insbesondere Abschnitt 5 (Grundlegende Teilsysteme und Werkzeuge des Controlling) und Abschnitt 7 (Jahresabschlussanalyse) Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 239 3.3 Personalmanagement 3.3.1 Fallbeispiel: Schindlerhof . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240 3.3.2 Begriffsabgrenzung und Zieldefinition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241 3.3.3 Aufgaben der Personalwirtschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242 3.3.3.1 Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242 3.3.3.2 Personalbedarfsermittlung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243 3.3.3.3 Personalbeschaffung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245 3.3.3.4 Personaleinsatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247 3.3.3.5 Personalentlohnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249 3.3.3.6 Personalentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251 3.3.3.7 Personalfreisetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252 3.3.4 Personalführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255 3.3.4.1 Motivationstheorien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255 3.3.4.2 Führungsstile. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258 3.3.4.3 Führungstechniken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260 3.3.5 Stimmen aus der Praxis: Andreas Graeber-Stuch, Eckelmann Hotels KG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261 Leitfragen •• Wie sind die Begriffe Personalmanagement, Personalwirtschaft und Personalführung gegeneinander abzugrenzen? •• Mit welchen Aufgaben beschäftigt sich die Personalwirtschaft? •• Der Personalbedarf kann nach bestimmten Kriterien ermittelt werden. Nach welchen? •• Welche Personalbeschaffungswege stehen einem Unternehmen offen und wodurch sind diese jeweils charakterisiert? •• Wie kann der Personaleinsatz geplant werden? Welche Bedeutung kommt dabei der Spezialisierung zu und welche Mittel stehen zur Ausweitung des Arbeitsinhalts zur Verfügung? •• Nach welchen Kriterien können Mitarbeiter entlohnt werden? •• Weshalb ist die Personalentwicklung von Bedeutung? Nennen Sie Möglichkeiten der Personalentwicklung. •• Wie kann Personal freigestellt werden und worauf ist jeweils zu achten? •• Weshalb ist die Mitarbeitermotivation von Bedeutung? Welche grundlegenden Theorien kennen Sie diesbezüglich? •• Erklären Sie ein- und mehrdimensionale Führungsstile. Welche Kriterien wendet das Kontinuum der Führungsstile nach Tannenbaum/Schmidt bzw. das Verhaltensgitter nach Blake/Mouton an und welche Führungsstile leiten sich daraus ab? •• Wozu dienen Führungstechniken? Wie funktioniert das in der Praxis weit verbreitete Management by Objectives-Verfahren? 3.3 Personalmanagement

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References

Zusammenfassung

Vorteile

- Umfassendes Grundlagenwerk zur touristischen Betriebswirtschaftslehre

- Im deutschsprachigen Bereich ohne Beispiel

- Abdeckung aller wesentlichen Funktionsbereiche des Tourismus-Managements

- Eignung für Studierende und Praktiker

- Zahlreiche Praxis-Kurzbeiträge von Führungskräften

Zum Werk

Die Tourismusbranche gehört zu den am stärksten wachsenden, aber auch komplexesten Wirtschaftsbereichen.

Dieses Werk vermittelt erstmalig ein umfassendes betriebswirtschaftliches Grundwissen für die Tourismusbranche für Studium und Praxis, das alle wesentlichen Bereiche der Betriebswirtschaftslehre abdeckt. Es unterstützt Studierende und Praktiker bei der Entwicklung einer betriebswirtschaftlichen Denkhaltung, die sinnvolles aktives Handeln („Management“) im touristischen Geschäft ermöglicht.

Das Buch beschreibt auf der Basis eines integrierten Management-Modells Investition und Finanzierung, Beschaffung, Produktion und Marketing sowie die Managementprozesse Planung, Steuerung, Personalmanagement und Organisation. Den Abschluss bilden langfristige Überlegungen zur strategischen Unternehmensführung sowie zum nachhaltigen Tourismusmanagement.

Zahlreiche Experten-Statements von Führungskräften aus der Branche illustrieren die Praxisrelevanz.

Autoren

Prof. Dr. Felix Kolbeck und Prof. Dr. Marion Rauscher, Fakultät für Tourismus, Hochschule München

Zielgruppe

- Studierende der Bachelor-Studiengänge Tourismusmanagement, Masterstudiengänge, Weiterbildungsangebote (IHK, MBA, …) und Tourismusunternehmen.