Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer
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3. Managementprozesse: Lenken und Entscheiden im Tourismus198
gie auf – die Strategie muss Eingang finden in die operativen Funktionsbereiche
und das Tagesgeschäft.
Die Forderung, dass eine Unternehmensleitung „immer alles möglichst offen
und transparent kommunizieren“ solle, ist ebenso abzulehnen wie die Einstellung vieler Unternehmensleitungen, die Strategie als „Geheimwissen“ anzusehen, das die Mitarbeiter gar nicht bräuchten. Die Art des einzuschlagenden
Mittelwegs bei der Strategiekommunikation hängt sehr von der Art der Strategie ab. Bei strategischen Zukäufen und Übernahmen anderer Unternehmen ist
zunächst Geheimhaltung, dann aber sehr viel Kommunikation, und vor allem
kommunikatives Fingerspitzengefühl gefragt. Denn in diesen Fällen kommt
es immer zu emotionalen Reaktionen auf die neue Strategie. Liegt die Strategie
in einer neuen Preis- und Konditionenpolitik, deren Kenntnis die Konkurrenz
sicherlich freuen würde, sollte die Unternehmensleitung diese ungleich zurückhaltender kommunizieren, nämlich primär mit den Abteilungen, die diese
Strategie im Produkt- oder Lieferantenmanagement umzusetzen haben.
Ein geeignetes Visualierungs- und Unterstützungsinstrument bei der Umsetzung komplexer strategischer Programme stellt die Balanced Scorecard dar.265
In ihr wird die Zielerreichung der Strategie anhand von Kennzahlverläufen aus
vier Perspektiven (Finanziell, Interne Geschäftsprozesse, Kunde und Lernen/
Entwicklung) sichtbar gemacht.
3.1.4 Operative Planung
3.1.4.1 Ziele und Inhalte der operativen Planung
Innerhalb des Gesamtsystems unternehmerischer Planungen dient die operative Planung zunächst dazu, die in den strategischen Programmen definierten
Maßnahmen und Projekte umzusetzen.266 Viele Strategien „versanden“, d. h.
sie werden nicht konsequent umsetzt, stoßen auf unüberwindbare Hindernisse oder verlassen, wenn das Top-Management geht, gleichsam das Haus.
„Bridging the Awful Gap Between Strategy and Action“267, so beschrieb 1984
ein Aufsatztitel treffend, was gleichzeitig Aufgabe und Dilemma der operativen
Planung ist.
In der Praxis vollziehen sich die operativen Planungen meist in den Realgüterund Wertumlaufprozessen der einzelnen Funktionsbereiche, also durch268
•• Investitions- und Finanzplanung,
•• Beschaffungsplanung,
265 Die amerikanischen Wirtschaftswissenschaftler Robert S. Kaplan und David P. Norton
entwickelten das Konzept der Balanced Scorecard in den 90er-Jahren an der Harvard
Business School. Zum Konzept selbst vgl. Horváth (2011), S. 232–234, zur Anwendung
in der Hotellerie vgl. von Freyberg (2010), S. 90–96.
266 Vgl. Hammer (2011), S. 185–189 und Steinmann, Schreyögg (2005), S. 305–307.
267 Wernham (1984), S. 34.
268 Vgl. Steinmann, Schreyögg (2005), S. 307–313 und Abschnitt 2 dieses Buches.
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1993.1 Planung
•• Produktionsplanung sowie
•• Marketing- und Absatzplanung.
Da bereits ausführlich auf die betrieblichen Funktionsbereiche und die Einzelthemen der in ihnen ablaufenden Planungen eingegangen wurde, soll an
dieser Stelle zusammenführend auf die Koordinierung der vielen operativen
Teilplanungen eingegangen werden, sowie auf den Ablauf der operativen Gesamtplanung und die Fixierung der Ergebnisse der operativen Planungen in
Budgets.
Die meisten operativen Pläne sind wechselseitig voneinander abhängig. Das
gilt sowohl für die Inhalte (materielle Planung) als auch den zeitlichen Ablauf
der Planungen (formaler Planungsprozess).
3.1.4.2 Ablauf der operativen Planung
Theoretisch könnte der zeitliche Ablauf auf zweierlei Art erfolgen:
•• Simultane Planung: Die gleichzeitige Planung der operativen Teilpläne scheitert allerdings in größeren Unternehmen an der Komplexität sozialer Systeme. Gerade in der Tourismusbranche, wo nicht nur interne, sondern auch
zahlreiche Planungen externer Instanzen (Kooperationspartner, Leistungsträger, Vertriebskanäle) mit in die eigenen Planungen einzubeziehen sind,
ist dies unmöglich.
269 Vgl. Steinmann, Schreyögg (2005), S. 316.
Abbildung 65: Das Zusammenspiel der operativen Teilplanungen269
Ziele (Ergebnis, Umsatz, Liquidität,…)
Finanzplanung
Zahlungsstrominformationen
Erlösplanung
Kalk.
Ergebnisplanung
Kostenplanung
Bilanz,
Ergebnisplanung
Wertinformationen
Produktprogrammplanung
Potentialplanung
z.B. Investitionen
Absatzplanung
Produktionsplanung
Beschaffungsplanung
Verwaltungsplanung
FuE-Planung
Anlagenplanung
Personalplanung
Projektplanung
Art-, Mengen-, Zeit- und Wertinformationen
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3. Managementprozesse: Lenken und Entscheiden im Tourismus200
Sukzessive Planung: Die zeitlich gestaffelte Planung sieht zunächst eine Grobplanung vor, die zentrale Eckdaten liefert und alle wesentlichen Interdependenzen im Vorfeld erfasst. Anschließend wird die Planung in mehreren Durchgängen verfeinert und koordiniert. Meist beginnt die inhaltliche sukzessive
Planung mit der Absatzplanung (Marktorientierung), aus der dann die Eckdaten für die Produktions- und Beschaffungsplanung abgeleitet werden.
Am Beispiel großer Tourismuskonzerne , in denen eine Vielzahl sehr unterschiedlicher sowohl strategischer, als auch operativer Teilpläne gleich mehrerer
Unternehmen zu koordinieren ist, wird dies besonders anschaulich.
Dieses Bild lässt sich auch auf einzelne Unternehmen übertragen, in denen der
mehrstufige Abstimmungsprozess zwischen der Geschäftsleitung und den
Bereichs- bzw. Abteilungsleitungen abläuft. Bei großen Unternehmen finden
sich häufig separate, unterstützende Planungsstellen, die den Planungsprozess
steuern.
3.1.4.3 Budgetierung
3.1.4.3.1 Ziele und Arten von Budgets
Die materiellen Ergebnisse der operativen Planungen stellen für jede geplante Einheit das Budget dar. Die budgetierten Werte sind die zu erreichenden
Zielwerte, an denen die Führungskräfte der betroffenen Bereiche gemessen
Abbildung 66: Planungsprozesse in großen Tourismuskonzernen
Konzern-Holding Touristische
Tochtergesellschaften
und KooperationspartnerPlanungsrahmen
• Renditeerwartungen
• Investitionsrahmen
• Konzernstrategie
• Volkswirtschaftliche
Rahmendaten
Leistungsvorplanung
• Reisebüroketten
• Reiseveranstalter
• Fluggesellschaften
(Eigene Carrier, Fremdcarrier)
• Hotelgesellschaften
(Eigene Hotels, Pacht, Management)
top-down
Abstimmung Einzelpläne
• Widerspruchsfreiheit
• Zielerfüllung
• Priorisierung
• Ressourcenzuordnung
• Konsolidierung
bottom-up
Leistungsbudgetierung
• Preisbildung
(Saison/Einzelmonate)
• Katalogisierung
• Weitere interne Zielvorgaben
Planungsgespräche
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2013.1 Planung
werden.270 Auch die Mitarbeiter können im Rahmen einer Zielvereinbarung
einen auf sie fallenden Teil des Budgets zugewiesen bekommen. Im besten
Fall entsteht so ein durchgehendes, hierarchisches Planungssystem von der
Unternehmensstrategie bis herunter zum einzelnen Mitarbeiter. Aufgrund
der enormen Bedeutung des Budgets wird der Gesamtprozess der operativen
Planung auch als Budgetierung bezeichnet.
Budgets erfüllen mehrere Zwecke.271 Für die Unternehmensleitung bedeutet
die Budgetierung den Zwang zur Präzisierung und Konkretisierung ihrer
Ziele. Zugleich gibt sie damit Anstöße und schafft sich Kontrollmöglichkeiten.
Für die geführten Bereiche und deren Mitarbeiter stellen die Budgets zunächst
nüchterne Sollvorgaben dar. Sie können aber auch für Ansporn und Motivation
stehen, wenn die Zielwerte fair, transparent und vielleicht sogar mit den Mitarbeitern zusammen entwickelt wurden. Aus der Budgetierung erwächst für
die Mitarbeiter auch eine Berichtspflicht.272
Es sind verschiedene Budgetarten zu unterscheiden, was anhand verschiedener
Kriterien geschehen kann:
Kriterium Objekt/Wertdimension:
•• Kostenbudgets: „Etats“, Marketing- und EDV-Budgets, Personalkosten
•• Leistungsbudgets: Produktions- und Verkaufsmengen
•• Bedarfsbudgets: Einkaufsmengen, Personalbedarfe, Finanzmittel
Kriterium Verfahrenstechnik:
•• Budgetierung auf Basis der Vorjahres-Planwerte
•• Budgetierung auf Basis der Vorjahres-Istwerte
•• Zero Base Budgeting (ZBB): Auch vorhandene Funktionen und Prozesse
müssen von Grund auf neu gerechtfertigt werden, Musterbeispiel: Projekte
Kriterium Verbindlichkeitsgrad:
•• Starre Budgets: Feste Vorgaben, keine Ermessensspielräume
•• Flexible Budgets: Orientierungsgrößen, anpassbar an veränderte Rahmenbedingungen wie etwa Beschäftigungsschwankungen oder Ölpreisentwicklungen
Die vielfältigen Möglichkeiten der Budgetierung zeigen zwar auf der einen Seite
die Zielgerichtetheit, Machtfülle und Stringenz auf, die Planung in Unternehmen entfalten kann. Sie stehen aber gleichzeitig für Risiken und unerwünschte
Nebeneffekte, die eine übertriebene Planungsorientierung oder unpassende
Planungsinstrumente im Unternehmen haben können. Auf diese Grenzen der
Planung wird zum Ende dieses Kapitels noch einzugehen sein.
270 Vgl. Wöhe, Döring (2010), S. 204.
271 Vgl. hierzu und im Folgenden Wöhe, Döring (2010), S. 205 und Steinmann, Schreyögg
(2005), S. 393–402.
272 Zu diesen internen Berichten und den Plan-Ist-Vergleichen im Controlling vgl. Abschnitt 3.2.4.1.
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3. Managementprozesse: Lenken und Entscheiden im Tourismus202
3.1.4.3.2 Spezialfälle: Budgetierung bei Start-Ups und in der öffentlichen
Verwaltung
Bei der Gründung eines neuen Unternehmens liegen in aller Regel keine ausgefeilten Planungs- und Budgetierungsprozesse vor. Deren Funktion übernimmt
der Business-Plan, in dem neben strategischen Planungen (bis zum dritten Geschäftsjahr) mindestens auch operative Planungen für das erste Geschäftsjahr
enthalten sein sollten.273 Dieser „Budget-Vorschlag“ dient den Gründern vor
allem der Objektivierung und Validierung der Geschäftsidee. Mögliche Risikokapitalgeber (Banken, Private Equity-Firmen) nutzen den Business-Plan, um ihn
an ihren branchenbezogenen Geschäftserfahrungen und Risikoeinschätzungen
zu messen und damit die Entscheidung vorzubereiten, ob das Start-Up seine
Finanzierung überhaupt erhält.274
Da viele Tourismusaktivitäten, vor allem im Bereich der Vermarktung, von
öffentlich-rechtlichen Instanzen auf verschiedenen Ebenen der Gebietskörperschaften wahrgenommen werden,275 sollen an dieser Stelle auch kurz einige
Besonderheiten der Budgetierung öffentlicher Haushalte angesprochen werden.
Bei den Budgets öffentlich-rechtlicher Instanzen handelt es sich in aller Regel um
Kostenbudgets. Die Planung in der öffentlichen Verwaltung vollzieht sich auf
den Verwaltungsebenen Bund, Länder, Mittelstufe (Bezirke, Regionen, Landkreise) und Ortsebene.276 Die für den Tourismus sehr wichtige Planungsebene
zwischen Land und Gemeinden stimmt teilweise mit der Verwaltungsstruktur
überein (Regierungsbezirke, Landkreise), es sind aber auch davon abweichende
„Regionen“ gebildet worden, vor allem für die Raumordnung. Hinsichtlich der
Planungszeiträume wird im öffentlichen Bereich unterschieden in:
•• Langfristige Planung: I. d. R. über fünf Jahre
•• Mittelfristige Planung: Auf Basis einer Einnahmenschätzung (insbes. Steuerschätzung) und der bereits festliegenden Ausgabenbedarfe erfolgt eine auf
vier bis fünf Jahre ausgerichtete, mittelfristige Finanzplanung.
•• Kurzfristige Planung: Aus der mittelfristigen Finanzplanung wird der für ein
oder zwei Jahre aufzustellende Haushaltsplan abgeleitet, der aufgrund seiner
Feststellung Rechtsverbindlichkeit erlangt. Die staatlichen Haushaltspläne
sind vertikal nach Ressorts (Einzelpläne) und Verwaltungszweigen (Kapitel)
sowie horizontal nach Aufgaben (Titel) gegliedert.
Die in den Buchführungen der Gebietskörperschaften noch dominierende
Einnahmen- und Ausgabenrechnung (Einfache Buchführung, Kameralistik)
wurde in der jüngeren Vergangenheit ergänzt um die betriebswirtschaftlichen
Methoden der Budgetierung, der Kosten- und Leistungsrechnung und des Controllings. Ziele dieser Entwicklung sind, die Wirtschaftlichkeit des (Haushalts-)
Mitteleinsatzes zu erhöhen, betriebswirtschaftliches Denken und Handeln in
der Verwaltung zu fördern und die Leistungsfähigkeit staatlicher Instanzen
besser steuern zu können.
273 Vgl. evobis (2012), S. 107–117 und Zelewski, Akca, Günes (2010), S. 62–92.
274 Vgl. evobis (2012), S. 9 f., S. 16 und S. 32 sowie Credit Suisse (2008), S. 5 f.
275 Vgl. den Überblick bei Freyer (2011), S. 672–684.
276 Vgl. hierzu und im Folgenden Schmidt (2006), S. 46–71.
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2033.1 Planung
3.1.5 Grenzen der Planung im Tourismus
3.1.5.1 Grenzen der strategischen Planung
„Planung bedeutet die Ersetzung des Zufalls durch den Irrtum“, so liest man
häufig abschätzig zur unternehmerischen Planung. Abgesehen davon, dass
die Alternative einer „zufallsgesteuerten Unternehmensführung“ auch nicht
zweckdienlich erscheint, kommt in diesem Zitat eine wichtige Frage zum Ausdruck: Wie reagieren die Entscheidungsträger im Unternehmen, wenn sich
der geplante Weg als Irrweg herausstellt? Auf der einen Seite wird häufig viel
zu lange an falschen Planungen festgehalten, auf der anderen Seite werden
auch strategische Entscheidungen viel zu schnell wieder von gegenteiligen
Kurssetzungen abgelöst. Dies sind letztlich auf der menschlichen Psychologie
beruhende Fehlentscheidungen.
Die Betriebswirtschaftslehre mit ihren Managementmodellen und Strategieentwicklungsprozessen liefert keine inhaltlichen Lösungen.277 Sie kann in der
Tourismusbranche touristisches Know How, Intuition, Spontaneität und Menschenkenntnis nicht ersetzen. Daher gilt, dass Strategien durchaus das Ergebnis
eines systematischen Planungsprozesses sein können, aber keineswegs sein
müssen.278
Weitere Grenzen ergeben sich aus der mangelnden Planbarkeit vieler tourismusrelevanter Sachverhalte. Eine dienstleistungsorientierte Grundeinstellung
der Mitarbeiter im operativen Geschäft, das Wetter bei Events und viele andere
Faktoren liegen weitgehend außerhalb unternehmerischer Planbarkeit. Auch
wird im strategischen Bereich die Zukunft in den für die Tourismusunternehmen relevanten Umwelten immer schwerer vorhersehbar, so dass selbst relativ
kurzfristige Szenarien nicht mehr seriös mit Eintrittswahrscheinlichkeiten
hinterlegbar sind.
Dennoch liefert das Instrument der strategischen Planung einen wichtigen Rahmen, um strategische Entscheidungen in den richtigen Bahnen vorzubereiten,
zu kommunizieren und umzusetzen.
3.1.5.2 Grenzen der operativen Planung
Das schnelllebige Tourismusgeschäft bringt es mit sich, dass das Management
immer flexibler werden muss, um angemessen auf kurzfristige Änderungsnotwendigkeiten reagieren zu können. Selbst strategische Veränderungsmöglichkeiten können sich sehr plötzlich ergeben: Sachverhalte wie die Übernahme
von Teilen eines insolventen Konkurrenten oder der spontane Verkauf eines
Flugzeuges aufgrund einer günstigen Gelegenheit dürfen nicht an einer Denkhaltung wie dieser scheitern: „Aber das haben wir doch so gar nicht budgetiert …“
277 Vgl. Thommen, Achleitner (2009), S. 947.
278 Vgl. Steinmann, Schreyögg (2005), S. 169.
Chapter Preview
References
Zusammenfassung
Vorteile
- Umfassendes Grundlagenwerk zur touristischen Betriebswirtschaftslehre
- Im deutschsprachigen Bereich ohne Beispiel
- Abdeckung aller wesentlichen Funktionsbereiche des Tourismus-Managements
- Eignung für Studierende und Praktiker
- Zahlreiche Praxis-Kurzbeiträge von Führungskräften
Zum Werk
Die Tourismusbranche gehört zu den am stärksten wachsenden, aber auch komplexesten Wirtschaftsbereichen.
Dieses Werk vermittelt erstmalig ein umfassendes betriebswirtschaftliches Grundwissen für die Tourismusbranche für Studium und Praxis, das alle wesentlichen Bereiche der Betriebswirtschaftslehre abdeckt. Es unterstützt Studierende und Praktiker bei der Entwicklung einer betriebswirtschaftlichen Denkhaltung, die sinnvolles aktives Handeln („Management“) im touristischen Geschäft ermöglicht.
Das Buch beschreibt auf der Basis eines integrierten Management-Modells Investition und Finanzierung, Beschaffung, Produktion und Marketing sowie die Managementprozesse Planung, Steuerung, Personalmanagement und Organisation. Den Abschluss bilden langfristige Überlegungen zur strategischen Unternehmensführung sowie zum nachhaltigen Tourismusmanagement.
Zahlreiche Experten-Statements von Führungskräften aus der Branche illustrieren die Praxisrelevanz.
Autoren
Prof. Dr. Felix Kolbeck und Prof. Dr. Marion Rauscher, Fakultät für Tourismus, Hochschule München
Zielgruppe
- Studierende der Bachelor-Studiengänge Tourismusmanagement, Masterstudiengänge, Weiterbildungsangebote (IHK, MBA, …) und Tourismusunternehmen.