Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 198 3. Managementprozesse: Lenken und Entscheiden im Tourismus198 gie auf – die Strategie muss Eingang finden in die operativen Funktionsbereiche und das Tagesgeschäft. Die Forderung, dass eine Unternehmensleitung „immer alles möglichst offen und transparent kommunizieren“ solle, ist ebenso abzulehnen wie die Einstellung vieler Unternehmensleitungen, die Strategie als „Geheimwissen“ anzusehen, das die Mitarbeiter gar nicht bräuchten. Die Art des einzuschlagenden Mittelwegs bei der Strategiekommunikation hängt sehr von der Art der Strategie ab. Bei strategischen Zukäufen und Übernahmen anderer Unternehmen ist zunächst Geheimhaltung, dann aber sehr viel Kommunikation, und vor allem kommunikatives Fingerspitzengefühl gefragt. Denn in diesen Fällen kommt es immer zu emotionalen Reaktionen auf die neue Strategie. Liegt die Strategie in einer neuen Preis- und Konditionenpolitik, deren Kenntnis die Konkurrenz sicherlich freuen würde, sollte die Unternehmensleitung diese ungleich zurückhaltender kommunizieren, nämlich primär mit den Abteilungen, die diese Strategie im Produkt- oder Lieferantenmanagement umzusetzen haben. Ein geeignetes Visualierungs- und Unterstützungsinstrument bei der Umsetzung komplexer strategischer Programme stellt die Balanced Scorecard dar.265 In ihr wird die Zielerreichung der Strategie anhand von Kennzahlverläufen aus vier Perspektiven (Finanziell, Interne Geschäftsprozesse, Kunde und Lernen/ Entwicklung) sichtbar gemacht. 3.1.4 Operative Planung 3.1.4.1 Ziele und Inhalte der operativen Planung Innerhalb des Gesamtsystems unternehmerischer Planungen dient die operative Planung zunächst dazu, die in den strategischen Programmen definierten Maßnahmen und Projekte umzusetzen.266 Viele Strategien „versanden“, d. h. sie werden nicht konsequent umsetzt, stoßen auf unüberwindbare Hindernisse oder verlassen, wenn das Top-Management geht, gleichsam das Haus. „Bridging the Awful Gap Between Strategy and Action“267, so beschrieb 1984 ein Aufsatztitel treffend, was gleichzeitig Aufgabe und Dilemma der operativen Planung ist. In der Praxis vollziehen sich die operativen Planungen meist in den Realgüterund Wertumlaufprozessen der einzelnen Funktionsbereiche, also durch268 •• Investitions- und Finanzplanung, •• Beschaffungsplanung, 265 Die amerikanischen Wirtschaftswissenschaftler Robert S. Kaplan und David P. Norton entwickelten das Konzept der Balanced Scorecard in den 90er-Jahren an der Harvard Business School. Zum Konzept selbst vgl. Horváth (2011), S. 232–234, zur Anwendung in der Hotellerie vgl. von Freyberg (2010), S. 90–96. 266 Vgl. Hammer (2011), S. 185–189 und Steinmann, Schreyögg (2005), S. 305–307. 267 Wernham (1984), S. 34. 268 Vgl. Steinmann, Schreyögg (2005), S. 307–313 und Abschnitt 2 dieses Buches. Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 199 1993.1 Planung •• Produktionsplanung sowie •• Marketing- und Absatzplanung. Da bereits ausführlich auf die betrieblichen Funktionsbereiche und die Einzelthemen der in ihnen ablaufenden Planungen eingegangen wurde, soll an dieser Stelle zusammenführend auf die Koordinierung der vielen operativen Teilplanungen eingegangen werden, sowie auf den Ablauf der operativen Gesamtplanung und die Fixierung der Ergebnisse der operativen Planungen in Budgets. Die meisten operativen Pläne sind wechselseitig voneinander abhängig. Das gilt sowohl für die Inhalte (materielle Planung) als auch den zeitlichen Ablauf der Planungen (formaler Planungsprozess). 3.1.4.2 Ablauf der operativen Planung Theoretisch könnte der zeitliche Ablauf auf zweierlei Art erfolgen: •• Simultane Planung: Die gleichzeitige Planung der operativen Teilpläne scheitert allerdings in größeren Unternehmen an der Komplexität sozialer Systeme. Gerade in der Tourismusbranche, wo nicht nur interne, sondern auch zahlreiche Planungen externer Instanzen (Kooperationspartner, Leistungsträger, Vertriebskanäle) mit in die eigenen Planungen einzubeziehen sind, ist dies unmöglich. 269 Vgl. Steinmann, Schreyögg (2005), S. 316. Abbildung 65: Das Zusammenspiel der operativen Teilplanungen269 Ziele (Ergebnis, Umsatz, Liquidität,…) Finanzplanung Zahlungsstrominformationen Erlösplanung Kalk. Ergebnisplanung Kostenplanung Bilanz, Ergebnisplanung Wertinformationen Produktprogrammplanung Potentialplanung z.B. Investitionen Absatzplanung Produktionsplanung Beschaffungsplanung Verwaltungsplanung FuE-Planung Anlagenplanung Personalplanung Projektplanung Art-, Mengen-, Zeit- und Wertinformationen Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 200 3. Managementprozesse: Lenken und Entscheiden im Tourismus200 Sukzessive Planung: Die zeitlich gestaffelte Planung sieht zunächst eine Grobplanung vor, die zentrale Eckdaten liefert und alle wesentlichen Interdependenzen im Vorfeld erfasst. Anschließend wird die Planung in mehreren Durchgängen verfeinert und koordiniert. Meist beginnt die inhaltliche sukzessive Planung mit der Absatzplanung (Marktorientierung), aus der dann die Eckdaten für die Produktions- und Beschaffungsplanung abgeleitet werden. Am Beispiel großer Tourismuskonzerne , in denen eine Vielzahl sehr unterschiedlicher sowohl strategischer, als auch operativer Teilpläne gleich mehrerer Unternehmen zu koordinieren ist, wird dies besonders anschaulich. Dieses Bild lässt sich auch auf einzelne Unternehmen übertragen, in denen der mehrstufige Abstimmungsprozess zwischen der Geschäftsleitung und den Bereichs- bzw. Abteilungsleitungen abläuft. Bei großen Unternehmen finden sich häufig separate, unterstützende Planungsstellen, die den Planungsprozess steuern. 3.1.4.3 Budgetierung 3.1.4.3.1 Ziele und Arten von Budgets Die materiellen Ergebnisse der operativen Planungen stellen für jede geplante Einheit das Budget dar. Die budgetierten Werte sind die zu erreichenden Zielwerte, an denen die Führungskräfte der betroffenen Bereiche gemessen Abbildung 66: Planungsprozesse in großen Tourismuskonzernen Konzern-Holding Touristische Tochtergesellschaften und KooperationspartnerPlanungsrahmen • Renditeerwartungen • Investitionsrahmen • Konzernstrategie • Volkswirtschaftliche Rahmendaten Leistungsvorplanung • Reisebüroketten • Reiseveranstalter • Fluggesellschaften (Eigene Carrier, Fremdcarrier) • Hotelgesellschaften (Eigene Hotels, Pacht, Management) top-down Abstimmung Einzelpläne • Widerspruchsfreiheit • Zielerfüllung • Priorisierung • Ressourcenzuordnung • Konsolidierung bottom-up Leistungsbudgetierung • Preisbildung (Saison/Einzelmonate) • Katalogisierung • Weitere interne Zielvorgaben Planungsgespräche Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 201 2013.1 Planung werden.270 Auch die Mitarbeiter können im Rahmen einer Zielvereinbarung einen auf sie fallenden Teil des Budgets zugewiesen bekommen. Im besten Fall entsteht so ein durchgehendes, hierarchisches Planungssystem von der Unternehmensstrategie bis herunter zum einzelnen Mitarbeiter. Aufgrund der enormen Bedeutung des Budgets wird der Gesamtprozess der operativen Planung auch als Budgetierung bezeichnet. Budgets erfüllen mehrere Zwecke.271 Für die Unternehmensleitung bedeutet die Budgetierung den Zwang zur Präzisierung und Konkretisierung ihrer Ziele. Zugleich gibt sie damit Anstöße und schafft sich Kontrollmöglichkeiten. Für die geführten Bereiche und deren Mitarbeiter stellen die Budgets zunächst nüchterne Sollvorgaben dar. Sie können aber auch für Ansporn und Motivation stehen, wenn die Zielwerte fair, transparent und vielleicht sogar mit den Mitarbeitern zusammen entwickelt wurden. Aus der Budgetierung erwächst für die Mitarbeiter auch eine Berichtspflicht.272 Es sind verschiedene Budgetarten zu unterscheiden, was anhand verschiedener Kriterien geschehen kann: Kriterium Objekt/Wertdimension: •• Kostenbudgets: „Etats“, Marketing- und EDV-Budgets, Personalkosten •• Leistungsbudgets: Produktions- und Verkaufsmengen •• Bedarfsbudgets: Einkaufsmengen, Personalbedarfe, Finanzmittel Kriterium Verfahrenstechnik: •• Budgetierung auf Basis der Vorjahres-Planwerte •• Budgetierung auf Basis der Vorjahres-Istwerte •• Zero Base Budgeting (ZBB): Auch vorhandene Funktionen und Prozesse müssen von Grund auf neu gerechtfertigt werden, Musterbeispiel: Projekte Kriterium Verbindlichkeitsgrad: •• Starre Budgets: Feste Vorgaben, keine Ermessensspielräume •• Flexible Budgets: Orientierungsgrößen, anpassbar an veränderte Rahmenbedingungen wie etwa Beschäftigungsschwankungen oder Ölpreisentwicklungen Die vielfältigen Möglichkeiten der Budgetierung zeigen zwar auf der einen Seite die Zielgerichtetheit, Machtfülle und Stringenz auf, die Planung in Unternehmen entfalten kann. Sie stehen aber gleichzeitig für Risiken und unerwünschte Nebeneffekte, die eine übertriebene Planungsorientierung oder unpassende Planungsinstrumente im Unternehmen haben können. Auf diese Grenzen der Planung wird zum Ende dieses Kapitels noch einzugehen sein. 270 Vgl. Wöhe, Döring (2010), S. 204. 271 Vgl. hierzu und im Folgenden Wöhe, Döring (2010), S. 205 und Steinmann, Schreyögg (2005), S. 393–402. 272 Zu diesen internen Berichten und den Plan-Ist-Vergleichen im Controlling vgl. Abschnitt 3.2.4.1. Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 202 3. Managementprozesse: Lenken und Entscheiden im Tourismus202 3.1.4.3.2 Spezialfälle: Budgetierung bei Start-Ups und in der öffentlichen Verwaltung Bei der Gründung eines neuen Unternehmens liegen in aller Regel keine ausgefeilten Planungs- und Budgetierungsprozesse vor. Deren Funktion übernimmt der Business-Plan, in dem neben strategischen Planungen (bis zum dritten Geschäftsjahr) mindestens auch operative Planungen für das erste Geschäftsjahr enthalten sein sollten.273 Dieser „Budget-Vorschlag“ dient den Gründern vor allem der Objektivierung und Validierung der Geschäftsidee. Mögliche Risikokapitalgeber (Banken, Private Equity-Firmen) nutzen den Business-Plan, um ihn an ihren branchenbezogenen Geschäftserfahrungen und Risikoeinschätzungen zu messen und damit die Entscheidung vorzubereiten, ob das Start-Up seine Finanzierung überhaupt erhält.274 Da viele Tourismusaktivitäten, vor allem im Bereich der Vermarktung, von öffentlich-rechtlichen Instanzen auf verschiedenen Ebenen der Gebietskörperschaften wahrgenommen werden,275 sollen an dieser Stelle auch kurz einige Besonderheiten der Budgetierung öffentlicher Haushalte angesprochen werden. Bei den Budgets öffentlich-rechtlicher Instanzen handelt es sich in aller Regel um Kostenbudgets. Die Planung in der öffentlichen Verwaltung vollzieht sich auf den Verwaltungsebenen Bund, Länder, Mittelstufe (Bezirke, Regionen, Landkreise) und Ortsebene.276 Die für den Tourismus sehr wichtige Planungsebene zwischen Land und Gemeinden stimmt teilweise mit der Verwaltungsstruktur überein (Regierungsbezirke, Landkreise), es sind aber auch davon abweichende „Regionen“ gebildet worden, vor allem für die Raumordnung. Hinsichtlich der Planungszeiträume wird im öffentlichen Bereich unterschieden in: •• Langfristige Planung: I. d. R. über fünf Jahre •• Mittelfristige Planung: Auf Basis einer Einnahmenschätzung (insbes. Steuerschätzung) und der bereits festliegenden Ausgabenbedarfe erfolgt eine auf vier bis fünf Jahre ausgerichtete, mittelfristige Finanzplanung. •• Kurzfristige Planung: Aus der mittelfristigen Finanzplanung wird der für ein oder zwei Jahre aufzustellende Haushaltsplan abgeleitet, der aufgrund seiner Feststellung Rechtsverbindlichkeit erlangt. Die staatlichen Haushaltspläne sind vertikal nach Ressorts (Einzelpläne) und Verwaltungszweigen (Kapitel) sowie horizontal nach Aufgaben (Titel) gegliedert. Die in den Buchführungen der Gebietskörperschaften noch dominierende Einnahmen- und Ausgabenrechnung (Einfache Buchführung, Kameralistik) wurde in der jüngeren Vergangenheit ergänzt um die betriebswirtschaftlichen Methoden der Budgetierung, der Kosten- und Leistungsrechnung und des Controllings. Ziele dieser Entwicklung sind, die Wirtschaftlichkeit des (Haushalts-) Mitteleinsatzes zu erhöhen, betriebswirtschaftliches Denken und Handeln in der Verwaltung zu fördern und die Leistungsfähigkeit staatlicher Instanzen besser steuern zu können. 273 Vgl. evobis (2012), S. 107–117 und Zelewski, Akca, Günes (2010), S. 62–92. 274 Vgl. evobis (2012), S. 9 f., S. 16 und S. 32 sowie Credit Suisse (2008), S. 5 f. 275 Vgl. den Überblick bei Freyer (2011), S. 672–684. 276 Vgl. hierzu und im Folgenden Schmidt (2006), S. 46–71. Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 203 2033.1 Planung 3.1.5 Grenzen der Planung im Tourismus 3.1.5.1 Grenzen der strategischen Planung „Planung bedeutet die Ersetzung des Zufalls durch den Irrtum“, so liest man häufig abschätzig zur unternehmerischen Planung. Abgesehen davon, dass die Alternative einer „zufallsgesteuerten Unternehmensführung“ auch nicht zweckdienlich erscheint, kommt in diesem Zitat eine wichtige Frage zum Ausdruck: Wie reagieren die Entscheidungsträger im Unternehmen, wenn sich der geplante Weg als Irrweg herausstellt? Auf der einen Seite wird häufig viel zu lange an falschen Planungen festgehalten, auf der anderen Seite werden auch strategische Entscheidungen viel zu schnell wieder von gegenteiligen Kurssetzungen abgelöst. Dies sind letztlich auf der menschlichen Psychologie beruhende Fehlentscheidungen. Die Betriebswirtschaftslehre mit ihren Managementmodellen und Strategieentwicklungsprozessen liefert keine inhaltlichen Lösungen.277 Sie kann in der Tourismusbranche touristisches Know How, Intuition, Spontaneität und Menschenkenntnis nicht ersetzen. Daher gilt, dass Strategien durchaus das Ergebnis eines systematischen Planungsprozesses sein können, aber keineswegs sein müssen.278 Weitere Grenzen ergeben sich aus der mangelnden Planbarkeit vieler tourismusrelevanter Sachverhalte. Eine dienstleistungsorientierte Grundeinstellung der Mitarbeiter im operativen Geschäft, das Wetter bei Events und viele andere Faktoren liegen weitgehend außerhalb unternehmerischer Planbarkeit. Auch wird im strategischen Bereich die Zukunft in den für die Tourismusunternehmen relevanten Umwelten immer schwerer vorhersehbar, so dass selbst relativ kurzfristige Szenarien nicht mehr seriös mit Eintrittswahrscheinlichkeiten hinterlegbar sind. Dennoch liefert das Instrument der strategischen Planung einen wichtigen Rahmen, um strategische Entscheidungen in den richtigen Bahnen vorzubereiten, zu kommunizieren und umzusetzen. 3.1.5.2 Grenzen der operativen Planung Das schnelllebige Tourismusgeschäft bringt es mit sich, dass das Management immer flexibler werden muss, um angemessen auf kurzfristige Änderungsnotwendigkeiten reagieren zu können. Selbst strategische Veränderungsmöglichkeiten können sich sehr plötzlich ergeben: Sachverhalte wie die Übernahme von Teilen eines insolventen Konkurrenten oder der spontane Verkauf eines Flugzeuges aufgrund einer günstigen Gelegenheit dürfen nicht an einer Denkhaltung wie dieser scheitern: „Aber das haben wir doch so gar nicht budgetiert …“ 277 Vgl. Thommen, Achleitner (2009), S. 947. 278 Vgl. Steinmann, Schreyögg (2005), S. 169.