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2.2.5 Dienstleistungsbeschaffung in:

Felix Kolbeck, Marion Rauscher

Tourismus-Management, page 129 - 131

Die betriebswirtschaftlichen Grundlagen

1. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4486-5, ISBN online: 978-3-8006-4487-2, https://doi.org/10.15358/9783800644872_129

Bibliographic information
Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 116 2. Funktionsbereiche: Kernelemente touristischer Wertschöpfung116 2.2.5 Dienstleistungsbeschaffung 2.2.5.1 Segmente unternehmensbezogener Dienst leistungen Werden Dienstleistungen nicht von Privathaushalten nachgefragt, sondern von Unternehmen für die Zwecke der Produktionsunterstützung, stellen sie „Produktivdienstleistungen“ dar.126 Die Zwecke können von einer unterstützenden Wirkung bis zu einem unentbehrlichen Produktionsfaktor reichen. Diese allgemeinen Dienstleistungen im Rahmen der betrieblichen Leistungserstellung (Abb. 31) lassen sich wie folgt systematisieren: Am Beispiel der IT-Dienstleistungen lässt sich zeigen, dass die Beschaffung von Dienstleistungen eng verbunden sein kann mit dem Investitionsgütereinkauf. So beinhalten IT-Dienstleistungsverträge häufig auch die Hardware, die gemietet oder gekauft wird. Umgekehrt bieten Investitionsgüterhersteller oftmals umfangreiche Servicedienstleistungen rund um den Erwerb des Investitionsgutes an. Diese können beispielsweise bei der Beschaffung von Flugzeugen von der Finanzierungsunterstützung über Trainings bis zu Wartungsdienstleistungen reichen. Letztlich sind verschiedene Beschaffungs-Kombinationen aus Sachgütern und Servicedienstleistungen denkbar. Zudem können die Servicedienstleistun- 126 Vgl. Thiell (2008), S. 83 und 86. 127 Vgl. Ernst&Young (2009), S. 4 und Thiell (2008), S. 85. Dienstleistungssegment Dienstleistungen Marketing und Media Mediendienste, Eventmarketing, Public Relations und andere Kommunikationsdienstleistungen Beratung Management-, Strategie-, Rechts-, IT- und Steuerberatung, Auditierungen, Ingenieurdienstleistungen Facility Management Sicherheitsdienste, Entsorgung, Bewirtung, Verpflegungsautomaten, Winterdienste Personal Weiterbildung, Trainings, Leih- und Zeitarbeit Informationen Auskunfteien, Marktforschungen Travel Management Geschäftsreiseorganisation und -abwicklung IT Hard- und Softwarebetreuung, Helpdesks Logistikdienstleistungen Kurier- und Transportdienstleistungen Abbildung 31: Dienstleistungssegmente und ihre Dienstleistungen127 Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 117 1172.2 Beschaffung gen in verschiedenen Graden bezogen werden. Insbesondere bei IT-Dienstleistungen legen Einkäufer und Lieferant in Service Level Agreements (SLA) fest, welche Elemente die Servicedienstleistungen umfassen (Hotline, Wartung, Austausch, Kundendienst), wie groß die einzelnen Leistungsumfänge sind und welche Reaktionszeiten der Dienstleister einzuhalten hat. Für die Lieferantenauswahl gelten für Dienstleistungen viele der bereits für die Materialbeschaffung gezeigten Prinzipien. 2.2.5.2 Optimierung der Dienstleistungsbeschaffung Auch wenn der Markt für unternehmensbezogene Dienstleistungen der am schnellsten wachsende Markt in den Industrieländern ist, wird die Beschaffung dieser immateriellen Produkte von den Unternehmen häufig nicht als originäre Aufgabe des Einkaufs wahrgenommen. Dies hat zur Folge, dass die Beschaffung von Dienstleistungen oftmals nicht mit der gleichen Professionalität wie die Beschaffung von Investitionsgütern und Materialien erfolgt. Einer Studie der Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft Ernst&Young aus dem Jahr 2006 zufolge128 gestalten über 80 % der Unternehmen die Beschaffung von Dienstleistungen operativ mit Rahmenverträgen, denen ausführliche Preisvergleiche vorausgehen. Eine dokumentierte Lieferantenstrategie für Dienstleistungen findet sich allerdings nur in etwa der Hälfte aller Unternehmen. Bei einem guten Drittel der Unternehmen erfolgt die Beschaffung von Dienstleistungen individuell durch deren Nutzer im Unternehmen, ohne Einbindung des Einkaufs und teilweise auch aufgrund bestehender Präferenzen. Die Beschaffung von Dienstleistungen lässt sich auf der strategischen Ebene optimieren durch die Ausarbeitung einer Beschaffungsstrategie und eine bereichsübergreifende Beschaffungsmarktforschung durch den Einkauf. Im operativen Tagesgeschäft sollte der Einkauf durch die Fachabteilungen frühzeitig eingebunden werden. In großen Unternehmen können ein Warengruppenmanagement und ein systematisches Einkaufscontrolling die Transparenz in diesem sensiblen Bereich deutlich erhöhen. Neben dem Bezug einzelner Dienstleistungen lassen sich ganze Unternehmensfunktionen auslagern, die fortan als Dienstleistungen fremdbezogen werden. Beispiele hierfür sind Buchhaltung, IT (u. a. Rechenleistung, Datensicherung, Programmierung), Callcenter und Aktenmanagement. Dieses Outsourcing lohnt sich allerdings nur, wenn die betreffende Leistung im Unternehmen zu selten nachgefragt wird und/oder bestimmte Spezialqualifikationen erfordert.129 Ferner dürfen dem Unternehmen dadurch keine Kernkompetenzen verloren gehen. 128 Vgl. hierzu und im Folgenden Ernst&Young (2009), S. 4 und S. 6 f. Befragt wurden 100 Einkaufsleiter in Deutschland ansässiger Unternehmen zu ihrem Beschaffungsverhalten bei Dienstleistungen. 129 Vgl. Thommen, Achleitner (2009), S. 887. Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 118 2. Funktionsbereiche: Kernelemente touristischer Wertschöpfung118 2.2.6 Touristischer Leistungsträgereinkauf Wie bereits in Abb. 24 gezeigt, „nehmen touristische Leistungen“ eine Sonderstellung in der Systematik der Beschaffungsobjekte ein. Im Rahmen der Produktion eines Reiseveranstalters haben die einzukaufenden touristischen Leistungen – in Analogie zur Sachgüterbeschaffung – einen Komponentencharakter für das eigene Produkt, etwa eine Flugpauschalreise. Aus Reiseveranstaltersicht verfügen nur große, veranstalterdominierte Tourismuskonzerne über Eigentum oder größere Beteiligungen an touristischen Leistungsträgern, also den Unternehmen, die touristische Leistungen entweder im Zielgebiet selbst (Hotels, Zielgebietsagenturen) oder „auf dem Weg dorthin“ (Verkehrsträger, insbes. Fluggesellschaften) anbieten. Beispiele sind die Fluggesellschaften TUIfly (TUI-Konzern) und Condor (Thomas Cook-Konzern), deren Flugleistungen den Reiseveranstaltern der Konzerne zur Verfügung stehen und ihnen über konzerninterne Verrechnungspreise berechnet werden. In der Regel aber müssen Reiseveranstalter die Flugleistungen „bei Dritten“, also fremden Fluggesellschaften aushandeln und zu Marktpreisen einkaufen. Dabei bestehen in den touristischen Wertschöpfungsketten große wechselseitige Abhängigkeiten zwischen den Zulieferern und den Abnehmern: Am Beispiel einer Flugpauschalreise können folgende Teilbereiche des touristischen Leistungsträgereinkaufs unterschieden werden: •• Flugeinkauf: Hier werden bei größeren Volumen häufig Charterverträge abgeschlossen: Beim Vollcharter wird die gesamte Kapazität eines oder mehrerer Flugzeuge von einem Veranstalter (Charterer) vertraglich gebunden.130 Beim Teilcharter (Splitcharter) bietet die Fluggesellschaft die Kapazität mehreren Veranstaltern an und/oder verkauft Teile ihrer Kontingente direkt an Endkunden, wodurch die Grenzen zwischen Charter und Linienflugverkehr verschwimmen. Beim Subcharter wird die Kapazität einer Maschine von einem Veranstalter als Hauptcharterer unter Vertrag genommen. Er kann dann überzählige Plätze über Untercharterverträge anderen Veranstaltern anbieten. Charterverträge verlieren bei Überkapazitäten im Flugbereich zwar an Bedeutung, sie finden sich aber auch bei anderen Verkehrsträgern wie etwa Bussen oder im Yachtbereich.131 130 Vgl. hierzu und im Folgenden Mundt (2011), S. 129, Gabler (2011b), Schulz (2009), S. 24 und S. 98, Berg (2006), S. 93–97 sowie Bastian (2004), S. 45 f. 131 Zum Yachtcharter vgl. Schulz, Auer (2010), S. 311–318. Hotel Veranstalter Fluggesellschaft Betten GästeGäste Flugsitzplätze Abbildung 32: Beispielhafte Lieferanten- und Abnehmerrollen im Tourismus

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References

Zusammenfassung

Vorteile

- Umfassendes Grundlagenwerk zur touristischen Betriebswirtschaftslehre

- Im deutschsprachigen Bereich ohne Beispiel

- Abdeckung aller wesentlichen Funktionsbereiche des Tourismus-Managements

- Eignung für Studierende und Praktiker

- Zahlreiche Praxis-Kurzbeiträge von Führungskräften

Zum Werk

Die Tourismusbranche gehört zu den am stärksten wachsenden, aber auch komplexesten Wirtschaftsbereichen.

Dieses Werk vermittelt erstmalig ein umfassendes betriebswirtschaftliches Grundwissen für die Tourismusbranche für Studium und Praxis, das alle wesentlichen Bereiche der Betriebswirtschaftslehre abdeckt. Es unterstützt Studierende und Praktiker bei der Entwicklung einer betriebswirtschaftlichen Denkhaltung, die sinnvolles aktives Handeln („Management“) im touristischen Geschäft ermöglicht.

Das Buch beschreibt auf der Basis eines integrierten Management-Modells Investition und Finanzierung, Beschaffung, Produktion und Marketing sowie die Managementprozesse Planung, Steuerung, Personalmanagement und Organisation. Den Abschluss bilden langfristige Überlegungen zur strategischen Unternehmensführung sowie zum nachhaltigen Tourismusmanagement.

Zahlreiche Experten-Statements von Führungskräften aus der Branche illustrieren die Praxisrelevanz.

Autoren

Prof. Dr. Felix Kolbeck und Prof. Dr. Marion Rauscher, Fakultät für Tourismus, Hochschule München

Zielgruppe

- Studierende der Bachelor-Studiengänge Tourismusmanagement, Masterstudiengänge, Weiterbildungsangebote (IHK, MBA, …) und Tourismusunternehmen.