5 Personalentlohnung und Vergütungssysteme in:

Andreas Huber

Personalmanagement, page 132 - 146

1. Edition 2010, ISBN print: 978-3-8006-3534-4, ISBN online: 978-3-8006-4471-1, https://doi.org/10.15358/9783800644711_132

Series: Vahlens Kurzlehrbücher

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5 Personalentlohnung und Vergütungssysteme 5.1 Struktur und Lernziele 5.1.1 Vergütungs- und Anreizdimensionen des Personalmanagements Mit den Vergütungs- und Anreizdimensionen des Personalmanagements werden Formen des Entgeltmanagements beschrieben, die zur Optimierung der betrieblichen Leistungserstellung beitragen sollen. Das Spektrum der Vergütungssysteme basiert dabei sowohl auf anforderungs-, leistungs- und beteiligungsbezogenen als auch auf sozial motivierten Entlohnungsformen. Eine weitere Unterscheidung liegt in monetären und nicht-monetären Vergütungsformen, ebenso in einer flexiblen Anpassung von einzelnen Vergütungskomponenten. Durch die konzeptionelle Darstellung sollen unterschiedliche Perspektiven eines Zugangs zur Entlohnung skizziert und eine kritische Kommentierung ermöglicht werden. Die Erstellung einer betrieblichen Leistung durch Mitarbeiter wird durch die Ausdifferenzierung der Vergütungssysteme in besonderem Maße gefördert und wirkt sich direkt oder indirekt auf deren Motivation bei der Arbeitsleistung aus. Die flexible und individuelle Gestaltung von Personalentlohnung dient einer gezielten Steigerung der Leistungsbereitschaft von Mitarbeitern, diese zu fördern, zu verändern bzw. zu optimieren. Struktur von Kapitel 5 Anreize Beteiligung Personalentlohnung und Vergütungssysteme Vergütungssysteme Perso alentlohnung ß Entlohnungsformen ß Erfolgs- und Kapitalbeteiligungen ß Betriebliche Sozialleistungen ß Entgeltsysteme und Vergütung ß Lohngerechtigkeit ß Methoden der Arbeitsbewertung 5 5 Personalentlohnung und Vergütungssysteme 122 Zur Ermittlung einer bestimmten Entlohnung werden im Rahmen von anforderungsbezogenen Vergütungssystemen Methoden der Arbeitsbewertung herangezogen, die es erlauben, auf der Basis einer Arbeitsanalyse und Arbeitsbeschreibung eine Bewertung der Leistungserstellung vorzunehmen und dann differenziert zu vergüten. Die verfügbaren Arbeitsbewertungsverfahren gehen dabei sowohl analytisch als auch ganzheitlich vor, um zu differenzierten Bewertungsvorgaben für die darauf basierenden Entlohnungsformen zu gelangen. Zur Gestaltung von Anreizen für die Leistungserstellung in Unternehmen stehen im Bereich monetärer Anreize eine Vielzahl von leistungsbezogenen Entlohnungsformen und Vergütungssystemen zur Verfügung, so etwa Mitarbeiterbeteiligungssysteme für Erfolgs- und Kapitalbeteiligung. Daneben gewinnen immaterielle oder verschobene Entlohnungsformen (deferred compensation) als Anreizformen zunehmend an Bedeutung. 5.1.2 Lernziele Im Rahmen der Lernziele dieses Kapitels sollen sich die Studierenden sowohl einen grundlegenden Überblick über die Gestaltung der Personalentlohnung verschaffen als auch differenzierte Entlohnungsformen als Anreizsysteme für einen Arbeitseinsatz kennenlernen. Darüber hinaus sollen sie die Fähigkeiten erwerben, Gestaltungsoptionen für materielle und immaterielle Vergütungssysteme anzuwenden. Die Studierenden sollen Vergütungssysteme auch unter dem Aspekt von Mitarbeiterbeteiligung, Markt- und Qualifikationsorientierung sowie nach Maßgabe betrieblicher Sozialpolitik kennen. Folgende Verständnisaspekte stehen dabei im Vordergrund: Lernziele von Kapitel 5 £Grundidee eines Vergütungsmanagements verstehen und die Begründungsstrukturen zur absoluten und relativen Lohngerechtigkeitsdiskussion erläutern können £Lohnfestsetzungsverfahren unter dem Aspekt von Arbeitsbewertung ausführen können £Struktur und Inhalte von summarischen und analytischen Methoden der Arbeitsbewertung verstehen können und ergänzende Anforderungsarten zur Bestimmung von Lohndifferenzierungen erläutern können £Entlohnungsformen und Bestandteile des Arbeitsentgelts als Anreizsysteme unterscheiden können £Spezielle Entlohnungsformen als ergänzende Löhne, Erfolgs- und Kapitalbeteiligungen sowie betrieblichen Sozialleistungen darstellen können £Struktur der Führungskräfteentlohnung darstellen und diskutieren können£ Le rn zi e le 5.2 Rahmenbedingungen der Personalentlohnung 123 Verständnis ● von Personalentlohnung als Anreizsystem unter Berücksichtung von Argumentationsweisen für Lohngerechtigkeit mit deren Bezug zur Ausgestaltung und Anwendung von leistungsbezogenen Vergütungssystemen Verständnis ● von Arbeitsbewertungsgrundlagen für Personalentlohnung durch Kenntnis unterschiedlichster Methoden der Arbeitsbewertung sowie deren Anwendung auf Entlohnungsformen in Unternehmen Verständnis ● für die grundlegende Gestaltung von leistungsbezogenen und ergänzenden Löhnen unter monetärem und nicht-monetärem Aspekt sowie deren Anwendung im Bereich von Entgeltmanagement und Vergütungssystemen Verständnis ● für Erfolgs- und Kapitalbeteiligungen als variable Vergütungsentgelte und anreizbezogene Flexibilisierungsinstrumente und deren Anwendung im Rahmen einer Mitarbeiterbeteiligungsvergütung Verständnis ● für die Ausgestaltung eines Systems von Soziallöhnen mit Bezug zu gesetzlichen, tariflichen und freiwilligen Sozialleistungen sowie deren Anwendung im Rahmen betrieblicher Sozialpolitik Literaturhinweise: Zur Vorbereitung auf die Inhalte des 5. Kapitels können ergänzend folgende Lehrwerke und Internetadressen als relevante Quellen herangezogen werden: Drumm (2008), Teil III: Abschnitt 6, Vergütungssysteme Hentze/Graf (2005), VI. Teil: Abschnitt 3, Anreizsysteme www.competence-site.de/personalmanagement, Informationsseite zur Karriere, Vergütung, Kompetenz 5.2 Rahmenbedingungen der Personalentlohnung 5.2.1 Vergütungsmanagement und Lohngerechtigkeit Personalentlohnung stellt einen bedeutsamen Teilbereich unternehmensinterner Anreizsysteme als Vergütungssysteme dar und umfasst alle Maßnahmen, die mit finanziellen Leistungen eines Unternehmens an Mitarbeiter in Verbindung stehen. Anreizsysteme sind verhaltensbeeinflussende, leistungsbezogene Elemente, die in Abhängigkeit von Motivationsprozessen, Unternehmenshierarchie (z. B. Führungskräfteentlohnung, Vertriebsbeauftragtenentlohnung, etc.) und unter Berücksichtigung von allgemeinen Individualisierung s- und Flexibilisierung stendenzen höchst differenziert ausgestaltet sein können. Man unterscheidet dabei geldliche Leistungen, wie z. B. Löhne, Gehälter, Zulagen, Zuschläge, Gratifikationen oder Prämien und geldwerte Leistungen, die als Ersatzleistungen für monetäre Zahlungen angesehen werden können, wie z. B. privat nutzbare Dienstfahrzeuge oder mietfreie Dienstwohnungen. Unter Vergütung wird dabei in der Regel das Arbeitseinkommen von Mitarbeitern verstanden. Der Begriff Vergütung wird aber ebenso als Sammelbegriff 5 Personalentlohnung und Vergütungssysteme 124 für Lohn, Entlohnung oder Entgelt verwendet. Dabei bezeichnet Entlohnung ein Verständnis von Vergütung, bei der die finanziellen Leistungen des Unternehmens im Vordergrund stehen, während Entgelt sowohl geldliche als auch geldwerte Leistungen und Vergütungen für Mitarbeiter abbildet. Insgesamt bestehen keine einheitlichen Regelungen bezüglich dieser Bezeichnungen. Häufig wird auch von Entgelt für geleistete Arbeit gesprochen, von Verdienst und von Direktvergütung, oder es wird eine Unterscheidung von Lohn für Arbeiter und Gehalt für Angestellte vorgenommen, die sowohl aus sachlicher als auch aus juristischer Sicht zunehmend problematisch ist. Ein weiterer Unterschied liegt in der Bezeichnung Direktentgelt für die an Arbeitnehmer vergütete Arbeitsleistung und Sozialvergütung für nicht unmittelbar leistungsbezogene Komponenten der Entlohnung. (Hentze/Graf 2005, 115 ff.; Drumm 2008, 489 ff.) Im Zusammenhang mit Personalentlohnung wird regelmäßig das Problem der Lohngerechtigkeit aufgeworfen (Bühner 2005, 141 ff.; Berthel/Becker 2007, 452 ff.; Lindner-Lohmann et al 2008, 98 ff.): Eine absolute Lohngerechtigkeit lässt sich in der Regel nicht angeben, da objektive Maßstäbe für eine solche Beurteilung fehlen, zumal Lohngerechtigkeit einen ethischen Wert einer Kultur oder Gesellschaft darstellt. Sie wird mit der Verteilung der unternehmerischen Wertschöpfung auf Arbeitnehmer und Kapitaleigner bestimmt und auf der Basis von Koalitionsverhandlungen zwischen Arbeitnehmer- und Arbeitgebervertretungen bei Tarifverhandlungen festgelegt. Im Rahmen einer relativen Lohngerechtigkeit wird dann versucht, für das Gefüge von Lohn und Gerechtigkeit über Teilgerechtigkeiten eine Lösung herbeizuführen, die im Einzelfall jedoch eine entsprechende Gewichtung erforderlich macht: (a) Von Anforderungsgerechtigkeit wird immer dann gesprochen, wenn der Schwierigkeitsgrad der Arbeitsleistung über Arbeitsbewertungsmethoden festgelegt wird und dieser auch bei der Entlohnung berücksichtigt ist. (b) Von Qualifikation sgerechtigkeit wird gesprochen, wenn eine differenzierte Personalentlohnung Qualifikationsunterschiede honoriert. (c) Leistungsgerechtigkeit liegt vor, wenn Entlohnung sich auf quantitative oder qualitative Leistungsunterschiede bezieht oder als Erfolgsbeteiligung auftritt. (d) Marktgerechtigkeit schließlich bezeichnet eine Orientierung der Entlohnung an den Gegebenheiten des Arbeitsmarkts, die regional oder konjunkturell divergieren können. (e) Mit Sozialgerechtigkeit der Entlohnung wird sozialen Faktoren Rechnung getragen, wie etwa dem Lebensalter, Familienstand oder der Kinderzahl von Arbeitnehmern. (Holtbrügge 2007, 169 ff.) 5.2.2 Lohnfestsetzung und Arbeitsbewertung Bezüglich einer anforderungsgerechten Entlohnung werden Verfahren der Arbeitsbewertung zugrunde gelegt, um die Anforderungen einer Arbeit oder Tätigkeit für die Vergütung möglichst genau und differenziert erfassen zu können. Grundsätzlich unterscheidet man bei den angewendeten Bewertungssystemen zwischen summarischer und analytischer Arbeitsbewertung sowie zwi- 5.2 Rahmenbedingungen der Personalentlohnung 125 schen zwei weiteren Prinzipien, die zur Quantifizierung der Beurteilung der Arbeitsschwierigkeit herangezogen werden, Reihung oder Stufung (Jung 2008, 564 ff.; Bröckermann 2009, 195 ff.): (a) Bei der Reihung werden die Arbeitsplätze bzw. die einzelnen Anforderungsarten entsprechend ihrer Schwierigkeit in eine Rangordnung gebracht, womit eine Reihung der Anzahl der zu bewertenden Arbeitsplätze entsteht. (b) Bei der Stufung werden Anforderungsklassen festgelegt, welche die unterschiedlichen Schwierigkeitsbereiche darstellen. Die einzelnen Arbeitsplätze bzw. Anforderungsarten werden dann entsprechend ihrer Schwierigkeit diesen Klassen zugeordnet. Insgesamt ergeben sich aus der Kombination von summarischen und analytischen Methoden in Verbindung mit Reihung und Stufung vier Grundmethoden der Arbeitsbewertung. Summarische Methoden bewerten Arbeitsplätze in ihrer Gesamtheit, es erfolgt eine Gesamteinschätzung des Schwierigkeitsgrades eines Arbeitsplatzes mit einer summarischen Berücksichtigung aller Anforderungsarten. Dazu gehören das Rangfolgeverfahren und das Lohngruppenverfahren (Jung 2008, 566 ff.): Das ● Rangfolgeverfahren (job ranking system) ist eine Vorgehensweise aus der summarischen Methode, also einer Gesamtbewertung von Tätigkeiten, mit dem Prinzip der Reihung, d. h. einem Sortieren nach dem Schwierigkeitsgrad der Tätigkeit: Beim Rangfolgeverfahren werden sämtliche Arbeitsplätze eines Unternehmens aufgelistet und durch vergleichendes Schätzen ihrer Schwierigkeit in eine Rangfolge gebracht. Die daraus entstehenden, anforderungsabhängigen Kennzahlen werden dann den Lohngruppen zugeordnet. Die Vorteile des Rangfolgeverfahrens liegen in der einfachen Handhabbarkeit, der Kostengünstigkeit und der leichten Verständlichkeit. Nachteile liegen darin, dass die Größe der Rangabstände unbekannt ist, die Anforderungsarten nicht gewichtet sind und die Bewertung sehr subjektiv ist. Das ● Lohngruppenverfahren (job grade system) ist eine Kombination aus summarischer Methode und dem Prinzip der Stufung: Hierbei werden im Sinne eines Katalogverfahrens mehrere Lohn- oder Gehaltsgruppen gebildet, die unterschiedliche Schwierigkeitsgrade abbilden. Einzelne, genormte Tätigkeiten werden entsprechend ihren Anforderungen in Lohngruppen (Stufen) eingeteilt. Die Zahl der Lohngruppen richtet sich nach dem angestrebten Differenzierungsgrad und liegt in der Praxis zwischen sechs und zwölf Gruppen. Häufig findet das Lohngruppenverfahren in Tarifverträgen Anwendung. Vorteile des Lohngruppenverfahrens sind die einfache Handhabbarkeit, die Kostengünstigkeit und die leichte Verständlichkeit. Nachteile bestehen in der Standardisierung bzw. Normierung der Tätigkeiten und einer mangelnden Berücksichtigung von sowohl individuellen Gegebenheiten als auch von technischen Entwicklungen. 5 Personalentlohnung und Vergütungssysteme 126 Bezugspunkt für die meisten analytischen Methoden und Verfahren ist das sogenannte Genfer Schema , bei dem von vier Anforderungsarten ausgegangen wird: Können, Verantwortung, Belastung und Arbeitsbedingungen. In Verbindung mit ergonomischen Begriffen, wie nicht-muskelmäßigen und muskelmä- ßigen Fähigkeiten sowie Umgebungseinflüssen, werden auf der Basis einer Erweiterung des Genfer Schemas sechs Anforderungsarten nach REFA (Verband für Arbeitsstudien) entwickelt: Kenntnisse, Geschicklichkeit, Verantwortung, geistige Belastung, muskelmäßige Belastung und Umgebungseinflüsse. Analytische Methoden ermitteln die Schwierigkeitsgrade von Tätigkeiten anhand verschiedener Anforderungsarten. Durch Gewichtungen einzelner Schwierigkeitsgrade wird dadurch deren Bedeutung für die Gesamtanforderung ausgedrückt. Dazu gehören das Rangreihenverfahren und das Stufenwertverfahren (Jung 2008, 573 ff.): Das ● Rangreihenverfahren (factor ranking method) kombiniert das analytische Bewertungsverfahren mit der Methode der Reihung: Zunächst werden Anforderungsarten kategorisiert und einzelne Anforderungen jeweils gewichtet. Die Stellung einer bestimmten Tätigkeit wird nach ihrer Schwierigkeit in einer Rangreihe prozentual von 0 % bis 100 % ausgedrückt. Die Gewichtung für jede Anforderung wird entweder getrennt oder gebunden vorgenommen. Bei einer getrennten Gewichtung der Anforderungsarten ergibt sich der Gesamtarbeitswert durch Multiplikation der Gewichtungsprozentzahl mit dem jeweiligen Gewichtungsfaktor, bei gebundener Gewichtung dagegen wird auf eine getrennte Gewichtung der Anforderungsarten verzichtet und Teilarbeitswerte, d. h. bereits bewertete Anforderungsarten, mit einem separaten Gewichtungsfaktor multipliziert. Vorteile des Rangreihenverfahrens bestehen in der Verbesserung der Genauigkeit der Beschreibung von Tätigkeiten und in einer Objektivierung der Bewertung. Abbildung 5.1: Arbeitsbewertungsmethoden Verfahren der Arbeitsbewertung Rangreihenverfahren Stufenwertzahlverfahren Rangfolgeverfahren Lohngruppenverfahren Reihung Anordnung der Tätigkeiten nach Schwierigkeitsgrad in aufsteigender Reihenfolge Stufung Festlegung von Anforderungsstufen und Zuordnung von entsprechenden Tätigkeiten Analytische Methoden Teilbewertung und Gewichtung einzelner Anforderungsarten Summarische Methoden Anforderungskategorien durch Gesamtbewertung und Gruppierung 5.2 Rahmenbedingungen der Personalentlohnung 127 Nachteile bestehen in den größeren Ermessensspielräumen bei der Findung von Arbeitswerten und der Wertung einzelner Anforderungsarten, da objektive, wissenschaftliche Grundlagen fehlen. Das ● Stufenwertzahlverfahren (point rating method) verbindet analytische Methoden der Bewertung mit dem Prinzip der Stufung: Es legt für jede Anforderungsart Anforderungsstufen fest, denen bestimmte Wertzahlen bzw. Punkte zugeordnet werden. Damit entsteht für jede Anforderungsart eine Punktwertreihe. Die Wertzahlen können dann linear, degressiv oder progressiv steigen. Eine Gewichtung kann dabei getrennt erfolgen, d. h. nach einzelnen Anforderungsarten oder als Gesamtwertzahl bzw. aus der Summe der erfassten Stufenwertzahlen. Vorteile des Stufenwertzahlverfahrens bestehen darin, dass sich die Gesamtwertzahl leicht in Geldeinheiten umrechnen lässt und damit eine Objektivität der Bewertung vergleichsweise gut gewährleistet ist. Nachteile des Stufenwertzahlverfahrens liegen in seiner Unübersichtlichkeit, wenn mehrere Verfahren und Methoden für die einzelne Punkteermittlung kombiniert werden. Neuere Formen der Arbeitsbewertung, wie sie etwa im Entgelt-Rahmentarifvertrag (ERA) oder bei der Arbeitsbewertung für Führungskräfte zum Ausdruck kommen, zeichnen sich häufig durch eine gewandelte Festlegung von Bewertungskategorien als Arbeitswerteinheiten aus: Im ERA-Bewertungsverfahren wird weiterhin die Arbeitsaufgabe für eine anforderungsgerechte Entlohnung zugrunde gelegt. Auch summarische und analytische Arbeitsbewertung kommen zur Anwendung, jedoch werden tradierte Lohn- und Gehaltsgruppen durch neue, sogenannte Entgeltgruppen ersetzt. Dabei unterscheidet sich die Anzahl dieser Gruppen in einzelnen Tarifregionen; für die Eingruppierung von Personen sind zudem Kenntnisse, Fähigkeiten und Abbildung 5.2: Bestimmung von Anforderungen Genfer Schema Können Verantwortung Belastung Arbeitsbedingungen Ergonomische Begriffe ß vorwiegend nicht muskelmäßige Fähigkeiten ß vorwiegend muskelmäßige Fähigkeiten ß vorwiegend nicht muskelmäßige Belastung ß vorwiegend muskelmäßige Belastung ß Umgebungseinflüsse REFA- Anforderungsarten 1. Kenntnisse 2. Geschicklichkeit 3. Verantwortung 4. geistige Belastung 5. muskelmäßige Belastung 6. Umgebungseinflüsse Anforderungsarten 5 Personalentlohnung und Vergütungssysteme 128 Fertigkeiten bedeutsam, die jedoch auch außerhalb von Ausbildung und Studium gewonnen werden können. Darüber hinaus wird ein Handlungsspielraum für eine Aufgabenerledigung festgelegt. Speziell bei einer Arbeitsbewertung für Führungskräfte wird in der Praxis häufig auf die Bewertungskriterien nach Hay zurückgegriffen, die auf drei Dimensionen basieren, nämlich Wissen als Input, Denkleistung und Verantwortung als Output. Kritisch bleibt gegen jegliche Form der Arbeitsbewertung einzuwenden, dass die Vielschichtigkeit von Arbeitsleistungen sich kaum durch konzeptionelle Modelle exakt abbilden lässt. (Berthel/Becker 2007, 477 ff.) 5.3 Entlohnungsformen: Anreizsysteme und spezielle Vergütungen 5.3.1 Entlohnungsformen und Anreizsysteme Entlohnungsformen, Vergütungs- oder Entgeltsysteme, die begrifflich meist synonym gebraucht werden, bezeichnen aus der Sicht von Mitarbeitern zunächst ein Mittel zur Befriedigung von Bedürfnissen und zur Sicherung einer materiellen Existenzgrundlage; aus der Sicht von Unternehmen wird unter Vergütung eine Kostenart sowie ein Anreizsystem für Mitarbeiter zur Erreichung betrieblicher Ziele verstanden. Wichtige Bestandteile des Arbeitsentgelts und damit von Entlohnungsformen stellen sogenannte Grundvergütungen, wie das Grundgehalt oder der Grundlohn, dar und zwar in Form der Lohnvarianten, wie Zeitlohn oder Akkordlohn, die teilweise als garantierte Mindestlöhne existieren. Gehälter stellen diesbezüglich auf die Woche, den Monat oder das Jahr bezogene Zeitlöhne dar, die häufig anforderungs- oder qualifikationsorientiert vergütet werden. Additiv wird bei Grundlöhnen der sogenannte ergänzende Lohn in Form von Prämien, Zuschlägen oder Zulagen berücksichtigt. Sonstige zusätzliche Entgeltanteile können als Vergütungen für besondere Mitarbeiterleistungen oder als erfolgsabhängige Vergütungen in Form von Erfolgsbeteiligungen und leistungsabhängigen Jahreszahlungen anfallen. Personalkosten entstehen demgegenüber für alle Leistungen des Unternehmens, die den Mitarbeitern direkt oder indirekt geldlich oder geldwert zugestanden werden. Geldliche Leistungen können erfolgen als Bruttoentgelte oder Bruttogehälter, wobei Mitarbeiter dann den um die Lohnsteuer und den Arbeitnehmeranteil zur Sozialversicherung gekürzten Betrag als Nettogehalt ausgezahlt bekommen. Mithilfe der Lohn- oder Entgeltpolitik eines Unternehmens werden sowohl die absolute Lohnhöhe, die sich als Lohnniveau einer Branche oder eines Unternehmens ergibt, gestaltet als auch die relative Lohnhöhe, die durch die Differenzierung der Löhne innerhalb eines Unternehmens bestimmt wird. (Drumm 2008, 489 ff.) 5.3 Entlohnungsformen: Anreizsysteme und spezielle Vergütungen 129 Lohnsätze werden nach Maßgabe der Schwierigkeitsgrade von verschiedenen Tätigkeiten ermittelt oder über Arbeitsbewertungen festgelegt. Lohnformen stellen demgegenüber einzelne Lohnarten dar, wie Zeitlöhne, Akkordlöhne, Prämienlöhne oder Pensumlöhne. Löhne, die teilweise durch tariflich abgesicherte Grundvergütungen festgelegt sind, setzen sich zusammen aus Grundlöhnen, Prämienlöhnen, Pensumlöhnen, ergänzenden Löhnen sowie Löhnen ohne Leistung und zusätzlichen, betrieblichen Sozialleistungen. (Hentze/Graf 2005, 115 ff.) Grundlöhne lassen sich einteilen in Zeitlohn und Akkordlohn mit weiterer Unterteilung in Zeitakkordlohn und Geldakkordlohn. Der ● Zeitlohn stellt eine Vergütungsform dar, bei der die Entlohnung nach der Dauer der geleisteten Arbeitszeit erfolgt, d. h. es wird ein bestimmter Lohnsatz pro Zeiteinheit gezahlt. Unterschieden werden infolgedessen Stundenlohn, Tageslohn, Wochenlohn, Monatslohn oder Jahreslohn. Zeitlöhne lassen sich weiterhin als reine Zeitlöhne durch anforderungsorientierte Lohndifferenzierung unterscheiden oder als Zeitlöhne mit Leistungszulage angeben. Der ● Akkordlohn stellt einen weiteren Grundlohn dar, der einen unmittelbaren Leistungsbezug aufweist. Ein Akkordlohn besteht aus zwei Teilen, dem Mindestlohn, der meist tariflich garantiert ist und der einem vergleichbaren Zeitlohn bei Normalleistung entspricht, und dem Akkordzuschlag, der als prozentualer Aufschlag ergänzt wird. Mindestlohn und Akkordzuschlag ergeben den Akkordrichtsatz. (a) Der Zeitakkordlohn stellt eine erste Variante des Akkordlohns dar, bei der eine feste Zeit je Produktionseinheit zugrunde gelegt wird, die dann vergütet wird. Der Mitarbeiter erhält also für jedes hergestellte Stück eine im Voraus festgesetzte, gleichbleibende Zahl von Zeiteinheiten zugewiesen. Die Umrechnung in Geldeinheiten erfolgt erst am Ende der Abrechnungsperiode. Abbildung 5.3: Gehälter und Löhne Zeitlöhne Löhne (Arbeitsentgelte) Arbeitsvergütung Gehälter (Entgelt für Zeitabschnitte) Zeitlohn mit Leistungszulage (Leistungsbewertung) reiner Zeitlohn Leistungslöhne Akkordlohn Prämienlohn Geldakkord Zeitakkord Pensumlohn 5 Personalentlohnung und Vergütungssysteme 130 (b) Der Geldakkordlohn als zweite Variante des Akkordlohns wird direkt nach einem festen Geldwert je Produktionseinheit ausgerichtet. Er wird deshalb häufig auch als Stückakkord bezeichnet, wobei Mitarbeitern ein Geldbetrag für die Erbringung einer bestimmten Arbeitsleistung vorgegeben wird, der auch als Akkordsatz bezeichnet wird. Der Prämienlohn stellt sowohl eine anforderungs- als auch leistungsbezogene Lohnform dar, da neben einem vereinbarten Grundlohn eine zusätzliche Prämie für eine bestimmte Mehrleistung von Mitarbeitern vergütet wird. Der Prämienlohn besteht aus zwei Teilen: Einem Grundlohn und einer Prämie. Mit dem Grundlohn wird der Lohn anforderungsbezogen ausgewiesen, mit der Prämie dann leistungsbezogen differenziert. Bei der Leistungszulage werden in größeren Zeitabständen Leistungen durch relative Abstufungen subjektiv bestimmt. Prämienarten lassen sich unterscheiden in Mengenleistungsprämien, Qualitätsprämien, Ersparnisprämien, Nutzungsgradprämien oder in kombinierte Prämien. Vorteile des Prämienlohns liegen im Leistungsanreiz für Mitarbeiter und in der Möglichkeit sowohl quantitative als auch qualitative Merkmale der Arbeitsleistung zu berücksichtigen. Nachteile des Prämienlohns bestehen in dem mit der Abrechnung verbundenen Mehraufwand und einer Lohnbegrenzung nach oben. Die Prämie kann nicht mit einer Leistungszulage verglichen werden, da das Arbeitsergebnis beim Prämienlohn in jeder Periode objektiv und materiell neu festgesetzt werden muss. Der Pensumlohn bezieht sich auf künftig erwartete Leistungen und besteht im Wesentlichen aus zwei Teilen: Einem Grundlohn und dem periodenfixen Pensumentgelt. Der Grundlohn wird auch hier anforderungsbezogen differenziert, während das Pensumentgelt oder der Pensumanteil in seiner Differenzierung leistungsbezogen erfolgt. Unter Mengenbezug vergütet der Pensumanteil das für die kommende Periode festgelegte Arbeitsvolumen. Vorteile des Pensumlohns bestehen in der Zusicherung eines garantierten Lohnanteils, in geringeren Unstimmigkeiten wegen Vorgabezeiten und durch eine einfache Lohnabrechnung. Nachteile bestehen im fehlenden Leistungsanreiz bei erhöhter Betreuung und Motivation der Mitarbeiter und einer nicht direkt zurechenbaren Produktivität Einzelner in der Gruppe. 5.3.2 Entlohnungsformen und spezielle Vergütungen Als ergänzende Löhne werden häufig sogenannte Gratifikationen bezeichnet, die als Vergütungen zu bestimmten Anlässen gewährt werden. Ursache dafür ist eine Belohnungsgeste für die in der Vergangenheit erbrachten Dienste oder ein Ansporngedanke für zukünftig zu leistende Tätigkeiten. Regelmäßig vergütete Gratifikationen sind Weihnachtsgratifikationen, Urlaubsgratifikationen oder Jubiläumsgratifikationen. Dem Charakter von ergänzenden Löhnen entsprechen auch sonstige Zuwendungen, die teils in geldlichen, teils in geldwerten Leistungen bestehen, wie etwa in Mietzuschüssen, in der Nutzung einer betriebseigenen Wohnung, in Fahrtkostenzuschüssen oder in vermögenswirksamen Leistun- 5.3 Entlohnungsformen: Anreizsysteme und spezielle Vergütungen 131 gen. Im Zuge der Lohnflexibilisierung haben auch sogenannte Cafeteria-Systeme auf die Individualisierung der Entlohnung Einfluss genommen. Merkmale von Cafeteria-Systemen sind entweder ein Wahlangebot für Mitarbeiter mit mindestens zwei Alternativen oder ein für Mitarbeiter bindendes Wahlbudget sowie eine periodische Wahlmöglichkeit für eine bestimmte Entlohnungsform, wie z. B. Firmenwagen oder Barvergütung, jährliche Gehaltserhöhung oder Arbeitszeitkonten. (Hentze/Graf 2005, 144 ff., 174 ff.; Berthel/Becker 2007, 466 ff.) Zu Löhnen ohne Leistung zählen insbesondere Lohnfortzahlung bei Krankheit, Entgelt für Maßnahmen der medizinischen Vorsorge und Rehabilitation, wie beispielsweise Kuren und Heilverfahren, persönliche Verhinderung bei au- ßerordentlichen Ereignissen, wie z. B. Geburt, Sterbefall, Hochzeit, weiterhin Urlaub und Feiertage. Erfolgs- und Kapitalbeteiligungen gelten als variable Beteiligungsentgelte und entsprechen Flexibilisierung sinstrumenten einer betrieblichen Entgeltpolitik (Hentze/Graf 2005, 174 ff.; Stock-Homburg 2008, 327 ff.): Unter ● Erfolgsbeteiligung versteht man ein zusätzliches, freiwilliges bzw. variables oder periodenbezogenes Entgelt auf der Grundlage eines Gesamtergebnisses des Unternehmens. Dies bedeutet, dass Arbeitnehmer am Unternehmensergebnis beteiligt werden, wobei sich ihr Entgelt dann zusammensetzt aus einem festen Grundlohn und einem Bonus mit festem oder flexiblem Anteil. Dieser Bonus wiederum hängt ab von bestimmten Erfolgskennzahlen des Unternehmens. Bemessungsgrundlagen einer Erfolgsbeteiligung können die Leistungen des Unternehmens sein, wie z. B. Produktionsmenge, Produktivität oder Kostenersparnis, der Ertrag in Form von Umsatz, Rohertrag oder Nettoertrag, Wertschöpfung sowie einer daraus abgeleiteten Abbildung 5.4: Entlohnungsformen und spezielle Vergütungen Leistungszulage Zeitlohn Zeitlohn + Zeitakkord Geldakkord Prämie Grundlohn + Pensumentgelt Grundlohn + Zeitlohn Akkordlohn Prämienlohn Pensumlohn Löhne Ergänzende Löhne und Leistungen Gratifikationen Erfolgs- undKapitalbeteiligungen Betriebliche Sozialleistungen Löhne ohne Leistungen und Lohnfortzahlungen (LFZ) LFZ bei Krankheit u.ä. LFZ im Urlaub u.ä. LFZ an Feiertagen 5 Personalentlohnung und Vergütungssysteme 132 Gewinnbeteiligung, wie z. B. Tantiemen, ausgewiesen durch Bilanzgewinn, Ausschüttungsgewinn oder Substanzgewinn. In den letzten Jahren hat der Unternehmenswert als Bezugsgröße der Personalentlohnung eine zunehmende Bedeutung erlangt. Man unterscheidet dabei zwischen externen und internen Unternehmenswertkennzahlen: (a) Externe Erfolgskriterien stellen etwa die Entwicklung des Börsenkurses als Indikator einer Wertentwicklung dar, der jedoch aufgrund zahlreicher nicht auf die eigentliche Unternehmenspolitik zurückzuführender Einflüsse als problematisch gilt. (b) Interne Erfolgskriterien werden z. B. durch den Economic Value Added (EVA) oder den Cash Value Added (CVA) abgebildet. (c) Strategische Erfolgskriterien werden auf der Basis von vereinbarten Unternehmens-, Bereichs- und Mitarbeiterzielen ermittelt. Eine Erfolgsbeteiligung wird auch im Zusammenhang mit der Vermögensbildung diskutiert, wobei man dann zwischen betrieblicher und überbetrieblicher Vermögensbildung sowie staatlich geförderten Sparformen unterscheidet. Unter ● Kapitalbeteiligung versteht man alle Formen der direkten und indirekten Beteiligung von Unternehmensmitgliedern an Eigen- und Fremdkapitalausstattungen. Die Beschäftigten werden im ersteren Fall Miteigentümer des Unternehmens, wie z. B. über Belegschaftsaktien, wodurch das Einkommen aus Grundgehalt und Beteiligung in Abhängigkeit von der Dividendenausschüttung schwankt. Bei einer Fremdkapitalbeteiligung erhalten die Arbeitnehmer Anteile am Fremdkapital und werden damit Gläubiger des arbeitgebenden Unternehmens, indem sie Darlehen, Obligationen oder Anteile von beiden halten und damit eine feste Verzinsung beziehen, aber keine Mitwirkungsrechte besitzen. Unter betrieblichen Sozialleistungen versteht man tendenziell freiwillige, teilweise betrieblich beeinflussbare, zusätzliche Leistungen und gesetzlich oder tarifvertraglich festgelegte Zuwendungen des Unternehmens. Zu den betrieblichen Sozialleistungen gehören zunächst drei Arten (Hentze/Graf 2005, 206 ff.; Bröckermann 2009, 223 ff.): (1) Gesetzliche Sozialleistungen, wie z. B. Arbeitgeberbeiträge zur gesetzlichen Sozialversicherung, Beiträge zu Berufsgenossenschaften, Lohnfortzahlungen im Krankheitsfall, sind insgesamt durch gesetzliche Verpflichtung bedingt. (2) Tarifliche Sozialleistungen sind in Tarifverträgen geregelt und angepasst sowie in Abhängigkeit von der Geltungsdauer bestimmter, tarifvertraglicher Regelungen vergütet. (3) Freiwillige Sozialleistungen sind erbracht in Form von Vorsorgeleistungen, wie z. B. betriebliche Altersversorgung, Versicherungen oder kostenlose Vorsorgeuntersuchungen, Geldleistungen, wie z. B. Fahrtkostenzuschuss oder Arbeitgeberdarlehen, Sachleistungen, wie z. B. Kleidung, Büroausstattung oder Belegschaftsverkauf und Sozialeinrichtungen, wie z. B. Betriebsgastronomie, Sport- und Freizeitanlagen, Relocation Services und Mobilitätshilfen sowie Beratungs- und Betreuungsangebote. 5.4 Trends und Aufgaben 133 Als Ziele bzw. Motive für die Gewährung von Zusatz- bzw. Sozialleistungen können die Erhaltung bzw. Steigerung der Leistungsfähigkeit und der Leistungsmotivation von Mitarbeitern gelten, weiterhin die Vermeidung von Fluktuation beabsichtigt sein oder die Anerkennung von Leistung sowie die Förderung des Betriebsklimas intendiert werden. Während sich bisherige Ausführungen überwiegend auf Mitarbeiter bezogen haben, gelten für die Führungskräfteentlohnung meist etwas differenziertere Regelungen. Führungskräfte, die nach Vereinbarungen eines außertariflichen Bereichs vergütet werden, beziehen neben einer anforderungsbezogenen Grundvergütung variable, leistungsbezogene Bestandteile, Zusatzleistungen und gestaltbare, variable Bezüge. Führungskräftevergütung soll damit im Wesentlichen drei Funktionen erfüllen: Eine Motivationsfunktion, eine Selektionsfunktion und eine Koordinationsfunktion, wobei insbesondere Letztere einen Ressortegoismus minimieren soll. (Berthel/Becker 2007, 477 ff.) 5.4 Trends und Aufgaben 5.4.1 Trends Unternehmen müssen ihre Anreizstrukturen sowohl an globalen Vergleichskriterien als auch an individuellen Differenzierungsanforderungen ausrichten, damit sie einerseits die Leistungspotenziale von Mitarbeitern gezielt fördern, andererseits auch neue Bedürfnislagen ihrer Mitarbeiter berücksichtigen können. Dies zwingt Unternehmen zu einer Neubewertung der Personalentlohnung in quantitativer und qualitativer Hinsicht. Trends im Vergütungsmanagement Ë Vergütungsmanagement orientiert sich an internationaler Ausrichtung und einer Differenzierung von Vergütungsbestandteilen Ë Tendenzen in der Arbeitsmarkt-, Bildungs- und Sozialpolitik bleiben zentrale Einflussfelder für Anreizund Entgeltsysteme Ë Fokus auf Wertschöpfungsorientierung und Kostenmanagement bleiben klassische Strategien des Personalkostenmanagements unter Ergänzung gradueller Anpassungen ËUnternehmensbezogenes Entgeltmanagement unter Berücksichtigung von Erfolgs- und Leistungsgerechtigkeit ËMitarbeiterperspektiven orientieren sich bei der Entgeltgestaltung an Zufriedenheitskriterien und flexiblen Vergütungskomponenten ËDifferenzierungen bei Erfolgs- und KapitalbeteiligungenË T re n d s 5 Personalentlohnung und Vergütungssysteme 134 Unter dem Aspekt einer leistungs- und anforderungsbezogenen Vergütung werden insbesondere Zusatzvergütungen im Sinne von Erfolgs- und Kapitalbeteiligungen in Abhängigkeit des Unternehmenserfolgs Berücksichtigung finden. Vor diesem Hintergrund wird auch eine Neubewertung der Lohngerechtigkeit in Verbindung mit einem wettbewerbsfähigen Unternehmenserfolg erforderlich. Dies führt zu Differenzierungen bei Entlohnungsformen mit erfolgsabhängigen Vergütungssystemen oder gesonderten Vergütungskomponenten und sonstigen Gratifikationen. Dabei werden Aspekte eines Risikomanagements, eines Wertschöpfungsmanagements oder eines Qualitätsmanagements zunehmend bedeutsam. In Verbindung damit werden auch neue Inputimpulse durch qualitative Konzepte, wie Vertrauensarbeitszeit und ein neues Verständnis von Benefit Levels, Arbeitszufriedenheit und Loyalität erwartet. 5.4.2 Aufgaben Nachfolgend werden einige Lösungshinweise zur umfassenden Bearbeitung der Aufgaben gegeben: Zunächst sollten die einzelnen Aufgaben unter dem Gesichtspunkt einer ● Neubewertung von Lohngerechtigkeit und Unternehmenserfolg, quasi als Grundsatzposition bearbeitet werden. Zweckmäßig ist es, die Ausgestaltung von Vergütungssystemen sowohl ● unter anreizbezogenen als auch strukturellen Gesichtspunkten zu interpretieren und diese als Komponenten einer ganzheitlichen Sichtweise des Entgeltmanagements zu bewerten. Schließlich sollte die Bearbeitung der Aufgaben unter quantitativen und ● qualitativen Aspekten, etwa die Differenzierung von monetären und nicht- Aufgaben zu Kapitel 5 [1] Welche Bedeutung besitzt die Personalentlohnung im Zusammenhang mit leistungsbezogenen Anreizen und einer absoluten oder relativen Lohngerechtigkeit? [2] Welche Verfahren der Arbeitsbewertung können einer Lohnfestsetzung zugrunde gelegt werden? Nach welcher Logik lassen sich diese Verfahren unterscheiden? [3] Skizzieren die wichtigsten leistungsbezogenen Entlohnungsformen sowie spezielle, sogenannte ergänzende Vergütungen. [4] Welche Bedeutung besitzen Erfolgs- und Kapitalbeteiligungen sowie spezifische Formen einer Führungskräfteentlohnung im Rahmen einer Flexibilisierung von Vergütungssystemen? [5] Kennzeichnen Sie die Struktur betrieblicher Sozialleistungen durch eine Unterscheidung von gesetzlicher, tariflicher und freiwilliger Vergütungsleistung. A u fg a b e n 5.4 Trends und Aufgaben 135 monetären Bestandteilen oder materiellen und immateriellen Komponenten der Personalentlohnung, geleistet werden. Ergänzend sollten ● Flexibilisierungs- und Individualisierungstendenzen, Risikound Wertschöpfungskomponenten unter Bezug zu neueren Arbeitskonzepten berücksichtigt werden. Stichworte zu konkreten Lösungshinweisen für die Aufgaben von Kapitel 5 finden Sie auf Seite 201 f.

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References

Zusammenfassung

Die komprimierten Darstellungen des Bandes nehmen den grundlegenden Lehrstoff des Personalmanagements auf und berücksichtigen aktuelle Entwicklungen in Personalwirtschaft und Personalarbeit. Neben den klassischen Personalfunktionen, wie Personalplanung, Personalbeschaffung, klassische und innovative Formen des Personaleinsatzes und Personalfreistellung, behandelt es neuere personalwirtschaftlich relevante Themen wie normatives und internationales Personalmanagement, Personalmarketing, Personalcontrolling und Outsourcing Management von Personalfunktionen.

- Personalmanagement: Begriffe, Aufgaben, Dimensionen

- Strategisches betriebliches Personalmanagement

- Personalplanung und Personalbeschaffung

- Personaleinsatz und Personalentlohnung

- Personalführung, Personalentwicklung und Personalförderung

- Personalfreistellung und Outsourcing Management

- Personalverwaltungsmanagement

Für Dozenten und Studierende der Wirtschaftswissenschaften in Bachelor- und Masterstudiengängen an Universitäten, Fachhochschulen und Berufsakademien.