372 13 Real Estate Asset Management in der Bestandsphase
Erstellung/Überwachung des Objektbudgets •
Vertragsmanagement (Mietverträge, Dienstleistungsverträge) •
Vermietungsmanagement •
Steuerung/Controlling von Instandhaltungs-, Mieterausbau- und Restrukturierungsmaß- •
nahmen
Periodisches Reporting ausgerichtet auf die Ziele des Investors •
Vorbereitung von Exit-Strategien •
Anregung und Vorbereitung von Entscheidungen des Investors • 2
Anhand dieser Elemente wird deutlich, dass Asset Management in der Bestandsphase deutlich
über den Leistungs umfang des klassischen Property Management hinausgeht und einen engen
Bezug zu den immo bilienbezogenen Zielsetzungen des Investors aufweist. Möglichweise werden auch eini ge der aufgelisteten Funktionen vom Investor selbst wahrgenommen. In jedem
Fall ist für die Durchführung des Asset Management ein besonderes Vertrauens ver hältnis und
eine enge Abstimmung zwischen Investor und Asset Manager erforderlich. Ohne einen starken
Bezug zum Vermietungs- und Investmentmarkt, sowie eine enge Ver netzung mit den relevanten Playern ist ein professionelles Asset Management ebenfalls kaum vorstellbar. Weiterhin
sind neben hohen Qualitätsanforderungen an die Ausbildung und ethi schen Standards der
Mitarbeiter auch das Commitment und die Loyalität gegenüber dem Auftraggeber aufgrund
der großen Verantwortung für den Erfolg des Investments eine un verzichtbare Grundlage für
eine dauerhafte Zusammenarbeit mit dem Investor.
Wegen der großen Bedeutung des Asset Managements für den Erfolg des Investments ist das
Auftragsverhältnis zwischen Asset Manager und Investor in der Re gel langfristig angelegt.
Im Idealfall begleitet der Asset Manager den Investor über mehrere Investitionszyklen. Daraus
ergibt sich die Möglichkeit auch Dienstleistungen im Bereich des Investment Managements
anzubieten. Der Asset Ma nager wird zum Vertreter der Interessen des Investors im entsprechenden Markt und tritt als Verhandlungspartner gegenüber Mietern und Nachauftragnehmern auf. Das sichert dem Asset Manager nicht nur eine besondere Vertrauensposition im
Verhältnis zum Investor, sondern auch tiefe Einblicke in die relevanten Märkte.3
In den nachfolgenden Abschnitten dieses Kapitels werden einige wesentliche Aufgabenfelder der Real Estate Asset Managements während der Bestandsphase – ohne Anspruch auf
Vollstän digkeit – näher vorgestellt. Einige dieser Aufgabenfelder überschneiden sich natürlich
mit dem Leistungsprofil in der Investment- und Exit-Phase. Bei der Gesamtbetrachtung des
Leistungsspektrums im Real Estate Asset Management muss daher immer der nahtlose Zusammenhang zwischen den einzelnen Phasen des Immobilienzyklus beachtet werden.
13.3 Leistungsprofil in der Bestandsphase
13.3.1 Management von Bestandsmietern
Der Wert von Anlageimmobilien leitet sich nicht nur aus den Merkmalen der Immobilie selbst
ab, sondern in ganz erheblichem Umfang aus der Mieterstruktur, der Qualität und Laufzeit
der Mietverträge, sowie der Zufriedenheit und daraus abgeleitet dem Commitment der Bestandsmieter.
2 Vgl. Wagner, T. (2005), S. 58.
3 Vgl. ebenda, S. 59.
37313.3 Leistungsprofil in der Bestandsphase
Hier hat die Wertschöpfungsstrategie des Real Estate Asset Management erhebliche Stellhebel
zur Beeinflussung der Performance des Investments zur Verfügung. Gerade in Phasen der
Mietermärkte und Tendenz zu kürzeren Vertragslaufzeiten kommt der professionellen und
partnerschaftlichen Ausrichtung des Vermietungs- und Mietermanagements eine besondere
Bedeutung für die Performance des Investments zu. In den nachfolgenden Abschnitten werden
die wesentlichen Ansatzpunkte in diesem Bereich vorgestellt.
13.3.1.1 Ansätze des Customer Relation Management (CRM)
„Customer Relationship Management ist eine kundenorientierte Unternehmensphilosophie,
die mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnologien versucht, auf lange Sicht profitable Kundenbeziehungen durch ganzheitliche und differenzierte Marketing-,
Vertriebs- und Servicekonzepte aufzubauen und zu festigen.“4 Der Begriff CRM beschreibt
zunächst lediglich das „Management von Kundenbeziehungen“. Jedoch umfasst CRM darüber
hinaus einen übergreifenden, prozessorientierten und ganzheitlichen Marketing-Ansatz, der
die Beziehungen zwischen dem Real Estate Asset Management und den Kunden (Nutzer,
Investoren) fokussiert.5 Es trägt dazu bei, die Bedürfnisse der Kunden von der Kundengewinnung über die Abwicklung von Transaktionen bis hin zum Kundenservice besser kennen zu
lernen. Mit Hilfe dieser Einblicke ist es möglich das kundenindividuelle Bedürfnis in Bezug
auf das Produkt- und Serviceangebot zu optimieren. Durch analysiertes Feedback der Kunden
lassen sich Produkt und Dienstleistung an die Wünsche und Bedürfnisse anpassen und somit
kundenspezifische Angebots- und Servicepakete schnüren.
4 Vgl. Hippner, H./Wilde, K. D. (2003), S. 6.
5 Vgl. Schwab, R. (2006). S. 27.
6 Vgl. Hippner, H./Wilde, K. D. (2003), S. 6.
Customer Relationship Management ist ein unternehmensweit integrierendes
Führungs- und Organisationsprinzip, das alle Maßnahmen umfasst, die auf
eine verbesserte Kundenorientierung und Kundenzufriedenheit gerichtet sind.
Kundenakquisition
Kundenbindung
Kundenrückgewinnung
Kundenwertorientiertes Management von
Kundenbeziehungen
Kunde als originärer Werttreiber
Optimierung der Kundenstruktur
Steigerung des
Unternehmenswertes
Ansatz des Customer Relation ManagementAbbildung 173: 6
374 13 Real Estate Asset Management in der Bestandsphase
Nach einer Studie der Unternehmensberatung Sapient im Jahre 2002 scheitern viele CRM Projekte an der mangelnden Analyse der Kundenbedürfnisse. Diese Erkenntnis verdeutlicht die
Notwendigkeit des engen Kontakts zum Kunden.7 Diese strikte Fokussierung auf Kunden, die
der Unternehmung langfristig profitabel erscheinen, ist die zentrale Zielsetzung des CRM.
Kundenbewertungsverfahren helfen bei der Abschätzung der längerfristigen Profitabilität
eines Kunden (Customer Lifetime Value). Dieser Anspruch auf eine resultierende Beschränkung der Kundezahl begründet die Zielsetzung der Differenzierung der Kundenbeziehungen.
Somit werden individuelle Kundenkonzepte erstellt um die Kundenbindung zu intensivieren.
Daraus entsteht eine langfristige Kundenbeziehung die der kontinuierlichen Pflege bedarf
(Mieterbetreuung).
Die Notwendigkeit von langfristigen Kundenbeziehungen wird durch die Tatsache unterstrichen, dass es weitaus teurer ist neue Kunden zu gewinnen, als vorhandene zu halten. Diese
langfristige Kundenbeziehung erhöht die Summe bei erfolgreicher Anwendung des Cross
Selling. Ein weiteres Wesensmerkmal des CRM besteht in der Integration von Marketing,
Vertrieb, Service etc. Diese Integration hilft, ein scharfes und umfassendes Bild vom Kunden
zu erhalten.8 Doch erst wenn es gelingt, die kundenbezogenen Applikations-, Prozess-, und
Informationssicht zu einer Kundenplattform zu integrieren, werden die Kunden sowie auch
die Unternehmen einen effektiven Nutzen von CRM haben.9
Customer Relationship Management betrifft zwei zentrale Bereiche:
(1) Der Einsatz eines Integrierten Informationssystems ist notwendig, da nur die Zusammenführung aller auf den Kunden bezogenen Informationen und die Synchronisation aller
Kommunikationskanäle erlauben eine ganzheitliche Abbildung des Kunden und somit
auch eine differenzierte Kundenansprache zu erreichen.
(2) Hintergrund eines innovativen Customer Relationship Managements ist allerdings nicht
alleine eine Softwarelösung. Dieses spezielle Kundenmanagement ist auch Spiegelbild einer ausgearbeiteten Unternehmensstrategie. Um eine erfolgreiche Implementierung eines
CRM zu erreichen ist es wichtig, sämtliche Geschäftsprozesse und Verantwortlichkeiten
in Richtung Kunden neu auszurichten.10
Daraus wird ersichtlich, dass vor Einführung eines effektiven CRM sämtliche strategischen
Ziele des Unternehmens und die dazu erforderlichen kundenorientierten Geschäftsprozesse
klar definiert sein müssen. Erst dann kann mit Hilfe von CRM-Systemen die notwendige IT-
Unterstützung konzipiert werden. Diese Positionierung muss sich allerdings an den oben genannten Zielsetzungen orientieren.11 Als Grundlage des Customer Relationship Managements
dient ein geeignetes IT-gestütztes Informationssystem. In diesem fließen die Informationen aus
den operativ angewandten Instrumenten des CRM zusammen. Die nachfolgende Abbildung
zeigt die Komponenten von CRM-Systemen und ihre Beziehung zueinander.
Mit dem Einsatz eines auf die Unternehmung angepassten Customer Relationship Management gelingt es das Beziehungsmarketing zu unterstützten und kundenorientierte Strategien
durchzusetzen.
Im Zusammenhang mit dem Kundenbindungsmanagement darf jedoch auch die Fokussierung
auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter als Botschafter und Multiplikatoren der Unternehmens-
7 Vgl. Bullinger, H.-J./Fröschle, N./Mack, O. (2003), S. 547.
8 Vgl. Hippner, H./Wilde, K. D. (2003), S. 7 ff.
9 Vgl. Kahle, U./Hasler, W. (2001), S. 232.
10 Vgl. Hippner, H./Wilde, K. D. (2003), S. 6.
11 Vgl. ebenda, S. 6.
37513.3 Leistungsprofil in der Bestandsphase
12 Vgl. Scharioth, J., Huber, M. (2002).
13 Vgl. TNS Infratest (2003).
Interne Daten
(Transaktionsdaten)
Externe Daten
(Marktforschung)
Umsatzzahlen,
Kundenstruktur etc.
Harte Fakten
Bedürfnisse, Zufriedenheit, Motivation
Weiche Fakten
Wer, was, wann, wie viel?
Verhalten
Warum, zu welchem
Zweck?
Einstellung
Vollständige Information
Informationsquellen von CRM-SystemenAbbildung 174: 12
Geschä?swertbeitrag
Kundenbindung Interne Prozessqualität
Mitarbeiter Commitment
Führungsstärke
der Vorgesetzten
10–20%
direkt
20–40%
direkt und
indirekt
Einfluss der Mitarbeitermo?va?on auf die Profitabilität
von Unternehmen
Mitarbeitermotivation und Profitabilität von UnternehmenAbbildung 175: 13
376 13 Real Estate Asset Management in der Bestandsphase
strategie nicht vergessen werden. Nach einer Untersuchung des Wirtschaftsforschungsinstituts
TNS Infratest über einen Zeitraum von 5 Jahren gibt es einen signifikanten Zusammenhang
zwischen Unternehmen mit hoch motivierten Mitarbeitern und hoher Profitabilität. Der Grad
des Einflusses der Mitarbeitermotivation ist je nach Branche unterschiedlich hoch. Im Bereich
von Dienstleistungsunternehmen kann der Geschäftswertbeitrag der Mitarbeitermotivation
direkt und indirekt (über Steigerung der Kundenzufriedenheit) bis zu 40 % betragen.
13.3.1.2 Beschwerdemanagement
Ziel der Mieterbetreuung im Allgemeinen ist das erreichen, halten und steigern der Kundenzufriedenheit. In der Praxis ist es allerdings nahezu unvermeidlich, dass es zu Unzufriedenheit
kommt, die nicht pauschal entschuldigt werden können.14 Der Begriff des Beschwerdemanagements stammt aus der amerikanischen Literatur. In der deutschen Literatur wird oft das
Synonym Beschwerdepolitik verwendet. Beschwerden sind der Ausdruck beziehungsweise
die Artikulation von Unzufriedenheit, die aufmerksam machen wollen auf ein kritikwürdiges
Verhalten, um Wiedergutmachung für erlittene Beeinträchtigungen zu erreichen und/oder
eine Änderung des kritisierten Verhaltens zu bewirken.15
Im Bereich Beschwerdemanagement liegen Potenziale die im Bezug auf Kundenbindung und
Kundenzufriedenheit gehoben werden können. Beschwerdemanagement ist Bestandteil der
Kundenbindungsstrategie die wiederum Bestandteil des weiter unten behandelten Customer
Relationship Managements ist. Folgende Abbildung soll die Implementierung eines Beschwerdemanagements in die Kundenbindungsstrategie im Bereich Real Estate Asset Management
zeigen:
14 Vgl. Pepels, W. (2003), S. 119.
15 Vgl. Richter-Mundani, S. (1999), S. 104.
16 Mit Änderungen entnommen aus: Stauss, B./Seidel, W. (1998), S. 24.
Kundenbindungsstrategie
aktuelle Kunden
Zufriedene Kunden Unzufriedene Kunden
Stärkung der
Kundenbeziehung
Stabilisierung gefährdeter Beziehungen
Zufriedenheitsmanagement
Beschwerdemanagement
Zufriedenheitszustand
der Kunden
Strategisches Ziel
Real Estate
Asset Management
Ansatzpunkte der KundenbeziehungsstrategieAbbildung 176: 16
37713.3 Leistungsprofil in der Bestandsphase
Beschwerden seitens Mieter können auf unterschiedlichste Art geäußert werden. So können
Kunden ihre Unzufriedenheit im sozialen Umfeld äußern. Da dieses Artikulation außerhalb
der Einflusssphäre des Anbieters liegt, besteht die Gefahr, dass sich diese Unzufriedenheit weiter verbreitet und Kundenverluste die Folge sind, wie auch potenzielle Kunden abgeschreckt
werden; d. h. das Image wird in Mitleidenschaft gezogen. Des Weiteren ist es möglich, dass
Dritte bzw. die Presse eingeschaltet werden, die im Namen des Kunden Beseitigung der Mängel fordern.
Das Beschwerdemanagement ist Teil des Qualitätsmanagements. Der richtige Umgang mit
einer Kundenbeschwerde entscheidet darüber, ob der Kunde abwandert oder bleibt. Vor diesem Hintergrund legen die meisten Dienstleister einen sehr großen Wert auf die sachgerechte
Bearbeitung einer Beschwerde. Der Beschwerdeweg beginnend von der Beschwerdeannahme,
über -dokumentation, zeitnahe Kontaktaufnahme bis hin zur Problemlösung sollte möglichst
kurz sein. Wenn aus sachlichen Gründen der Beschwerdeweg länger ist, sollte der Kunde
zumindest fortlaufend informiert werden. Der Kunde möchte wahrnehmen, dass an seinem
„Problem“ gearbeitet wird. Das Beschwerdemanagement ist heute ein wichtiger Wettbewerbsfaktor. Die Festlegung des Kommunikationsweges (E-Mail, telefonisch, Fax, Mobiltelefon),
die Reaktionszeit und der Beschwerdegang sind elementare Qualitätsmerkmale. Empirische
Studien belegen, dass ein unzureichendes Beschwerdemanagement hohe Kundenverluste bedeutet und dass der Aufwand der Kundenwiedergewinnung bzw. -neugewinnung ca. 27 Mal
höher ist als der Aufwand, einen Kunden zu halten.17, 18, 19
Im Bereich Real Estate Asset Management fallen diese Beschwerdeannahmen in den Aufgabenbereich der Objekt-Ebene (Ausnahme Key-Account Management für A-Kunden). Die Einrichtung und Strukturierung eines innovativen und kundenfreundlichen Beschwerdemana ge ment
hängt von den strategischen Zielsetzungen des Projekts ab. Die Erfolgs- und Wirkungskontrolle im Beschwerdemanagement ist jedoch ausgesprochen schwierig. Kosten-Nutzen-Analysen
sind aufgrund der schwer zurechenbaren Kosten umstritten.
Denkbar wäre aber auf Outputseite die Kennzahl des Kundenwerts aus durchschnittlichem
Deckungsbeitrag des Kunden in Bezug auf die beanstandete Leistung in der Vergangenheit,
plus nachvollziehbarer Cross Selling-Wirkung mit weiteren Leistungen, plus mutmaßlicher
Wiederkaufswirkung bei allen Leistungen, plus Empfehlungswirkung. Allerdings sind die
Daten teils hoch spekulativ und bewegen sich daher auf unsicherem Boden. Denkbar wären
auch interne Messungen wie Beschwerdeaufkommen, Beschwerdebearbeitung, Vermeidung
von Beschwerdeanlässen oder Verringerung der Beschwerdeaufwendungen.20
17 Vgl. Pepels, W. (2003), S. 119 f.
18 Vgl. Richter-Mundani, S. (1999), S. 106.
19 Stauss, B./Seidel, W. (1998), S. 145.
20 Vgl. Pepels, W. (2003), S. 126 f.
378 13 Real Estate Asset Management in der Bestandsphase
13.3.2 Vermietungsmanagement
13.3.2.1 Vermietungskonzept
Die Zielsetzung eines Vermietungskonzepts ist die strategische Planung des Vermieters oder
der von ihm beauftragter Dienstleister im Hinblick auf die optimale Vermietung der zu betreuenden Immobilien. Es wird ein Mietermix angestrebt, der mögliche Störwirkungen bei
und zwischen Mietern vermeidet, so dass Leerstände, wenn möglich minimal gehalten werden. Als Basis für einen erfolgsversprechenden Mietermix gelten Ergebnisse von Objekt- und
Standortanalysen sowie ein Branchenmix, der es ermöglicht, Synergieeffekte statt Konkurrenz
zu realisieren.
Die Bewertung des Mietermix orientiert sich primär an der Bonität der einzelnen Unternehmen, in weiter Folge an der Vermietungsstruktur und der Qualität der rechtlichen Vereinbarungen aber auch Schlagwörter wie Prestige, Standing spielen eine Rolle.21 Das Vermietungskonzept orientiert sich auch an Themen wie Flächenbedarf, potenzielle Expansionsambitionen,
Mietdauer etc. Um ein modernes und innovatives Vermietungskonzept zu erstellen, ist es
wichtig den Kunden neu zu entdecken, d. h. der Asset Manager sollte die Wünsche und Anforderungen der Mieter an die Immobilie kennen und sich darauf einstellen.22
Unter Immobilienmarketing im allgemeinen versteht man die konsequente Ausrichtung der
Vermarktung auf aktuelle und potenzielle Märkte. Der Wandel von einem Verkäufer- zu einem
Käufermarkt stellt an das Marketing den Anspruch der Befriedigung von Kundenbedürfnissen. Ein Marketingmix setzt sich aus allen Maßnahmen zusammen, die Unternehmen
veranlassen, um die Nachfrage nach einem bestimmten Produkt zu beeinflussen. Durch den
Marketingmix aus Projekt-, Kommunikations-, Distributions- sowie Preis- und Konditionenpolitik sollen die Vermarktungsziele erreicht werden. Denn um ein Projekt vermarkten zu
können, muss es zum einen bekannt sein (Kommunikation), sich von anderen Projekten unterscheiden (Produkt, Preis) und natürlich verfügbar sein (Distribution).23
Der Marketingmix kann im Grunde genommen für das ganze Portfolio und über das komplette Projekt angewandt werden. Natürlich sind gewisse Anpassungen vorzunehmen. Vor allem
zwischen Wohn- und Gewerbeimmobilien bestehen bei der Effektivität der Werbemethoden
enorme Unterschiede. Während die Anzeigenwerbung bei Wohnimmobilien eine große Rolle
spielt, ist ihre Bedeutung bei Gewerbeimmobilien deutlich geringer. Bei Gewerbeimmobilien
dominieren die Aktivitäten aus dem Bereich Direktvermietung.
13.3.2.2 Marketingmaßnahmen zur Erhöhung der Neuvermietungsquote
Die Marketingmaßnahmen sind auf die potenzielle Zielgruppe der Mieter auszurichten. Da
die Zielgruppe sich im Gewerbeimmobiliensektor erheblich von der im Wohnimmobiliensektor unterscheidet, sind die Maßnahmen auch unterschiedliche. Hier wird – wie bisher
– schwer punkt mäßig auf den Gewerbeimmobiliensektor eingegangen; auf den Wohnimmobilienbereich sind einige Instrumente jedoch auch anwendbar.
Insbesondere für die Bürovermietung sind gute Vermietungs-/Objektunterlagen weiterhin
einer der wichtigsten Bausteine. Neben der Visualisierung des Objektes anhand von Fotos oder
21 Vgl. Hopfgartner, A. (2003), S. 100.
22 Vgl. Hellerforth, M. (2001), S. 230.
23 Vgl. Diedrichs, C. J. (2006), S. 102.
Chapter Preview
References
Zusammenfassung
Asset Management ist das beherrschende Thema der immobilienwirtschaftlichen Fachöffentlichkeit seit Anfang 2006. Grund für diese beachtliche Entwicklung ist die dominierende Präsenz ausländischer Investoren auf dem deutschen Immobilienmarkt in der jüngeren Vergangenheit. Diese Investoren - zumeist aus dem angelsächsischen Raum - importierten gleichermaßen ein neues Anspruchsdenken, was die professionelle Betreuung von Immobilien betrifft. Ausgehend von dem Asset Management-Ansatz aus der Finanzwirtschaft wird das aktive Wertmanagement der Immobilien nach international kompatiblen Standards erwartet. Diese Entwicklung bedeutet auch einen kontinuierlichen Reifeprozess der Assetklasse Immobilie als kapitalmarktfähige Anlage. Die immer stärkeren Auswirkungen der globalen Finanzmärkte (vgl. Subprime-Krise) erfordern ein professionelles Asset Management für Immobilien auch in Deutschland.
Dieses Handbuch stellt das komplexe Thema in übersichtlicher und umfassender Form dar.
- Begriffsdefinition und Einordnung
- Ziele und Aufgaben
- Der Wertschöpfungsprozess
- Theoretische Grundlagen
- Immobilien und Kapitalmarkt
- Aspekte der Bewertung und Bilanzierung
- Performancemessung für Immobilienportfolios
- Investment- und Wertschöpfungsstrategien
- Risikomanagement für Immobilien
- Controlling und Reporting
- Informationsmanagement und Informationstechnologie
- Real Estate Asset Management in der Investment-Phase
- Real Estate Asset Management in der Bestandsphase
- Real Estate Asset Management in der Exit-Phase
- Markt und Wettbewerb im Real Estate Asset Management
- Anbieter Real Estate Asset Management
- Immobilienkennzahlen und Formeln
Prof. Dr. oec. Hanspeter Gondring FRICS, Studiengangsleiter Immobilienwirtschaft im Institut für Finanzwirtschaft an BA Stuttgart/University of Cooperative Education und wissenschaftlicher Leiter der ADI Akademie der Immobilienwirtschaft.
Dipl.-Kfm. Thomas Wagner, MRICS war über 8 Jahre Leiter des Bestands- und Portfoliomanagements bei der Union Investment
Real Estate AG. Seit 2005 betreut er internationale Investoren in den Bereichen Asset Management und Investment Management.
Das Buch richtet sich in erster Linie an Praktiker, die ihr Wissen in diesem Bereich erweitern wollen. Hier kommen insbesondere Mitarbeiter und Führungskräfte von Unternehmen in Betracht, die mittelbar oder unmittelbar mit Asset Management Themen konfrontiert sind, d.h. Immobilienverwalter, Projektentwickler, Immobilien-Berater, Makler, Fonds, Immobilien-AGs etc.
Es richtet sich aber auch an Studenten immobilienwirtschaftlicher Studiengänge und Teilnehmer von Aufbaustudiengängen bzw. Weiterbildungslehrgängen.