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13.3.1 Management von Bestandsmietern in:

Hanspeter Gondring, Thomas Wagner

Real Estate Asset Management, page 374 - 380

Handbuch für Studium und Praxis

1. Edition 2010, ISBN print: 978-3-8006-3608-2, ISBN online: 978-3-8006-4468-1, https://doi.org/10.15358/9783800644681_374

Bibliographic information
372 13 Real Estate Asset Management in der Bestandsphase Erstellung/Überwachung des Objektbudgets • Vertragsmanagement (Mietverträge, Dienstleistungsverträge) • Vermietungsmanagement • Steuerung/Controlling von Instandhaltungs-, Mieterausbau- und Restrukturierungsmaß- • nahmen Periodisches Reporting ausgerichtet auf die Ziele des Investors • Vorbereitung von Exit-Strategien • Anregung und Vorbereitung von Entscheidungen des Investors • 2 Anhand dieser Elemente wird deutlich, dass Asset Management in der Bestandsphase deutlich über den Leistungs umfang des klassischen Property Management hinausgeht und einen engen Bezug zu den immo bilienbezogenen Zielsetzungen des Investors aufweist. Möglichweise werden auch eini ge der aufgelisteten Funktionen vom Investor selbst wahrgenommen. In jedem Fall ist für die Durchführung des Asset Management ein besonderes Vertrauens ver hältnis und eine enge Abstimmung zwischen Investor und Asset Manager erforderlich. Ohne einen starken Bezug zum Vermietungs- und Investmentmarkt, sowie eine enge Ver netzung mit den relevanten Playern ist ein professionelles Asset Management ebenfalls kaum vorstellbar. Weiterhin sind neben hohen Qualitätsanforderungen an die Ausbildung und ethi schen Standards der Mitarbeiter auch das Commitment und die Loyalität gegenüber dem Auftraggeber aufgrund der großen Verantwortung für den Erfolg des Investments eine un verzichtbare Grundlage für eine dauerhafte Zusammenarbeit mit dem Investor. Wegen der großen Bedeutung des Asset Managements für den Erfolg des Investments ist das Auftragsverhältnis zwischen Asset Manager und Investor in der Re gel langfristig angelegt. Im Idealfall begleitet der Asset Manager den Investor über mehrere Investitionszyklen. Daraus ergibt sich die Möglichkeit auch Dienstleistungen im Bereich des Investment Managements anzubieten. Der Asset Ma nager wird zum Vertreter der Interessen des Investors im entsprechenden Markt und tritt als Verhandlungspartner gegenüber Mietern und Nachauftragnehmern auf. Das sichert dem Asset Manager nicht nur eine besondere Vertrauensposition im Verhältnis zum Investor, sondern auch tiefe Einblicke in die relevanten Märkte.3 In den nachfolgenden Abschnitten dieses Kapitels werden einige wesentliche Aufgabenfelder der Real Estate Asset Managements während der Bestandsphase – ohne Anspruch auf Vollstän digkeit – näher vorgestellt. Einige dieser Aufgabenfelder überschneiden sich natürlich mit dem Leistungsprofil in der Investment- und Exit-Phase. Bei der Gesamtbetrachtung des Leistungsspektrums im Real Estate Asset Management muss daher immer der nahtlose Zusammenhang zwischen den einzelnen Phasen des Immobilienzyklus beachtet werden. 13.3 Leistungsprofil in der Bestandsphase 13.3.1 Management von Bestandsmietern Der Wert von Anlageimmobilien leitet sich nicht nur aus den Merkmalen der Immobilie selbst ab, sondern in ganz erheblichem Umfang aus der Mieterstruktur, der Qualität und Laufzeit der Mietverträge, sowie der Zufriedenheit und daraus abgeleitet dem Commitment der Bestandsmieter. 2 Vgl. Wagner, T. (2005), S. 58. 3 Vgl. ebenda, S. 59. 37313.3 Leistungsprofil in der Bestandsphase Hier hat die Wertschöpfungsstrategie des Real Estate Asset Management erhebliche Stellhebel zur Beeinflussung der Performance des Investments zur Verfügung. Gerade in Phasen der Mietermärkte und Tendenz zu kürzeren Vertragslaufzeiten kommt der professionellen und partnerschaftlichen Ausrichtung des Vermietungs- und Mietermanagements eine besondere Bedeutung für die Performance des Investments zu. In den nachfolgenden Abschnitten werden die wesentlichen Ansatzpunkte in diesem Bereich vorgestellt. 13.3.1.1 Ansätze des Customer Relation Management (CRM) „Customer Relationship Management ist eine kundenorientierte Unternehmensphilosophie, die mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnologien versucht, auf lange Sicht profitable Kundenbeziehungen durch ganzheitliche und differenzierte Marketing-, Vertriebs- und Servicekonzepte aufzubauen und zu festigen.“4 Der Begriff CRM beschreibt zunächst lediglich das „Management von Kundenbeziehungen“. Jedoch umfasst CRM darüber hinaus einen übergreifenden, prozessorientierten und ganzheitlichen Marketing-Ansatz, der die Beziehungen zwischen dem Real Estate Asset Management und den Kunden (Nutzer, Investoren) fokussiert.5 Es trägt dazu bei, die Bedürfnisse der Kunden von der Kundengewinnung über die Abwicklung von Transaktionen bis hin zum Kundenservice besser kennen zu lernen. Mit Hilfe dieser Einblicke ist es möglich das kundenindividuelle Bedürfnis in Bezug auf das Produkt- und Serviceangebot zu optimieren. Durch analysiertes Feedback der Kunden lassen sich Produkt und Dienstleistung an die Wünsche und Bedürfnisse anpassen und somit kundenspezifische Angebots- und Servicepakete schnüren. 4 Vgl. Hippner, H./Wilde, K. D. (2003), S. 6. 5 Vgl. Schwab, R. (2006). S. 27. 6 Vgl. Hippner, H./Wilde, K. D. (2003), S. 6. Customer Relationship Management ist ein unternehmensweit integrierendes Führungs- und Organisationsprinzip, das alle Maßnahmen umfasst, die auf eine verbesserte Kundenorientierung und Kundenzufriedenheit gerichtet sind. Kundenakquisition Kundenbindung Kundenrückgewinnung Kundenwertorientiertes Management von Kundenbeziehungen Kunde als originärer Werttreiber Optimierung der Kundenstruktur Steigerung des Unternehmenswertes Ansatz des Customer Relation ManagementAbbildung 173: 6 374 13 Real Estate Asset Management in der Bestandsphase Nach einer Studie der Unternehmensberatung Sapient im Jahre 2002 scheitern viele CRM Projekte an der mangelnden Analyse der Kundenbedürfnisse. Diese Erkenntnis verdeutlicht die Notwendigkeit des engen Kontakts zum Kunden.7 Diese strikte Fokussierung auf Kunden, die der Unternehmung langfristig profitabel erscheinen, ist die zentrale Zielsetzung des CRM. Kundenbewertungsverfahren helfen bei der Abschätzung der längerfristigen Profitabilität eines Kunden (Customer Lifetime Value). Dieser Anspruch auf eine resultierende Beschränkung der Kundezahl begründet die Zielsetzung der Differenzierung der Kundenbeziehungen. Somit werden individuelle Kundenkonzepte erstellt um die Kundenbindung zu intensivieren. Daraus entsteht eine langfristige Kundenbeziehung die der kontinuierlichen Pflege bedarf (Mieterbetreuung). Die Notwendigkeit von langfristigen Kundenbeziehungen wird durch die Tatsache unterstrichen, dass es weitaus teurer ist neue Kunden zu gewinnen, als vorhandene zu halten. Diese langfristige Kundenbeziehung erhöht die Summe bei erfolgreicher Anwendung des Cross Selling. Ein weiteres Wesensmerkmal des CRM besteht in der Integration von Marketing, Vertrieb, Service etc. Diese Integration hilft, ein scharfes und umfassendes Bild vom Kunden zu erhalten.8 Doch erst wenn es gelingt, die kundenbezogenen Applikations-, Prozess-, und Informationssicht zu einer Kundenplattform zu integrieren, werden die Kunden sowie auch die Unternehmen einen effektiven Nutzen von CRM haben.9 Customer Relationship Management betrifft zwei zentrale Bereiche: (1) Der Einsatz eines Integrierten Informationssystems ist notwendig, da nur die Zusammenführung aller auf den Kunden bezogenen Informationen und die Synchronisation aller Kommunikationskanäle erlauben eine ganzheitliche Abbildung des Kunden und somit auch eine differenzierte Kundenansprache zu erreichen. (2) Hintergrund eines innovativen Customer Relationship Managements ist allerdings nicht alleine eine Softwarelösung. Dieses spezielle Kundenmanagement ist auch Spiegelbild einer ausgearbeiteten Unternehmensstrategie. Um eine erfolgreiche Implementierung eines CRM zu erreichen ist es wichtig, sämtliche Geschäftsprozesse und Verantwortlichkeiten in Richtung Kunden neu auszurichten.10 Daraus wird ersichtlich, dass vor Einführung eines effektiven CRM sämtliche strategischen Ziele des Unternehmens und die dazu erforderlichen kundenorientierten Geschäftsprozesse klar definiert sein müssen. Erst dann kann mit Hilfe von CRM-Systemen die notwendige IT- Unterstützung konzipiert werden. Diese Positionierung muss sich allerdings an den oben genannten Zielsetzungen orientieren.11 Als Grundlage des Customer Relationship Managements dient ein geeignetes IT-gestütztes Informationssystem. In diesem fließen die Informationen aus den operativ angewandten Instrumenten des CRM zusammen. Die nachfolgende Abbildung zeigt die Komponenten von CRM-Systemen und ihre Beziehung zueinander. Mit dem Einsatz eines auf die Unternehmung angepassten Customer Relationship Management gelingt es das Beziehungsmarketing zu unterstützten und kundenorientierte Strategien durchzusetzen. Im Zusammenhang mit dem Kundenbindungsmanagement darf jedoch auch die Fokussierung auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter als Botschafter und Multiplikatoren der Unternehmens- 7 Vgl. Bullinger, H.-J./Fröschle, N./Mack, O. (2003), S. 547. 8 Vgl. Hippner, H./Wilde, K. D. (2003), S. 7 ff. 9 Vgl. Kahle, U./Hasler, W. (2001), S. 232. 10 Vgl. Hippner, H./Wilde, K. D. (2003), S. 6. 11 Vgl. ebenda, S. 6. 37513.3 Leistungsprofil in der Bestandsphase 12 Vgl. Scharioth, J., Huber, M. (2002). 13 Vgl. TNS Infratest (2003). Interne Daten (Transaktionsdaten) Externe Daten (Marktforschung) Umsatzzahlen, Kundenstruktur etc. Harte Fakten Bedürfnisse, Zufriedenheit, Motivation Weiche Fakten Wer, was, wann, wie viel? Verhalten Warum, zu welchem Zweck? Einstellung Vollständige Information Informationsquellen von CRM-SystemenAbbildung 174: 12 Geschä?swertbeitrag Kundenbindung Interne Prozessqualität Mitarbeiter Commitment Führungsstärke der Vorgesetzten 10–20% direkt 20–40% direkt und indirekt Einfluss der Mitarbeitermo?va?on auf die Profitabilität von Unternehmen Mitarbeitermotivation und Profitabilität von UnternehmenAbbildung 175: 13 376 13 Real Estate Asset Management in der Bestandsphase strategie nicht vergessen werden. Nach einer Untersuchung des Wirtschaftsforschungsinstituts TNS Infratest über einen Zeitraum von 5 Jahren gibt es einen signifikanten Zusammenhang zwischen Unternehmen mit hoch motivierten Mitarbeitern und hoher Profitabilität. Der Grad des Einflusses der Mitarbeitermotivation ist je nach Branche unterschiedlich hoch. Im Bereich von Dienstleistungsunternehmen kann der Geschäftswertbeitrag der Mitarbeitermotivation direkt und indirekt (über Steigerung der Kundenzufriedenheit) bis zu 40 % betragen. 13.3.1.2 Beschwerdemanagement Ziel der Mieterbetreuung im Allgemeinen ist das erreichen, halten und steigern der Kundenzufriedenheit. In der Praxis ist es allerdings nahezu unvermeidlich, dass es zu Unzufriedenheit kommt, die nicht pauschal entschuldigt werden können.14 Der Begriff des Beschwerdemanagements stammt aus der amerikanischen Literatur. In der deutschen Literatur wird oft das Synonym Beschwerdepolitik verwendet. Beschwerden sind der Ausdruck beziehungsweise die Artikulation von Unzufriedenheit, die aufmerksam machen wollen auf ein kritikwürdiges Verhalten, um Wiedergutmachung für erlittene Beeinträchtigungen zu erreichen und/oder eine Änderung des kritisierten Verhaltens zu bewirken.15 Im Bereich Beschwerdemanagement liegen Potenziale die im Bezug auf Kundenbindung und Kundenzufriedenheit gehoben werden können. Beschwerdemanagement ist Bestandteil der Kundenbindungsstrategie die wiederum Bestandteil des weiter unten behandelten Customer Relationship Managements ist. Folgende Abbildung soll die Implementierung eines Beschwerdemanagements in die Kundenbindungsstrategie im Bereich Real Estate Asset Management zeigen: 14 Vgl. Pepels, W. (2003), S. 119. 15 Vgl. Richter-Mundani, S. (1999), S. 104. 16 Mit Änderungen entnommen aus: Stauss, B./Seidel, W. (1998), S. 24. Kundenbindungsstrategie aktuelle Kunden Zufriedene Kunden Unzufriedene Kunden Stärkung der Kundenbeziehung Stabilisierung gefährdeter Beziehungen Zufriedenheitsmanagement Beschwerdemanagement Zufriedenheitszustand der Kunden Strategisches Ziel Real Estate Asset Management Ansatzpunkte der KundenbeziehungsstrategieAbbildung 176: 16 37713.3 Leistungsprofil in der Bestandsphase Beschwerden seitens Mieter können auf unterschiedlichste Art geäußert werden. So können Kunden ihre Unzufriedenheit im sozialen Umfeld äußern. Da dieses Artikulation außerhalb der Einflusssphäre des Anbieters liegt, besteht die Gefahr, dass sich diese Unzufriedenheit weiter verbreitet und Kundenverluste die Folge sind, wie auch potenzielle Kunden abgeschreckt werden; d. h. das Image wird in Mitleidenschaft gezogen. Des Weiteren ist es möglich, dass Dritte bzw. die Presse eingeschaltet werden, die im Namen des Kunden Beseitigung der Mängel fordern. Das Beschwerdemanagement ist Teil des Qualitätsmanagements. Der richtige Umgang mit einer Kundenbeschwerde entscheidet darüber, ob der Kunde abwandert oder bleibt. Vor diesem Hintergrund legen die meisten Dienstleister einen sehr großen Wert auf die sachgerechte Bearbeitung einer Beschwerde. Der Beschwerdeweg beginnend von der Beschwerdeannahme, über -dokumentation, zeitnahe Kontaktaufnahme bis hin zur Problemlösung sollte möglichst kurz sein. Wenn aus sachlichen Gründen der Beschwerdeweg länger ist, sollte der Kunde zumindest fortlaufend informiert werden. Der Kunde möchte wahrnehmen, dass an seinem „Problem“ gearbeitet wird. Das Beschwerdemanagement ist heute ein wichtiger Wettbewerbsfaktor. Die Festlegung des Kommunikationsweges (E-Mail, telefonisch, Fax, Mobiltelefon), die Reaktionszeit und der Beschwerdegang sind elementare Qualitätsmerkmale. Empirische Studien belegen, dass ein unzureichendes Beschwerdemanagement hohe Kundenverluste bedeutet und dass der Aufwand der Kundenwiedergewinnung bzw. -neugewinnung ca. 27 Mal höher ist als der Aufwand, einen Kunden zu halten.17, 18, 19 Im Bereich Real Estate Asset Management fallen diese Beschwerdeannahmen in den Aufgabenbereich der Objekt-Ebene (Ausnahme Key-Account Management für A-Kunden). Die Einrichtung und Strukturierung eines innovativen und kundenfreundlichen Beschwerdemana ge ment hängt von den strategischen Zielsetzungen des Projekts ab. Die Erfolgs- und Wirkungskontrolle im Beschwerdemanagement ist jedoch ausgesprochen schwierig. Kosten-Nutzen-Analysen sind aufgrund der schwer zurechenbaren Kosten umstritten. Denkbar wäre aber auf Outputseite die Kennzahl des Kundenwerts aus durchschnittlichem Deckungsbeitrag des Kunden in Bezug auf die beanstandete Leistung in der Vergangenheit, plus nachvollziehbarer Cross Selling-Wirkung mit weiteren Leistungen, plus mutmaßlicher Wiederkaufswirkung bei allen Leistungen, plus Empfehlungswirkung. Allerdings sind die Daten teils hoch spekulativ und bewegen sich daher auf unsicherem Boden. Denkbar wären auch interne Messungen wie Beschwerdeaufkommen, Beschwerdebearbeitung, Vermeidung von Beschwerdeanlässen oder Verringerung der Beschwerdeaufwendungen.20 17 Vgl. Pepels, W. (2003), S. 119 f. 18 Vgl. Richter-Mundani, S. (1999), S. 106. 19 Stauss, B./Seidel, W. (1998), S. 145. 20 Vgl. Pepels, W. (2003), S. 126 f. 378 13 Real Estate Asset Management in der Bestandsphase 13.3.2 Vermietungsmanagement 13.3.2.1 Vermietungskonzept Die Zielsetzung eines Vermietungskonzepts ist die strategische Planung des Vermieters oder der von ihm beauftragter Dienstleister im Hinblick auf die optimale Vermietung der zu betreuenden Immobilien. Es wird ein Mietermix angestrebt, der mögliche Störwirkungen bei und zwischen Mietern vermeidet, so dass Leerstände, wenn möglich minimal gehalten werden. Als Basis für einen erfolgsversprechenden Mietermix gelten Ergebnisse von Objekt- und Standortanalysen sowie ein Branchenmix, der es ermöglicht, Synergieeffekte statt Konkurrenz zu realisieren. Die Bewertung des Mietermix orientiert sich primär an der Bonität der einzelnen Unternehmen, in weiter Folge an der Vermietungsstruktur und der Qualität der rechtlichen Vereinbarungen aber auch Schlagwörter wie Prestige, Standing spielen eine Rolle.21 Das Vermietungskonzept orientiert sich auch an Themen wie Flächenbedarf, potenzielle Expansionsambitionen, Mietdauer etc. Um ein modernes und innovatives Vermietungskonzept zu erstellen, ist es wichtig den Kunden neu zu entdecken, d. h. der Asset Manager sollte die Wünsche und Anforderungen der Mieter an die Immobilie kennen und sich darauf einstellen.22 Unter Immobilienmarketing im allgemeinen versteht man die konsequente Ausrichtung der Vermarktung auf aktuelle und potenzielle Märkte. Der Wandel von einem Verkäufer- zu einem Käufermarkt stellt an das Marketing den Anspruch der Befriedigung von Kundenbedürfnissen. Ein Marketingmix setzt sich aus allen Maßnahmen zusammen, die Unternehmen veranlassen, um die Nachfrage nach einem bestimmten Produkt zu beeinflussen. Durch den Marketingmix aus Projekt-, Kommunikations-, Distributions- sowie Preis- und Konditionenpolitik sollen die Vermarktungsziele erreicht werden. Denn um ein Projekt vermarkten zu können, muss es zum einen bekannt sein (Kommunikation), sich von anderen Projekten unterscheiden (Produkt, Preis) und natürlich verfügbar sein (Distribution).23 Der Marketingmix kann im Grunde genommen für das ganze Portfolio und über das komplette Projekt angewandt werden. Natürlich sind gewisse Anpassungen vorzunehmen. Vor allem zwischen Wohn- und Gewerbeimmobilien bestehen bei der Effektivität der Werbemethoden enorme Unterschiede. Während die Anzeigenwerbung bei Wohnimmobilien eine große Rolle spielt, ist ihre Bedeutung bei Gewerbeimmobilien deutlich geringer. Bei Gewerbeimmobilien dominieren die Aktivitäten aus dem Bereich Direktvermietung. 13.3.2.2 Marketingmaßnahmen zur Erhöhung der Neuvermietungsquote Die Marketingmaßnahmen sind auf die potenzielle Zielgruppe der Mieter auszurichten. Da die Zielgruppe sich im Gewerbeimmobiliensektor erheblich von der im Wohnimmobiliensektor unterscheidet, sind die Maßnahmen auch unterschiedliche. Hier wird – wie bisher – schwer punkt mäßig auf den Gewerbeimmobiliensektor eingegangen; auf den Wohnimmobilienbereich sind einige Instrumente jedoch auch anwendbar. Insbesondere für die Bürovermietung sind gute Vermietungs-/Objektunterlagen weiterhin einer der wichtigsten Bausteine. Neben der Visualisierung des Objektes anhand von Fotos oder 21 Vgl. Hopfgartner, A. (2003), S. 100. 22 Vgl. Hellerforth, M. (2001), S. 230. 23 Vgl. Diedrichs, C. J. (2006), S. 102.

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Asset Management ist das beherrschende Thema der immobilienwirtschaftlichen Fachöffentlichkeit seit Anfang 2006. Grund für diese beachtliche Entwicklung ist die dominierende Präsenz ausländischer Investoren auf dem deutschen Immobilienmarkt in der jüngeren Vergangenheit. Diese Investoren - zumeist aus dem angelsächsischen Raum - importierten gleichermaßen ein neues Anspruchsdenken, was die professionelle Betreuung von Immobilien betrifft. Ausgehend von dem Asset Management-Ansatz aus der Finanzwirtschaft wird das aktive Wertmanagement der Immobilien nach international kompatiblen Standards erwartet. Diese Entwicklung bedeutet auch einen kontinuierlichen Reifeprozess der Assetklasse Immobilie als kapitalmarktfähige Anlage. Die immer stärkeren Auswirkungen der globalen Finanzmärkte (vgl. Subprime-Krise) erfordern ein professionelles Asset Management für Immobilien auch in Deutschland.

Dieses Handbuch stellt das komplexe Thema in übersichtlicher und umfassender Form dar.

- Begriffsdefinition und Einordnung

- Ziele und Aufgaben

- Der Wertschöpfungsprozess

- Theoretische Grundlagen

- Immobilien und Kapitalmarkt

- Aspekte der Bewertung und Bilanzierung

- Performancemessung für Immobilienportfolios

- Investment- und Wertschöpfungsstrategien

- Risikomanagement für Immobilien

- Controlling und Reporting

- Informationsmanagement und Informationstechnologie

- Real Estate Asset Management in der Investment-Phase

- Real Estate Asset Management in der Bestandsphase

- Real Estate Asset Management in der Exit-Phase

- Markt und Wettbewerb im Real Estate Asset Management

- Anbieter Real Estate Asset Management

- Immobilienkennzahlen und Formeln

Prof. Dr. oec. Hanspeter Gondring FRICS, Studiengangsleiter Immobilienwirtschaft im Institut für Finanzwirtschaft an BA Stuttgart/University of Cooperative Education und wissenschaftlicher Leiter der ADI Akademie der Immobilienwirtschaft.

Dipl.-Kfm. Thomas Wagner, MRICS war über 8 Jahre Leiter des Bestands- und Portfoliomanagements bei der Union Investment

Real Estate AG. Seit 2005 betreut er internationale Investoren in den Bereichen Asset Management und Investment Management.

Das Buch richtet sich in erster Linie an Praktiker, die ihr Wissen in diesem Bereich erweitern wollen. Hier kommen insbesondere Mitarbeiter und Führungskräfte von Unternehmen in Betracht, die mittelbar oder unmittelbar mit Asset Management Themen konfrontiert sind, d.h. Immobilienverwalter, Projektentwickler, Immobilien-Berater, Makler, Fonds, Immobilien-AGs etc.

Es richtet sich aber auch an Studenten immobilienwirtschaftlicher Studiengänge und Teilnehmer von Aufbaustudiengängen bzw. Weiterbildungslehrgängen.