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10.2.4 Integrierte Planung und Steuerung mithilfe der Balanced Scorecard in:

Hanspeter Gondring, Thomas Wagner

Real Estate Asset Management, page 295 - 299

Handbuch für Studium und Praxis

1. Edition 2010, ISBN print: 978-3-8006-3608-2, ISBN online: 978-3-8006-4468-1, https://doi.org/10.15358/9783800644681_295

Bibliographic information
288 10 Controlling und Reporting im Real Estate Asset Management Loan to Cost (LTC) Bei der LTC-Kennzahl wird der Darlehensbetrag mit den gesamten (tatsächlichen bzw. kalkulierten) Investitionskosten eines Immobilieninvestments (inkl. Transaktionskosten) ins Verhältnis gesetzt. Interest Cover Ratio (ICR) Die Interest Cover Ratio trifft eine Aussage inwieweit durch die laufenden Nettoerträge aus der Immobilie die laufende Zinsbelastung aus einem Darlehen bedient werden kann. Eine ICR < 1 zeigt an, dass die Zinsen durch den lfd. Cashflow aus der Immobilie nicht mehr vollständig getragen werden können. 10.2.4 Integrierte Planung und Steuerung mithilfe der Balanced Scorecard Das Prinzip der von Robert Kaplan und David Norton entwickelten Balanced Scorecard (BSC), zu deutsch „ausgeglichener Berichtsbogen, beruht darauf, dass nicht mehr ausschließlich monetäre Größen (hard facts) bei der Auswertung von Kennzahlen und Steuerung des Unternehmens herangezogen werden, sondern auch strategische Chancen und Risiken (soft facts).36 Durch die Verknüpfung der Perspektiven werden darüber hinaus ihre wesentlichen Zusammenhänge i. S. v. Ursache-Wirkungsbeziehungen dokumentiert. In einfachen Worten: die BSC ist ein Gerüst von ausgesuchten Kennzahlen/Messgrößen, ergänzt um einen Katalog von strategischen Aktionen, zur Unterstützung der Umsetzung von Erfolgsstrategien. Die Struktur der BSC ist durch vier Perspektiven gekennzeichnet. Bei diesen handelt es sich namentlich um die Finanz-, Kunden-, Prozess- und Potenzialperspektive. Diese bilden die grundsätzliche Geschäftslogik eines Unternehmens und stehen in einem ausgewogenen Verhältnis zueinander. Die einzelnen Perspektiven setzen sich mit unterschiedlichen Fragestellungen auseinander:37 Finanzperspektive Welche Ziele leiten sich aus den finanziellen Erwartungen der Kapitalgeber ab? In der Finanzperspektive finden sich die klassischen finanziellen Kennzahlen, wie beispielsweise Rentabilitäts-, Umsatz-, Cashflow- oder Kostenkennziffern. In ihnen spiegeln sich wirtschaftliche Konsequenzen früherer Aktionen wider und zeigen an, ob die Umsetzung von Unternehmensstrategien eine Ergebnisverbesserung bewirkt. Kundenperspektive Welche Ziele sind hinsichtlich Struktur und Anforderungen unserer Kunden zu setzen, um unsere finanziellen Ziele zu erreichen? Innerhalb der Kundenperspektive werden Kunden- bzw. Marktsegmente identifiziert, in denen das Unternehmen konkurriert. Kennzahlen beziehen sich einerseits auf die Beziehung zwischen Unternehmen und Kunden (z. B. Kundenzufriedenheit/ -treue) und andererseits auf den Markterfolg (z. B. Marktwachstum/-anteil). 36 Vgl. Gondring, H., Wagner, T. (2007), S. 112. 37 Vgl. Homann, K., Schäfers, W. (2004), S. 213. 28910.2 Controlling von Immobilien und Immobilienportfolios Prozessperspektive Welche Ziele sind hinsichtlich unserer Prozesse zu setzen, um die Ziele der Finanz- und Kundenperspektive zu erreichen? Die Prozessperspektive identifiziert kritische Geschäftsprozesse, innerhalb derer das Unternehmen Optimierungsschwerpunkte setzen muss. Kennzahlen richten sich auf solche „kritischen“ Prozesse, die den größten Einfluss auf die Kundenzufriedenheit einerseits und die Erreichung der Unternehmensziele andererseits haben (z. B. Prozessdurchlaufzeiten oder Prozessqualität). Potenzialperspektive Welche Ziele sind hinsichtlich unserer Potenziale zu setzen, um den zukünftigen Herausforderungen gewachsen zu sein? Im Mittelpunkt der Potentialperspektive steht die Identifizierung derjenigen Infrastrukturen, die die nachhaltige Wachstums-, Anpassungs- und Verbesserungsfähigkeit des Unternehmens gewährleisten (z. B. Innovationen oder Mitarbeiterqualifikation). Die BSC-Perspektiven können für die Immobilienwirtschaft auch spezifiziert werden: Immobilienergebnis als finanzielle Perspektive, Nutzer/Mieter als Kundenperspektive, Produkte als Prozessperspektive und Umwelt als Pontenzialperspektive.38 Für jede der vier Perspektiven werden strategische Ziele formuliert, die durch Messgrößen operationalisiert (messbar gemacht) werden. Diese Messgrößen werden durch Zielwerte konkretisiert und schließlich werden zur jeweiligen Zielerreichung geeignete strategische Aktionen entwickelt. Strategische Ziele beschreiben verbal den zukünftig erwünschten Zustand des Investments bzw. der Investmentgesellschaft. Strategische Ziele zeichnen sich insbesondere durch ihre hohe Wettbewerbsrelevanz und die Handlungsnotwendigkeit im betreffenden Bereich aus. Ihre Verknüpfung und Ausgewogenheit spiegeln die Investmentstrategie wieder. Messgrößen operationalisieren strategische Ziele i. S. d. Messung einer Zielerreichung. Messgrößen werden durch Zielwerte weiter konkretisiert. Sie kennzeichnen Sollwerte einer Zielerreichung. Strategische Maßnahmen bilden schließlich das vierte Element der BSC. Bei diesen handelt es sich um Maßnahmen/-bündel zur Zielerreichung. Sie konzentrieren sich auf strategierelevante Aktionen. Die BSC erscheint als ein höchst geeignetes Instrument zur Entwicklung, Umsetzung und Kontrolle von Strategien im Immobilien-Management. Im Zuge eines horizontalen und vertikalen Roll-out besteht die Möglichkeit, ausgehend von einer BSC für das Gesamtportfolio, BSCs für Teilportfolios zu entwickeln die bis auf eine Einzelobjektebene heruntergebrochen werden können. Hierin ist eine wesentliche Leistung der BSC zu sehen; ausgehend von einer Gesamtportfoliostrategie bzw. spezifischen Teilportfoliostrategien des Corporate Real Estate Management ist es möglich, diese Strategie konsequent bis auf die Einzelobjektebene zu übertragen und deren Umsetzung zu kontrollieren. In letzter Konsequenz kann dies bis in den Bereich der Objektbewirtschaftung (Facility Management) hineinreichen. Wesentliche Voraussetzung für die Einführung der BSC ist die Formulierung eindeutiger Portfoliostrategien durch das Fund Management bzw. Asset Management, die in einem zweiten Schritt in Zielformulierungen und Zielvorgaben überführt werden. Dabei gilt es zu beachten, dass die BSC kein allgemeingültiges Schema darstellt. Die BSC bildet die individuelle Portfoliostrategie ab. Da es i. d. S. keine Referenzstrategien gibt, bedarf es der individuellen Entwicklung bzw. Anpassung der BSC an das jeweils zu steuernde Portfolio.39 38 Vgl. Metzner, S. (2002), S. 132. 39 Vgl. Homann, K., Schäfers, W. (2004), S. 211. 290 10 Controlling und Reporting im Real Estate Asset Management 40 Vgl. Homann, K., Schäfers, W. (2004), S. 213. 41 Vgl. ebenda, S. 214. 42 Vgl. ebenda, S. 215. Finanzperspektive Strategisches Ziel Messgröße Zielwert Strategische Maßnahmen Konkurrenzfähige Kostenstruktur aufbauen • x %Baunutzungskosten vom Mietvertrag • x % Instandhaltungskosten von Baunutzungskosten • x % Kostenart von Betriebskosten • Benchmarkwerte intern • oder Benchmarkwerte extern • oder Vorgabewert • Einführung immobez. Kostenrechnung • Einführung Gebäudebetriebsplanung • Instandhaltungsplanung • Betriebskosten- Benchmarking • Vertragsmanagement Leerstand minimieren • Leerstandsquote • Standortbezogener Benchmarkwert • Entwicklung Marketingkonzept Kurzfristige Steigerung Mieteinnahmen • Vertragsmiete in €/m² p.a. • Wert Mietspiegel • Mietanpassung / Miethöhebegehren • Anpassung bei Vertragsverhandlung Nachhaltige Steigerung Mieteinnahmen • Zeitraumbezogene Veränderungsrate • Benchmarkwert intern / extern • Spezifischer Index • Modernisierung BSC-Beispiel „Finanzperspektive“Abbildung 145: 40 BSC-Beispiel „Nutzerperspektive“Abbildung 146: 41 Nutzerperspektive Strategisches Ziel Messgröße Zielwert Strategische Maßnahmen Mieterbeziehung intensivieren • Besuche / Anchor Tenant • Besuche / Mieter • Vorgabewert •Key Account Management implementieren •Einsatz neuer Medien •Nutzergespräche Mieterbindung erhöhen • Fluktuationsquote • Ausgeübte Optionen • Fälle Mietminderung • Benchmarkwert • oder Vorgabewert •Key Account Management implementieren •Einführung Mieterbefragung Nutzerzufriedenheit steigern • Indexwert • Vorgabewert (x % Verbesserung zum Vorjahreswert) •Einführung Mieterbefragung Flächenleistungsbereitschaft erhöhen • Ausfallrate • Anzahl Störfälle • Vorgabewert •Einführung Instandhaltungsplanung Objekt- und Prozessperspektive Strategisches Ziel Messgröße Zielwert Strategische Maßnahmen Sicherung der Objektqualität • Qualitätsstufe/-level • Interner Vorgabewert • Modernisierung • Geplante Instandhaltung Dauer der Schadensbearbeitung verkürzen • Gesamtdurchlaufzeit • % der Teilprozesse d. Gesamtdurchlaufzeit • Benchmarkwert • Interner Vorgabewert • Call Center • Einsatz neuer Medien MieternaheProzesse gestalten • Schnittstellenbefragungsindex • Benchmarkwert • Interner Vorgabewert • Einführung Mieterbefragung • Einführung Prozessmanagement BSC-Beispiel „Prozessperspektive“Abbildung 147: 42 29110.2 Controlling von Immobilien und Immobilienportfolios Die BSC ermöglicht in der vorstehend aufgezeigten Weise durch die einheitliche Strategieumsetzung eine ganzheitliche Ausrichtung von Einzelobjekten und Teilportfolios auf die Gesamtstrategie. Der Prozess der Umsetzung kann dabei in vier Stufen unterteilt werden. In der ersten Stufe gilt es, die generellen Strategien des Investors in Immobilienstrategien und ein ausgewogenes Zielsystem zu übersetzen. Die BSC unterstützt in dieser Systematik nicht 43 Vgl. Homann, K., Schäfers, W. (2004), S. 215. 44 Vgl. ebenda, S. 211. Prozess der BSC-Umsetzung Stufe I: Übersetzung der Vision und Portfoliostrategie in ein ausgewogenes Zielsystem • Verabschiedung strategischer Aktionen (z.B. präventive Instandhaltung, Betriebskosten- Benschmarking • Budgetierung (z.B. Instandhaltung, Modernisierung Stufe III: Strategie in der Planung verankern • Kritische Reflexion über Zielsetzungen, Messgrößen, Zielwerte und getroffene Maßnahmen • ggf. Anpassung der Portfoliostrategie • ggf. Anpassung der strategischen Ziele oder Zielgrößen Stufe IV: Lernen und Anpassen • Überführung in Scorecards für Portfoliosegmente • Überführung in Scorecards für Einzelobjekte • Überführung in Scorecards in der Objektbewirtschaftung Stufe II: Strategie kommunizieren und konkretisieren Balanced Scorecard Prozessdarstellung BSC-ImplementierungAbbildung 149: 44 BSC-Beispiel „Potenzialperspektive“Abbildung 148: 43 Potenzial- und Umweltperspektive Strategisches Ziel Messgröße Zielwert Strategische Maßnahmen Mitarbeitermotivation erhöhen • Austritte von Key Employees • Mitarbeiterbefragungswerte • Vorgegebener Prozentsatz • Indexpunkte • Einführung Mitarbeiterbefragung • Einführung strukturiertes Mitarbeitergespräch und Zielvereinbarungen Kernkompetenzen erhöhen • Assessmentwerte • Indexpunkte • Rekrutierungsoffensive • Partnerschaft mit Hochschule • Weiterbildungsoffensive Standortqualität • Standortfaktoren: z.B. Beschaffung, Arbeitslosenquote, Kaufkraft, Bevölkerungsentwicklung • Prozentuale Veränderung zum Vorjahr als externer Faktor 292 10 Controlling und Reporting im Real Estate Asset Management nur die Identifizierung der „richtigen“ Strategie, sondern auch deren Überführung in ein umsetzungsorientiertes Modell. Die Kommunikation und Konkretisierung der Strategie in der zweiten Stufe überführt die Gesamtstrategie in hierarchisch nachfolgende Ebenen und erhöht somit das Verständnis für die langfristigen Zielsetzungen des Portfoliomanagements. In der dritten Stufe führen die Verabschiedung strategischer Aktionen und die strategieorientierte Zuordnung von Ressourcen zu einer Verankerung der Strategie in konkrete Planungen. Vierte und letzte Stufe ist die kritische Reflektion über erzielte Ergebnisse und gewählte Maßnahmen, die zu einem strategischen Lernen führt. 10.3 Value Reporting im Real Estate Asset Management 10.3.1 Vorbemerkung Der Asset Manager hat in seinem Aufgabengebiet zwischen Portfoliomanagement auf der Investorenseite und Property bzw. Facility Management auf der Nutzerseite eine wichtige Schnittstellenfunktion. Hierauf basierend muss ein großer Informationsfluss aller Beteiligten über die Stelle des Asset Managers koordiniert werden, da er eine Art Vermittlerfunktion einnimmt.45 Dieser Informationsfluss muss, um eine hohe Qualität und Quantität der Arbeit zu gewährleisten, gut organisiert und unter hohen Sicherheits- und Managementrichtlinien ablaufen. Dies können Informationen externer oder interner Quellen sein. Der Ursprung der Informationen kann auf Seiten der Investoren liegen, auf Seiten der Nutzer, oder Dritter. Der Asset Manager hat also eine hohe Verantwortung hinsichtlich der Qualität der Informationen, ihrer Verwendung und der Transparenz des Managements. Folglich liegt ein großer Teil der Steuerung der Effektivität des Informationsflusses in den Händen des Real Estate Asset Managers. Die Funktionalität des Reportingsystems und der Datenverarbeitung, muss auf diese komplexen Anforderungen ausgelegt sein, um den Prozess des Real Estate Asset Managements transparent und effizient zu gestalten. 10.3.2 Ausgangspunkt des Value Reporting Generell wird unter Reporting der Prozess der Organisation von grundlegenden statischen und dynamischen Informationen verstanden, um die Entscheidungsfindung des Managements zu unterstützen. Im Value Reporting erfolgt diese Berichtserstattung an Informationen bezogen auf Unternehmenswerte, insbesondere dem Shareholder Value. In diese wertemäßige Betrachtung wird der Gedanke des Shareholder Value Ansatzes einbezogen.46 Nach diesem soll das Management jegliche unternehmerische Entscheidung so treffen, dass das Einkommen und die Vermögensposition des Eigenkapitalgebers verbessert werden.47 Auf diese Weise kann den neuen Anforderungen an die Rechnungslegung, die durch neue Denkansätze und Entwicklungen in der Betriebswirtschaftslehre hervorgerufen werden, Genüge geleistet werden. Außerdem werden auf diese Weise Mängel in der traditionellen Rechnungslegung vermieden.48 45 Vgl. Bosak, A. (2007), S. 13 ff. 46 Vgl. Geduhn, C./Zeglen, K. (2006), S. 4. 47 Vgl. Wöhe, G. (2008), S. 29. 48 Vgl. Geduhn, C./Zeglen, K. (2006), S. 4.

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References

Zusammenfassung

Asset Management ist das beherrschende Thema der immobilienwirtschaftlichen Fachöffentlichkeit seit Anfang 2006. Grund für diese beachtliche Entwicklung ist die dominierende Präsenz ausländischer Investoren auf dem deutschen Immobilienmarkt in der jüngeren Vergangenheit. Diese Investoren - zumeist aus dem angelsächsischen Raum - importierten gleichermaßen ein neues Anspruchsdenken, was die professionelle Betreuung von Immobilien betrifft. Ausgehend von dem Asset Management-Ansatz aus der Finanzwirtschaft wird das aktive Wertmanagement der Immobilien nach international kompatiblen Standards erwartet. Diese Entwicklung bedeutet auch einen kontinuierlichen Reifeprozess der Assetklasse Immobilie als kapitalmarktfähige Anlage. Die immer stärkeren Auswirkungen der globalen Finanzmärkte (vgl. Subprime-Krise) erfordern ein professionelles Asset Management für Immobilien auch in Deutschland.

Dieses Handbuch stellt das komplexe Thema in übersichtlicher und umfassender Form dar.

- Begriffsdefinition und Einordnung

- Ziele und Aufgaben

- Der Wertschöpfungsprozess

- Theoretische Grundlagen

- Immobilien und Kapitalmarkt

- Aspekte der Bewertung und Bilanzierung

- Performancemessung für Immobilienportfolios

- Investment- und Wertschöpfungsstrategien

- Risikomanagement für Immobilien

- Controlling und Reporting

- Informationsmanagement und Informationstechnologie

- Real Estate Asset Management in der Investment-Phase

- Real Estate Asset Management in der Bestandsphase

- Real Estate Asset Management in der Exit-Phase

- Markt und Wettbewerb im Real Estate Asset Management

- Anbieter Real Estate Asset Management

- Immobilienkennzahlen und Formeln

Prof. Dr. oec. Hanspeter Gondring FRICS, Studiengangsleiter Immobilienwirtschaft im Institut für Finanzwirtschaft an BA Stuttgart/University of Cooperative Education und wissenschaftlicher Leiter der ADI Akademie der Immobilienwirtschaft.

Dipl.-Kfm. Thomas Wagner, MRICS war über 8 Jahre Leiter des Bestands- und Portfoliomanagements bei der Union Investment

Real Estate AG. Seit 2005 betreut er internationale Investoren in den Bereichen Asset Management und Investment Management.

Das Buch richtet sich in erster Linie an Praktiker, die ihr Wissen in diesem Bereich erweitern wollen. Hier kommen insbesondere Mitarbeiter und Führungskräfte von Unternehmen in Betracht, die mittelbar oder unmittelbar mit Asset Management Themen konfrontiert sind, d.h. Immobilienverwalter, Projektentwickler, Immobilien-Berater, Makler, Fonds, Immobilien-AGs etc.

Es richtet sich aber auch an Studenten immobilienwirtschaftlicher Studiengänge und Teilnehmer von Aufbaustudiengängen bzw. Weiterbildungslehrgängen.