Im Team arbeiten in:

Tomas Bohinc

Soft Skills, page 64 - 140

1. Edition 2009, ISBN print: 978-3-8006-3618-1, ISBN online: 978-3-8006-4458-2, https://doi.org/10.15358/9783800644582_64

Series: Vahlen Praxis

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65 Im Team arbeiten Die Meinungen über Teamarbeit gehen weit auseinander. Während die einen begeistert sind, wenn sie mit einem Team von Kollegen eine Auf gabe bewältigen, tun andere Teamarbeit mit dem Spruch ab: „Teamwork ist, wenn fünf Leute für etwas bezahlt werden, was vier billiger tun könn ten, wenn sie nur zu dritt wären und zwei davon verhindert.“ Teamarbeit ist an sich weder gut noch schlecht. Wie wir die Arbeit im Team erleben, hängt davon ab, wie wir im Team zusammenarbeiten. Die folgenden zwei Beispiele zeigen, wie durch das Verhalten des Teamleiters die gleiche Si tuation einen völlig unterschiedlichen Verlauf nimmt. Kick-off-Meeting – missglückt oder erfolgreich? Die Planung für das Kick-off mit dem Team des Projekts „Atlas“ war perfekt. Der Projektleiter hatte viel Mühe in die Gestaltung seiner Präsentation gesteckt. Er stellt dem Projektteam drei Stunden lang das Projekt mit allen Details vor. Auf seine Aufforderung auf der letzten Folie „Ihre Fragen bitte“ wurden nur wenige Fragen gestellt, aber viele Bedenken geäußert, ob das Projekt wohl ein Erfolg würde. Vom Kick-off ist der Projektleiter enttäuscht. Er erwartete eine rege Diskussion und konkrete Vorschläge, wie die einzelnen Teilteams das Projekt anpacken wollten. Aber auch die Teammitglieder sind niedergeschlagen – denn ihnen war am Ende noch immer nicht klar, was das Ziel des Projekts sein sollte. Im Tagungsraum nebenan startet ebenfalls ein Projekt – das Projekt „Orion“. Schon in der ersten Pause konnte man die lockere Stimmung und die freudige Erwartung spüren. Für den Projektleiter war es wichtig, dass sich die Teammitglieder persönlich kennenlernten. Aus diesem Grund hatte er auch zwei Tage eingeplant. Die Vorstellung des Projekts hatte innerhalb des Kick-offs einen wichtigen Platz, denn die Teammitglieder sollten ja wissen, was ihre Aufgabe in den nächsten neun Monaten sein würden. Er hatte seine Präsentation eher kurz gehalten. Dafür hatte er im Anschluss kleinen Arbeitsgruppen viel Zeit gegeben, die wichtigsten Aspekte des Projekts ausführlich zu diskutieren. Selbst am Abend hatte es noch viele fachliche Gespräche gegeben. Nach dem Kick-off war der Projektleiter über das Feedback froh. Ein Teammitglied nach dem anderen schilderte sein Fazit der zwei Tage: „Ich habe meine Kollegen kennengelernt. Ich freue mich, mit ihnen zusammenzuarbeiten.“ „Mir ist mein Auftrag klar geworden.“ „Wir sind in den zwei Tagen schon ein bisschen wie ein Team zusammengewachsen.“ So lauteten einige Aussagen der Teilnehmer. Im zweiten Fall ist es dem Projektleiter gelungen, einen sozialen Prozess im Team in Gang zu setzen. Er weiß, dass ein Kick off mit den Projekt Bsp. Im Team arbeiten 66 mitgliedern die erste gemeinsame Veranstaltung ist. Vielleicht kennen sich einige Mitarbeiter schon. Trotzdem ist für alle die Ausgangslage bei jedem Projektstart gleich. Als Team haben die Mitarbeiter noch keine so zialen Beziehungen untereinander entwickelt. Ihr Interesse ist es deshalb, die anderen im Team kennen und einschätzen zu lernen. Für den Projektleiter des Projekts „Atlas“ steht die Sache im Vordergrund. Während die Teilnehmer emotional noch mit sich selbst beschäftig sind, erwartet der Projektleiter, dass sie sich inhaltlich mit dem Projekt ausein andersetzen und für Details schon Lösungsvorschläge machen. Der Erfolg von Teamarbeit hängt zu einem großen Teil davon ab, wie gut die Teammitglieder zusammenarbeiten. Und dies gilt nicht nur für Projekte. Es gilt auch für Arbeitsgruppen, Workshops, Besprechungen und Abteilungen. Es gilt immer dann, wenn nicht die Kompetenz eines jeden Einzelnen den Ausschlag gibt, sondern das Zusammenspiel der Kompetenzen der Teammitglieder untereinan der. Wie Sie als Teammitglied und als Teamleiter erfolgreich im Team arbei ten, zeige ich in den folgenden Kapiteln: • Teamarbeit: Ohne Kooperation geht es nicht • Moderieren: Ergebnisse gemeinsam erarbeiten • Meetings: Informationen austauschen und Entscheidungen fällen • Konflikte: Aus Interessengegensätzen wird ein handfester Streit Teamarbeit: Ohne Kooperation geht es nicht Wenn du schnell sein willst, dann gehe allein, wenn du weit kommen willst, dann gehe mit anderen. (Afrikanisches Sprichwort) „Was verbinden Sie mit dem Wort ‚Team‘?“ Diese Frage stelle ich immer, wenn es in Workshops um die Zusammenarbeit im Team geht. Und hier ist eine Auswahl der Antworten: Zusammenarbeit, gegenseitige Unter stützung, gemeinsames Ziel, Teamgeist, viele Diskussionen, unterschied liche Interessen, jeder kann sich einbringen. Die Mehrzahl der Antwor ten bezieht sich immer auf Eigenschaften, die wir mit etwas Positivem verbinden. Und dies hat seinen Grund: In der Menschheitsgeschichte ist Teamarbeit die ursprüngliche Arbeitsform und es ist die Arbeitsform, in der die Menschen die meisten Möglichkeiten haben, die Arbeit und die Arbeitsweise mitzubestimmen. Gute Zusammenarbeit entscheidend Teamarbeit: Ohne Kooperation geht es nicht 67 Große Organisationen und Arbeitsteilung haben die Arbeit in Gruppen zurückgedrängt. Jedoch hat die Teamarbeit in den letzten Jahren eine Renaissance erlebt: Denn immer dort, wo die Arbeitsteilung an ihre Grenze stößt, ein Produkt nur durch die Kompetenz mehrerer Mitarbei ter entwickelt und eine Lösung nur gemeinsam gefunden werden kann, ist Teamarbeit angesagt. Auch dann, wenn bei Entscheidungen eine Viel zahl von Faktoren zu berücksichtigen ist, müssen Arbeitsgruppen oder Leitungsteams in Meetings und Workshops nach der bestmöglichen Al ternative suchen. In diesem Kapitel erhalten Sie Antworten auf die folgenden Fragen: • Warum ist Teamarbeit erfolgreich? • Was muss ein Team bewältigen? • Wie findet jeder seinen Platz im Team? • Wie entwickelt sich ein Team? • Was sind die Aufgaben eines Teamleiters? • Wie steuere ich einen Team Entwicklungsprozess? Teamarbeit ist erfolgreich Teams sind ein fester Bestandteil der Arbeitswelt. Dabei gibt es sehr unterschiedliche Formen: Sie reichen von Projektteams über Arbeitsgruppen bis hin zu Abteilungen, bei denen die Mitarbeiter eng verzahnt miteinander arbeiten. Menschen arbeiten dann in Teams erfolgreich, wenn sich im Zusammenspiel der Teammitglieder keiner mit seiner individuellen Position durchsetzt, sondern die gesamte Erfahrung und Kompetenz aller für die Bewältigung der Aufgaben ge nutzt werden. Teams schaffen Aufgaben, die sie sich selbst nicht zugetraut hätten. Viele Teamübungen führen Teilnehmern diesen Effekt immer wieder eindrucksvoll vor – denn ein Team ist mehr als die Summe seiner Mitglieder. Jedes Teammitglied fühlt sich persönlich für das Ergebnis verantwortlich und jeder weiß, dass es auf seinen Bei trag ankommt. Merksatz: Teamfähigkeit Eine Person ist genau dann teamfähig, wenn sie nicht gegen Menschen, sondern zusammen mit ihnen ein Problem bewältigt. Eine Gruppe ist genau dann ein Team, wenn sie gemeinsam eine optimale Problemlösung anstrebt und dabei kein Mitglied gegen ein anderes kämpft. Kompetenz aller nutzen Mehr als die Summe seiner Teile Im Team arbeiten 68 Auch bei der Qualität von Entscheidungen liegen Teams vorne. Die Teammitglieder beziehen viele Aspekte und Sichtweisen in die Entschei dungsfindung mit ein. Dadurch sinkt die Gefahr, dass wichtige Punkte übersehen werden. Die Mitglieder identifizieren sich in hohem Maße mit ihrem Team und der zu erledigenden Aufgabe, denn jeder ist davon überzeugt, persönlich etwas im Team bewegen zu können. Dabei entwickelt jedes Team einen eigenen Arbeitsstil und gemeinsame Werte, die von gegenseitigem Respekt und Kooperationsbereitschaft ge prägt sind. Teammitglieder akzeptieren die individuellen Meinungen, Wünsche und Vorstellungen der anderen. Sie hören sich gegenseitig zu und tauschen ihre Ansichten im Dialog aus. Im Vordergrund steht nicht das Beharren auf der eigenen Meinung, sondern alle entwickeln ein gemeinsames Ver ständnis der Situation im Team. Alle im Team verfolgen ein gemeinsames Ziel und jeder im Team trägt in seiner Rolle dazu bei, dass das Ziel erreicht wird. Dies führt dazu, dass Teammitglieder hoch motiviert sind und Höchstleistungen vollbringen können. Jeder merkt sofort: Dies ist eine zusammengehörige Gruppe, die stolz auf ihre Leistung ist. Im Team hat jeder eine Funktion Menschen arbeiten in Teams gut zusammen, weil jeder eine Funktion hat und durch deren Zusammenspiel die Teamleistung entsteht. Charles Mar gerison und Dick McCann von der Queensland University in Brisbane, Australien, haben herausgefunden, dass man acht Arbeitsfunktionen in Teams unterscheiden kann. Ein Team vollbringt Höchstleistungen, wenn alle diese Arbeitsfunktionen wahrgenommen und gebündelt werden. Der Umkehrschluss ist jedoch genauso richtig: Fehlt eine der Arbeitsfunktio nen, dann wird das Team nicht in vollem Umfang arbeitsfähig sein. Die acht Arbeitsfunktionen sind: Beraten: In dieser Funktion beschaffen Teammitglieder Informationen und geben diese im Team weiter. Sie analysieren Berichte, halten Kon takt mit anderen Mitgliedern der Organisation und bereiten die Informa tionen so auf, dass sie den Teammitgliedern zu Verfügung stehen. Merksatz: Arbeitsfunktionen Arbeitsfunktionen beschreiben die für den Erfolg von Teams wichtigen Aufgabenbereiche. Sie müssen alle erfüllt sein, damit ein Team erfolgreich ist. Identifikation mit der Aufgabe Gemeinsames Ziel Teamarbeit: Ohne Kooperation geht es nicht 69 Innovationen erarbeiten: In dieser Funktion sind die Teammitglieder kreativ. Sie entwickeln Ideen, beschreiten neue Wege und stellen altbe kannte Verfahren infrage. Promoten: Nur wenn ein Team es versteht, seine Ideen an den Mann oder die Frau zu bringen, wird es auch die notwendige Unterstützung und die erforderlichen Ressourcen erhalten, um die Aufgabe gut realisieren zu können. Diese Funktion wird ausgefüllt, wenn Teammitglieder Kontakt zu möglichst vielen Personen in der Orga nisation aufnehmen, diese ansprechen und versuchen, sie für die Aufga be des Teams zu begeistern. Entwickeln: „Entwickeln“ bedeutet, Ideen auf ihre Praxis tauglichkeit zu prüfen und Lösungen zu finden, die unter den vorhandenen Rahmenbedingungen umgesetzt werden können. Durch diese Funktion erreicht das Team, dass es nur ausgereifte Ideen weiterverfolgt. Organisieren: Organisieren ist die geistige Leistung, mit der die Umsetzung der Ideen vorbereitet wird. Organisieren bedeu tet, Pläne zu erstellen, Strukturen zu entwickeln und die Mittel für die Umsetzung bereitzustellen. Wenn Teammitglieder diese Funktion wahrnehmen, planen sie die Arbeitsweise im Team und sorgen dafür, dass das Ziel erreicht wird. Umsetzen: In der Umsetzung schreitet das Team zur Tat. Es werden die Produkte und Dienstleistungen hergestellt und angeboten, für die das Team eingerichtet wurde. In dieser Funktion werden die Abläufe im Team erarbeitet, strukturiert und systematisiert. Überwachen: „Überwachen“ bedeutet nicht, Menschen zu kon trollieren, sondern zu überprüfen, ob das gewünschte Ergebnis produziert wird. Mit der Funktion „Überwachen“ erreicht das Team, dass seine Ergebnisse eine hohe Qualität haben. Stabilisieren: Teammitglieder, die diese Funktion überneh men, agieren meist im Hintergrund. Diese Arbeitsfunktion wird oft erst dann wahrgenommen, wenn sie fehlt: Mitglieder, die stabilisieren, sorgen dafür, dass die Infrastruktur funktioniert, aber auch dafür, dass alle im Team motiviert sind und motiviert bleiben. Auf der CD sind die Arbeitsfunktionen in einer Übersicht zusammengestellt. Networking führt zum Erfolg Ausgereifte Ideen verfolgen Effektive Arbeitsweise Qualität sichern Arbeitsfähigkeit erhalten Im Team arbeiten 70 Übung: Teamanalyse Machen Sie eine Teamanalyse: Schreiben Sie auf, wer in Ihrem Team welche Aufgaben wahrnimmt. Erstellen Sie dazu eine Tabelle aller Arbeitsfunktionen und schreiben Sie hinter jede Funktion, wer sie wahrnimmt. Dazu können Sie die Checkliste „Arbeitsfunktionen“ auf der CD nutzen. Analysieren Sie dann folgende Punkte: • Welche Funktionen sind nicht oder nicht genügend besetzt? • In welchen Funktionen gibt es zu viele Teammitglieder? • Sind die Funktionen optimal besetzt? Arbeitspräferenzen zeigen die Vorlieben der Teammitglieder Fehler und Demotivation sind vorprogrammiert, wenn Men schen etwas tun müssen, was sie nicht gerne tun oder nicht gut können. Höchstleistungen dagegen entstehen dann, wenn sie das tun, was sie gerne tun. Margerisons und McCanns These ist: „In einem Team, in dem jeder Einzelne viel von dem tut, was er gerne tut, erhöhen sich die Energie, die Begeisterung, das Engagement und die Mo tivation um ein Vielfaches – und dann entsteht ein Hochleistungsteam.“ Die Dinge, die wir gerne tun, bezeichnen sie als Arbeitspräferenzen. Die se sind jedoch nicht mit den Kompetenzen eines Teammitglieds gleichzu setzen. Jemand, der fit in PowerPoint ist, erstellt noch lange nicht gerne Folien für Präsentationen. Nicht selten kommt es vor, dass Menschen im betrieblichen Alltag Kompetenzen für Bereiche erwerben, für die sie nur eine geringe Präferenz haben. Natürlich hängen Kompetenzen und Präferenzen eng zusammen. Denn je mehr wir für eine Sache motiviert sind, umso leichter fällt es, uns in diesem Bereich Wissen und Fertigkeiten anzueignen. Es ist jedoch eine Illusion, dass wir im Arbeitsleben nur Dinge tun können, die wir gerne tun. Ziel einer guten Arbeitsverteilung im Team ist es jedoch, die Team mitglieder so einzusetzen, dass sie überwiegend die Funktionen überneh men, die auch ihrer Arbeitspräferenz entsprechen. Merksatz: Kompetenz und Präferenz Kompetenzen beschreiben das Wissen, die Fähigkeiten und Fertigkeiten eines Menschen. Die Präferenz beschreibt das, wozu er motiviert ist. Arbeitspräferenzen sind so etwas wie Lieblingsrollen im Team. Es sind die Rollen, die ein Teammitglied gerne übernimmt und in denen es aufgeht. Begeisterung bringt Höchstleistungen Teamarbeit: Ohne Kooperation geht es nicht 71 Jedes Teammitglied hat häufig eine Präferenz für einige wenige Arbeits funktionen. Das heißt, man ist in diesen Tätigkeitsbereichen von sich aus gerne tätig. Die folgenden acht Teamrollen lassen sich unterscheiden: Informierte Berater: Mitarbeiter mit dieser Arbeitspräferenz sind von sich aus informationshungrig: Sie recherchieren und sammeln Informationen und geben sie an andere weiter. Sie wissen nicht alles, aber sie wissen, wo man Informationen erhält. Sie ha ben ein großes Netzwerk an Informanten und sind Meister im „Informa tionshandel“. Teammitglieder mit dieser Arbeitspräferenz achten darauf, dass die Informationen auch dorthin gelangen, wo sie gebraucht werden. Sie freuen sich, wenn man bei ihnen Informationen anfragt. Ihr Motto lautet: „Ich bin informiert, damit ich andere informieren kann.“ Kreativer Innovator: Kreative Innovatoren sind Quer und Vordenker. Sie haben Ideen und Visionen, die oft weit in die Zukunft reichen. Sie neigen zur Unabhängigkeit und stellen den Status quo infrage – jedoch in positivem Sinne: Sie wollen neue Pro dukte, Dienstleistungen und Prozesse initiieren. Sie kennzeichnet großes Vorstellungsvermögen und Flexibilität. Entdeckende Promotoren: Teammitglieder mit dieser Arbeitspräferenz greifen die Ideen anderer auf und verstehen es durch ihre hohe Kommu nikationsbereitschaft, andere dafür zu interessieren und zu begeistern. Sie wissen, was im Team, in der Organisation und im Markt geschieht, und haben einen Blick für das Ganze entwickelt. Sie sind oft geborene Präsentatoren und Rhetoriker und haben Verkaufstalent. Auswählender Entwickler: Menschen mit dieser Arbeitspräfe renz sind die Schnittstelle zwischen Idee und Tat. Sie greifen die Ideen anderer auf, um sie dann auf deren Brauchbarkeit und deren Marktchancen zu analysieren. Sie sind diejenigen, die eine Idee bis zur Marktreife entwickeln. Dazu stellen sie Prototypen her und führen Marktstudien durch. Es sind Menschen mit einem Blick für das Machbare und einer großen Durchsetzungsfähigkeit. Zielstrebiger Organisator: Zielstrebige Organisatoren sind die Planer im Team. Sie haben das Ziel fest im Blick und schaffen die Rahmenbedin gungen, damit es realisiert werden kann. Es sind Menschen, die nach vorne drängen und dafür sorgen, dass Aufgaben erfüllt werden. Systematischer Umsetzer: Teammitglieder mit dieser Arbeitspräferenz sind die Routinearbeiter im Team. Sie fühlen sich wohl, wenn sie ein Produkt oder eine Dienstleistung nach einem vorgegebenen Standard herstellen können. Dazu brauchen sie festgelegte Verfahren, nach denen Informationssammler mit Netzwerk Quer- und Vordenker Schnittstelle zwischen Idee und Tat Im Team arbeiten 72 sie systematisch arbeiten. Sie sind der Gegenpol zum kreativen Innova tor. Für den systematischen Umsetzer ist es wichtig, dass er seine Fähig keiten einsetzen kann und nicht immer wieder mit neuen Arbeitsweisen konfrontiert wird. Kontrollierender Überwacher: Kontrollierende Überwacher sind die idealen Qualitätssicherer. Sie sorgen dafür, dass Zahlen, Daten und Fakten stimmen. Sie arbeiten genau und haben einen großen Sinn für Vollständigkeit und Korrektheit. Mitarbeiter mit dieser Arbeitspräferenz verfolgen eine Aufgabe gerne und gründlich und kümmern sich darum, dass die Arbeiten nach Plan und korrekt ausgeführt werden. Sie sind im Team wichtig, wenn Rechnungen geprüft, die Qualität gesichert und Schutz und Sicherheitsvorschriften eingehalten werden müssen. Unterstützende Stabilisatoren: Im Team braucht es Menschen mit die ser Arbeitspräferenz, obwohl sie mehr im Hintergrund bleiben und mehr durch Taten als durch Worte sichtbar werden. Denn sie unterstützen Teammitglieder und das Team, arbeitsfähig zu werden und zu bleiben. Sie sind das Gewissen des Teams, ermutigen andere Teammitglieder und bauen Brücken bei Interessengegensätzen. Sie haben meist eine klare Vorstellung davon, wie das Team zusammenarbeiten und geführt werden soll. Ihre eigenen Werte müssen mit denen des Teams übereinstimmen, wenn sie sich wohlfühlen sollen. Unterstützende Stabilisatoren sind die Energiequelle des Teams. Jeder kann jede Aufgabe im Team übernehmen, wenn er dazu die Kompetenz hat. Wenn Ihre Kompetenz und Ihre Arbeitspräferenz zusammenfallen, dann können Sie im Team einen wirklich guten Job machen, denn dann entfalten Sie Ihre Stärken vollständig. Aber nicht immer können Sie in der Arbeitsfunktion tätig sein, die Ihrer Arbeitspräferenz entspricht. Dann sollten Sie versuchen, den größten Teil Ihrer Aufgaben in Funktionen zu erbringen, die auch Ihren Arbeitspräferenzen entsprechen. Und dies ist nicht nur für Sie ein Vorteil, denn ein Team ist dann optimal besetzt, wenn alle Arbeitsfunk tionen mit den Teammitgliedern besetzt sind, die dort auch ihre Ar beitspräferenz haben. Übung: Analysieren Sie Ihre Arbeitspräferenzen und Teamrollen Überlegen Sie, welche Ihre Arbeitspräferenzen sind und welche Teamrollen Sie gut ausfüllen können. Überlegen Sie auch, welche Rollen im Team Ihnen aufgrund Ihrer Arbeitspräferenzen am wenigsten liegen. Präferenz und Kompetenz verbinden Teamarbeit: Ohne Kooperation geht es nicht 73 Häufig ist es gar nicht so einfach, die eigenen Teamrollen (oder sogar die von Kollegen) zu erkennen. Nicht selten übersieht man Potenziale von Kolleginnen und Kollegen. Mit jeder Bewerbung und jeder Übernahme einer Arbeitsauf gabe in einem Projekt oder in einer Arbeitsgruppe entschei den Sie auch darüber, wie gut Sie im Team arbeiten werden. Stimmt die Aufgabe mit Ihren Arbeitspräferenzen überein, dann werden Sie mit großer Wahrscheinlichkeit erfolgreich sein. Andererseits kann eine Negativ Spirale ausgelöst werden, wenn die Teamaufgabe nicht zu Ihrer bevorzugten Teamrolle passt. Die Diskrepanz zwischen den Anfor derungen, die an Sie gestellt werden, und Ihren Stärken ist dann zu groß. Unlust, Müdigkeit, Stress, Vergesslichkeit und Aufschieben von Aufga ben sind Anzeichen dafür, dass Ihnen die Aufgabe nicht liegt. Sprechen Sie mit Ihrer Führungskraft, wenn Sie das Gefühl haben, dass Ihre Arbeitspräferenz nicht zur Ihrer Aufgabe im Team passt. Auch Ihre Führungskraft hat ein Interesse daran, Sie mit Ihren Fähigkeiten optimal einzusetzen. Eine Hilfe in der Ausei nandersetzung ist, wenn Sie sich anhand eines TMS Profils über Ihre Arbeitspräferenzen klar geworden sind. Gruppendynamik oder wie aus einer Gruppe ein Team wird Stellen Sie sich vor, Sie sind mit einem Flugzeug in der Wüste notgelan det. Außer Ihnen gibt es noch neun weitere Passagiere. Was machen Sie jetzt? Sie müssen sich mit den anderen Passagieren einigen, ob Sie blei ben oder nach Hilfe suchen. Welche der im Flugzeug gebliebenen Gegen stände sind wichtig und wofür zu verwenden? Was immer Sie in dieser Situation tun, Sie können es nicht allein tun. Sie müssen sich mit den anderen ebenfalls notgelandeten Passagieren einigen. Dies ist eine Aufga be für eine gruppendynamische Übung. In ihr lernen die Teilnehmer, wie sich eine Gruppe von Menschen, die sich kaum kennen, in einer Extrem situation zusammenraufen. Sie durchleben in kurzer Zeit einen Prozess, Tipp: Nutzen Sie das Team-Management-Profil Mit dem Team-Management-Profil können Sie eine wissenschaftlich fundierte Auswertung Ihrer persönlichen Teamrollen als Haupt- und Nebenrollen mit einem ausführlichen Feedback erhalten. Diese professionelle Auswertung bildet in vielen Unternehmen die Grundlage zum gegenseitigen Verständnis und zur Steigerung der Teamleistung. Ein Team-Management-Profil können Sie beim TMS-Zentrum erstellen lassen: www.tms-zentrum.de. Teamrolle sollte zu Ihnen passen Sprechen Sie Probleme an Im Team arbeiten 74 der in einer noch freundlichen und entgegenkommenden Atmosphäre beginnt, dann in heftiges Streiten übergeht und erst danach langsam eine sachliche Auseinandersetzung mit der Situation ermöglicht. Dieser Teamentwicklungsprozess wurde 1965 von Bruce Tuck man in einem Modell beschrieben. Danach entwickelt sich ein Team in vier Phasen: Forming, Storming, Norming und Per forming. Ein Team durchläuft diese Phasen nicht nur zu Beginn, son dern immer wieder, wenn ein neues Teammitglied hinzukommt oder die Rollen im Team verändert werden müssen. Wird das Team aufgelöst, so durchläuft es noch eine fünfte Phase, seine Auflösung: das Adjourning. Das Teamentwicklungsmodell ist in Abbildung 8 dargestellt. Abbildung 8: Erst durch die Teamentwicklung wird eine Gruppe ein Team. Ein Team kann sich weder selbst gründen noch auflösen. Erst dann, wenn die Mitglieder benannt sind, ein Ziel und einen Rahmen für ihre Arbeit haben, beginnt ihr Entwicklungsprozess. Im Arbeitsalltag beginnt die Teamentwicklung mit dem Start eines Projekts, dem ersten Meeting Merksatz: Teamentwicklung als Lernprozess Teamentwicklung ist ein Lernprozess im Team, bei dem die Teammitglieder ihre Arbeitsform gestalten. In diesem Entwicklungsprozess machen sich die Teammitglieder miteinander vertraut, erkämpfen sich ihren Platz in der Gruppe und geben sich Regeln. Erst am Ende seiner Entwicklung ist das Team arbeitsfähig. Teamentwicklung in vier Phasen Teamarbeit: Ohne Kooperation geht es nicht 75 einer neu gegründeten Abteilung oder dem ersten Treffen einer Arbeits gruppe. Forming: Suche nach Akzeptanz und Orientierung In keiner Phase der Teamentwicklung zeigt sich so sehr die Persönlich keit eines jeden Teammitglieds wie in der Startphase. Während die einen mit leichtem Bauchgrummeln und eingezogenen Schultern den Raum betreten, kommen andere mit kräftigem Schritt und hoch erhobenem Kopf durch die Tür. In der ersten Phase seiner Entwicklung ist das Team eine Ansammlung von Individuen, die noch nicht zusammengefunden haben und von de nen der Einzelne noch nicht weiß, wie er die anderen einzuschätzen hat. Die Teammitglieder suchen in dieser Phase Antworten auf die Fragen: Wo stehe ich? Wie sind die anderen? Was sollen wir zusammen errei chen? Was wird von mir und vom Team erwartet? Das Forming ist die Orientierungsphase in der Teamentwick lung. Die Teammitglieder machen sich mit den Zielen und Aufgaben vertraut und untereinander bekannt. Diese Phase gibt den Teammitgliedern eine Antwort auf die Frage: „Wo bin ich hier?“ Da die Situation für jeden neu ist, sind die Teammitglieder höflich zueinander. Es ist ein erstes gegenseitiges Abtasten. Gleichzeitig sind die Teammitglieder aber auch distanziert. Es fehlt noch das Vertrauen, sich zu öffnen. Jeder will sich mit seinen guten Eigenschaften in das Team einbringen und die weniger guten verbergen. Sachlich geht es in der Orientierungsphase darum, die Aufgaben und das Ziel kennenzulernen. Die Teammitglieder machen sich mit dem Rah men vertraut, in dem sie zusammenarbeiten, und erfahren, welche Kom petenz jeder Einzelne in das Team einbringt. Das macht Teams die Anfangsphase leichter: • Kennenlernrunde: Durch sie erfahren die Teammitglieder, aus welchem Unternehmensumfeld die anderen kommen. Nicht zuletzt ist die Kennenlernrunde die Bühne, auf der sich jeder Einzelne zum ersten Mal den anderen Teammitgliedern präsentiert. • Selbstkundgabe der Teammitglieder: Je mehr die Teammitglieder von sich in der Anfangsphase erzählen, umso schneller wissen die anderen, mit wem sie es zu tun haben. Aufgaben und Ziele kennenlernen Höfliches und distanziertes Verhalten Background der anderen erfahren Im Team arbeiten 76 • Fragen und Nachfragen: Durch Fragen zeigen die Teammitglieder, dass sie neugierig aufeinander sind. Durch Nachfragen regen sie sich an, mehr von sich und ihren Anliegen zu erzählen. Die Orientierungsphase endet dann, wenn jeder für sich seine Rolle im Team definiert hat. Storming: Der Kampf um den Platz in der Gruppe „Jetzt können wir starten.“ Das denken viele Teammitglieder nach der Orientierungsphase. Doch dies ist eine Täuschung. Denn alle haben bis her mehr oder weniger ihre egoistischen Interessen zurückgestellt und waren eher vorsichtig, ihre Interessen zu vertreten. Doch wenn es darum geht, Nägel mit Köpfen zu machen, dann wird jedem klar: „Wenn ich jetzt meine Interessen nicht vertrete, dann werde ich untergebuttert.“ Da mit beginnt die Phase, in der jeder versucht, sich und seine Anliegen im Team durchzusetzen. Im Vordergrund stehen für die Teammitglieder die folgenden Fragen: Wer hat hier die Macht? Wer hat welchen Einfluss? Wer hat was zu sagen? Wer kontrolliert? Das Storming ist eine Klärungs und Konfrontationsphase: Die Teammitglieder stellen fest, welches Territorium sie jeweils beanspruchen, wo sie in Konkurrenz zu anderen stehen und welche Rolle die Gruppe den einzelnen Mitgliedern zugesteht. Dies fin den die Teammitglieder nur dadurch heraus, dass sie ihre Höflichkeit ablegen und ausprobieren, wie weit sie in der Gruppe gehen können. Jedes Teammitglied muss für sich in dieser Phase die Frage beantworten: Wie stark will und kann ich mich in die Gruppe integrieren und mich deren Normen unterordnen, ohne zu viel von meiner Individualität aufzugeben? Jeder Einzelne muss für sich die Balance zwischen Integration – „ich bin Teil des Teams“ – und Desinteg ration – „ich bin auch Individuum“ – finden. Diese Phase ist durch Auseinandersetzungen geprägt. Wenn die Team mitglieder jedoch in der Lage sind, ohne sich persönlich zu verletzen Tipp: Sprechen Sie über Arbeitspräferenzen Eine Hilfe in dieser Auseinandersetzung ist, wenn sich die Teammitglieder über ihre Arbeitspräferenzen verständigen. Wenn transparent ist, wer was am besten kann und am liebsten tut, kann man sehr leicht feststellen, wo sich Teammitglieder ergänzen oder eher in Konkurrenz zueinander stehen. Klärungs- und Konfrontationsphase Integrationsgrad klären Teamarbeit: Ohne Kooperation geht es nicht 77 ihre Grenzen aufzuzeigen, und die Fähigkeit haben, Lösungen für Inte ressengegensätze zu finden, dann wird diese Phase gut bewältigt. Das macht Teams die Konfrontationsphase leichter: • Team Kick off oder Teamentwicklungsworkshop: Begleitet durch einen Teamberater werden der Gruppe Angebote gemacht, die Interessengegensätze offen, aber konstruktiv auszutragen. • Hart sein, aber fair bleiben: Solange die Teammitglieder fair miteinander umgehen, können die Interessengegensät ze konfrontativ ausgetragen werden. Dies hat noch einen weiteren Vorteil: Teams entwickeln so früh eine Konfliktkultur, die ihnen auch in späteren Phasen hilft, Konflikte zu lösen. • Überzeugend sein und sich überzeugen lassen: In dieser Phase kann kaum ein Teammitglied darauf vertrauen, dass es von anderen unter stützt wird. Nur wer andere von seinen Ideen überzeugen kann, wird die Zustimmung von den anderen Teammitgliedern erhalten. Norming: Die Gruppe entspannt sich und beginnt zu kooperieren Im Storming wird so viel gestritten, dass die Teammitglieder das Ge fühl haben, dass diese Phase nie aufhört. Doch wie nach einem langen Regen plötzlich die Sonne scheint, so sind ab einem bestimmen Punkt anscheinend alle Konflikte vergessen. Dann wechselt die Stimmung im Team zum Positiven. Das Team erlebt sich zunehmend als Einheit und das Verständnis füreinander wächst. Die Mitglieder des Teams wollen jetzt miteinander arbeiten. Im Norming werden Rollen, Positionen, Funktionen und Ver fahren festgelegt, mit denen die Gruppe arbeiten will. In dieser Phase geben sich die Gruppenmitglieder mehr oder weniger formale Regeln. Die Konflikte und Auseinandersetzungen der Stormingphase führen zu Kompromissen, aus denen sich mehr oder weniger stabile neue Normen und Werte ergeben. Jetzt können Regeln für die Zusammenarbeit ver bindlich festgelegt werden. So entsteht eine Gruppennorm, die von dieser Phase an stabil ist. Die Teammitglieder sind entspannt und motiviert. Sie haben eine große Auseinandersetzung bewältigt und freuen sich jetzt auf das gemeinsame Arbeiten. Am Ende der Normingphase hat das Team feste Regeln für seine Zu sammenarbeit. Bei Regelverletzungen besteht das Team darauf, dass die Konflikte austragen Konfliktkultur entwickeln Festlegen der Regeln Im Team arbeiten 78 Regeln eingehalten werden. Auf diese Weise werden Konflikte und Aus einandersetzungen über Verhaltensweisen im Team mithilfe der Regeln gelöst. Das Team hat jetzt eine eigene Identität entwickelt und man kann es durch seine Regeln, Werte und Normen von anderen Teams unterscheiden. Damit grenzt es sich dann auch von der Organisation und der Außenwelt ab. Das Verhalten der Teammitglieder gleicht sich immer mehr an. Übung: Notieren Sie sich Regeln Wählen Sie ein Team, in dem Sie arbeiten oder gearbeitet haben. Für dieses Team schreiben Sie dann die offiziellen und die inoffiziellen Regeln auf. Beantworten Sie dann die beiden folgenden Fragen: • Gibt es Bereiche, für die es keine Spielregeln gibt? • Welche Spielregeln wären hier hilfreich? Das hilft dem Team in der Normingphase: • Teamregeln: Teamregeln legen fest, was für die Zusammenarbeit be sonders wichtig ist. Von der Vielzahl der Regeln sollten diejenigen schriftlich dokumentiert werden, die für die Zusammenarbeit die größte Bedeutung haben. Dies sind meist sieben bis neun Regeln oder Normen, die nicht verletzt werden dürfen. Formale Teamregeln sollten für jeden sichtbar im Raum aufgehängt sein. • Rollen und Funktionen besprechen: In dieser Phase werden auch die Rollen und Funktionen im Team verteilt. Je transparenter diese be sprochen werden, umso klarer ist jedem, wer wofür im Team verant wortlich ist. • Teamkultur pflegen: Die offiziellen Regeln sind die eine Seite. Genau so wichtig sind aber auch die inoffiziellen Regeln und die Teamkultur. Sie geben den Teammitgliedern Verhaltenssicherheit und Identität. Performing: Das Team arbeitet selbstorganisiert Ein Plakat mit Teamregeln im Teamraum und auf den Schreibtischen der Teammitglieder zeigt: Wir sind ein Team! Aus den zusammenge würfelten Mitarbeitern ist eine eingeschworene Gemeinschaft geworden. Alle haben sich an die Macken der anderen gewöhnt und schätzen deren Stärken. Identitätsentwicklung des Teams Teamarbeit: Ohne Kooperation geht es nicht 79 Performing ist die Phase, in der die Teammitglieder effizient zusammenarbeiten. Die Entwicklung ist abgeschlossen und die Teammitglieder konzentrieren ihre Aufmerksamkeit und Ener gie darauf, das Ziel zu erreichen. In den drei vorhergehenden Phasen hat sich das Team einen großen Teil seiner Zeit mit sich selbst beschäftigt. Erst in der Arbeitsphase arbeitet das Team effizient. Dies heißt nicht, dass es vorher nichts getan hätte, aber es wurde mehr diskutiert und manchmal vielleicht auch um des Kaisers Bart gestritten. Nach einem erfolgreich abgeschlossenen Teamentwicklungs prozess lösen Teams viele Konflikte durch ihre Regeln. Ent wickelte Teams reagieren flexibel auf Veränderungen und können sich so schnell auf neue Gegebenheiten einstellen. Gegenseitige Offenheit und Solidarität erleichtern die Zusammenarbeit im Team. Je der fühlt sich im Team sicher und hat dort seine Heimat in der Arbeits welt gefunden. Das hilft dem Team, eine hohe Leistung zu erbringen: • Feedback: Ständiges und regelmäßiges Feedback über die Zusam menarbeit im Team ermöglicht es, schnell zu erkennen, wenn einmal etwas nicht rund läuft. • Teammeetings: Das Team muss sich immer wieder als Team erleben. Teammeetings sind der Ort, an dem sich alle Teammitglieder treffen. Dabei sollten drei Fragen immer im Mittelpunkt stehen: Was haben wir erreicht? Wo ist Sand im Getriebe? Und: Was müssen wir an un seren Regeln und unserer Teamkultur verändern? • Mini-Events: Jedes Teammitglied und das Team als Ganzes brauchen immer wieder eine Bestätigung für die geleistete Arbeit. Erreichte Meilensteine, besonders erfolgreiche Präsentationen, aber auch persönliche Anlässe wie Geburtstage sind Gelegenheiten, bei denen das Team zusammenkommt und seine kleinen Erfolge feiert. Dies ermöglicht informelle Kontakte und stärkt so die Beziehungen der Teammitglieder untereinander. Adjourning: Das Team wird aufgelöst Ich habe viele Teams kennengelernt, die – selbst nachdem der Projekt auftrag beendet war – immer noch zusammen waren. Sie haben ihre Zeit damit verbracht, einen Folgeauftrag zu finden, um weitermachen zu kön nen. In der Auflösungsphase klammern sich die Teammitglieder anein Auf das Ziel hinarbeiten Team gibt Sicherheit Im Team arbeiten 80 ander. Sie suchen nach Aufgaben, um das Team zu erhalten und koppeln sich dabei stärker von der Außenwelt ab. So wie der Start eines Teamentwicklungsprozesses bewusst or ganisiert wird, muss auch dessen Ende bewusst gestaltet wer den. Ein Team und dessen soziale Beziehungen haben nur so lange eine Bedeutung, wie das Team eine Aufgabe hat. Mit dem Ende der Teamaufgabe löst sich ein Team nicht auf, sondern muss aufgelöst werden. Adjourning ist die Auflösungsphase des Teams. In ihr wird die Team aufgabe abgeschlossen und die sozialen Beziehungen im Team werden gelöst. Die Teamauflösung macht den Kopf der Teammitglieder frei für neue Aufgaben. In der Schlussphase wird die Teamaufgabe sachlich abge schlossen. Auf der emotionalen Seite müssen die entstande nen Beziehungen aufgelöst werden, denn sie haben für dieses Team keine Bedeutung mehr. Die Auflösung eines Teams ist auch ein Abschied: ein Abschied von einer interessanten Aufgabe, von vertrauten Räumen und vor allem von den Teamkollegen. Das hilft bei einer Teamauflösung: • Teamauflösungsworkshop: Ziel eines solchen Workshops ist es, die Aufgabe abzuschließen, einen Rückblick zu halten und die Beziehun gen im Team zu lösen. • Team von Sachaufgaben entlasten: Sachaufgaben müssen so been det werden, dass das Team oder das verantwortliche Teammitglied davon entlastet wird und auch bei Restaufgaben keine Aktien mehr im Spiel hat. • Integration in die Außenwelt: Teammitglieder können sich nur dann vom Team wirklich verabschieden, wenn sie eine neue Aufgabe ge funden haben. Statt in ein Loch zu fallen, sollten sie mit Volldampf wieder mit einer neuen Aufgabe starten können. • Debriefing: Die Schlussphase ist für die Teammitglieder eine wich tige Lernphase. Der Rückblick und die gemeinsame Bewertung der Erfahrungen machen unbewusst sichtbar, was jeder Einzelne gelernt hat und in das neue Team mitnehmen kann. Im sogenannten Debrief ing werden diese Erfahrungen sichtbar gemacht, dokumentiert und für die nächste Teamaufgabe zur Verfügung gestellt. Das Ende gestalten Aufgabe und Beziehungen abschließen Teamarbeit: Ohne Kooperation geht es nicht 81 Erfolgreiche Teams sind veränderungsbereit Eine Teamentwicklung verläuft nicht immer linear. Es gibt Sprünge und Rückschläge. In der Arbeitsphase kommt es immer dann zu Auseinan dersetzungen um Rollen und Normen, wenn sich die Rahmenbedingun gen im Projekt ändern oder neue Teammitglieder dazukommen. Ein neues Teammitglied verändert die Teamkonstellation. Rol len müssen neu definiert und Beziehungen neu geknüpft wer den. Dabei kommt es immer wieder zu Konkurrenz zwischen den Teammitgliedern. Ein neues Teammitglied schlüpft nicht einfach in eine Lücke, sondern muss sich den Platz im Team erkämpfen, der am besten zu seinen Kompetenzen und Arbeitspräferenzen passt. Wenn sich Rahmenbedingungen oder das Ziel des Teams än dern, werden die Karten ebenfalls neu gemischt. Ein Team übernimmt nicht einfach eine neue Aufgabe, sondern idealer weise passt es sich durch veränderte Rollen und Regeln den neuen Gege benheiten an. Ein Team muss diese Chance wahrnehmen, damit es auch mit einem neuen Ziel und neuen Aufgaben zu Höchstleistungen fähig ist. Das macht ein Team anpassungsfähig: • Auseinandersetzung mit der Veränderung: Egal ob neues Teammit glied oder veränderte Rahmenbedingungen: Wenn das Team sich bewusst damit auseinandersetzt, wird eine Lösung für alle gefunden. • Bereitschaft zu Teamentwicklung: Eine Veränderung unterbricht eine gut laufende Teamarbeit. Nur dann, wenn sich das Team durch einen bewussten Teamentwicklungsprozess an die neuen Gegeben heiten anpasst, wird es seine Hochform behalten. • Neugierde und Interesse: Wenn alle neugierig und interessiert sind, steigt die Bereitschaft, sich auf neue Menschen und neue Gegeben heiten einzulassen. Gruppen brauchen für ihre Entwicklung ihre eigene Zeit. Sei en Sie nicht ungeduldig, wenn es nicht gleich von Anfang an mit Volldampf losgeht. „Wenn du es eilig hast, gehe langsam.“ Diese Weisheit gilt auch für die Teamentwicklung. Teams, die sich nicht die Zeit lassen, Ihre Teamentwicklung zu durchleben, verlagern das Forming, Storming und Norming in die Produktionsphase. Die Folge davon ist: Die Produktivität und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter sinkt. Die Auseinandersetzungsprozesse in der Gruppe werden schwieri ger und dauern dadurch länger. Dagegen erhöht ein bewusst gesteuerter Teamentwicklungsprozess die Produktivität des Teams. Ein Mitglied kommt dazu Bedingungen und Ziele ändern sich Teamentwicklung braucht Zeit Im Team arbeiten 82 Teamleiter bündeln die Kräfte im Team Sie brauchen keine Führungskraft zu sein, um ein Team zu leiten. Als Leiter eines Projekts, einer Arbeitsgruppe oder als Verantwortlicher für ein Arbeitspaket im Projekt sind Sie nicht nur verantwortlich dafür, dass die Sachaufgabe erledigt wird, sondern auch für die Menschen, die dabei zusammenarbeiten. Im Gegensatz zur formalen Macht, die eine Führungskraft hat, sind Sie hier auf Ihre Fä higkeit angewiesen, Teammitglieder zu motivieren. Sie führen das Team dadurch, dass Sie dessen Kräfte bündeln. Die Fähigkeiten, die Sie dazu brauchen, werden von Margerison/McCann, den Autoren des Team Ma nagement Systems, als „Linking Skills“ bezeichnet. Linking Skills hat jedes Teammitglied oder kann sie entwickeln. Die Teammitglieder setzen diese Fähigkeiten auch mehr oder weniger ein und helfen der Gruppe so, sich selbst zu steuern. Im Leiter jedoch bün deln sich die Linking Skills: Er muss in der Lage sein, die Funktionen zu übernehmen, die von den Teammitgliedern nicht wahrgenommen werden. Vernetzen Sie die Aufgaben im Team Checkliste: So helfen Sie dem Team, seine Aufgaben flexibel zu organisieren Verteilen Sie die Aufgaben im Team so, dass jedes Teammitglied seine Kompetenzen einsetzen kann und die Aufgabe nach Möglichkeit auch seiner Arbeitspräferenz entspricht. Achten Sie darauf, dass alle acht Arbeitsfunktionen im Team besetzt sind. Leiten Sie die Teammitglieder an oder suchen Sie im Team nach Möglichkeiten, wie sich die Mitglieder gegenseitig unterstützen können. Bündeln Sie die Aktivitäten im Team auf das Ziel und wehren Sie sich, wenn Ziele von außen geändert werden. Achten Sie darauf, dass vereinbarte Standards, Verfahren und Regeln eingehalten werden. Merksatz: Linking Skills Unter dem Begriff „Linking Skills“ werden die Führungsfunktionen im Team zusammengefasst. Es ist ein Bündel an sozialen, persönlichen und methodischen Fähigkeiten, um die Menschen im Team zu verbinden, zu führen und zu motivieren. Werden sie nicht wahrgenommen, driftet das Team auseinander. Teamleiter braucht Linking Skills Teamarbeit: Ohne Kooperation geht es nicht 83 Ein Team arbeitet deshalb gut, weil jeder einen Teil des gesamten Auf gabenpakets übernimmt. Es arbeitet flexibel, weil Teammitglieder sich nicht an einer starren Aufgabenverteilung orientieren, sondern das tun, was in einer bestimmten Situation notwendig ist. Verbinden Sie die Menschen im Team Nicht nur die Kompetenz der Teammitglieder ist für eine gute Teamleistung entscheidend, sondern auch die vertrau ensvolle Zusammenarbeit der Menschen im Team. Erst wenn alle Teammitglieder auf der Beziehungsebene verbunden sind, entsteht Teamgeist. Und das sind die Fähigkeiten – ebenfalls ein Bereich der be reits angesprochenen Linking Skills –, mit denen Sie die Beziehungsebe ne in Ihrem Team gestalten: Aktives Zuhören: Wie wichtig Zuhören in der zwischenmenschlichen Kommunikation ist, habe ich schon im Kapitel über Gesprächsführung gezeigt. Im Team müssen Sie nicht nur auf den Sachaspekt hören, son dern auch auf Selbstoffenbarungen, Appelle und vor allem auf den Be ziehungsaspekt. Kommunikation: Durch sie entstehen die Beziehungen der Teammitglie der untereinander. Sie verändert die Menschen und deren Verhalten und so entsteht das Team als ein einheitliches Gebilde. Der Teamleiter regt durch sein eigenes Kommunikationsverhalten die Kommunikation der anderen an. Zwischenmenschliche Beziehungen: Gute zwischenmenschliche Bezie hungen sind durch Respekt, Vertrauen und gegenseitiges Verständnis gekennzeichnet. Wenn Sie als Leiter diese Werte vorleben und aktiv da für sorgen, dass sie im Team gelebt werden, bauen Sie gleichzeitig ein Beziehungsnetzwerk in Ihrem Team auf. Problemlösung und Beratung: In einem guten Team hilft einer dem an deren durch Rat und Tat. Dazu muss jeder für Probleme und Fragen anderer Teammitglieder ansprechbar sein. Ermutigen Sie Ihre Teammit glieder, sich Rat zu holen und Rat zu geben. Gemeinsame Entscheidungsfindung: Teamentscheidungen haben zwei Vorteile: Erstens sind sie in ihrer Qualität besser und zweitens werden sie auch umgesetzt, weil sie von allen getragen werden. Teamleiter, die auf gemeinsame Entscheidungen durch alle Teammitglieder setzen, sind langfristig erfolgreicher. Beziehungsebene gestalten Im Team arbeiten 84 Schnittstellenmanagement: Nicht nur die Verbindung der Teammitglie der untereinander ist wichtig, sondern auch die Verbindung des Teams zur Organisation. Für die Organisation ist der Leiter der erste Ansprech partner. Machen Sie als Teamleiter diese Schnittstellen für das Team transparent. Dann werden sich alle Teammitglieder gut informiert fühlen und alle für ihre Arbeit wichtigen Informationen haben. Führen Sie das Team zum Ziel Der Teamleiter führt das Team. Das heißt, er muss das Ziel und den Weg dorthin kennen. Der Leiter eines Teams kann andere nur motivieren, wenn er selbst ein inneres Bild vom Er gebnis der Teamaufgabe hat. Und er muss die Fähigkeit besitzen, dieses Bild auch bei den Teammitgliedern zu erzeugen. Sie können erst dann Entwicklungsprozesse im Team initiie ren, wenn Sie wissen, wo die Gruppe steht. Teamprozesse zu erkennen und zu reflektieren ist die Voraussetzung für eine er folgreiche Teamsteuerung. Es ist die Fähigkeit, sich wie der Feldherr auf einen Hügel zu begeben und die Teamaufgabe und die Beziehungen des Teams zur Außenwelt mit einem distanzierteren Blick zu sehen. Dafür hat man den Begriff „Reflexion“ geprägt. Es ist die Fähigkeit, Gruppenprozesse wahrzunehmen, die zugrunde liegenden Muster zu er kennen und die Situation zu bewerten. Checkliste: So gehen Sie bei der Reflexion von Gruppenprozessen vor Beobachten Sie Ihr Team: Stellen Sie fest, in welcher Situation es sich gerade befindet. Teilen Sie dem Team mit, was Sie beobachtet haben: Dafür werden Sie nicht immer Applaus ernten. Gerade aber, wenn sich Konflikte aufbauen, sind Gespräche, in denen Sie dies ansprechen, unerlässlich, auch wenn sie unbequem sind. Regen Sie Ihr Team an, Ihre Beobachtungen zu interpretieren: Fragen Sie das Team: Was bedeutet dies für die Zusammenarbeit in unserer Gruppe? Jedes Teammitglied ist dadurch aufgefordert, sich selbst eine Meinung zu bilden. So kann jeder für sich, aber auch die ganze Gruppe Konsequenzen zie hen. Dadurch ändert sich das Verhalten der Gruppenmitglieder und der gesamten Gruppe. Inneres Bild des Ergebnisses vermitteln Teamprozesse erkennen und reflektieren Teamarbeit: Ohne Kooperation geht es nicht 85 Teamleiter steuern den Entwicklungsprozess Eine bewusste Teamentwicklung spart Geld. Nach Schätzung von Exper ten gehen in den ersten Phasen 70 % der Arbeitszeit durch Doppelarbeit, Fehler und Konflikte verloren. Durch einen gut strukturierten und be gleiteten Teamentwicklungsprozess helfen Sie dem Team, sich schneller zusammenzuraufen. Geben Sie dem Team Orientierung und Sicherheit In der ersten Phase, dem Forming, geben Sie dem Team Orientierung und Sicherheit. Bei neu zusammengesetzten Teams organisieren Sie dazu am besten ein Kick off. Ziel des Workshops ist es, die Teammitglieder mit ihren Aufgaben vertraut zu machen und Regeln für die Zusammenarbeit zu vereinbaren. Auf der CD finden Sie eine Zusammenstellung der Fragen, die in einem Kick-off-Meeting geklärt werden müssen. Sicherheit geben Sie dem Team in der ersten Phase, indem Sie die Arbeit durch genaue Anweisungen steuern. Die folgenden Fragen helfen Ihnen, Ihre Anweisungen möglichst genau zu geben: • Was ist zu tun? • Warum ist die Aufgabe zu erledigen? • Welche Qualität erwarten Sie? • Bis wann soll die Aufgabe erledigt sein? • Mit welchem Zeitaufwand rechnen Sie? Kontrollieren Sie die Arbeitserledigung in kurzen Abständen. Nicht, indem Sie den Mitarbeitern über die Schulter schauen, sondern indem Sie mit den Teammitgliedern sprechen. Fragen Sie nach dem Stand der Dinge, danach, ob es etwa Besonderes gibt, und bieten Sie Ihre Hilfe an. Endgültige Spielregeln kann sich ein Team erst geben, nachdem es seine Kampfphase hinter sich hat. Hilfreich für den Start ist es, wenn Sie Spiel Tipp: Organigramm für virtuelles Team Wenn das Team nicht an einem Ort arbeitet, sondern die Teammitglieder als sog. virtuelles Team ihre Büros an verschiedenen Orten haben, fertigen Sie ein übersichtliches Organigramm an, das Sie an alle verteilen. So ist das Team mit all seinen Funktionen für alle Teammitglieder immer präsent. Im Team arbeiten 86 regeln vorgeben. Damit geben Sie dem Teamentwicklungsprozess einen festen Rahmen. Lassen Sie Konflikte und Auseinandersetzungen zu In der Kampfphase geht es um Macht und Status. Davon sind Sie als Teamleiter nicht ausgenommen. Für Sie geht es in dieser Phase darum, sich in Ihrer Führungsrolle zu etablieren. Dabei darf Ihre Führungsrolle nie zur Disposition stehen. Die Disziplin und die Umgangsformen, die Sie während der Kampfphase einführen, werden auch später das Verhalten der Mitglieder und den Arbeitsstil prägen. Checkliste: So erreichen Sie, dass die Konflikte in der Kampfphase sachlich bleiben Stellen Sie Fragen: Mit offen Fragen räumen Sie Unklarheiten aus dem Weg, mit geschlossene Fragen bringen Sie Sachverhalte auf den Punkt. Beispiel: Teammitglied: „Ich ziehe immer der Kürzeren.“ Teamleiter: „Was ist genau passiert, dass Sie sich jetzt benachteiligt fühlen, und in welchen anderen Fällen war dies ähnlich?“ Achten Sie auf die Signale Ihrer Teammitglieder: Greifen Sie die verbalen und nonverbalen Signale auf und sprechen Sie diese offen an. Beispiel: „Herr Schmid, Sie runzeln die Stirn, woran zweifeln Sie gerade?“ Fassen Sie zusammen: Bei heftigen Diskussionen verlieren die Beteiligten oft den Überblick darüber, worüber sie gerade streiten. Zusammenfassungen bringen dann den Stand der Diskussion auf den Punkt: „Ich unterbreche an dieser Stelle die Diskussion und fasse zusammen, was aus meiner Sicht bisher klar geworden ist …“ Unterbinden Sie Angriffe: Je hitziger gestritten wird, umso wahrscheinlicher ist es, dass die Diskussion auch in persönliche Angriffe abgleitet. Wenn es zu Anschuldigungen kommt oder sich die Teammitglieder gegenseitig ins Wort fallen, stoppen Sie diese Konfrontation sofort. Beispiel: „Herr Fischer, in unseren Regeln steht, dass wir uns nicht gegenseitig persönlich angreifen. Bitte bleiben Sie sachlich und greifen Sie niemanden persönlich an.“ Verlangsamen Sie Diskussionen: Mit Abstand erkennen Sie oft leichter, ob Teammitglieder aneinander vorbeireden, Aussagen nur zur Hälfte aufgenommen werden oder jeder sich nur das für ihn Angenehme herauspickt. Verlangsamen Sie die Diskussion, indem Sie die Teammitglieder auffordern, das zu wiederholen, was sie verstanden haben. Dann wird schnell klar, was unter den Tisch gefallen ist oder falsch verstanden wurde. Disziplin und Umgangsformen wahren Teamarbeit: Ohne Kooperation geht es nicht 87 In der Kampfphase müssen sich die Mitarbeiter zusammen raufen. Vermeiden Sie hier keine Auseinandersetzungen und decken Sie auf keinen Fall Konflikte mit dem Mantel der Har monie zu. Achten Sie aber darauf, dass sie nicht ausufern. Gerade in der Kampfphase stellt sich schnell das Gefühl der Ausweglosigkeit ein. Dem können Sie entgegenwirken, indem Sie dem Team Erfolgserlebnisse verschaffen. Veröffentlichen Sie erreichte Ergebnisse in den internen Medien, präsentieren Sie das Projekt, wo immer Sie nur können. Das vermittelt der Gruppe das Ge fühl, dass sie sich schon nach kurzer Zeit einen Namen gemacht hat. Vereinbaren Sie Spielregeln Nach der Kampfphase müssen Regeln endgültig etabliert werden. Viel leicht hatten Sie ja zu Beginn des Teamentwicklungsprozesses schon Regeln vorgegeben. Diese müssen Sie jetzt mit Ihren Teammitgliedern überprüfen. Checkliste: So kommen Sie mit Ihrem Team zu gemeinsamen Spielregeln Schlagen Sie Spielregeln vor: Überlegen Sie, für welche Punkte in der Zusammenarbeit das Team Regeln braucht. Entwickeln Sie dafür die Regeln und schlagen Sie sie dem Team vor. Diskutieren Sie die Regeln: Die Diskussion im Team können Sie mit den folgenden Fragen anregen: Was bedeutet die Regel konkret? Was würde passieren, wenn wir diese Regel nicht hätten? Was sollte noch geregelt werden? Erstellen Sie mit dem Team eine „Teamverfassung“: Dies ist ein Dokument mit den Teamregeln. Es sollte auf dem Schreibtisch jedes Teammitglieds zu finden sein oder als Plakat in einem für alle zugänglichen Raum hängen. Tipp: Entwicklungsprozess beschleunigen Immer dann, wenn Aufgaben schwierig und komplex sind, braucht die Gruppe einen langen Atem, bevor sich erste Erfolge einstellen. Dies verlangsamt den Entwicklungsprozess der Gruppe. Beschleunigen können Sie ihn dadurch, dass Sie sich mit der Gruppe zurückziehen und sich mit gruppendynamischen Übungen und Spielen auf den Entwicklungsprozess der Gruppe konzentrieren. Die Gruppe erlebt so, wie sie zusammenarbeitet, und hat erste kleine Erfolge. Tipp: Auf bewährte Regeln zurückgreifen Ein Team kommt schneller zu seinen Regeln, wenn sie nicht jedes Mal neu erfunden werden müssen. Ermöglichen Sie Erfolgserlebnisse Konflikte nicht ausufern lassen Im Team arbeiten 88 Auf der CD finden Sie eine Sammlung von Regeln. Daraus kann das Team die sieben bis neun auswählen, die es für seine Steuerung braucht. Unterstützen Sie die Selbststeuerung des Teams Ab der dritten Phase der Teamentwicklung sind die Mitglieder mehr und mehr in der Lage, sich selbst zu steuern. Nutzen Sie diese Fähigkeit des Teams. Dies entlastet Sie und die Mitglieder übernehmen damit auch Verantwortung für die Aufgaben im Team. Checkliste: So erreichen Sie, dass sich die Gruppe selbst steuert Geben Sie Routineaufgaben der Teamführung ab: Dies gibt den Mitgliedern die Chance, erste Erfahrungen mit der Führung eines Teams zu machen. Binden Sie den informellen Führer ein: In den meisten Gruppen bildet sich ein sog. Vertrauensführer heraus. Das ist das Teammitglied, das die anderen als informellen Führer anerkennen. Seine Meinung zählt im Team. Dadurch kann er bei Interessengegensätzen gut vermitteln und Ihnen helfen, Themen im Team durchzusetzen. Führen Sie Teambesprechungen durch: Dies fördert den Zusammenhalt, sorgt für Informationsaustausch und ist die Plattform, um Arbeiten abzusprechen. Bilden Sie in großen Teams Kleingruppen: Mit Kleingruppen von zwei bis drei Teammitgliedern strukturieren Sie die Arbeiten, denn sie können ihre Arbeit gut selbst koordinieren. Und das hat noch einen zusätzlichen Vorteil: Die Schnittstellen zwischen den einzelnen Kleingruppen sind weniger als zwischen allen Gruppenmitgliedern – dadurch läuft die Kommunikation effizienter. Außerdem motivieren Kleingruppen sich selbst. Je mehr sich die Gruppe selbst steuert, umso mehr Zeit gewinnen Sie, um Tätigkeiten zu koordinieren, Teammitglieder zu beraten und die Gruppe nach außen zu vertreten. Gestalten Sie die Teamauflösung Teammitglieder können sich nur vom Team lösen, wenn sie die Möglich keit bekommen, die gemeinsame Arbeit auch emotional abzuschließen. Diese Tatsache wird oft unterschätzt. Planen Sie deshalb die Teamauflö sung bereits zu Beginn der Teamentwicklung ein. Teamarbeit: Ohne Kooperation geht es nicht 89 Checkliste: So können die Mitglieder das Team emotional gut verlassen Planen Sie die Auflösung des Teams als Entwicklungsschritt ein. Machen Sie den Teammitgliedern von Anfang an klar, dass mit dem Abschluss der Projektaufgabe auch das Team aufgelöst wird. Gestalten Sie die Teamauflösung am besten in einem Workshop. Alternativen dazu sind: eine Abschlussveranstaltung oder ein letztes Teammeeting. Übung: After Action Review Führen Sie ein „After Action Review“ Ihres letzten Projekts oder Ihrer letzten Arbeitsgruppe durch. Wie beurteilen Sie die einzelnen Phasen der Teamentwicklung? • Was haben Sie gut gemacht? • Was ist zufällig gut gelaufen? • Was ist schiefgegangen? Mit den Antworten auf die erste Frage kommen Sie auf Ihre Stärken, mit den Antworten auf die zweite Frage auf Punkte, auf die Sie beim nächs ten Mal achten sollten, und die Antworten auf die dritte Frage zeigen Ihnen Ihre Schwächen. Hier sollten Sie überlegen, was Sie besser machen können. Eine detaillierte Anleitung für die Durchführung eines After Action Reviews finden Sie auf der CD. Wenn das Team am Ende des Projekts stolz auf seine Leistungen ist, dann ist dies auch ein Teil Ihrer Leistung. Bei der Teamführung ist Ihre Fähigkeit gefordert, Teamprozesse wahrzunehmen, zu analysieren und zu gestalten. Eine Fähigkeit, die Sie mit jedem Projekt und jedem Pro jektteam immer besser entwickeln werden. Zusammenfassung Ihre Kompetenz als Teamleiter: • Achten Sie darauf, dass das Team in seiner Gesamtheit alle Fähig keiten besitzt, die es braucht, um die Aufgabe zu bewältigen. Erst Im Team arbeiten 90 wenn alle Arbeitsfunktionen im Team besetzt sind, kann das Team effektiv arbeiten. • Achten Sie darauf, dass möglichst viele Teamfunktionen mit den Ar beitspräferenzen der Teammitglieder zusammenfallen. Verbinden Sie also Aufgaben und Menschen – denn wer das tut, was er gerne macht, ist motiviert und engagiert. So führen Sie das Team zum Ziel und bündeln die Kräfte im Team. • Geben Sie den Teammitgliedern die Möglichkeit, sich kennenzu lernen. Je mehr die Teammitglieder voneinander wissen, umso besser können sie sich gegenseitig einschätzen. • Nutzen Sie Widersprüche und Auseinandersetzungen dazu, dass jeder seine Rolle im Team finden kann. Versuchen Sie nicht, Konflikte zu unterdrücken, sondern fördern Sie deren konstruktive Bewältigung. • Legen Sie zusammen mit dem Team die wichtigsten Regeln und Normen fest. Fördern Sie eine Teamkultur, die diese Regeln unter stützt. Dies gibt den Teammitgliedern Sicherheit für ihr Verhalten und stärkt gleichzeitig das Wir Gefühl. • Vertreten Sie das Team nach außen. Wenn Sie Ihr Team gut verkaufen, wirkt dies auch wieder auf das Team zurück. Das Team und die Teammitglieder bekommen Anerkennung und werden da durch motiviert, sich für das Team und dessen Aufgaben einzusetzen. • Gestalten Sie nicht nur den Teamstart, sondern auch die Auflösung des Teams. Damit helfen Sie den Teammitgliedern, ihre emotionalen Bindungen zu lösen und die Fähigkeit zu entwickeln, neue Bindun gen einzugehen. Moderieren: Ergebnisse gemeinsam erarbeiten Wessen wir im Leben am meisten bedürfen, ist jemand, der uns dazu bringt, das zu tun, wozu wir fähig sind. (Ralph E. Emmerson, Bischof von Knaresborough, England) „Heute Morgen dachte ich, dass wir nie eine Lösung für das Problem finden. Aber jetzt, nach diesem Tag, sehe ich einen Weg und habe das Gefühl, dass alle an einem Strang ziehen.“ So oder ähnlich klingen Feed backs zu erfolgreich verlaufenen Workshops. In moderierten Workshops erarbeiten Sie Lösungen, analysieren Probleme und bereiten Entschei dungen vor – denn viele Probleme lösen Sie nicht allein, sondern mit anderen zusammen; Mit Ihren Kollegen, Kunden und Vertretern des Moderieren: Ergebnisse gemeinsam erarbeiten 91 Managements. Workshops sind die beste Arbeitsform, in der Sie dies tun können. In moderierten Workshops werden Probleme und Fragestel lungen analysiert und Lösungen erarbeitet. Die Teilnehmer des Workshops tragen dazu ihre unterschiedlichen Sichtweisen zusammen und werden motiviert, diese dann auch nach dem Workshop umzusetzen. Eine Moderation ist aufwendig. Jedoch ist sie oft die einzige Möglichkeit, ein Problem zu lösen, und in vielen anderen Fällen ist sie die beste Alternative. In diesem Kapitel erhalten Sie Antworten auf die folgenden Fragen: • Was ist eine Moderation und welche Rolle hat der Moderator? • Wie bereite ich einen moderierten Workshop vor? • Welche Arbeitstechniken werden eingesetzt? Die Moderationsmethode Wie beziehen wir die Betroffen besser in Lösungs und Planungsprozesse ein? Diese Frage stellte sich Ende der Sechzigerjahre eine Beratergruppe um Einhard Schrader. Ihre Lösung war eine Methode, mit der sie Prob lemlösungsprozesse in Gruppen gestalten konnten – die Moderationsme thode. Sie hat sich inzwischen in unzähligen Workshops bewährt. Eine Moderation eignet sich für die folgenden Fälle: • Probleme, deren Lösung nur durch die Zusammenarbeit von Ex perten unterschiedlicher Fachrichtungen gefunden werden kann. Beispiel: Problem bei einem Arbeitsprozess. • Die Beteiligten müssen aktiv einbezogen werden, weil sie nur so die Lösung mittragen. Beispiel: Einsatz einer neuen Software. • Die langfristige Ausrichtung eines Bereichs oder Themas muss fest gelegt werden und dazu ist die Kreativität aller Beteiligten notwendig. Beispiel: Entwicklung einer Strategie. Merksatz: Moderation Durch die Moderation gestalten Sie den sachlichen Problemlösungsprozess und den Gruppenprozess unter den Workshopteilnehmern. Auf der Sachebene geben Sie einen Weg vor, auf dem Schritt für Schritt die Lösung erarbeitet wird. Auf der emotionalen Ebene ermöglichen Sie es den Teilnehmern immer wieder, den Gruppenprozess zu reflektieren, Interessengegensätze auszuhandeln und sich in schwierigen Situationen immer wieder zu motivieren. Moderation ist aufwendig, aber effektiv Im Team arbeiten 92 • Interessengegensätze zwischen verschiedenen Gruppen müssen aus gehandelt werden. Beispiel: Aufgabenverteilung in einem Bereich. • Es geht nicht nur um die Lösung von Sachfragen, sondern gleichzeitig auch um die Kommunikation und Gruppenidentität der Beteiligten. Beispiel: Teamentwicklung. Seien Sie „allparteilich“ Im Englischen wird für das Wort „Moderator“ auch der Begriff „facilitator“ verwendet, was so viel wie „Ermöglicher“ bedeu tet. Das Wort „Ermöglicher“ beschreibt sehr genau das, was ein Moderator in einem Workshop tut: Er ermöglicht der Gruppe, ihre Probleme und Fragestellungen zu lösen. Die Gruppe bestimmt den Kurs – als Moderator helfen Sie der Gruppe, diesen zu halten. Ihr Erfolg als Moderator hängt entscheidend davon ab, ob es Ihnen gelingt, die Problemlösefähigkeit und Kreativität der Gruppe zu aktivieren. Sie stehen bei einer Moderation im Mit telpunkt. Aber nicht, weil Sie der beste Experte für das Problem sind, sondern der Experte, der für die Gruppe einen Weg zur Lösung des Pro blems aufzeigt und sie Schritt für Schritt dorthin führt. In Ihrer Rolle als Moderator müssen Sie davon überzeugt sein, dass nur die Teilnehmer, die gerade anwesend sind, das Problem lösen können. Dabei sollten Sie im Blick haben, was die Gruppe leisten kann und will. Eine Gruppe wird überfordert, wenn an sie ein zu hoher, nicht erfüllba rer Anspruch gestellt wird. Der Moderator ist für den Prozess der Moderation, nicht aber für deren Inhalt verantwortlich. Dabei ist er nicht neutral, son dern „allparteilich“. Das bedeutet, er muss sich in jede Partei hineinversetzen und deren Argumentation verstehen können. Manchmal kann es auch hilfreich sein, die Argumente einer Gruppe zu verstärken. Gleichzeitig muss er aber auch die Argumentation der anderen Parteien verstehen und – falls notwendig – auch diese hervorheben. Durch seine Allparteilichkeit macht der Moderator den anderen Teilnehmern deut lich, dass jede Argumentation und Sichtweise interessant ist und Bedeu tung für den Gruppenprozess hat. Tipp: Üben Sie bei jeder Gelegenheit Gerade dann, wenn Sie wenig Erfahrung in der Moderation von Gruppen haben, nutzen Sie jede Gelegenheit, eine Moderation zu übernehmen oder einen Kollegen bei der Moderation zu unterstützen. Der Morderator ermöglicht Lösungen Aktivieren Sie die Kreativität der Gruppe Verantwortung für Prozess, nicht für Inhalt Moderieren: Ergebnisse gemeinsam erarbeiten 93 Im Workshop müssen Sie erreichen, dass die Energie der Teilnehmer in die Lösungsfindung fließt. Wenn die Teilneh mer spüren, dass Sie großes Interesse daran haben, dass die Gruppe eine Lösung findet, dann wird sich diese Energie auf die Gruppe übertragen. Der Moderator befindet sich in einer Moderation immer auf dem entgegengesetzten Energiepol der Gruppe: Ist die Gruppe rege und aktiv, nehmen Sie sich zurück. Hat sich die Gruppe verloren oder ist sie gelähmt, dann stellen Sie Fragen, bieten Lösungswege an oder aktivieren die Teilnehmer durch Lockerungsübungen. Visualisierung fokussiert die Aufmerksamkeit der Teilnehmer Inzwischen sind sie aus Besprechungsräumen nicht mehr wegzudenken: Stifte, Karten und Pinnwände. Das sind die typischen Materialien, mit denen in Workshops gearbeitet wird. Und dies hat seinen Grund: Moderationen leben von der Visualisierung der Arbeitsergebnisse. Damit sind die zentralen Aussagen für jeden Teilnehmer zu jeder Zeit präsent. Die Visualisierung fokussiert die Auf merksamkeit auf die bereits erarbeiteten Ergebnisse und treibt damit die Themenbearbeitung voran. Als Moderator nutzen Sie die Visualisierung auch zur Steuerung des Prozesses. Sie geben mit der Visualisierung der Diskussion eine Struktur, durch die die Diskussion dann gesteuert wird. Flipchart und Pinnwand sind Medien, mit deren Hilfe Sie während der Moderation die Arbeitsergebnisse visualisieren. Die Flipchart eignet sich besonders gut zum Mitschreiben von Sachverhalten und für das Arbeiten in Kleingruppen. Die Pinnwand ist ein Medium, durch das Diskussionsprozesse visualisiert werden. Auf Pinnwänden wird mit sog. Moderationskarten visualisiert. Das sind 10 × 20 cm große farbige Karten, auf die Sachverhalte geschrieben und dann mit Pins an die Moderationswand geheftet werden. Damit kann die Vi sualisierung flexibel an den jeweiligen Stand der Diskussion durch das Verschieben und Umgruppieren der Karten angepasst werden. Auf der CD finden Sie eine Liste des Moderationsmaterials, das Sie für einen Workshop mit zwölf Teilnehmern benötigen. Wie gut die Teilnehmer mit den Moderationstechniken arbei ten können, hängt auch davon ab, wie gut Sie schreiben. Ma chen Sie es den Teilnehmern leicht, das zu lesen, was Sie mit schreiben. Mit einer gut leserlichen Schrift bringen Sie den Teilnehmern Energie auf Lösung fokussieren Flipchart und Pinnwand Schreiben Sie leserlich Im Team arbeiten 94 Wertschätzung entgegen, da Sie deren Beiträge durch eine klare und deutliche Darstellung würdigen. Dagegen signalisieren Sie den Teilneh mern mit einer unleserlichen Schrift: „Es ist ja eigentlich nicht so wichtig, was Sie hier sagen.“ Zudem erfordert eine schwer lesbare Schrift zusätzli che Aufmerksamkeit, die der Diskussion verloren geht. Das Merkblatt „Moderationsschrift“ gibt Ihnen Hinweise, wie Sie auf Ihren Plakaten gut visualisieren. Die Teilnehmer müssen sich jederzeit auf den Plakaten und Flipchart Blättern zurechtfinden können. Denn sie sind ein Teil des Gruppenge dächtnisses, mit deren Hilfe sich die Teilnehmer immer wieder erinnern müssen. Ihre Visualisierung wird übersichtlich, wenn Sie die folgenden Punkte beachten: Geben Sie jedem Plakat eine Überschrift: Die Überschrift gibt in knap pen Worten den Inhalt wieder. Der Leser erkennt auf einen Blick, worum es hier geht. Deshalb muss die Überschrift durch Schriftgröße und Ge staltung sofort ins Auge springen. Die Überschrift sollte links oben oder in der Mitte stehen, denn dies entspricht den Lesegewohnheiten. Betonen Sie inhaltliche Nähe durch die optische Gestaltung: Vom Sinn her zusammengehörende Sachverhalte sollten durch die räumliche Nähe oder Gleichartigkeit der Farben und Formen betont werden. Damit wird auf dem Plakat sofort erkennbar, welche Punkte zusammengehören und welche nicht. So können sich die Teilnehmer sehr schnell orientieren und die Sie interessierenden Inhalte finden. Heben Sie Wichtiges durch Farben hervor: Wenn Sie sich dabei auf weni ge Farben beschränken, erhöhen Sie die Wirkung. Bei der Moderation sind die vier Farben Rot, Grün, Blau und Schwarz ausreichend. Die Leser ver binden mit Farben unterschwellig eine Bedeutung. Achten Sie darauf, dass Sie die gleichen Farben immer in einer ähnlichen Bedeutung verwenden. Eine erfolgreiche Moderation beginnt mit einer guten Vorbereitung „Vielen Dank für die Moderation. Sie hat uns geholfen, das Problem aus einem anderen Blickwinkel zu sehen. Vielen Dank auch für Ihre Geduld und das Geschick, uns bei Irrwegen immer wieder auf den richtigen Pfad zu bringen.“ So oder ähnlich wünscht sich jeder Moderator das Feedback nach seiner Moderation. Das Feedback für den Moderator ist das Ende eines langen Weges, der mit der Vorbereitung beginnt. Moderieren: Ergebnisse gemeinsam erarbeiten 95 Für Sie als Moderator fängt die Moderation schon lange, bevor der erste Teilnehmer den Raum betreten hat, an. Sie müssen die Lösung des Problems nicht kennen, aber genau wissen, wie Sie die Gruppe dorthin führen können. Dabei sind zwei Aspekte wich tig: der Sachaspekt, das Problem oder die Fragestellung für den Work shop und die emotionale Ebene, die Befindlichkeit der Teilnehmer. Den Sachaspekt müssen Sie kennen, um für die Gruppe Fragen und Arbeits schritte zu entwickeln, den emotionalen Aspekt müssen Sie kennen, um sich auf die Gruppe einzustellen. Wenn Sie eine Moderation übernehmen, beginnen Sie in der Modera tionsvorbereitung damit, Informationen über das Problem, das Ziel des Workshops, die Teilnehmer, den Lösungsdruck und mögliche Widerstän de zu sammeln. Auf der CD finden Sie eine Liste von Fragen, die Sie sich oder dem Auftraggeber der Moderation stellen sollten. Die Antworten auf Ihre Fragen bei der Vorbereitung sind die Grundlage für das sog. Design oder Drehbuch der Moderation. Dabei überlegen Sie, welche Arbeitsschritte und Fragestellungen die Gruppe sachlich bearbei ten muss, um eine Lösung zu finden. Formulieren Sie die Fragen für die Gruppe so genau wie möglich. Dies hilft den Teilnehmern, konkrete und problembezogene Antworten zu finden. Checkliste: So kommen Sie zum Design des Workshops Schreiben Sie die Ziele und erwarteten Ergebnisse des Workshops auf. Legen Sie fest, mit welcher Methode Sie die Teilnehmer miteinander bekannt machen wollen. Formulieren Sie die Einstiegsfrage in den Workshop und legen Sie fest, mit welcher Methode Sie die Teilnehmer danach befragen wollen (Blitzlicht, Einpunktfrage, siehe unten). Formulieren Sie die Kartenfrage (siehe unten). Überlegen Sie, welche Szenarien geeignet sind, Teillösungen zu finden. Legen Sie fest, wie die Kleingruppen dafür zusammengesetzt sein müssen. Überlegen Sie, wie die Ergebnisse am besten zusammengetragen werden. Prüfen Sie, ob mit der von Ihnen entwickelten Vorgehensweise das Ziel des Workshops erreicht wird und die Ergebnisse erarbeitet werden können. Sachaspekt und emotionale Ebene Im Team arbeiten 96 In einem Workshop sind Sie entweder Moderator in eigener Sache, oder Sie haben den Auftrag erhalten, die Moderation zu übernehmen. Im ers ten Fall müssen Sie die Balance finden zwischen den eigenen Interessen am Thema und der „Allparteilichkeit“ als Moderator. Und im zweiten Fall müssen Sie den Auftrag genau mit Ihrem Auftraggeber klären. Der Moderator gestaltet Problemlösungsprozesse in Gruppen Zu Beginn des Workshops sind die Teilnehmer gespannt auf das, was passiert. Sie sind zusammengekommen, um ein Problem zu analysieren, Lösungen zu erarbeiten oder Strategien zu entwickeln. Vielleicht stehen die Teilnehmer auch unter Druck, wenn die Lösung des Problems drin gend oder eine neue Strategie erforderlich ist. Einige haben schon eine Idee, wie das Ergebnis aussehen könnte, andere dagegen können sich nicht vorstellen, dass es überhaupt eine Lösung gibt. Mit der Moderation gestalten Sie gleichzeitig immer auch einen Gruppenprozess. Oft kommen Teilnehmer – zumindest in die ser Zusammensetzung – zum ersten Mal zusammen. Die Grup pe durchläuft einen kleinen Teamentwicklungsprozess: Die Teilnehmer müssen sich erst kennenlernen, sich mit ihrer Kompetenz positionieren und die Regeln für ihr gemeinsames Arbeiten festlegen. Erst wenn die Gruppe diesen Prozess durchlaufen hat, ist sie arbeitsfähig. Ihr Geschick als Moderator ist es, die Teilnehmer von dieser Ausgangs situation zu einer Lösung zu führen. Für den Moderationsprozess haben sich die folgenden sechs Schritte bewährt. Schritt 1: Auf das Thema und den Prozess einstimmen Schritt 2: Orientierung geben Schritt 3: Themen bearbeiten Schritt 4: Lösungsmöglichkeiten finden und Lösung bestimmen Schritt 5: Maßnahmen planen Schritt 6: Workshop abschließen Diese sechs Prozessschritte sind in der folgenden Abbildung 9 dargestellt. Tipp: Zwei Moderatoren bei großen Workshops Vor allem bei großen Workshops sollten Sie die Moderation zu zweit durchführen. Dies hat folgende Vorteile: Sie können die Gruppe aus unterschiedlichen Blickwinkeln betrachten und immer ein Moderator kann in Kontakt mit der Gruppe sein, selbst wenn der andere etwas visualisiert. Außerdem können Sie sich gegenseitig unterstützen, wenn es einmal etwas schwierig werden sollte. Teamentwicklungsprozess in klein Moderieren: Ergebnisse gemeinsam erarbeiten 97 Abbildung 9: Die Moderation gibt dem Workshop eine Struktur. Auf der CD finden Sie ein Merkblatt mit einer ausführlichen Beschreibung der Moderationsphasen. Stimmen Sie die Teilnehmer ein Ein Orchester stimmt sich aufeinander ein, bevor der erste Takt gespielt wird. Genauso sollte es auch bei einem Workshop sein. Bevor die Gruppe anfängt zu arbeiten, stimmen sich die Teilnehmer aufeinander und das Thema ein. Damit haben sie dann ein gemeinsames Verständnis vom Ziel und vom Verlauf des Workshops. In diesem ersten Prozessschritt, dem Einstimmen, bearbeiten Sie die fol genden vier Punkte: Sie • erläutern das Ziel, • klären die Rollen und die Verantwortung, • legen die Regeln für den Workshop fest und • machen die Teilnehmer miteinander bekannt. Das Ziel des Workshops wird entweder von Ihnen vorgegeben oder von demjenigen, der Sie mit der Moderation beauftragt hat. Dieses Ziel erläu Ziel und Verlauf vermitteln Kartenfrage Themenspeicher Szenario Lösung Maßnahmenplan Einpunktfrage Einpunktfrage Im Team arbeiten 98 tern Sie den Teilnehmern und versichern sich, dass auch die Teilnehmer dieses Ziel verfolgen. In diesem ersten Schritt machen Sie auch deutlich, dass Sie als Moderator für den Prozess verantwortlich sind und die Teil nehmer ihre Expertise in den Workshop einbringen sowie das Ergebnis erarbeiten. Geben Sie den Teilnehmern einen Rahmen für ihr Verhalten im Work shop. Dazu stellen Sie Regeln auf. Diese sollten die Gruppe nicht einen gen, aber verhindern, dass über Verfahrensfragen diskutiert wird. Eine Zusammenstellung von Workshopregeln finden Sie auf der CD. Egal, ob die Teilnehmer sich kennen oder nicht: Sie sollten nie auf eine Vorstellungsrunde verzichten. In der Vorstellungsrunde nennen die Teil nehmer ihren Namen, ihre Rolle in der Organisation, was sie schon zum Thema wissen und welche Erwartungen sie an den Workshop haben. Mit der Vorstellungsrunde geben Sie jedem Teilnehmer die Chance, sich selbst ins richtige Licht zu setzen und sich mit dem eigenen Standpunkt zu positionieren. Für die Vorstellung der Teilnehmer gibt es zwei Techniken: • Gruppenspiegel oder • Visitenkarte bzw. Steckbrief. Für den Gruppenspiegel erstellen Sie ein Plakat mit einer Ta belle. Diese sollte vier bis fünf Spalten haben. Jede Spalte steht für eine Information, mit der sich die Teilnehmer vorstellen sol len. Dazu gehören der Name, die Funktion, die Rolle im Workshop und die Erwartungen. Die Teilnehmer tragen dann in die Zeilen die zu ihnen gehörenden Informationen ein. Ein Merkblatt, in dem die Technik des Gruppenspiegels ausführlich beschrieben ist, finden Sie auf der CD. Die Visitenkarten oder Steckbrieftechnik ist für Vorstellungs runden geeignet, bei denen Sie den Teilnehmern sehr viel Raum für ihre Vorstellung geben wollen. Jeder Teilnehmer er stellt für sich ein Plakat mit seiner Selbstvorstellung. Damit präsentiert er sich dann vor der Gruppe. Ein Merkblatt, in dem die Technik des Steckbriefs ausführlich beschrieben ist, finden Sie auf der CD. Gruppenspiegel Visitenkartenund Steckbrieftechnik Moderieren: Ergebnisse gemeinsam erarbeiten 99 Ein Merkblatt, auf dem die Technik des Fragen- und Problemspeichers ausführlich beschrieben ist, finden Sie auf der CD. Geben Sie Orientierung Das Problem oder die Fragestellung wurden im ersten Schritt zwar be nannt, aber nicht in allen Details ausgeführt. Bevor Sie mit der Lösung beginnen können, müssen Sie deshalb das Problem eingrenzen. Erst dann, wenn alle ein gemeinsames Verständnis des Problems haben, kön nen die Teilnehmer auch eine gemeinsame Lösung erarbeiten. In diesem zweiten Prozessschritt, der Orientierung, sammeln Sie Themen, Probleme, Aspekte und Sichtweisen der Teilneh mer und ordnen diese zusammen mit ihnen. Hier nutzen Sie die große Meinungsvielfalt der Teilnehmer, um keinen Aspekt des The mas zu vergessen. Dies hat noch einen weiteren Vorteil. Die Teilnehmer lernen voneinander, welche Sicht sie auf das Thema haben. In drei Teil schritten grenzen Sie das Thema ein: • Unterschiedliche Sichtweisen und Aspekte zum Thema sammeln • Sichtweisen und Aspekte zu Teilthemen gruppieren • Themen gewichten und die weiteren Schritte für die Problemlösung festlegen Ihre Aufgabe als Moderator ist es hier, eine möglichst treffende Frage für die Problem oder Fragestellung des Workshops zu formulieren. Für diesen Schritt können zwei Techniken angewendet werden: • Kartenfrage und • Zuruffrage. Tipp: Fragen- und Problemspeicher anlegen Führen Sie gleich zu Beginn eine Moderationswand als Fragenspeicher und einen Problemspeicher ein. Hier werden Fragen und Themen, die nicht sofort im Workshop bearbeitet werden können, festgehalten. Durch den Fragenspeicher werden Themen ausgeklammert, die erst in einem späteren Teil des Workshops geklärt werden, und mit dem Problemspeicher werden Themen aus dem Workshop selbst ausgeklammert. Fragen, die am Ende des Workshops nicht beantwortet sind, werden in den Problemspeicher übernommen. Meist haben Teilnehmer Angst, dass ihre Frage oder ihr Problem im Workshop unter den Teppich gekehrt wird. Mit diesen beiden Techniken signalisieren Sie den Teilnehmern: „Alles, was Sie hier im Workshop einbringen, hat seinen Platz.“ Probleme und Sichtweisen sammeln Im Team arbeiten 100 Beide Techniken haben das gleiche Ziel: Mit ihnen werden Themen, Probleme und Stichworte zu einer Fragestellung ge sammelt. Beispiele für solche Fragestellungen sind: „Worüber müssen wir unbedingt sprechen, damit …?“ oder „Was gefällt Ihnen/stört Sie an …?“ oder „Wenn ich an die jetzige Situation im Projekt denke, dann …“. Bei der Kartenfrage schreiben die Teilnehmer ihre Antworten auf Moderationskarten. Diese sammeln Sie dann ein, sortieren Sie zusammen mit den Teilnehmern und hängen sie an die Pinnwand. Dazu teilen Sie die Pinnwand in Spalten. Jede Spalte steht für ein Themencluster. Nachdem Sie die Karten eingesammelt haben, fragen Sie bei jeder Karte, in welche Spalte die Teilnehmer diese einsortieren möchten. In einem zweiten Schritt haben die Teilnehmer bei der Kartenfrage die Aufgabe, für jede Spalte eine treffende Überschrift zu finden. Dadurch wird das Teilthema mit einem Begriff benannt und kann weiterbearbei tet werden. Auf diese Weise setzen sich die Teilnehmer bereits hier inhalt lich mit den verschiedenen Aspekten des Themas auseinander, indem sie diese gegeneinander abgrenzen. So entstehen Teilthemen, die sich unab hängig voneinander bearbeiten lassen. Ein Merkblatt, auf dem die Technik der Kartenfrage ausführlich beschrieben ist, finden Sie auf der CD. Mit der Zuruffrage können die Teilthemen schneller ermit telt werden. Im Unterschied zur Kartenfrage visualisieren Sie als Moderator die Antworten der Teilnehmer auf dem Plakat. Der Begriff „Zuruffrage“ kommt daher, dass die Antworten dem Mode rator zugerufen werden, der diese dann notiert. Am Ende stehen auf dem Plakat viele Aspekte und Sichtweisen zum Thema. Wie bei der Karten frage werden hieraus dann Teilthemen ermittelt. Ein Merkblatt, auf dem die Technik der Zuruffrage ausführlich beschrieben ist, finden Sie auf der CD. Mit diesem Schritt haben Sie den Teilnehmern geholfen, das Thema oder Problem näher zu umreißen und die Themen voneinander abzugrenzen. Sie haben die Teilnehmer immer wieder auf die Sachebene zurückgeholt, wenn ihre emotionale Betroffenheit zu lebhaften Diskussionen geführt hat. Durch Nachfragen haben Sie die Teilnehmer darin unterstützt, ihre Aussagen auf den Punkt zu bringen. Kartenfrage Zuruffrage Beispiele für Fragestellungen Moderieren: Ergebnisse gemeinsam erarbeiten 101 In der nächsten Phase erarbeiten Sie zusammen mit den Teil nehmern die Reihenfolge für die Bearbeitung der Themen. Die Mehrpunktfrage ist z. B. eine Technik, mit der die Teil nehmer die Themen bewerten. Dazu erstellen Sie einen Themenspeicher und die Teilnehmer gewichten die Themen durch die Vergabe von Punk ten. Der Themenspeicher ist in Form einer Tabelle angelegt. In den Zeilen der Tabelle stehen die Themen. Zu jedem Thema gehört eine Spalte für die Gewichtung durch die Punkte und eine Spalte, in der der Rang festgehalten wird. Formulieren Sie für die Gewichtung eine Frage: Zum Beispiel: „Mit welchem Thema will ich beginnen?“ oder „Was interessiert mich jetzt am meisten?“. Die Teilnehmer bekommen Klebepunkte, die sie zu den Themen kleben. Mit der Anzahl der Klebepunkte drücken die Teilnehmer aus, wie wichtig das Thema für sie ist. Abbildung 10 zeigt, wie mit der Mehrpunktfrage Themen priorisiert wer den. Abbildung 10: Mit der Mehrpunktfrage bestimmen die Teilnehmer, welche Themen für sie wichtig sind. Reihenfolge erarbeiten Im Team arbeiten 102 Ein Merkblatt, auf dem die Technik des Themenspeichers ausführlich beschrieben ist, finden Sie auf der CD. Lassen Sie Themen bearbeiten Wie isst man einen Elefanten? In kleinen dünnen Scheiben. Genau die se, etwas scherzhaft formulierte Regel haben Sie angewandt. Das große, unübersichtliche und komplexe Thema wurde in kleine, für sich bear beitbare Teilthemen zerlegt. Jetzt starten Sie mit den Teilnehmern die Themenbearbeitung. In diesem Prozessschritt werden die Teilthemen präzisiert und konkreti siert. Für jedes Teilthema werden Lösungsideen entwickelt und Schritte festgelegt, wie die Lösungen umgesetzt werden können. In der großen Gruppe teilen Sie jetzt die Kräfte: Sie bilden Kleingruppen, die jeweils die Bearbeitung eines Themas übertragen bekommen. Eine Kleingruppe von drei bis sechs Personen hat den Vorteil, dass sie sich selbst steuern kann. Sie braucht, um arbeitsfähig zu sein, keinen Mode rator. In dieser Phase arbeiten die Teilnehmer allein. Das Ergebnis der Kleingruppenarbeit wird dann im Plenum vorgestellt und diskutiert. Oft ergeben sich durch diese Diskussion noch einmal neue Aspekte. Ein Szenario ist eine Methode, durch die ein Thema unter verschiedenen Gesichtspunkten beleuchtet wird. Die Szenari en für die Themenbearbeitung haben Sie bereits vorbereitet. Dazu haben Sie für jeden Gesichtspunkt eine Frage formuliert. Mithilfe dieser Fragen werden die Teilnehmer dann durch die Bearbeitung des Teilthemas geführt. Eine fast für alle Fälle anwendbare Struktur für ein Szenario ist die Bearbeitung der Teilthemen durch folgende Fragen: • Wie ist die Situation zum gegenwärtigen Zeitpunkt? • Welche Situation streben wir an? • Welche ersten Schritte müssen wir gehen? • Welche Gründe können die Umsetzung behindern? Ein Merkblatt, auf dem die Technik des Szenarios ausführlich beschrieben ist, finden Sie auf der CD. Auch wenn die Teilnehmer in dieser Phase in Kleingruppen diskutieren, haben Sie als Moderator jetzt keine Pause. Zeigen Sie Präsenz! Gehen Sie zu den Gruppen. Hören Sie interessiert Szenario- Technik Unterstützen Sie die Gruppen Moderieren: Ergebnisse gemeinsam erarbeiten 103 zu. Helfen Sie der Gruppe durch Fragen, ihre Lösungen präziser zu for mulieren. Bieten Sie Ihre Hilfe an. Aber mischen Sie sich nicht in die in haltliche Bearbeitung der Themen ein, selbst wenn es Ihnen schwerfällt. Vorschläge sollten nur in Form einer Frage gemacht werden: „Haben Sie schon berücksichtigt, …?“ oder „Wie wäre es, wenn …?“. Die Teilnehmer der Kleingruppen haben nun eine Meinung zu ihrem Thema entwickelt. Diese muss nicht immer mit der Mei nung der anderen Teilnehmer übereinstimmen. Aus der Bear beitung eines anderen Teilthemas entstehen oft ganz andere Sichtweisen und die erarbeiteten Lösungsvorschläge werden in einem anderen Licht gesehen. Mit der Diskussion der Themen im Plenum bildet sich eine ge meinsame Meinung aller Teilnehmer heraus. In diesem Prozess haben Sie als Moderator die Aufgabe, den Teilnehmern durch Nachfragen zu helfen, ihre Standpunkte deutlich zu formulieren. Wenn es zu entgegen gesetzten Auffassungen über einen Punkt kommt, kennzeichnen Sie dies durch einen Blitz auf dem Plakat. Das Für und Wider der einzelnen Punkte muss so lange diskutiert werden, bis sich eine gemeinsame Mei nung herausbildet. Schreiben Sie die Punkte, zu denen die Teilnehmer eine ge meinsame Meinung erzielt haben, auf eine Flipchart. Diese Vorschlagsliste ist dann die Basis für die Formulierung des ab schließenden Ergebnisses und die Erstellung des Maßnahmenplans. Helfen Sie der Gruppe bei der Lösungsfindung Viele Stunden intensiver Arbeit sind schon vergangen. Die Teilnehmer haben ihre Ideen beigetragen, am Lösungsweg gezweifelt oder sich viel leicht sogar gestritten. Auf der sachlichen Seite wurden aber erste Teillö sungen gefunden. In dieser Phase müssen Sie als Moderator den Teilneh Tipp: Ergebnispräsentation vorbereiten Den Kleingruppen fällt es meistens schwer, ein Mitglied zu finden, das die Ergebnisse präsentiert. Meist erklärt sich unter Zeitdruck eine oder einer dazu bereit. Dies ist oft keine gute Lösung, denn die Qualität der Präsentation vor dem Plenum entscheidet mit darüber, wie gut die Teilnehmer, die nicht an der Erarbeitung des Ergebnisses beteiligt waren, dieses verstehen. Hilfreich ist hier, wenn der Moderator kurz vor dem Ende der Kleingruppenarbeit jede Gruppe fragt, wie sie die Ergebnisse präsentieren will. Dies reicht meist schon aus, um den Teilnehmern bewusst zu machen, wie wichtig die Präsentation im Plenum ist. Diskussion im Plenum Gemeinsame Meinung festhalten Im Team arbeiten 104 mern helfen, nochmals Energie aufzubringen, um eine gemeinsame, von allen getragene Lösung zu finden. Jetzt müssen die Lösungen für die Teilprobleme wie ein Puzzle zu einer Gesamtlösung zusammengesetzt werden. Und nicht nur das: Gleichzeitig sind auch die Lösungsideen so konkret zu durchdenken, dass klar wird, wie diese umgesetzt werden können und ob sie realisierbar sind. Die Gruppe muss eine Lösung finden, hinter der alle stehen und deren Umsetzung auch von allen getragen wird. In dieser Prozessphase, der Integration, werden die Teilergebnisse also zu einer Gesamtlösung zusammengeführt. Der Diskussionsprozess in der Gruppe wird durch den Modera tor gesteuert. In der ersten Phase müssen Sie die Teilergebnisse für die gesamte Gruppe sichtbar machen. Bitten Sie jede Grup pe, in ein bis zwei Sätzen den Kern ihres Beitrags zu erläutern. Daraus entsteht eine Vorschlagsliste. Sie ist die Basis für die Formulierung des Ergebnisses. Jetzt müssen die Beiträge durch die Gruppe bewertet werden. Sie müssen dabei darauf achten, dass • die Beiträge aller Teilnehmer gewürdigt werden (emotionale Ebene), • jedoch nur die Beiträge weiterverfolgt werden, die zur Gesamtlösung beitragen (sachliche Ebene). Lenken Sie in dieser Phase die Aufmerksamkeit der Teilneh mer auf die Zukunft. Fragen Sie nicht „Welche Lösung ist besser?“, sondern: „Welche der vorgeschlagenen Teillösungen trägt zu Gesamtlösung bei?“. Es kommt vor, dass die Teilnehmer die Ergebnisse der Ar beitsgruppen eher passiv aufnehmen und wenig Fragen oder kritische Anmerkungen zu den Ergebnissen haben. Sie helfen der Gruppe, wenn Sie hier in die Rolle der kritischen und eher zweifeln den Teilnehmer schlüpfen und selbst nachfragen. Je passiver die Teil nehmergruppe ist, umso provokanter sollten Sie sein: „Ich sage hier mal provokant: Ihr Lösungsvorschlag klingt für mich ziemlich unrealistisch.“ Je kritischer die Lösungsvorschläge unter die Lupe genommen werden, umso sicherer ist es, dass das Endergebnis dann auch in der Praxis stand hält. In dieser Phase helfen Sie der Gruppe durch Visualisierung: • Machen Sie Skizzen, die von Teilnehmern ergänzt werden können. • Machen Sie Textvorschläge. Gesamtlösung zusammenbauen Vorschlagsliste erstellen Provozieren Sie die Gruppe Fokus auf die Zukunft Moderieren: Ergebnisse gemeinsam erarbeiten 105 • Aktivieren Sie die Teilnehmer und bitten Sie sie, ebenfalls Vorschläge zu machen. Bis zu diesem Punkt hat die Gruppe einen anstrengenden Ar beitsprozess durchlebt. Meinungen sind aufeinandergeprallt, Interessen mussten verteidigt und Kompromisse eingegangen werden. Für die Gruppe ist die gefundene Lösung dann eine Erleichte rung. Dies darf jedoch nicht zu einer verfrühten Euphorie führen. Die Lösung muss jetzt noch daraufhin überprüft werden, ob sie auch umsetz bar ist. Mit den folgenden beiden Fragen richten Sie die Aufmerksamkeit der Teilnehmer jetzt auf die Realisierbarkeit der Lösung: • Welche Chancen sehen wir in der von uns erarbeiteten Lösung? • Welche Risiken müssen beachtet werden? Motivieren Sie die Teilnehmer, Maßnahmen zu planen Der Workshop war bisher ein Erfolg, wenn jeder Teilnehmer ein klares Bild von der Lösung hat. Jedoch reicht dies nicht aus, um sie in der Pra xis umzusetzen. Dazu müssen sich die Teilnehmer zu konkreten Umset zungsschritten verpflichten. Ergebnis dieses Schritts, der Maßnahmenplanung, ist ein Maß nahmenplan: In ihm werden alle Aufgaben dokumentiert, die nach dem Workshop durchgeführt werden müssen. Dazu wird ein Plakat erstellt, auf dem alle Maßnahmen, deren Bearbeiter und der Endtermin für die Ausführung stehen. Den Teilnehmern ist oft schnell klar, was getan werden muss. Der schwierige Teil beginnt dann, wenn Verantwortliche für die Maßnahmen benannt werden müssen. Als Mo derator müssen Sie dafür werben, dass die Teilnehmer ihre Aufgaben verantwortlich übernehmen. Ein Merkblatt, auf dem der Maßnahmenplan ausführlich beschrieben ist, finden Sie auf der CD. Tipp: So prüfen Sie die Realisierungschance Insbesondere dann, wenn die Teilnehmer selbst sehr stark an der Behebung des Problems beteiligt sind, kann auch die folgende Frage helfen, selbstkritisch die Chancen für die Umsetzung einzuschätzen: „Welche Ausreden werden uns einfallen, diese Lösung nicht umzusetzen?“ Mit dieser Frage regen Sie die Teilnehmer an, über die Realisierungschancen der Lösung nachzudenken. Lösung auf Umsetzbarkeit hin prüfen Maßnahmenplan Im Team arbeiten 106 Sorgen Sie für ein gutes Ende Seit dem Beginn des Workshops sind mehrere Stunden oder auch ein, zwei Tage vergangen. Die Teilnehmer haben sich intensiv mit einem Problem beschäftigt und mit viel Engagement eine Lösung erarbeitet. Vielleicht kam es im Workshop auch zu Spannungen zwischen den Teil nehmern. Vielleicht waren die Teilnehmer auch unzufrieden mit der Vor gehensweise. Der letzte Schritt macht all dies transparent. In diesem letzten Schritt, dem Abschluss, soll vor allem Ener gie und Motivation für die Umsetzung entstehen. Idealerweise gehen die Teilnehmer hoch motiviert, aber mit einem realisti schen Blick für das Machbare aus dem Workshop. Die beste Voraussetzung für eine große Motivation, die Lösung auch um zusetzen, ist ein Workshop, in dem die Teilnehmer sich mit ihren Inte ressen eingebracht haben und in dem die Zusammenarbeit anregend war. Als Moderator merken Sie dies an vielen Zeichen: • Die Teilnehmer arbeiten in den Pausen weiter. • Sie sind mit offenem Blick und konzentriert in den Diskussionen da bei. • Trotz hoher Arbeitsintensität und vielleicht auch Konfrontationen ist die Atmosphäre entspannt. • Fast wie von selbst entstehen Ideen und werden von der Gruppe wei terverfolgt. Mit dem letzten Schritt transportieren Sie diese Energie in die Umset zung nach dem Workshop. Verschließen Sie jedoch nicht Ihre Augen, wenn ein Workshop einmal nicht so erfolgreich verlief. Eine Motivationsübung zum Schluss macht in einem solchen Fall die Sache eher noch schlim mer. Zeigen Sie hier der Gruppe, wo sie aus Ihrer Sicht steht. Hier ist Ihr Feedback als Moderator gefordert: Schildern Sie den Verlauf des Work shops, machen Sie deutlich, an welchen Stellen es nicht weiterging, und Tipp: Emotionaler Anker hilft loszulassen Schaffen Sie in dieser Situation für die Teilnehmer einen emotionalen Anker. Ein kleiner Gegenstand, den die Teilnehmer mit ins Büro nehmen können, wird sie immer wieder an das erfolgreiche Erlebnis erinnern. Hier sind einige Ideen dafür: ein selbst bemalter Stein als „Stein der Erkenntnis“, ein Plastikei als Metapher für die erfolgreich „ausgebrütete“ Lösung oder irgendein Symbol, das mit dem gelösten Problem in Zusammenhang steht. Motiviert für die Umsetzung Feedback bei schwierigem Workshop Moderieren: Ergebnisse gemeinsam erarbeiten 107 fragen Sie nach Hindernissen und Tabus, die den Blick auf eine Lösung verstellt haben. Im letzten Schritt findet der Workshop nicht nur einen sachli chen, sondern auch einen emotionalen Abschluss. Damit moti vieren Sie die Teilnehmer nochmals, die Ergebnisse umzuset zen, und machen die Zufriedenheit, aber auch die Unzufriedenheit mit dem Ergebnis und dem Verlauf sichtbar. Last but not least beenden Sie so den Workshop formal und verabschieden die Teilnehmer. Für den Abschluss eignen sich besonders gut die Techniken „Einpunkt frage“ und „Blitzlicht“. Bei der Einpunktfrage wird den Teilnehmern eine halb geschlos sene Frage gestellt. Während bei einer geschlossenen Frage nur die Antworten „Ja“ oder „Nein“ möglich sind, wird bei einer halb geschlossenen Frage ein Antwortspektrum vorgegeben. Bei der Ein punktfrage geben die Teilnehmer ihre Antwort dadurch, dass sie einen Punkt auf ein vorbereitetes Plakat kleben. Ein Beispiel dafür ist in Abbil dung 11 wiedergegeben. Abbildung 11: Mit der Einpunktfrage machen die Teilnehmer ihre sachliche und emotionale Zufriedenheit mit dem Workshop deutlich. Die Stellung der Punkte auf der Skala ist relativ. Deshalb kann jeder Teil nehmer erläutern, warum er den Punkt an eine bestimmte Stelle geklebt hat. Einpunktfragen dürfen auf keinen Fall dazu benutzt werden, daraus ein allgemeines Stimmungsbild abzuleiten. Selbst wenn sich die Punkte Emotionaler Abschluss Einpunktfrage Im Team arbeiten 108 an einer Stelle befinden, kann daraus nicht abgeleitet werden, dass sie aus dem gleichen Motiv an diese Stelle geklebt wurden. Ein Merkblatt, auf dem die Technik der Einpunktfrage ausführlich beschrieben ist, finden Sie auf der CD. Ein Blitzlicht ist eine kurze Fragerunde, in der jeder Teilneh mer zu einer Frage oder Situation Stellung nimmt. Dabei wird nicht diskutiert, sondern die Antworten machen die persönli che Sicht eines jeden Teilnehmers deutlich. Jeder Teilnehmer muss das sagen können, was ihn bewegt. Ein Merkblatt, auf dem die Technik des Blitzlichts ausführlich beschrieben ist, finden Sie auf der CD. Ein Blitzlicht ist eine sehr wirksame Technik, um Stimmungen zu erfra gen. Sie können es auch während des Workshops einsetzen, wenn Sie das Gefühl haben, es gibt unterschwellig Unzufriedenheit oder Unmut. Mit einem Blitzlicht signalisieren Sie den Teilnehmern, dass Sie an deren Meinung über den Verlauf des Workshops interessiert sind. Sie erhalten damit sehr schnell ein Feedback und können die Gestaltung des Work shops entsprechend verändern. Übung: Gestalten Sie eine Moderation Planen Sie einen Workshop zur Lösung eines Problems. Stellen Sie sich dabei möglichst konkret das Problem und die Gruppe vor, die dieses Problem lösen soll. Gestalten Sie jeden einzelnen Schritt der Moderation und formulieren Sie dafür die Fragen. Auf der CD finden Sie eine Blanko-Vorlage für die Dokumentation Ihrer Planung für einen Workshop und ein Beispiel für eine Planung eines Workshops zur Problemlösung. „Nach dem Spiel ist vor dem Spiel“, sagte einmal Sepp Herberger. Dies gilt auch für Moderationen. Gut moderieren lernen Sie, wenn Sie sich immer wieder kritisch selbst reflektieren und sich ein Feedback von der Gruppe einholen. Auf der CD finden Sie ein Musterformblatt für eine Workshopbewertung durch die Teilnehmer und eine Zusammenstellung von Fragen für ein Review eines Workshops. Blitzlicht Meetings: Gemeinsam Informationen austauschen und Entscheidungen treffen 109 Zusammenfassung Ihre Kompetenz als Moderator: • Seien Sie als Moderator allparteilich. So können Sie sich in die unter schiedlichen Sichtweisen der Teilnehmer hineindenken. Ihre Stärke besteht darin, den Prozess zu steuern, und nicht, inhaltliche Beiträge zu leisten. • Formulieren Sie Arbeitsaufträge klar. So verhindern Sie, dass die Gruppe über den Prozess diskutiert. • Spiegeln Sie der Gruppe wider, wo sie im Arbeitsprozess steht. Sie machen Erreichtes sichtbar, aber auch deutlich, was noch bis zur Lö sung fehlt. • Sprechen Sie Stimmungen in der Gruppe an. So verhindern Sie, dass Störungen den sachlichen Diskussionsprozess überlagern. • Formulieren Sie Sachverhalte, aber auch Emotionen stellvertretend für einzelne Gruppenmitglieder. Damit stärken Sie die Meinung von Minderheiten, die ebenfalls für die Diskussion wichtig ist. • Verstärken Sie die positive Energie einer Gruppe. Dies motiviert die Gruppenmitglieder und die gesamte Gruppe. • Geben Sie der Gruppe ein Feedback. Sie helfen ihr damit, aus ihrem eigenen Prozess zu lernen. Meetings: Gemeinsam Informationen austauschen und Entscheidungen treffen Nicht Sieg sollte der Sinn der Diskussion sein, sondern Gewinn. (Joseph Joubert, französischer Schriftsteller) „Was ist das? Viele gehen rein – wenig kommt raus. Lösung: Ein Mee ting.“ Dieser Scherz trifft bei Meetings den Nagel auf den Kopf, denn sie werden oft als ineffizient empfunden. Sowohl von denen, die das Meeting leiten, wie auch von den Teilnehmern. Hinzu kommt, dass Meetings eine teure Arbeitsform sind: Nicht nur, weil unter Umständen Raummiete und Bewirtungskosten anfallen, sondern hauptsächlich deswegen, weil Mitarbeiter dort ihre Arbeitszeit investieren. Sollte man deshalb ganz auf Meetings verzichten? Nein, denn Meetings sind eine notwendige und wichtige Arbeitsform, wenn verschiedene Per sonen unterschiedliches Wissen über ein Problem haben, Lösungen nur Im Team arbeiten 110 gemeinsam gefunden werden und für Entscheidungen viele ihr Votum abgeben müssen. Meetings werden in der heutigen Arbeitswelt gerade deshalb immer wichtiger, weil fast für jede Tätigkeit Mitarbeiter unter einander oder mit ihren Kunden Lösungen nur durch den Austausch miteinander finden. In diesem Kapitel erhalten Sie Antworten auf folgende Fragen: • Warum sind Meetings wichtig? • Wie bereite ich ein Meeting vor? • Wie strukturiere ich ein Meeting? • Was muss ich als Leiter eines Meetings beachten? • Wie wird ein Meeting nachbereitet? • Wie leite ich Telefonkonferenzen? Auf Meetings kann man nicht verzichten Meetings oder Besprechungen sind wichtig, weil sie die einzige Arbeits form sind, mit der Fragen und Probleme im direkten Austausch mit den Beteiligten besprochen werden können. Obwohl sie so wichtig sind, wer den sie von den Teilnehmern als ineffizient empfunden. Und dies liegt meist daran, dass sie schlecht vorbereitet, unprofessionell durchgeführt und meistens nicht nachbereitet werden. Die Grenze zwischen einem moderierten Workshop und einem Meeting ist oft fließend, jedoch werden mit beiden Arbeitsfor men unterschiedliche Ziele verfolgt: Workshops werden durch geführt, um Ideen zu entwickeln oder Probleme zu klären. Die genaue Frage oder Problemstellung wird oft erst während des Workshops trans parent. Bei folgenden drei Anlässen ist hingegen ein Meeting notwendig und sinnvoll: • wenn Informationen nicht auf andere Weise weitergegeben werden können, • wenn für die Lösung des Problems alle Beteiligten erforderlich sind oder Merksatz: Meeting In einem Meeting oder einer Besprechung kommen die Teilnehmer zusammen, um konkrete, vorher bekannte Fragen und Probleme zu besprechen und Entscheidungen darüber zu treffen, wie weiter vorgegangen werden soll. Ähnliche Technik, unterschiedliche Ziele Meetings: Gemeinsam Informationen austauschen und Entscheidungen treffen 111 • wenn bei einer Entscheidung alle relevanten Personen einbezogen werden müssen. In einem Meeting können Sie zwei unterschiedliche Rollen in nehaben: Einmal als Teilnehmer, zum anderen als Leiter. Als Teilnehmer haben Sie die Verantwortung, Ihre Sicht zum The ma einzubringen, Ihre Position zu vertreten und mit allen anderen Teil nehmern eine gemeinsame Lösung für Probleme zu finden. Als Leiter ist Ihre Verantwortung eine ganz andere: Sie sind für die Gestaltung des Meetings zuständig und damit für dessen Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung. Ein gutes Meeting beginnt mit einer guten Vorbereitung Unter dem Strich wird mit einer guten Vorbereitung für ein Meeting viel Zeit gespart: Experten haben ermittelt, dass Sie mit 20 Minuten Vorberei tung ein Drei Stunden Meeting bereits um eine Stunde verkürzen können. Mit der Vorbereitung stellen Sie sich bereits mental auf das Meeting ein: Sie durchdenken die wichtigen Punkte und legen für sich persönlich fest, was Sie mit dem Meeting erreichen wollen. Je klarer Ihr Bild von dem Meeting ist, desto klarer und strukturierter werden Sie die Besprechung leiten. In fünf Schritten bereiten Sie ein Meeting so vor, dass es erfolgreich ist. 1. Legen Sie fest, was Sie erreichen wollen: Bevor Sie in die Detailpla nung des Meetings gehen, sollten Sie zwei Punkte klären: Den Anlass für das Meeting und das Ziel, das Sie damit verfolgen. 2. Prüfen Sie, ob das Meeting notwendig ist: Ist das Ziel klar, dann soll ten Sie prüfen, ob es auch nicht mit anderen Mitteln erreicht werden kann. Alternativen zu Meetings sind Einzelgespräche, in denen Sie zwi schen den Gesprächspartnern vermitteln, eine E Mail, zu der jeder sei nen Beitrag hinzufügt, oder eine Intranetseite mit der Nennung eines Ansprechpartners. Generell gilt: Ein Meeting ist immer dann erforderlich, wenn Sie die Ex pertise verschiedener Fachleute benötigen oder Sie eine Entscheidung nicht allein, sondern nur zusammen mit den anderen Betroffenen fällen können. Tipp: Kontrollfrage Stellen Sie sich folgende Kontrollfrage: „Was passiert, wenn das Meeting nicht stattfindet?“ Mögliche Rollen Im Team arbeiten 112 Checkliste: So prüfen Sie, ob ein Meeting notwendig ist Die Entscheidungsqualität steigt mit dem Urteil mehrerer Personen. Das Problem ist komplex und unklar. Der Themenverantwortliche und die Teilnehmer lernen mehr über die Fragestellung. Die gleichzeitige Information aller Beteiligten ist erforderlich. Die Akzeptanz durch die Betroffenen ist notwendig. 3. Wählen Sie die richtigen Teilnehmer aus: Die Qualität des Meetings hängt von der Qualität der Beiträge der Teilnehmer ab. Prüfen Sie vor dem Meeting, ob die Teilnehmer, die Sie einladen, qualifiziert, motiviert und auch entscheidungsbefugt sind. Nichts demotiviert einen Teilnehmer in einem Meeting mehr als die Feststellung: „Eigentlich hätte ich nicht dabei sein müssen.“ Checkliste: So prüfen Sie, ob Sie die richtigen Teilnehmer im Meeting haben Er hat fundierte Kompetenz und ist gut vorbereitet. Er ist entscheidungsbefugt. Seine Funktion ist für das Thema notwendig. Er vertritt eine Gruppe von Mitarbeitern, die von den Inhalten betroffen sind. Halten Sie den Teilnehmerkreis so klein wie möglich. Jeder Teilnehmer im Meeting, der nicht notwendig ist, verlängert es unnötigerweise um 10 bis 30 Minuten! Denn seine Beiträge kosten Zeit, tragen aber nichts zum Ergebnis bei. Überlegen Sie vor dem Meeting, wozu Sie jeden Teilnehmer benötigen: Brauchen Sie dessen Zustimmung, Mitarbeit oder Unterstützung? Falls Sie nicht sicher sind, dass der Teilnehmer diesen Beitrag leisten kann, dann besprechen Sie dies mit ihm vor dem Meeting. 4. Versenden Sie eine Agenda: Die Agenda ist der rote Faden für das Meeting, mit dem sich die Teilnehmer vorbereiten. Bei vielen Meetings benötigen Sie kein gesondertes Einladungsschreiben. Die Agenda ist mit wenigen Zusätzen dann gleichzeitig auch die Einladung. Suchen Sie nach kurzen und knackigen Formulierungen für die Punkte der Agenda. Aus der Formulierung muss jeder er kennen können, worum es geht. Auf der Agenda machen die Punkte den Anfang, die dringlich sind, die weiteren werden dann nach Kleiner Teilnehmerkreis Agenda griffig formulieren Meetings: Gemeinsam Informationen austauschen und Entscheidungen treffen 113 ihrer Wichtigkeit sortiert. Beachten Sie jedoch, dass manchmal Punkte voneinander abhängig sind. Dann bestimmt die logische Reihenfolge die Reihenfolge der Agenda. Eine weitere Orientierung können Sie den Teil nehmern geben, wenn Sie die Punkte kategorisieren. Zum Beispiel ein „I“ für Information, ein „E“ für Entscheidungsfindung oder ein „B“ für Brainstorming. Damit ist jedem Teilnehmer sofort klar: Bei Punkten, die mit I gekennzeichnet sind, sind nur Informationsfragen erlaubt, dagegen ist bei mit B gekennzeichneten Punkten ein Beitrag ausdrücklich gefor dert. Jeder Teilnehmer sollte seine Punkte oder Änderungen eben falls schon vor dem Meeting einbringen können. Deshalb liegt der optimale Termin für das Versenden etwa eine Woche vor dem Meeting. Mit dem folgenden Satz machen Sie die Teilnehmer auf diese Möglichkeit aufmerksam: „Wenn Sie die Agenda ergänzen möchten, melden Sie sich bitte formlos bis einen Tag vor dem Meeting bei mir.“ Die Effizienz eines Meetings entsteht auch durch eine gute Zeitplanung. Wenn die Gesamtdauer des Meetings kurz ist, dann arbeiten die Teilneh mer aktiver und konzentrierter. Die optimale Meetingdauer wird nach der folgenden Formel errechnet: 60 % für die Besprechung der Tagesord nungspunkte, 20 % für unvorhergesehene Themen und 20 % für soziale Aktivitäten wie Pausen und informellen Informationsaustausch. Die Rahmenbedingungen wie der Raum, die Ausstattung mit Medien, die Bewirtung und die Besprechungsatmosphäre ent scheiden indirekt über den Verlauf des Meetings mit. Wenn sich Teilnehmer in einer Besprechung wohlfühlen, können sie sich viel besser auf das Thema und eine schwierige Diskussion einlassen. Auf der CD finden Sie eine Checkliste für die Vorbereitung Ihrer Meetings. Eine Struktur macht Meetings effizient Kennen Sie diese Meetings? Der Leiter beginnt mit einem Thema und dann kommen die Teilnehmer vom Hölzchen aufs Stöckchen, ohne dass ein Problem gelöst oder eine Entscheidung gefallen wäre. Am Ende stel len dann alle fest: „Schön, dass wir miteinander geredet haben.“ Ein Mee ting dieser Art verhindern Sie nur, wenn Sie ihm schon bei der Vorberei tung eine feste Struktur geben. Jedes Meeting hat eine Grundstruktur (vgl. Abbildung 12). Sie ist unab hängig davon, welche Themen Sie im Meeting besprechen. Ergänzungen vor Meeting Rahmenbedingungen wichtig Im Team arbeiten 114 Abbildung 12: Eine klare Struktur hilft den Teilnehmern, ihre Beiträge zielgerichtet in das Meeting einzubringen. Im Meeting werden nicht nur Sachthemen besprochen, sondern es schwingen auch immer die Emotionen der Teilnehmer mit. Als Leiter sorgen Sie auf der Sachebene dafür, dass die Themen besprochen wer den, und auf der emotionalen Ebene, dass sich die Teilnehmer als Person in das Meeting einbringen. Zu jedem Meeting gehören deshalb ein War ming up und ein Abschluss. Im Warming up erläutern Sie das Ziel des Meetings und geben den Teilnehmern Gelegenheit, ihre Erwartungen zu formulieren. Ihr Ziel und die Erwartungen der Teilnehmer müssen übereinstimmen. Je früher Sie hier Unterschiede feststellen, umso besser können Sie diese besprechen. Starten Sie mit einem Warming-up Die Teilnehmer Ihres Meetings sind in den ersten Minuten zwar phy sisch anwesend, aber geistig oft noch bei ihrer vorhergehenden Tätigkeit, bei einem wichtigen Telefonat oder überlegen, was noch alles zu tun ist. Bevor Sie mit den Punkten auf der Agenda starten können, müssen die Teilnehmer erst einmal den Kopf dafür freibekommen. Dies erreichen Sie durch ein Warming up. Mit der Begrüßung startet das Meeting und hier sollten Sie auch den Anlass und das Ziel des Meetings nochmals verdeut lichen. Sie können gleich auch neue Teilnehmer begrüßen oder eine Vorstellungsrunde einbauen, falls sich die Teilnehmer noch nicht Begrüßung Meetings: Gemeinsam Informationen austauschen und Entscheidungen treffen 115 kennen. Auf jeden Fall sollten Sie das Meeting immer mit einer Frage starten, die alle beantworten sollten. Beispiele für solche Fragen sind: „Welche Erwartung haben Sie an das heutige Meeting?“, „Welche Ergän zungen zur Agenda haben Sie?“ Dies gibt jedem Teilnehmer die Mög lichkeit, etwas zu sagen, und Sie haben Gelegenheit, die Erwartungen der Teilnehmer mit Ihrem Ziel abzugleichen. Erst dann, wenn Sie das Gefühl haben, dass alle Teilnehmer dem Mee ting ihre volle Aufmerksamkeit widmen, starten Sie mit den Sachthemen. Stecken Sie den Rahmen ab Zum Rahmen des Meetings gehören zwei Dinge: • die Punkte, die besprochen werden müssen, und • die Regeln, wie diese besprochen werden. Wie das Meeting verläuft, hängt vor allem von den Regeln ab, die Sie vorgeben. So können Regeln für ein Meeting aussehen: • Jeder, der möchte, kommt zu Wort. • Es spricht immer nur einer. Jeder darf ausreden. • Wir unterbrechen andere nicht. • Wir bleiben sachlich. • Die Reihenfolge der Wortmeldungen zählt. • Die Wortbeiträge sind kurz und bringen den Sachverhalt auf den Punkt. • Wir führen keine Privatgespräche und die Handys sind ausgeschaltet. Nachdem Sie sich mit den Teilnehmern über das Ziel und die Art und Weise, wie Sie das Meeting durchführen wollen, ver ständigt haben, besprechen Sie mit ihnen die Agenda. Damit entwickeln Sie und Ihre Teilnehmer ein gleiches Bild vom Verlauf des Meetings. Nutzen Sie die Besprechung der Agenda auch dazu, sich mit den Teilnehmern über die Zeitdauer für jeden Punkt zu verständigen. Tipp: Lassen Sie die Teilnehmer Regeln erarbeiten Bei einem Jour Fixe, bei Teammeetings und Statusbesprechungen treffen sich immer dieselben Teilnehmer. Die Akzeptanz der Meetingregeln ist hier größer, wenn die Regeln durch die Teilnehmer selbst erarbeitet werden. Besprechung der Agenda Im Team arbeiten 116 Auf diese Absprache können Sie dann zurückkommen, wenn bei einem Punkt die Zeit aus dem Ruder läuft. Gehen Sie Punkt für Punkt durch die Agenda Jetzt können Sie mit der Bearbeitung der Punkte starten. Nach einander besprechen Sie jeden Punkt der Agenda. Wie Sie dies tun, wird im Wesentlichen durch die Art der zu besprechenden Punkte bestimmt. Jedoch sollten bei jedem Punkt folgende Schritte ein gehalten werden: • Stellen Sie als Besprechungsleiter jeden Punkt vor. Erläutern Sie, warum er auf der Agenda steht und welches Ergebnis erreicht werden soll. • Wählen Sie eine geeignete Besprechungsmethode. Dies kann eine Präsentation sein, ein Brainstorming, die Erstellung einer Liste mit Alternativen oder ein Entscheidungsprozess. • Fassen Sie das Ergebnis zusammen und visualisieren Sie es für alle sichtbar. Stellen Sie sicher, dass es von allen Teilnehmern mitgetra gen wird. Hier kann die Regel „Schweigen ist Zustimmung“ gelten oder aber auch eine explizite Abstimmung durchgeführt werden. Auf jeden Fall ist das Ergebnis immer ein Beschluss im Meeting, an den alle Teilnehmer gebunden sind. Legen Sie fest, was wer bis wann zu dem besprochenen Punkt nach dem Meeting tun muss. Kein Punkt darf ohne Ergebnis bleiben, denn Besprechungen sind nicht dazu da, dass man sich unterhält, sondern um Ar beitsprozesse voranzutreiben. Auch dann, wenn es noch kein endgültiges Ergebnis gibt, muss das Erreichte festgehalten werden, damit Sie nicht bei der Folgebesprechung wieder bei null anfangen. Zu jedem besprochenen Punkt halten Sie fest, • was getan werden soll, • wer es tut und • bis wann es erledigt sein muss. Nur so haben Sie die Chance, die vereinbarten Punkte auch zu verfolgen. Danach gehen Sie zum nächsten Punkt in der Agenda über, den Sie in gleicher Weise besprechen. Besprechung der einzelnen Punkte Kein Punkt ohne Ergebnis Meetings: Gemeinsam Informationen austauschen und Entscheidungen treffen 117 Schließen Sie das Meeting mit einer Feedbackrunde Ich rate, ein Meeting immer mit einer kurzen Feedbackrunde abzuschließen. Dies gibt jedem Teilnehmer die Gelegenheit, seine persönliche Zufriedenheit, aber auch Unzufriedenheit mit dem Meeting zu äußern. Durch diese Feedbackrunde wird sichtbar, wie groß die Akzeptanz für die Beschlüsse ist. Nur dann, wenn die Teil nehmer mit dem Ergebnis und der Art und Weise, wie das Ergebnis zu stande kam, zufrieden sind, können Sie sicher sein, dass sie motiviert sind, die vereinbarten Schritte umzusetzen. Eine Feedbackrunde ist auch immer die Gelegenheit, aus dem Meeting zu lernen und den eigenen Meetingstil immer weiter zu verbessern. Die Leitung fordert Ihre soziale Kompetenz Hindernisse, Konflikte und Tabus sind Punkte, die den Erfolg eines Mee tings verhindern können. Sie werden diese nur zum Teil vor der Bespre chung ausräumen können. Wenn Sie jedoch Ihren Blick dafür schon vor dem Meeting schärfen, können Sie besser reagieren. Steuern Sie Ihre Meetings ganz bewusst Wenn Sie eine Besprechung leiten, dann hängt deren Verlauf von Ihrer Fähigkeit ab, an jeder Stelle des Meetings die Situation zu analysieren und Wege für den weiteren Diskussionsverlauf anzubieten. Behalten Sie dabei die folgenden drei Aspekte immer im Auge: das Thema, den Ver lauf und die Teilnehmer. Der Inhalt eines Meetings wird durch die Diskussion der Teil nehmer bestimmt. Jedoch geben Sie als Meetingleiter den Rah men vor. Machen Sie bei einem Punkt der Agenda, bei dem über etwas informiert wird, dies auch durch Ihre Einleitung deutlich: „Liebe Kollegen, dieser Punkt ist zur reinen Information gedacht. Bitte stellen Sie dazu nur Verständnisfragen.“ Wollen Sie jedoch eine Entscheidung herbeiführen, dann sagen Sie dies auch in der Einführung zu dem Punkt: „Bei diesem Tagesordnungspunkt müssen wir eine Entscheidung treffen. Bitte bringen Sie hier alle Punkte und Informationen vor, die für eine gute Entscheidung notwendig sind.“ Meetings leben davon, dass Informationen weitergegeben, Mei nungen ausgetauscht und Entscheidungen gefällt werden. Dies funktioniert umso besser, je mehr jeder einzelne Teilnehmer sich mit seiner Meinung, aber auch mit seinen Emotionen in die Diskus Akzeptanz sichtbar machen Einleitung bestimmt Diskussion Aktivieren Sie die Teilnehmer Im Team arbeiten 118 sion einbringen kann. Nutzen Sie die Chance, die Teammitglieder durch Fragen zu einer aktiven Beteiligung anzuregen. Dazu zählen nicht nur allgemeine Fragen, die Sie in die Runde geben, sondern auch Fragen, die Sie direkt an einen Teilnehmer richten, oder Nachfragen, wenn ein Punkt nicht klar geworden ist. Als Leiter fokussieren Sie die Diskussion. Das wichtigste Mit tel hierzu sind Zusammenfassungen. Sie bringen die Aussagen der Teilnehmer auf den Punkt, heben wichtige Aspekte hervor und sind der Ausgangspunkt für die nächsten Wortbeiträge. Durch das Zusammenspiel von Fragen und Zusammenfassungen treiben Sie die Diskussion voran. Die Agenda bestimmt die Struktur des Meetings. Während der Bespre chung müssen Sie darauf achten, dass diese Struktur eingehalten wird. Ein wichtiger Punkt dabei ist die Zeit. Die Teilnehmer haben die Zeit meist nicht im Blick. Falls die Zeit nicht ausreicht, das Thema in aller Tiefe zu besprechen, sollten Sie mit den Teilnehmern entweder eine Ver längerung vereinbaren oder den Punkt vertagen. Achten Sie im Meeting immer darauf, dass die Teilnehmer innerlich beteiligt sind. Dies stellen Sie an deren Blicken fest. Verfolgen die Teilnehmer die Beiträge der anderen Teilnehmer mit ihren Blicken und signalisieren durch ihre Körperhaltung Zustim mung oder Ablehnung, dann sind sie voll mit ihren Gedanken bei der Besprechung. Zielloses Umherblicken, Blättern in den Unterlagen und Zurückhaltung bei den Wortbeiträgen sind dagegen Zeichen, dass die Teilnehmer nicht bei der Sache sind. Fördern Sie die Aktivität der Teil nehmer, indem Sie diese direkt ansprechen oder Fragen stellen. Auf der CD finden Sie Techniken für die Aktivierung von Teilnehmern in Meetings. Wenn Sie merken, dass das Meeting nicht so läuft wie geplant, dann ho len Sie sich von den Teilnehmern ein Feedback ein. Unterbrechen Sie die Sachdiskussion. Nutzen Sie dazu vielleicht eine kleine Pause und fragen Tipp: Visualisieren Sie so viel wie möglich Visualisieren Sie so viel wie möglich. Eine gute Visualisierung der Besprechungsergebnisse schon während des Meetings hilft den Teilnehmern, die wichtigsten Punkte immer präsent zu haben. Dadurch werden nicht nur die besprochenen Themen festgehalten, sondern auch schon zusammengefasst, systematisiert und für das Gedächtnis aufbereitet. Zusammenfassungen bringen voran Beobachten Sie die Teilnehmer Meetings: Gemeinsam Informationen austauschen und Entscheidungen treffen 119 Sie die Teilnehmer danach: „Wie ist nach Ihrem Eindruck das Meeting bisher verlaufen?“ oder „Was können wir tun, um schneller zu Ergebnis sen zu kommen?“. Jeder Teilnehmer nimmt von einem Meeting nur das mit, was er behält oder in seinen persönlichen Notizen festgehalten hat. Dies ist immer seine subjektive Wahrnehmung. Die Ergebnisse sind jedoch immer eine gemeinsame Vereinbarung unter allen Teilneh mern, die nur in einem Protokoll objektiv festgehalten werden können. Das Protokoll ist die verbindliche Arbeitsgrundlage für alle Aktivitäten nach dem Meeting. Nutzen Sie Moderationstechniken für Ihre Besprechungen Die Grenze zwischen einem Workshop und einer Besprechung ist, wie oben bereits erwähnt, fließend. Viele Themen, die in einem Meeting behandelt werden, können mithilfe der Mode rationstechniken sehr gut besprochen werden. Dies macht Ihre Bespre chungen interaktiver, denn durch den Einsatz von Moderationstechniken beziehen Sie die Teilnehmer aktiv in die Besprechung ein. Hier sind ei nige Ideen, an welcher Stelle Sie Moderationstechniken in einer Bespre chung verwenden können. Gruppenspiegel: Er ist eine gute Methode für Meetings, bei denen sich die Teilnehmer nicht kennen, sich aber ausführlich vorstellen sollen. Fragen- und Problemspeicher: Sie eignen sich für Meetings, in denen viel diskutiert wird. Mit ihnen können Sie Fragen und Probleme für alle Teilnehmer sichtbar machen. Mehrpunktfrage: Damit kann eine Entscheidung in einem Meeting vor bereitet werden. Durch die Mehrpunktfrage wird die Gewichtung der Alternativen deutlich. Blitzlicht: Durch ein Blitzlicht machen Sie Störungen im Workshop transparent. Einpunktfrage: Sie ist ein guter Einstieg in eine Feedbackrunde nach dem Meeting. Tipp: Protokoll während des Meetings erstellen Schreiben Sie das Protokoll auf einem Notebook. Diese Mitschrift kann dann während oder am Ende des Meetings mit einem Beamer projiziert werden. Auf diese Weise wird schon während des Meetings ein abgestimmtes Protokoll erstellt. Interaktivität durch Moderation Protokoll als Arbeitsgrundlage Im Team arbeiten 120 Es gibt keine Regeln für den Einsatz von Moderationstechniken in Be sprechungen. Setzen Sie die Technik ein, die Ihnen in einer Situation in der Besprechung hilft, die zu diskutierenden Themen besser und inten siver zu besprechen. Die Nachbereitung hilft, Ergebnisse umzusetzen Die Ergebnisse von Meetings, die Sie nicht nachbereiten, wer den von den Teilnehmern schnell vergessen. Und dies ist kein böser Wille. Sie eilen zum nächsten Meeting, haben ein wich tiges Telefongespräch oder müssen sich wieder in ihre Arbeit vertiefen. Alles, was sachlich besprochen, und alle Erfahrungen, die mit der Art und Weise, wie das Meeting verlaufen ist, gemacht wurden, müssen auf bewahrt werden. Für das Erste gibt es das Protokoll und für das Zweite das Feedback. Eine Vorlage für ein Protokoll finden Sie auf der CD. Verteilen Sie das Protokoll zeitnah. Damit erreichen Sie, dass die Teilnehmer die vereinbarten Aufgaben sofort in ihre eigene Aufgabenplanung aufnehmen. Dies ist auch ein Mittel, um die Zahl der Teilnehmer im Meeting zu reduzieren – denn auf diese Weise können Sie Betroffene sofort informieren, die nicht unbedingt anwesend sein müssen. Ein guter Besprechungsleiter lernt nie aus. In der Besprechung haben Sie Feedback von den Teilnehmern erhalten. Sie wün schen sich in diesem oder jenem Punkt eine Veränderung. Sie selbst haben vielleicht gemerkt, dass etwas nicht so gut lief, oder es lief anders, als Sie es sich vorgestellt haben. Nutzen Sie diese Impulse, um nach Punkten zu suchen, die Sie verändern können. Auf der CD finden Sie eine Zusammenstellung von Fragen, mit denen Sie die Qualität Ihrer Meetings überprüfen können. Tipp: Feedbackkultur etablieren Etablieren Sie in Meetings, die Sie immer wieder durchführen, eine Feedbackkultur. Dies ist die beste Möglichkeit, die Meetingeffizienz zu steigern. Sie lernen durch ein regelmäßiges Feedback nicht nur durch Ihre Fehler, sondern Sie entwickeln mit Ihren Kollegen darüber hinaus eine gemeinsame Kultur. So werden dann für alle mit der Zeit viele Dinge selbstverständlich und müssen nicht immer wieder von Neuem vereinbart werden. Zusammenspiel von Protokoll und Feedback Protokoll zeitnah verteilen Aus der Besprechung lernen Meetings: Gemeinsam Informationen austauschen und Entscheidungen treffen 121 Meeting spezial: Telefonkonferenzen „Piep – Herzlich willkommen zu Ihrer Konferenz.“ So oder ähnlich begrüßt Sie der Sprachcomputer, wenn Sie an einer Telefonkonferenz teilnehmen. Seit Jahren boomen Telefonkonferenzen. Und dies hat zwei Gründe: Erstens können damit die Kosten für Präsenzmeetings gesenkt werden und zweitens ist in über verschiedene Orte verteilten Organisati onen die Telefonkonferenz die einzige Möglichkeit, etwas zu besprechen. Ihnen und den Teilnehmern bleiben bei einer Telefonkonferenz die Mimik und Gestik der anderen verborgen. Das Telefon wirkt wie ein Filter. Von den übermittelten Nachrichtenpaketen wird nur noch die Sprache durchgelassen und dies auch nur sehr einge schränkt. Trotz modernster Technik beschränkt das Telefon die Band breite der übertragenen Sprache. Bei Handys ist die Einschränkung noch größer als bei einem Festnetzanschluss. Hinzu kommen Störgeräusche der Umgebung: Teilnehmer telefonieren aus einem Büro, in dem sie nicht allein sind, vom Auto oder Flughafen aus. All diese Faktoren erschweren die Verständigung in einer Telefonkonferenz. Die Kommunikation über das Telefon erfordert von allen Teil nehmern große Disziplin – vor allem in ihrer Sprechweise. Ge nerell gilt: Sprechen Sie in einer Telefonkonferenz deutlicher und langsamer, als Sie es in einem Präsenzmeeting tun würden. Damit gleichen Sie einen Teil der reduzierten Sprachqualität aus. Der Besprechungsleiter muss viele Dinge, die in einem Meeting visuell übermittelt werden, durch Kommentare verdeutlichen. Dies beginnt damit, dass er jeden einzelnen Teilnehmer begrüßt und jedes Mal, wenn sich ein neuer Teilnehmer hinzuschaltet, sagt, wer bereits in der Telefonkonferenz ist. Auf diese Weise wird „sichtbar“, wer dabei ist. Teilnehmer können nur an der Stimme erkennen, wer spricht. Geben Sie allen Gelegenheit, etwas zu Beginn der Konferenz zu sagen. So können Sie prüfen, ob der Teilnehmer gut zu verstehen ist. Falls der Teilnehmer zu leise ist, bitten Sie ihn, näher an das Mikrofon zu kom men. Bitten Sie jeden Teilnehmer, vor seinem Wortbeitrag seinen Namen zu nennen. Erst dann, wenn sich alle an der Stimme erkennen, kann dies wegfallen. Dazu kann auch jeder Teilnehmer selbst die Initiative ergrei fen und den Wechsel z. B. so ankündigen: „Ich habe mich jetzt schon oft zu Wort gemeldet. Ich nehme an, dass jetzt alle meine Stimme kennen.“ Sie sehen in einer Telefonkonferenz nicht, wenn sich ein Teil nehmer zu Wort melden will. Wenn Sie eine Telefonkonferenz leiten, dann fragen Sie immer ausdrücklich nach Wortmeldun gen und warten dann einige Sekunden, bis sich Teilnehmer melden. In Deutlich und langsam sprechen Kommentare ersetzen Visuelles Telefon filtert Nach Wortmeldungen fragen Im Team arbeiten 122 der Telefonkonferenz fehlt der Blickkontakt. Diesen müssen Sie dadurch ersetzen, dass Sie die Teilnehmer immer mit Namen ansprechen, wenn Sie sich direkt auf einen Beitrag dieses Teilnehmers beziehen. Da die Teilnehmer sich nicht sehen, merken sie auch nicht, wenn zwei gleichzeitig beginnen zu reden. Bei Punkten, bei denen Sie mehrere Wortmeldungen erwarten, fragen Sie immer nach den Wortmeldungen und geben dann jedem einzelnen Teilnehmer das Wort. Wiederholen Sie Zwischenstände der Diskussion. Dies hat die gleiche Funktion wie eine Visualisierung in einem Meeting. Für alle Teilnehmer wird das Erreichte nochmals deutlich hör bar gemacht. Vergegenwärtigen Sie sich immer, was Sie und die anderen Teilnehmer im Gegensatz zu einem Präsenzmeeting alles nicht sehen. Ihre Aufgabe als Leiter einer Telefonkonferenz ist es, dies in Worte um zusetzen, um es so für alle präsent zu machen. Eine Telefonkonferenz muss jedoch nicht ohne Visualisierung auskom men. Eine Möglichkeit ist, dass Sie alle Unterlagen vorher an die Teilneh mer versenden. Während der Konferenz können die Teilnehmer dann die Unterlagen einsehen. Im Gegensatz zum Präsenzmeeting sehen die Teilnehmer aber nicht, auf welchen Teil der Unterlagen Sie sich beziehen. Jedes Mal, wenn Sie einen bestimmten Teil der Unterlagen erläutern, müssen Sie diesen eindeutig benennen. Es reicht nicht, wenn Sie sagen: „Jetzt sehen wir uns die nächste Chart an.“ Erst wenn Sie sagen: „Jetzt sehen wir uns die Chart Nr. 3 an“, können Sie sicher sein, dass alle das Gleiche vor Augen haben. Zusammenfassung Ihre Kompetenz als Besprechungsleiter: • Achten Sie darauf, dass die Richtigen am Meeting teilnehmen, denn die Expertise der Teilnehmer bestimmt das Ergebnis. Tipp: Nutzen Sie hilfreiche Software Nutzen Sie Programme wie Netmeeting, wenn in einer Telefonkonferenz viele Unterlagen gezeigt werden müssen. Hier wählt sich jeder Teilnehmer über seinen PC ein. Das Programm schaltet dann die Bildschirme aller Teilnehmer zusammen. Auf diese Weise können Sie auch während der Telefonkonferenz die Unterlagen zeigen oder auch Punkte wie auf einer Flipchart notieren. Voraussetzung ist jedoch, dass alle Teilnehmer an ihrem PC sitzen, die Technik reibungslos funktioniert und alle die Software problemlos bedienen können. Wiederholung statt Visualisierung Konflikte: Wenn aus Interessengegensätzen ein handfester Streit wird 123 • Fragen Sie Erwartungen ab und bringen Sie diese mit Ihrem Meeting ziel in Übereinstimmung. Nur wenn alle das gleiche Ziel verfolgen, können gute Ergebnisse erzielt werden. • Steuern Sie den Prozess durch Fragen und Zusammenfassungen. Damit rücken Sie die Punkte in den Vordergrund, die wichtig sind. • Aktivieren Sie zurückhaltende Teilnehmer und bringen Sie Vielred ner dazu, sich kurz zu fassen. Nur so wird die Expertise aller Teil nehmer richtig genutzt. • Fragen Sie nach, wenn Dinge unklar sind. Dies tun Sie nicht nur für sich, sondern stellvertretend auch für die Teilnehmer. • Sprechen Sie Störungen an. So erreichen Sie, dass sich die Teilneh mer wieder auf das Thema konzentrieren. • Verbessern Sie Ihre Meetingkultur. Feedbackrunden am Ende von Meetings sind dazu gut geeignet. Konflikte: Wenn aus Interessengegensätzen ein handfester Streit wird Der Stärkere ist als solcher noch lange nicht der Bessere. (Carl Jakob Burckhardt) Wenn Menschen sich in Wortgefechte verstricken, schreien, schlagen, weinen oder sich innerlich zurückziehen, dann sind dies die Zeichen für einen Konflikt. Es sind die Folgeerscheinungen des Zusammenpralls unterschiedlicher Interessen, die beide Parteien mit sehr hohem inneren Engagement verfolgen. Wut, Aggression, aber auch Angst und Enttäu schung zeigen, dass eine rationale Auseinandersetzung nicht möglich scheint. Konflikte haben immer eine sachliche und eine emotionale Seite. Auf der sachlichen Seite haben die Konfliktparteien widerstreitende Interes sen. Auf der emotionalen Seite wird die Wahrnehmung durch Wut und „Angstlogik“ bestimmt. Auf der Sachebene prallen zwei oder mehr Parteien mit ihren Interessen aufeinander. Weder die eine noch die andere Partei will dabei nachgeben. Dabei haben alle Beteiligten auf irgend eine Weise recht. Aber ihre Positionen stehen sich unversöhnlich gegen über und sind aus der Sicht der jeweiligen Konfliktparteien unvereinbar. Ein Konflikt ist nur lösbar, wenn entweder eine der beiden Parteien oder beide von ihrer Position abrücken. Sachebene Im Team arbeiten 124 Auf der emotionalen Ebene erzeugen Konflikte Angst, wenn wir uns nicht stark genug fühlen, den Konflikt durchzustehen, oder Wut und Aggression, mit der wir dem Konfliktgegner un sere Grenzen aufzeigen. Wut und Aggression führen dazu, dass wir am anderen nur noch die Dinge wahrnehmen, die uns stören. Bei unserem Konfliktgegner ist dies aber genauso. Das Paradox bei einem Konflikt ist, dass unsere Emotionen gerade dann den Blick auf eine Lösung versper ren, wenn wir diesen am dringendsten benötigen. In diesem Kapitel erhalten Sie Antworten auf folgende Fragen: • Was ist ein Konflikt? • Welche Strategien gibt es, Konflikte zu lösen? • Wie kann ich bei Konflikten kommunizieren und reagieren? Nicht jeder Streit ist ein Konflikt Bei Konflikten wird gestritten, aber wenn man sich streitet, ist es noch lange kein Konflikt. Ein Streit ist erst dann ein Konflikt, wenn die sich Streitenden vollkommen unterschiedliche Interessen haben und jeder sei ne Interessen mit Macht durchsetzen will. Die Dramatik der Konflikte entsteht dadurch, dass jede Partei die andere als Bedrohung empfindet. Keine Partei kann sich vom Konflikt distanzieren. Allein dadurch, dass eine Partei ihre Interessen durchsetzen will, zwingt sie die andere, sich damit zu beschäftigen. Die Konfliktparteien sind sozusagen durch den Konflikt unsichtbar miteinander verkettet. Ein Konflikt wird in diesem Fall nur dann gelöst, wenn die widerstrei tenden Interessen überwunden werden. Die Lösung wird erst durch die Auseinandersetzung gefunden. Merksatz: Merkmale eines Konflikts • Die Parteien sind voneinander abhängig. • Sie müssen miteinander kommunizieren, um den Konflikt zu lösen. • Beide Parteien machen sich gegenseitig dafür verantwortlich, dass der Konflikt nicht gelöst wird. • Mindestens eine Partei empfindet die Situation als Beeinträchtigung, Behinderung, Blockade oder Widerstand. Emotionale Ebene Verkettung der Parteien durch Konflikt Konflikte: Wenn aus Interessengegensätzen ein handfester Streit wird 125 Konflikte ängstigen uns deshalb, weil wir keine Lösung für den Ausgang des Konflikts kennen, ja noch nicht einmal wissen, ob es überhaupt eine Lösung gibt. Es gibt viele Situationen, in denen sich Menschen heftig streiten. Aber dies muss kein Konflikt sein. In Tabelle 2 sind solche Situ ationen zusammengestellt. Situation Beschreibung Lösung Meinungsverschiedenheit Heftiger Streit um ein Thema, bei dem die Parteien konträre Meinungen haben. Der Streit hört aber sofort auf, wenn die Parteien auseinandergehen. Jeder kann bei seinem Standpunkt bleiben, ohne dass es den anderen stört. Wenn die Parteien auseinandergehen, hört der Streit sofort auf. Spannung Der Gegensatz wird von den Parteien subjektiv empfunden, ist jedoch objektiv nicht vorhanden. Die Gefühle der Parteien werden von einer Vermutung geleitet. Die Spannung löst sich sofort auf, wenn sich der vermutete Gegensatz nicht bestätigt. Zwischenfall Ein Zwischenfall liegt vor, wenn zwei Menschen in einer Menschenmenge zusammenstoßen. Der Zwischenfall ist von beiden Parteien nicht gewollt und keine Partei will die ungewollte Handlung fortsetzen. Ein Zwischenfall ist immer nur von kurzer Dauer und hört schnell von allein auf. Pannen Pannen entstehen dadurch, dass es unterschiedliche Auffassungen über einen Sachverhalt gibt, der jedoch eindeutig durch eine Regel oder Vorschrift gelöst ist. Mit dem Blick in die Regel oder Vorschrift hört der Streit auf. Tabelle 2: Nicht jeder Streit ist ein Konflikt. So erkennen Sie einen Konflikt: • Einer Konfliktpartei platzt der Kragen. Sie wird aggressiv und sagt uns, was sie stört. Im Team arbeiten 126 • Der normale Arbeitsablauf ist unterbrochen. Konflikte sind Störun gen und verhindern, dass etwas wie gewohnt ablaufen kann. • Die Beteiligten haben Angst oder sind aggressiv. Konflikte berühren Menschen in ihrem Innersten und setzen deshalb Emotionen frei. • Eine Partei setzt die jeweils andere ins Unrecht. • Es gibt einen objektiv erkennbaren Interessengegensatz. Konfliktpar teien streiten nur, wenn es dafür einen Grund gibt. • Es kommt zur Eskalation: Jede Handlung im Konflikt wird immer wieder der Auslöser für einen neuen Streit. Sechs Strategien führen zur Konfliktlösung Konflikte gibt es seit dem Beginn der Menschheitsgeschichte. Generatio nen von Menschen haben Konflikte ausgetragen. Die Dramen und Tra gödien in der Literatur sind Beispiele für Konflikte und Beispiele dafür, wie diese gelöst werden oder aber auch ins Verderben führen. Erstaunli cherweise gibt es bei aller Vielfalt der Konflikte nur sechs Strategien, um sie zu lösen. Alle Konfliktlösungsstrategien haben nur ein Ziel: Jede Kon fliktpartei will erreichen, dass der Konflikt nicht mehr besteht. Keine der Parteien kann dabei die Lösung allein finden. Da raus ergibt sich ein weiteres Paradox im Konflikt: Das, was den Konflikt auslöst, trennt die Konfliktparteien – eine Lösung des Konflikts können beide jedoch nur gemeinsam finden. Abbildung 13 stellt diese Grundmuster unter zwei unter schiedlichen Dimensionen dar. Die eine Dimension bildet die Durchsetzungsfähigkeit, die andere die Rücksicht auf den Konfliktgegner. Die ideale Lösung ist eine, bei der sich beide Parteien durchsetzen, aber gleichzeitig die größte Rücksicht auf die jeweils andere nehmen. Flucht: Eine Konfliktpartei wird von einer anderen angegriffen. Die Re aktion darauf ist bei jedem Menschen fest eingeprägt. Die erste Reaktion auf jeden Angriff ist Flucht. Sie wird durch Angst ausgelöst. Diese ist größer als der Druck, den Konflikt zu lösen. Im Alltag fliehen wir vor Konflikten, indem wir sie leugnen, vor ihnen davonlaufen oder sie unter den Teppich kehren. Die Flucht ist jedoch keine wirkliche Lösung, denn der Interessengegensatz bleibt bestehen, man geht nur der Auseinander setzung darüber aus dem Weg. Nur gemeinsam zur Konfliktlösung Durchsetzung vs. Rücksicht Konflikte: Wenn aus Interessengegensätzen ein handfester Streit wird 127 Abbildung 13: Durchsetzung des eigenen Standpunkts und Rücksichtnahme auf die andere Konfliktpartei bestimmen die Wahl der Strategie. Der Vorteil: Sie ist rasch, einfach und schmerzlos. Da der Konflikt nicht wirklich gelöst wurde, gibt es auch keinen Verlierer. Der Nachteil: Der Konflikt wird nicht gelöst. Beide verlieren. Der Fliehen de räumt das Feld, der Bleibende kann den Konflikt nicht lösen. Kampf: Der Kampf ist das Gegenteil der Flucht. Die Flucht wird durch Angst ausgelöst, der Kampf durch Aggression. Überwiegt die Aggression über die Angst, dann rennt der An gegriffene nicht weg, sondern geht auf den Gegner los. Jeder hat dabei nur ein Ziel: Er will den Konflikt für sich entscheiden. Kampf ist nur möglich, wenn beide Parteien aggressiv sind. Dazu stacheln sie sich vor dem Angriff gegenseitig so an, dass nur die Vernichtung des Gegners oder dessen Unterwerfung als Lösung möglich ist. Ob Vernichtung oder Unterwerfung, das Ergebnis ist in beiden Fällen gleich: Eine Partei setzt sich mit allen ihren Interessen durch. Am Ende des Kampfes ist der Geg ner vernichtet oder unterworfen. Im Arbeitsalltag wird der Gegner bei einer Vernichtung nicht gleich um gebracht. Die modernen Formen der Vernichtung sind: abstempeln, zum Sündenbock machen, auf ein Abstellgleis stellen oder aus dem Projekt, der Arbeitsgruppe oder der Abteilung drängen. Damit ist der Konflikt endgültig gelöst. Vernichtung Im Team arbeiten 128 Der Vorteil: Vernichtung ist eine einmalige und gründliche Dauerlösung. Das Ergebnis ist unkompliziert, denn die Lösung einer Konfliktpartei setzt sich durch. Der Nachteil: Die Lösung ist auch nicht mehr korrigierbar. Sie ist inhu man und verbreitet Schrecken. Gelingt es einer Partei, die andere zu unterwerfen, dann muss die unterworfene die Lösung des Unterwerfers übernehmen. Dies ist immer der Fall, wenn die unterlegene Partei überre det, bestochen, manipuliert oder bedroht wird. Abstimmungen sind auch eine Form der Unterwerfung. Die Mehrheit unterwirft die Minderheit und zwingt sie, deren Lösung zu übernehmen. Der Vorteil: Die gefundene Lösung gibt beiden Parteien Sicherheit. Es wird schnell klar, wer was darf und wer was nicht darf. Der Nachteil: Prinzipiell wird keine dauerhafte Lösung gefunden, denn der Unterworfene wird immer danach streben, das Verhältnis umzu kehren, und der Unterwerfer muss stets Energie dafür aufwenden, das Verhältnis von Unterwerfenden und Unterworfenem aufrechtzuerhalten. Daraus können immer wieder neue Konflikte entstehen, da keine die In teressen beider Parteien berücksichtigende Lösung gefunden wird. Delegation: Salomonische Urteile sind das Musterbeispiel für eine Kon fliktlösung durch Delegation. Sind zwei Parteien im Streit, dann einigen sie sich auf eine dritte Partei, die für sie den Konflikt löst. Beispiele dafür sind Lehrer, Richter, Vorgesetzte oder Gutachter. Beide Parteien unter werfen sich dann der von einer neutralen Stelle gefundenen Lösung. Diese Strategie steht und fällt damit, ob die dritte Partei tat sächlich eine Lösung finden kann und dass die Konfliktpartei en sich dann auch dieser Lösung unterwerfen. Das beste Bei spiel für eine Konfliktlösung durch Delegation ist unser Rechtssystem. Konflikte werden durch einen Richterspruch gelöst. An diesen sind dann beide Parteien gebunden. Ein anderes Beispiel sind Schiedsverfahren in Tarifkonflikten. Beide Parteien einigen sich auf einen Unterhändler, der für sie eine Lösung für den Konflikt findet. Der Vorteil: Es gibt weder einen Sieger noch einen Verlierer. Solange die neutrale Instanz anerkannt wird, ist es eine sichere, verbindliche Lösung. Der Nachteil: Es dauert lange, bis die Lösung gefunden ist, denn die drit te Partei muss den Streitpunkt erst verstehen und sich in die Situation hineinversetzen. Kompromiss: Die Strategie der Konfliktlösung durch einen Kompromiss setzt voraus, dass die Emotionen der Konfliktparteien bereits abgekühlt Unterworfener muss Lösung übernehmen Dritte Partei muss Lösung finden Konflikte: Wenn aus Interessengegensätzen ein handfester Streit wird 129 sind und sie den Konflikt aus einer sachlichen Perspektive betrachten können. Kompromisse kommen in der Regel durch Verhandlungen zu stande. Dabei einigen sich beide Parteien auf eine Lösung, bei der jede etwas von ihrer Position aufgeben muss. Der Vorteil: Ist eine für beide Seiten tragbare Lösung gefunden, ist der Konflikt auf konstruktive Weise beigelegt. Der Nachteil: Teile des Konflikts werden ausgeklammert. Je größer der Bereich ist, innerhalb dessen die Parteien eine Einigung erzielt haben, desto besser ist die Konfliktlösung. Konsens: Der Konsens ist die Quadratur des Kreises. Denn bei ihm set zen sich beide Parteien durch und nehmen gleichzeitig Rücksicht auf den anderen. Beide finden sich mit ihren Interessen in der Lösung des Kon flikts wieder. Der Konsens ist auf den ersten Blick die erstrebenswerteste Lösung, jedoch liegt er nicht auf der Hand und wird mit einem langen Lösungsprozess erkauft. Ein Konsens muss dann gefunden werden, wenn ein Kompro miss nicht möglich ist. Solche Interessengegensätze nennt man aporetisch. Ein typisches Beispiel eines solchen aporetischen Konflikts sind maßgeschneiderte Produkte versus Massenware. Erstere lassen sich gut verkaufen und Letztere kostengünstig produzieren. Ein solcher Konflikt kann dann auftreten, wenn der Vertrieb nur maßge schneiderte Produkte verkaufen, die Produktion aber aufgrund der Kos tensituation nur Massenware liefern kann. Dieser Interessengegensatz tritt dann als Konflikt zwischen Vertrieb und Produktion zutage. Die Lösung ist nur möglich, wenn es gelingt, ein Produktionsverfahren zu finden, das kostengünstig ist, gleichzeitig aber Produkte liefert, die auf die individuellen Bedürfnisse der Kunden zugeschnitten werden können. Die Lösung dieses Konflikts ist zum Beispiel die Modulfertigung. Der Vorteil: Die Interessen beider Parteien werden gewahrt. Der Nachteil: Die Lösung ist langwierig. Das Modell der Transaktionsanalyse hilft, Konflikte zu lösen Wortgefecht zu Beginn eines Meetings Meetingleiter: „Sie kommen schon wieder zu spät!“ Teilnehmer: „Wann ich komme, müssen Sie schon mir überlassen.“ Meetingleiter: „Eben nicht. Ich bin der Leiter und verlange, dass jeder Teilnehmer pünktlich kommt.“ Bsp. Aporetischer Konflikt Im Team arbeiten 130 Teilnehmer: „Sie sind der Leiter des Meetings, aber nicht mein Chef.“ Meetingleiter: „Ich werde mit Ihrem Chef über Ihr Verhalten sprechen, dann werden wir ja sehen, was er dazu meint.“ Dieses kurze Wortgefecht könnte sich jetzt noch weiter fortsetzen, ohne dass die beiden zu einem Ergebnis kommen. Es könnte sogar in einen richtigen Streit ausarten. Anschuldigungen würden hin und hergewor fen, ohne dass beide Seiten erkennen, was der wahre Grund der Aus einandersetzung ist. Dem Meetingleiter bleibt verborgen, warum der Teilnehmer zu spät gekommen ist. Und der Teilnehmer versteht nicht, dass der Leiter des Meetings hier seine Führungsrolle wahrnimmt. Mög licherweise ist es auch ein Konflikt zwischen der Arbeitsgruppe und der Abteilung. Der Mitarbeiter wird von der Abteilung so eingebunden, dass er gar nicht pünktlich zu den Besprechungen kommen kann. Oder, oder, oder … Das Modell der Transaktionsanalyse zeigt, warum sich Meetingleiter und Teilnehmer so verhalten wie in diesem kurzen Wortgefecht. Und es zeigt, wie beide es schaffen können, anders miteinander zu reden, um auf der Sachebene eine Lösung für ihren Konflikt zu finden. „Ich bin o. k. du bist o. k.“ ist der Titel des Buches von A. Har ris, auf dessen Grundlage der amerikanische Psychotherapeut Eric Berne das Modell der Transaktionsanalyse beschrieben hat. Seine These ist: Persönlichkeit und Kommunikationsstil werden schon in der Kindheit ausgeprägt. In dieser Zeit eignet sich jeder die Kommunikationsmuster an, die ihn dann ein Leben lang begleiten. Drei Ich-Zustände bestimmen unsere Persönlichkeit Drei Seelen wohnen in meiner Brust – so könnte man die „Ich Zustände“ auch nennen. Es sind Persönlichkeitsmerkmale, die unser Handeln be stimmen. Merksatz: Transaktionsanalyse Die Transaktionsanalyse beschreibt die Kommunikation zwischen zwei Kommunikationspartnern. Sie sind Sender und Empfänger von Botschaften, den Transaktionen. Die Wirkung der Kommunikation ist nach diesem Modell eine Reaktion auf eine Transaktion. Sie wird durch den sog. Ich-Zustand bestimmt. Kommunikationsmuster aus der Kindheit Konflikte: Wenn aus Interessengegensätzen ein handfester Streit wird 131 Sie wirken so, als hätte jeder Mensch drei unterschiedliche Persönlichkei ten in sich, zwischen denen er in seinem Leben hin und herpendelt. Sie können sogar von Minute zu Minute wechseln. Die drei Persönlichkeits zustände sind: • Eltern Ich, • Erwachsenen Ich und • Kindheits Ich. Eltern-Ich: Das Eltern Ich vermitteln die Eltern ihren Kindern von der ersten Minute an. Sie sagen ihnen, wie sie sich in der einen oder der anderen Situation verhalten sollen. Sie bestimmen damit auch, wie ihre Kinder denken, empfinden und wahrnehmen. Dies geschieht einerseits bewusst durch Ermahnungen und Anweisungen, andererseits auch un bewusst, indem sie durch ihr Verhalten Wünsche, Forderungen und Empfindungen übertragen. Das Gehirn sammelt all diese Erfahrungen als Lebensweisheiten, Ermahnungen, Vorschriften, Regeln, Gebote oder Verbote. Solche Regeln fürs Leben werden häufig über Generationen hinweg in Form von Sprichwörtern wie den folgenden vermittelt: „Sich regen bringt Segen!“, „Was du nicht willst, dass man dir tu, das füg auch keinem anderen zu.“ oder „Sag immer die Wahrheit!“. Bis zum Schulbeginn sind diese Regeln für Kinder unumstöß liche Wahrheiten. Sie sind das angelernte Lebenskonzept eines Menschen – selbst dann, wenn neue Erfahrungen gemacht wer den oder die Regeln des Eltern Ichs bewusst durch neue Erfahrungen infrage gestellt werden. In unserem Verhalten aus dem Eltern Ich heraus werden die eigenen Eltern wieder sichtbar. Dies hat zwei Gesichter: In dem einen ist es fordernd, drängend, bestrafend und richtend. In dieser Form ist es das kritische Eltern Ich. In seiner anderen Form ist es gütig, fürsorglich oder bemutternd. Hier ist es das unterstützende Eltern Ich. Kindheits-Ich: Dieser Ich Zustand entwickelt sich während der ersten Lebensjahre. Das neugeborene Kind hat nicht die Mög lichkeit, in Worten zu kommunizieren. Es reagiert auf Anstöße von außen mit Gefühlen. Auf negative Erfahrungen reagiert es mit Über raschung, Schrecken, Schmerz und Angst. Auf positive Erfahrungen mit Freude, Spaß, Sorglosigkeit, Glück, Wohlbehagen, Kreativität und Spon taneität. Das Kindheits Ich hat ebenfalls zwei Formen: In der einen drückt es sich in Emotionen wie Freude, Lust, Schmerz und Trauer aus. Es ist das na türliche Kindheits Ich. In der anderen Form, dem angepassten Kindheits Ich, ist es unterordnungsbereit, nachgebend, hilflos und ängstlich. Eigene Eltern werden sichtbar Emotionale Reaktion Im Team arbeiten 132 So, wie sich im Eltern Ich die Eltern wiederfinden, so finden wir in unserem Kindheits Ich die eigene Kindheit wieder. El tern Ich und Kindheits Ich wurden von uns unbewusst aufge nommen. Wir haben keinen Einfluss darauf, wie sich unser Eltern Ich oder unser Kindheits Ich entwickelt. Erwachsenen-Ich: Das Erwachsenen Ich unterscheidet sich vom Eltern Ich und vom Kindheits Ich grundlegend. Auf die Entwicklung des Er wachsenen Ichs haben wir bewusst Einfluss genommen. Es bildet sich ab dem 10. Lebensmonat heraus. Das Erwachsenen Ich ist die kritische Instanz gegenüber Eltern und Kindheits Ich. Mit dem Erwachsen Ich überprüfen wir, ob die Lebensregeln, die das Eltern Ich gespeichert hat, noch gelten und anwendbar sind. Ebenso kann es entscheiden, ob die Gefühle und Reaktionen des Kindheits Ichs für eine Situation noch ange messen sind. Mit dem Erwachsenen Ich entscheiden wir auch, ob wir aus dem Eltern Ich oder dem Kindheits Ich heraus kommunizieren. Die verschiedenen Ich Zustände haben jeweils auch typische verbale und nonverbale Kennzeichen. Diese sind in der folgen den Tabelle 3 zusammengestellt. Eltern-Ich Kindheits-Ich Erwachsenen-Ich Nonverbale Kennzeichen Gerunzelte Brauen und Stirnfalten Bedeutungsschweres Spiel mit den Fingern Verzweifelter oder entsetzter Augenaufschlag Seufzen Gespitzte Lippen Der erhobene Zeigefinger Einem anderen den Kopf tätscheln Die Arme in die Seite stemmen Die Arme vor der Brust verschränken Achselzucken Lachen/Grinsen Sich beleidigt zurückziehen Kopf senken Wegsehen Zur Seite blicken Tränen Zitternde Lippen Schmollen Wutanfälle Blickkontakt Zuwendung zum Partner Bereitschaft zuzuhören Offene Arme Kennzeichen der Ich- Zustände Kindheit wird sichtbar Konflikte: Wenn aus Interessengegensätzen ein handfester Streit wird 133 Eltern-Ich Kindheits-Ich Erwachsenen-Ich Typische Redewendungen „… immer das Gleiche!“ „Du musst immer daran denken, dass …“ „Du darfst nie vergessen, dass …“ „Ich-weißdoch-nicht“- Formulierungen „Ich will …“ „Ich wünsche mir …“ „Ich möchte …“ „Mir doch egal …“ „Wenn ich groß bin …“ „Ich finde …“ „Ich meine …“ „Wahrscheinlich …“ „Meiner Einschätzung nach …“ Fragen: „Warum?“, „Wo?“, „Was?“, „Wessen?“, „Wie?“, „Auf welche Weise?“ Tabelle 3: Verbale und nonverbale Zeichen kennzeichnen die Ich-Zustände. Die Ich Zustände bestimmen, wie wir uns in einer konkreten Situation verhalten. Deshalb kann ein und dieselbe Situation drei unterschiedliche Reaktionen hervorrufen. In der folgenden Abbildung 14 sind die drei Möglichkeiten dargestellt, wie der Leiter auf das Zuspätkommen des Teilnehmers hätte reagieren können. Abbildung 14: Der Ich-Zustand bestimmt die Antwort. Jemand, der von seinem Eltern Ich dominiert ist, hat die Neigung, Re geln aufzustellen, Weisheiten mit Absolutheitsanspruch zu verkünden Im Team arbeiten 134 und den anderen Fehler nachzuweisen. Seine Kommunikationspartner fühlten sich gegängelt. Aus dem Kindheits Ich kommen die Impulse zu Spaß und Al bernheit, aber auch zu Wehleidigkeit und Trauer. Diese Verhal tensweisen lockern das Arbeitsleben auf. Sie stören aber, wenn sie zu dominierendem Verhalten werden. Menschen, die zu solchen Ver haltensweisen neigen, laufen Gefahr, in einer schwierigen Situation nicht ernst genommen zu werden. „Das ist ja nur wieder ein Spaß!“ Das Erwachsenen Ich sollte das dominierende Element in Ihrer Kommunikation sein. Dies heißt nicht, dass Sie Ihr El tern oder Kindheits Ich unterdrücken müssen. Es kann im Arbeitsalltag Situationen geben, in denen es besser ist, Regeln einfach aufzustellen, ohne diese bis ins letzte Detail zu diskutieren; oder aus dem Kindheits Ich heraus Spaß und Freude zu zeigen. Eine Transaktion ergibt die andere Kommunikation ist ein dynamischer Prozess. Ein Sender sen det eine Transaktion aus einem seiner drei „Ich Zustände“. Dies trifft dann auf den Empfänger, der sich wiederum in ei nem der drei „Ich Zustände“ befindet. Dabei gibt es neun unterschiedli che Formen, wie die Ich Zustände aufeinandertreffen können. Abbildung 15 zeigt, dass es grundsätzlich neun Transaktionsarten gibt. Abbildung 15: Neun verschiedene Arten der Transaktion sind zwischen Sender und Empfänger möglich. Kinheits-Ich: Spaß und Trauer Erwachsenen- Ich sollte dominieren Zusammentreffen der Ich- Zustände Konflikte: Wenn aus Interessengegensätzen ein handfester Streit wird 135 Parallele Transaktionen: Bei parallelen Transaktionen un terhalten sich die beiden Gesprächspartner aus dem gleichen Ich Zustand heraus. Hier spricht das Eltern Ich zum Eltern Ich, das Kindheits Ich zu Kindheits Ich und das Erwachsenen Ich zum Erwachsenen Ich. Komplementäre Transaktionen: Die Transaktionen zielen auf den komplementären Ich Zustand des Empfängers. Zum Bei spiel sendet der Sender eine Botschaft aus dem Eltern Ich zum Kindheits Ich des Empfängers und der Empfänger antwortet aus dem Kindheits Ich zurück. Gekreuzte Transaktionen: Bei einer gekreuzten Transakti on durchkreuzt der Empfänger die Absicht des Senders. Der Sender zielt aus dem Eltern Ich auf das Kindheits Ich. Jedoch der Empfänger antwortet nicht aus dem Kindheits Ich, sondern aus dem Erwachsenen Ich. Bei einer parallelen Transaktion sind Sie mit Ihrem Gesprächspartner im Einklang Bei der parallelen Transaktion kommunizieren beide Gesprächspartner aus dem gleichen Ich Zustand und sind damit sozusagen auf einer Wel lenlänge: Gegenseitige Bestätigung Kollege: „Bei mir kommen immer wieder Teilnehmer unpünktlich zu den Meetings.“ Kollegin: „Bei mir ist es das Gleiche. Man hat verlernt, pünktlich zu sein.“ Kollege: „Ja so ist es, früher war Pünktlichkeit immer eine der ersten Regeln.“ Kollegin: „Das kenn ich auch noch. Aber heute kümmert sich keiner darum, dass solche Regeln aufgestellt werden.“ Und so könnte der Dialog weiter dahinplätschern. Kollege und Kollegin bestärken sich gegenseitig in ihren Meinungen. Es werden Allgemeinplät ze ausgetauscht und beide bestätigen sich gegenseitig ihre Regeln. Bsp. Gleicher Ich- Zustand Ich-Zustände ergänzen sich Ich-Zustände überkreuzen sich Im Team arbeiten 136 Übung: Dialog im Erwachsenen-Ich-Zustand Im Dialog am Anfang des Kapitels sendet der Meetingleiter Botschaften aus dem Erwachsenen-Ich zum Kindheits-Ich des Teilnehmers. Wie könnte der Dialog aussehen, wenn beide sich auf der Ebene des Erwachsenen-Ichs unterhalten? Meetingleiter: „Wir haben vereinbart, dass wir alle zusammen im Meeting pünktlich starten.“ Teilnehmer: „…“ Meetingleiter: „…“ Teilnehmer: „…“ Parallele Transaktionen von Erwachsenen Ich zu Erwachsenen Ich sind nüchtern und sachlich. Informationen werden ausge tauscht, Ratschläge gegeben und Probleme gelöst. Der Dialog hätte deshalb diesen Verlauf nehmen sollen: Parallele Transaktion im Erwachsenen-Ich Meetingleiter: „Wir haben vereinbart, dass wir alle zusammen im Meeting pünktlich starten.“ Teilnehmer: „Ich bin noch durch ein wichtiges Telefonat aufgehalten worden. Bitte entschuldigen Sie das.“ Meetingleiter: „Für dieses Mal ist das o. k. aber beim nächsten Mal sind Sie bitte pünktlich.“ Parallele Transaktionen auf der Ebene des Kindheits Ichs erleben Sie an Ihrem Arbeitsplatz dann, wenn Sie mit einem Kollegen zusammenarbei ten und beide Spaß daran haben, gemeinsam etwas zu entwickeln. Durch Ihre Kommunikation bestätigen Sie sich gegenseitig und motivieren sich so. Und so könnte ein solcher Dialog aussehen: Parallele Transaktion im Kindheits-Ich Kollege: „Das hat ja gut geklappt.“ Kollegin: „Da haben wir wirklich ein tolles Ergebnis hingekriegt.“ Kollege: „Es macht wirklich Spaß, mit dir zusammenzuarbeiten.“ Nüchterner und sachlicher Austausch Bsp. Bsp. Konflikte: Wenn aus Interessengegensätzen ein handfester Streit wird 137 Bei komplementären Transaktionen spielt jeder seine Rolle Ohne Konflikte klappt die Kommunikation auch dann, wenn beide Kom munikationspartner aus unterschiedlichen Rollen kommunizieren: Komplementäre Transaktion Meetingleiter: „Sie kommen nie pünktlich zu den Besprechungen!“ (Eltern-Ich) Teilnehmer: „Ich weiß nicht, woran es liegt, dass ich nie pünktlich bin.“ (Kindheits-Ich) Meetingleiter: „Tragen Sie sich die Besprechung in Outlook ein. Dann werden Sie eine Viertelstunde vor dem Termin daran erinnert.“ (Eltern-Ich) Teilnehmer: „Darauf bin ich noch nicht gekommen.“ (Kindheits-Ich) Meetingleiter: „Sie müssen nur mich fragen. Ich weiß immer einen Rat.“ (Eltern- Ich) In diesem Dialog kommuniziert das Eltern Ich des Meetinglei ters mit dem Kindheits Ich des Teilnehmers. Der Leiter ist die anerkannte Autorität und der Teilnehmer das Kind, das Feh ler macht. Solange beide diese Rolle annehmen können, werden sie sich gut miteinander unterhalten. Komplementäre Transaktionen sind dann notwendig, wenn aufgrund der Arbeitsverteilung einer eine dominieren de und der andere eine unterordnende Rolle hat. Dies ist die typische Rollenverteilung zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter. Immer dann, wenn der Vorgesetzte eine Anweisung erteilt, entsteht eine komplemen täre Transaktion. Übung: Arbeitssituationen mit komplementären Beziehungen Überlegen Sie, in welchen Arbeitssituationen es komplementäre Beziehungen gibt. Beantworten Sie dann die folgende Frage: Ist es immer sinnvoll, eine komplementäre Rolle einzunehmen? Beziehungen zu Kunden, Auftragnehmern und Dienstleistern sind komplementäre Beziehungen. Dies heißt aber nicht, dass Sie in jeder Situation mit Menschen in dieser Rolle aus dem Eltern Ich kommunizieren. In vielen Gesprächen lösen Sie hier Probleme oder handeln Interessen aus. Dann nutzt es Ihnen nichts, wenn der Ge sprächspartner Ihnen willenlos folgt. Sie müssen sich dann mit ihm auf Bsp. Dominierende und untergeordnete Rolle Aus dem Erwachsenen-Ich kommunizieren Im Team arbeiten 138 gleicher Augenhöhe unterhalten und dies heißt: Kommunizieren Sie aus dem Erwachsenen Ich. Konflikte äußern sich in gekreuzten Transaktionen Im Dialog zu Beginn des Kapitels bahnt sich ein Konflikt an. Warum? Er besteht aus sich ständig kreuzenden Transaktionen vom Eltern Ich zum Kindheits Ich. Und dies auf beiden Seiten. In Abbildung 16 ist dies nochmals dargestellt. Abbildung 16: Gekreuzte Transaktionen weisen auf Konflikte hin. Wenn sich Transaktionen kreuzen, dann ist dies ein Zeichen für einen Konflikt. Dem Wortgefecht zwischen Meetingleiter und Teilnehmer kann auf der sachlichen Ebene folgender Konflikt zugrunde liegen: Der Leiter des Meetings kann seine Themen nur besprechen, wenn alle Teilnehmer anwesend sind. Für den Teilnehmer ist das Meeting jedoch nur eine Aktivität während des gesamten Arbeitstages. Von seinem Chef hat er die Vorgabe, alles liegen zu lassen, wenn ein Kunde anruft. Emotional aufgeladen sieht jeder nur seine Interessen und Zwänge. Der Leiter des Meetings kommuniziert aus seinem Eltern Ich, denn er will seine Regeln durchsetzen. Der Teilnehmer wehrt sich und kommuniziert aus seinem Eltern Ich, denn er will die Regeln seiner Abteilung durch setzen. In der Kommunikation der beiden zeigt sich der Kampf, den sie ausfechten. Ziel ist es, den jeweils anderen zu unterwerfen. Zugrunde liegender Konflikt Konflikte: Wenn aus Interessengegensätzen ein handfester Streit wird 139 Wechsel des Ich-Zustands löst Konflikte Wissen Sie, wie der Leiter des Meetings – trotz des sachlich bestehenden Konflikts – den Streit von der ersten Minute an hätte verhindern kön nen? Durch den Wechsel in das Erwachsenen Ich. Wechsel zum Erwachsenen-Ich Meetingleiter: „Warum kommen Sie zu spät?“ Teilnehmer: „Bitte entschuldigen Sie. Ich hatte noch ein wichtiges Kundengespräch, das ich nicht aufschieben konnte.“ Meetingleiter: „Warum nicht?“ Teilnehmer: „In unserer Abteilung haben wir die Regel: Kundengespräche gehen immer vor.“ Der Konflikt ist damit nicht gelöst, aber auf eine sachliche Ebe ne gebracht. Beide müssen jetzt aushandeln, wie sie den Kon flikt lösen können. Auch an jeder anderen Stelle des Dialogs hätte einer von beiden den Ich Zustand wechseln und aus dem Erwachse nen Ich heraus zumindest das Wortgefecht beenden können. Abbildung 17 zeigt dies an einem Beispiel. Abbildung 17: Ein Wechsel in das Erwachsenen-Ich macht Wortgefechten ein Ende. Jedoch ist der Wechsel in das Erwachsenen Ich bei einem Konflikt nicht so einfach. Denn unsere Emotionen verhindern, dass wir diese Möglich Bsp. Rückkehr zur sachlichen Ebene Im Team arbeiten 140 keit überhaupt ins Auge fassen. Je hitziger das Wortgefecht, umso schwe rer wird der Ausstieg aus der komplementären Transaktion. Beenden Sie die Auseinandersetzung, wenn Sie erkennen, dass Sie sich hier nur gegenseitig aufschaukeln. Mit einer Formu lierung wie der folgenden wechseln Sie automatisch in das Er wachsenen Ich und beenden Wortgefechte: „Ich höre jetzt auf zu diskutie ren, denn wir kommen zu keiner Lösung. Lassen Sie uns etwas Abstand gewinnen und darüber später weiterreden.“ Stacheln Sie sich selbst bei Konflikten nicht durch Gespräche mit Freunden und Bekannten darüber weiter auf. Denn dies passiert leichter, als Sie denken. Sie kommen schnell mit Ih ren Vertrauten in eine parallele Transaktion, wie zum Beispiel beim Di alog zwischen den beiden Kollegen, die sich über die Unpünktlichkeit der Teilnehmer in Meetings beklagen, zu sehen ist. Denken Sie lieber an etwas anderes und gewinnen Sie Abstand. Hoffen Sie darauf, dass Ihr Konfliktgegner das Gleiche tut. Erst dann, wenn Sie und Ihr Konfliktgeg ner Abstand von den Emotionen gewonnen haben, dann können Sie sich sachlich mit dem Streitgegenstand auseinandersetzen. Checkliste: So versachlichen Sie Konflikte Stellen Sie Fragen: Durch Fragen signalisieren Sie Interesse. Dies hilft Ihrem Konfliktgegner, seinen Standpunkt zu formulieren. Ihnen hilft es, nicht vorschnell Appelle auszusprechen, Urteile zu fällen, Wertungen vorzunehmen und Vorschläge zu machen. Hören Sie aktiv zu: Signalisieren Sie Ihrem Konfliktgegner durch einen entsprechenden Gesichtsausdruck, eventuell auch durch zustimmendes Nicken, dass Sie seinen Ausführungen mit Interesse folgen. Stellen Sie klärende Fragen. Vielleicht wiederholen Sie kurz, was Sie verstanden bzw. herausgehört haben. Geben Sie Informationen: Erklären Sie Ihren Standpunkt und erläutern Sie, was für Sie wichtig ist. Schildern Sie so viel wie möglich von Ihren Hintergründen, Zwängen und Möglichkeiten. Dies hilft, wenn Sie beide nach Lösungswegen suchen. Bleiben Sie im Erwachsenen-Ich, selbst dann, wenn Ihr Konfliktgegner dies nicht tut. Denn nur aus dem Erwachsenen- Ich heraus haben Sie die Chance, auf der Sachebene eine Lösung zu finden. Beenden Sie eskalierende Gespräche Gewinnen Sie Abstand Konflikte: Wenn aus Interessengegensätzen ein handfester Streit wird 141 Zusammenfassung Ihre Kompetenz in Konflikten • Machen Sie eine nüchterne Situationsanalyse. Hinter Wortgefechten steckt ein Interessengegensatz. Diesen müssen Sie verstehen. Dies heißt nicht, dass Sie damit einverstanden sind. • Versuchen Sie, Ihren Konfliktgegner zu verstehen. Wenn Sie verstan den haben, worum Sie sich streiten, dann können Sie auch verstehen, warum Ihr Konfliktgegner so handelt, wie er es tut. Dies heißt nicht, dessen Emotionen und Interessen zu teilen. Es heißt, diese als seine subjektive Sicht anzuerkennen. Versuchen Sie, sich in Ihren Kontra henten hineinzuversetzen. Stellen Sie sich dazu die folgenden beiden Fragen: Welche Interessen hat er? Und: Was bewegt ihn emotional? • Verständigen Sie sich mit Ihrem Konfliktgegner über Ihre Motive und Emotionen. Damit klären Sie die Hintergründe und Auslöser für den Konflikt. Sowohl die rationale wie auch die emotionale Seite eines Konflikts wird erst deutlich, wenn die Konfliktgegner ihre Emo tionen und Interessen mitteilen und zuhören, was den jeweils anderen bewegt. • Schaffen Sie Vertrauen. In einem Konflikt möchte jeder, dass der je weils andere in einer bestimmten Art und Weise reagiert. Aber genau das tut er nicht. Die Folge davon ist, dass die Konfliktparteien vonein ander enttäuscht sind und den Konflikt auch als Vertrauensbruch interpretieren. Erst wenn beide Konfliktparteien das Vertrauen ge winnen, dass sie eine Lösung wollen, mit der beide Parteien leben können, kann eine Suche nach dieser Lösung begonnen werden. • Akzeptieren Sie die Interessen Ihres Konfliktgegners. Beide Parteien müssen die Interessen des Konfliktgegners akzeptieren. Die Botschaft für eine rationale Konfliktlösung lautet: „Ich akzeptiere deine Interes sen. Bitte akzeptiere auch meine.“ • Suchen Sie nach Kompromissen. In Konflikten ist eine Lösung nur möglich, wenn beide Seiten auf die vollständige Durchsetzung ihrer Interessen verzichten. Eine Lösung wird nur durch gegenseitiges Nachgeben gefunden. • Versachlichen Sie Ihre Konfliktgespräche. In einem Streit kommu nizieren Sie aus Ihrem Eltern Ich zum Kindheits Ich Ihres Kontra henten. Dieser macht das Gleiche. Steigen Sie aus: Wechseln Sie zum Erwachsenen Ich.

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Zusammenfassung

Soft Skills sind im modernen Arbeitsalltag immer gefordert: Je flacher die Hierarchien im Unternehmen, umso mehr werden von den einzelnen Mitarbeitern die Schlüsselqualifikationen wie Teamfähigkeit, Organisationstalent oder Redegewandtheit erwartet. Aber vor allem, wenn Sie die Karriereleiter hinaufklettern wollen, entscheiden Sie neben fachlichen Kompetenzen darüber, ob Sie die anvisierte Führungsposition erreichen. Soft Skills – das sind die Fähigkeiten, mit anderen zielgerichtet zu reden – im Meeting, beim Verkaufsgespräch, in einer Verhandlung oder am Telefon, im Team zu arbeiten oder ein Projekt bzw. eine Moderation erfolgreich zu leiten und andere zu überzeugen – zum Beispiel durch eine gelungene Präsentation. In diesem Buch erfahren Sie, wie Sie Ihre Soft Skills gezielt, z. B. durch Feedback, verbessern und erfolgreich in der Praxis anwenden können. Auf der CD-ROM finden Sie zahlreiche Arbeitsmittel für den direkten Einsatz am Arbeitsplatz.

Der Autor

Dr. Tomas Bohinc kann auf langjährige Erfahrungen in einem großen Unternehmen zurückblicken. Seit 2001 ist er bei T-Systems im Bereich Personalentwicklung tätig. Seit über 15 Jahren erscheinen von ihm regelmäßig Fachartikel und Bücher zu Kommunikations-, Management und HR-Themen. Er ist Trainer zu Themen wie Moderation, Gesprächsführung und Konfliktmanagement. Unter anderem hat er eine Trainingsreihe zu Soft Skills für Projektleiter konzipiert und acht Jahre lang durchgeführt.