7.6 Anforderungen an die Person des Controllers 793 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 793 7.5.2.5 Auflösung Es ist davon auszugehen, dass ein Unternehmensnetzwerk zwar langfristig bzw. unbefristet angelegt wird, aber dennoch eine endliche Existenz hat. Die Auflösung führt zur Beendigung der kooperativen Beziehungen. Das Controlling hat im Rahmen seiner strategischen Kontrollaufgabe Kriterien zu definieren und im Sinne einer Früherkennung wahrzunehmen, die eine Auflösung des Unternehmensnetzwerks notwendig machen. Bei der Beendigung der Kooperationsbeziehungen ist der Auflösungsprozess operativ zu begleiten. 7.6 Anforderungen an die Person des Controllers Die Einsatzgebiete des Controllers sind infolge der Spezialisierung vielfältig. Auch ist die jeweilige Entwicklungsstufe des Controllings in den Unternehmungen unterschiedlich. Insofern sind Aussagen, die sich mit den Anforderungen an die Person des Controllers beschäftigen, zu relativieren bzw. zu spezifizieren. Weber und Kosmieder (1991) haben anhand von Stellenanzeigen eine Querschnittsanalyse über 40 Jahre (1949–1989) durchgeführt. Wir können aus der Untersuchung (vgl. Abb. 7.41) ersehen, dass die fachlichen Anforderungen an den Controller sehr vielfältig geworden sind. Dominierten noch in den Fünfzigerjahren allein die Kostenrechnung und die Steuern, verteilte sich das Aufgabengebiet in den Achtzigerjahren auf eine Vielzahl von Funktionen mit einem Schwergewicht auf planungsorientierte Aufgaben. Eine Fragebogenstudie von Weber, Hirsch, Rambusch, Schlüter, Sill, Spatz aus dem Jahr 2006 ging u.a. auf die Vorraussetzungen für den Controllerberuf ein (vgl. Abb. 7.42). Auffallend dabei ist, dass sich die Vielfalt der Anforderungen an den Controller gewandelt hat. Waren bislang eher traditionelle Aufgaben wie bspw. das Berichtswesen oder die betriebliche Planung im Fokus der Controllerarbeit, so wurden diese nun zugunsten eher weniger traditioneller Aufgaben wie bspw. der Fähigkeit, kritisch zu Aufgabe Netzwerkerfolg messen Strukturieren des Partnerpools Kooperationsfelder bewerten Verrechnungs- und Umlagemethoden Art – Kosten – Erlöse – Gewinn und Verlust – Erlöse – Gewinn und Verlust – Kosten – Erlöse – Gewinn und Verlust – Deckungsbeitrag – Kosten Objekt Unternehmensnetzwerk Netzwerkunternehmen Kooperationsfeld Auftrag Abb. 7.40: Operativer Informationsbedarf auf der auftragsübergreifenden Ebene des Unternehmensnetzwerks (Veil 2001, S. 109) 7 Gesamtorganisation des Controllings794 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 794 Betrachtungszeitraum 1949– 1960– 1965– 1970– 1975– 1980– 1985– Aufgabengebiet 1959 1964 1969 1974 1979 1984 1989 4,115,84,87,45,63,41nesewsthcireB Kurz-/jahresbezogene/operative Planung 6,5 6,2 9,6 12 9,2 6,31,746,1gnunalPehcsigetartS Betriebswirtschaftliche Beratung und 25 4,8 4,8 2,3 3,2 3,7 4,8 Betreuung Investitions-/Wirtschaftlichkeitsrechnungen 4,8 3,2 2,3 4 2,9 4,4 Budgetierung und Budgetkontrolle 4,8 12,9 9,3 11,9 8,8 10,1 Soll-Ist-Vergleiche/Abweichungsanalysen/ 9,5 8,1 7 11,1 6,8 12,4 Kostenüberwachung Finanzplanung, Beobachtung der Liquidität, 4,8 8,1 9,3 6,8 6,3 4,2 Finanzierungsfragen 7,15,12kitilopsnemhenretnUredgnutlatsegtiM und -ziele 6,12,28,28,06,1nebagfuasgnurhüF/gnureuetS 5,582,78,31,88,4noitasinagrO-SI 4,34,32,37,4negnuhcusretnurednoS/noitanidrooktkejorP Bilanzierung/Konzernbilanzierung 14,3 3,2 6,9 2,4 2,7 2,7 1,24,32,38,78,45,9gnutlahhcuB Kostenrechnung/Kalkulation 50 18,9 14,5 11,6 5,5 9,5 7,7 2,126,34,58,45,952nesewreuetS 412,111,113,619,21segitsnoS Abb. 7.41: Wandel der Controlleraufgaben (Weber, Kosmieder 1991, Weber, Schäffer 2008, S. 8) Fähigkeit kritisch zu hinterfragen und Schwachstellen zu erkennen 54,4% 54,1% 49,5% 36,6% 16,3% 16,0% 15,2% 12,0% 10,3% 9,0% 6,4% 4,4% 3,0% 2,1% 1,3% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Kommunikationsfähigkeit Beherrschen der Controllinginstrumente Geschäftsverständnis Teamfähigkeit Standfestigkeit/Rückgrat IT-Kenntnisse Überzeugungsfähigkeit Fachwissen anwenden und vermitteln können Führungskompetenz Rechnungswesenkenntnisse Neutralität Kooperationsbereitschaft Hochschulstudium Fremdsprachenkenntnisse Abb. 7.42: Aktuelle Voraussetzungen für den Controllerberuf (vgl. Weber, Hirsch, Rambusch, Schlüter, Sill, Spatz 2006, S. 56) 7.6 Anforderungen an die Person des Controllers 795 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 795 hinterfragen und Schwachstellen zu erkennen oder der Kommunikationsfähigkeit auf die nachfolgenden Plätze verdrängt. Insgesamt erlaubt das vorliegende empirische Material nicht, ein allgemein verbindliches Controllerprofil abzuleiten. Die Versuche, deduktiv zu einem Anforderungsprofil zu kommen (vgl. Abb. 7.43), wie dies Küpper (1990) getan hat, sind hilfreich, weil sie eine Systematisierung erlauben, sie dürfen jedoch nicht verabsolutiert werden. Insbesondere darf ein solches Profil den Controller nicht zu einem „Supermann“ stilisieren! Hilfreich sind die Verhaltensanforderungen, die Deyhle (1980) aus seiner langjährigen Erfahrung formuliert hat. Sie beleuchten die koordinierend-kommunikativen Aufgaben des Controllers vorzüglich (vgl. Abb. 7.44). Auch scheint es wichtig zu sein, dass der Controller heute die von ihm betreuten Bereiche und Prozesse intensiv kennt. Insofern reichen die allein auf das Controllinginstrumentarium ausgerichteten Fähigkeitsanforderungen nicht. Ein F&E-Controller muss den Entwicklungsprozess seiner Unternehmung gut kennen, damit er seine Koordinationsaufgaben dort effektiv wahrnehmen kann. Das heute geforderte Selbstverständnis eines Controllers gibt sehr gut ein Leitbild für einen Controllerbereich wieder (Abb. 7.45). Inhaltliche Anforderungen Kosten- und Leistungsrechnung Infor- Investitionsrechnung ma- (Externe Rechnungslegung) tions- (Sozialbilanzrechnung) system (Humanvermögensrechnung) Informationsverarbeitung Planung Systeme und Prozesse Kontrolle Instrumente Ziel- Lösung von Zielkonflikten system Zielbildung Perso- Führungsstile nalfüh- Anreizsysteme rung Bestimmungsgrößen menschlichen Verhaltens Organisation Interdependenzen im Leistungssystem Theoretische und methodische Anforderungen Betriebswirtschaftliche Theorien der Beziehungen im Führungsund Leistungssystem Koordinationsinstrumente Ziel- und Kennzahlensysteme Budgetierungssysteme Lenkungspreissysteme Methoden der Erfolgsplanung und -kontrolle Verhaltenstheorien Motivationsinstrumente Früherkennungsmethoden Kreativitätstechniken Persönliche Anforderungen Intelligenz Analytisches Denkvermögen Geistige Flexibilität Sozialverhalten Zuverlässigkeit (Führungseigenschaften) Fachliche Anforderungen Abb. 7.43: Anforderungsprofil für Controller nach Küpper (Weber, Schäffer 2008, S. 447) 7 Gesamtorganisation des Controllings796 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 796 Verhaltensanforderungen t
Die Geduld, stets auf’s neue die gleichen Sachverhalte zu interpretieren t
Liebenswürdige Penetranz t
Toleranzbreite t
Bildhafte Ausdrucksweise (visualisieren) t
Spüren, ob einer zuckt (oder schluckt) t
Courage, nicht jeden Sachverhalt gleich an die große Glocke zu hängen t
Hofnarren-Allüren, um unangenehme Wahrheiten so zu bringen, dass man über sich selbst lacht t
Sich nicht so wichtig nehmen t
Unverdrossenheit Abb. 7.44: Verhaltensanforderungen an den Controller nach Deyhle (1980, S. 40) Mission Wir übernehmen die Verantwortung dafür, dass die von der Unternehmensleitung gewollte dezentrale Führung durch eine gemeinsame, miteinander abgestimmte Ausrichtung zu den gewünschten Gewinnen des Unternehmens führt. Wir verstehen uns als Servicefunktion mit aktiven Gestaltungsaufgaben. Wir haben unsere Aufgabe nur dann erfüllt, wenn wir von Führungskräften gebraucht und nicht nur geduldet sind. Vertrauen ist die Basis unseres Geschäfts. Wege dorthin Wir verstehen uns als betriebswirtschaftliche Qualitätssicherung, indem wir für ein gutes Berichtswesen sorgen, betriebswirtschaftliche Führungsinstrumente vermitteln und bei ihrem Einsatz helfen, das Planungssystem optimal gestalten, und ständig überlegen, ob Änderungen des Bewährten erforderlich sind. Wir verstehen uns als Unterstützung der Leitung, indem wir die Zielfindungsprozesse organisieren und moderieren, die Rolle eines integren und objektiven Gesprächspartners der Führungskräfte bei der Entscheidungsfindung spielen und die Führungskräfte bei Bedarf schulen. Wie sind die Wege zu gehen? Wir wissen, dass wir die Mission nur dann erreichen können, wenn wir t
die Führungskräfte als unsere Kunden betrachten und serviceorientiert handeln, dabei allerdings nicht jedem Kundenwunsch unkritisch folgen; t
unseren Informationsvorsprung nicht unzulässig nutzen, sondern stets unsere Integrität als unabdingbare Voraussetzung unserer Tätigkeit verstehen; t
unserem Verhalten gegenüber den Führungskräften eine ebenso große Bedeutung zumessen wie den betriebswirtschaftlichen Aspekten. Welche Konsequenzen sind zu ziehen? Wir sind uns der Tatsache bewusst, dass t
die hochgesteckten Ziele controlling-intern erhebliche Anforderungen stellen, t
insbesondere Controller ständig weiterbildungsbereit sein müssen, t
ein einheitliches Controlling-Verständnis ständiger Kommunikation bedarf und dass t
Controller-Positionen dem Service-Charakter entsprechend nie als Dauereinrichtungen verstanden werden dürfen. Abb. 7.45: Beispiel eines Leitbildes für einen Controllerbereich (Weber, Schäffer 2008, S. 456 ff) 7.7 Einführung und Reorganisation des Controllingsystems 797 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 797 7.7  Einführung und Reorganisation des Controllingsystems 7.7.1 Gestaltungsfragen des Controllings Organisatorische Gestaltungsfragen treten im Hinblick auf das Controlling in zwei grundsätzlichen Ausprägungen auf: r In der Unternehmung gibt es noch kein Controllingsystem, und es soll nun aufgebaut werden. r In der Unternehmung besteht bereits ein Controllingsystem, und dieses soll umgestaltet oder erweitert werden. Zunächst soll der erste Fall etwas erläutert werden: Betrachtet man die Unternehmungen der Realität, so wird man feststellen, dass bestimmte Fragmente des Controllings überall existieren. Geplant wird in irgendeiner Form in jeder Unternehmung, auch bestimmte Gebiete des Rechnungswesens existieren. In der Unternehmungsführung wird man notgedrungen zumindest von Fall zu Fall auch koordinieren müssen. Von einem Controllingsystem können wir allerdings erst sprechen, wenn Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung aufeinander abgestimmt als eine Einheit funktionieren und die Unternehmung in die Lage versetzen, in ihrer Umwelt zieladäquat zu bestehen. Es handelt sich hier – in unserer Systemterminologie – um die Aufgabe des „Metacontrollings“. Im zweiten Fall geht es dann darum, das bereits bestehende Controllingsystem partiell oder total neuen Gegebenheiten zielorientiert anzupassen (z.B. Dezentralisierung). Solche Reorganisationsmaßnahmen gehören zur laufenden Praxis, da Kontextänderungen eine ständige Überprüfung auch des Controllingsystems verlangen. „Der Controller übernimmt eine Aufgabe, die nie zu Ende geht.“ (Mann o. J., S. 241.) Die Idee des Kaizen gilt auch hier (vgl. Imai 1986). Beide Fälle betreffen Reorganisationsmaßnahmen, auf die die entsprechende Vorgehensmethodik der Reorganisation angewendet werden kann. Wir haben bereits im Abschnitt über die Systemanalyse (vgl. Abschnitt 2.7.1.2) hierzu die grundsätzlichen Fragen der Methodik angesprochen. Die dort angestellten, etwas formalen Überlegungen müssen allerdings für die praktische Anwendung konkretisiert werden. Die Aufgabe besteht darin, eine mehrdimensionale (funktionale, instrumentale, methodische und institutionale) Systemanalyse und -synthese unternehmungsindividuell und kontextbezogen durchzuführen. 7.7.2 Einführung des Controllingsystems Gegenwärtig wird das Controlling in zahlreichen Unternehmungen und in anderen Organisationen eingeführt und aufgebaut. Einen besonderen Schwerpunkt bilden aus gegebenem Anlass Organisationen des öffentlichen Bereichs. Für die praktische Vorgehensweise bietet sich ein Vorgehen nach Phasen an. Becker, Mackenthun und Müller (1978, S.133 ff.) schlagen fünf Phasen zur Entwicklung und Realisierung von Controllingkonzeptionen vor (vgl. Abb. 7.46):