Content

4.9 Koordination von IV-Systemen der Praxis in:

Péter Horváth

Controlling, page 570 - 597

12. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3878-9, ISBN online: 978-3-8006-4455-1, https://doi.org/10.15358/9783800644551_570

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
4.9 Koordination von IV-Systemen der Praxis 559 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 559 r Welche Informationen sind notwendig, um organisationales Lernen zu ermöglichen und um das Verhalten der Organisationsmitglieder anzupassen? Die Frage zielt auf die Einrichtung und den Betrieb von Informationsversorgungssystemen mit dem Ziel das Verhalten der Organisationsmitglieder direkt bzw. indirekt über Lernen zu beeinflussen. 4.9 Koordination von IV-Systemen der Praxis 4.9.1 Stand und Probleme der Informationsversorgung Das zentrale Problem der Informationsversorgung in den Unternehmungen ist der ständig wachsende Informationsbedarf. Drei Aspekte wollen wir besonders herausstellen: r Die zunehmende Bedeutung der betrieblichen Informationsversorgung wird auch an den jährlichen Zuwachsraten des „Wissensstandes“ deutlich. Es wird die Auffassung vertreten, dass die Zuwachsraten den Grenzen einer geometrischen Reihe gehorchen (vgl. die Hinweise bei Mertens, Schrammel 1977, S. 1 ff.). Eine Konsequenz dieser Entwicklung ist, dass große Beträge in den Unternehmungen nur dafür aufgewendet werden, Forschungsarbeiten, die bereits irgendwo geleistet worden sind, noch einmal durchzuführen. r Die Informationsversorgung unternehmungsexterner Stellen wird zunehmend ein Problem für die Unternehmungen. Der Verwaltungsaufwand durch die Flut neuer Gesetze mit immer neuen auskunftspflichtigen Erfordernissen wächst unaufhaltsam. Die Zeitschrift „Wirtschaftswoche“ sprach von „öffentlichen Greueltaten“ auf diesem Gebiet (vgl. o.V. 1976, S.24). Die Anzahl der gesetzlichen Vorschriften, in denen von den Unternehmungen bestimmte Informationsaktivitäten verlangt werden, ist unübersehbar. Bereits im Jahre 1976 wurde geschätzt, dass in der Bundesrepublik ca. 10.000 verschiedene Antragsund Bescheinigungsformulare in Umlauf waren (vgl. o.V. 1976, S. 24). r Mintzberg (vgl. 1971 und 1972) hat in seiner klassischen empirischen Studie festgestellt, dass Manager etwa die Hälfte ihrer Arbeitszeit lediglich mit der Übermittlung der Informationen verbringen. Es ist also von wesentlicher Bedeutung, dass die Effizienz der Führungsarbeit durch die Versorgung mit relevanten Informationen in der von den Managern bevorzugten Form verbessert wird. Welche Tendenzen kennzeichnen die gegenwärtige Entwicklung der betrieblichen Informationsversorgung? Es lassen sich die folgenden Sachverhalte erkennen: r Die Unterstützung von PK-Systemen durch Daten-, Methoden- und Modellbanken stellt den Kernpunkt der Entwicklung dar (Einzelheiten vgl. Kap. 5). r Das Problem der Wechselwirkungen zwischen Informationsversorgungssystem und anderen Systemen in der Unternehmung findet immer stärkere Beachtung. r Die Bedeutung der Benutzer- und Empfängerorientierung wird immer stärker beachtet. r Informationen, die nicht aus dem Rechnungswesen stammen, werden eine zunehmend wichtige Rolle spielen. 4 Koordination des Informationsversorgungssystems560 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 560 r Nicht nur das Management, sondern infolge des „Empowerment“ auch die Ausführungsebene werden an den Steuerungsinformationen aus dem Controlling partizipieren (vgl. hierzu die japanischen Beispiele bei Horváth et al. 1993). Zu tun gibt es also einiges. Die Situation ist heute in vielen Unternehmungen so, dass zwar ein automatisiertes IV-System existiert, von der Führung aber kaum genutzt wird. Die eigentlichen Führungsinformationen stammen aus informellen, von den Führungskräften gelegten Informationskanälen. Der Grund: Die von IT-Spezialisten entworfenen IV-Systeme nehmen häufig wenig Rücksicht auf den Informationsbedarf des Managements. Die vorangegangene Darstellung hat versucht, die vielfältigen und heterogenen Probleme der Informationsversorgung aus der Sicht des Controllings aufzuzeigen. Im Folgenden wollen wir analog zum entsprechenden Abschnitt im Kapitel über PK-Systeme (Kapitel 3.8) über Lösungen aus der Praxis berichten. Angesichts der Fülle des vorliegenden Materials über bestimmte Subsysteme der Informationsversorgung muss die Auswahl subjektiv bleiben. Wie im Abschnitt über PK-Systeme in der Praxis soll eine Gliederung in drei Teile erfolgen (vgl. die Erläuterung 3.8.1): r Denkmodelle, r Betriebsmodelle (Praxisbeispiele), r Ergebnisse empirischer Untersuchungen. Das Schwergewicht der Darstellung haben wir auf die Koordination des IV-Systems mit dem PK-System gelegt. Detailfragen der Informationsversorgung bleiben im Hintergrund. 4.9.2 Denkmodelle der Informationsversorgung Die Zahl der Denkmodelle zur Informationsversorgung ist in der betriebswirtschaftlichen Literatur unübersehbar. Uns interessieren hier Vorschläge, die Gesamtmodelle der Informationsversorgung für Planung und Kontrolle zum Inhalt haben. Wir wollen deshalb beispielhaft zwei Vorschläge referieren, die die Gesamtversorgung mit Informationen für die Führung zum Inhalt haben: r Das Unternehmensdatenmodell (UDM) stellt Informationszusammenhänge in einer Industrieunternehmung dar und kann zur systemgestaltenden Koordination des IV-Systems herangezogen werden. r Das System der Planungs- und Kontrollrechnungen (PuK) will alle Subsysteme des PK-Systems mit ergebnis- und liquiditätsorientierten Informationen versorgen. Die zwei Beispiele stellen die Kategorien der Integrationsansätze zur Gestaltung eines Gesamtsystems der Führungsinformationsversorgung dar. Das Unternehmensdatenmodell (UDM) ist am Informationsprozess orientiert und will über die Integration der Daten das Gesamtsystem realisieren. Das PuK-System wählt das Formalmodell des Planungs- und Kontrollsystems zum Koordinationsmaßstab. In den Siebzigerjahren fand das Kölner Integrationsmodell (KIM) als integriertes Gesamtmodell der betrieblichen Informationsverarbeitung große Beachtung (vgl. Grochla 4.9 Koordination von IV-Systemen der Praxis 561 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 561 et al. 1974). Dabei wurden die wichtigsten Informationsverarbeitungsaufgaben generalisiert erfasst und strukturiert abgebildet. Durch die zu starke Orientierung an veralteten betriebswirtschaftlichen Erkenntnissen und den damals noch nicht ausreichenden Möglichkeiten der Informationssysteme wurden die Erwartungen an das KIM, wonach dieses Grundlage für konkrete Systementwicklungen sein sollte, jedoch nicht erfüllt. Scheer (1995, S. 5 ff.) entwarf in der Folge den Ansatz des Unternehmensdatenmodells als Basis integrierter Informationssysteme. Durch den Entwurf von Informationssystemen auf Grundlage der Datensicht werden die Datenstrukturen weitgehend anwendungsunabhängig konstruiert. Die bei der Konzentration des Systementwurfs auf betriebswirtschaftliche Funktionen auftretenden hohen Datenredundanzen sollen auf diese Weise vermieden werden. Ausgangspunkt des UDM ist deshalb ein relativ starkes Abstraktionsniveau. Die Datenstrukturen integrierter Informationssysteme unterstützen zwei Integrationsrichtungen (vgl. Scheer 1988 a, S. 191 ff., Abb. 4.178, und die Ausführungen zur Integration in Kapitel 5.2.1): r Horizontal: Weiterverwendung von Daten über Ablaufketten im operativen Bereich. r Vertikal: Weiterverwendung von Daten über die Ebenen einer Informationspyramide. Die Datenstrukturen sind so zu konstruieren, dass sie diese Integrationsrichtungen unterstützen. Ein solches Unternehmensdatenmodell, in dem die wesentlichen Objektty- Abb. 4.178: Horizontale und vertikale Integration in Informationssystemen (Scheer 1995, S. 5) 4 Koordination des Informationsversorgungssystems562 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 562 pen mit ihren Beziehungen erfasst sind, ist die Grundlage für eine integrierte Ablaufbearbeitung und den Aufbau eines Führungsinformationssystems. Die Zusammenhänge zwischen den fachlichen Aufgaben eines Unternehmens und den hierfür erforderlichen Daten sollen verdeutlicht und die für mehrere Aufgaben notwendigen Daten bestimmt werden. Das Unternehmensdatenmodell baut dabei auf den Ergebnissen bestehender betriebswirtschaftlicher Gesamtunternehmensmodelle, wie beispielsweise dem System der Produktionsfaktoren nach Gutenberg (1983), Konzepten des internen und externen Rechnungswesens oder Operations-Research-Modellen, auf (vgl. Scheer 1988 b, S. 1095). Zur Konstruktion des Unternehmensdatenmodells verwendet Scheer das von Chen (1976) entwickelte Entity-Relationship Modell. Dabei werden Objekte und Beziehungen grafisch in einem Entity-Relationship-Diagramm (vgl. Abb. 4.181) dargestellt: r Objekttypen (sog. „Entitytypen“) als Rechtecke, r Beziehungstypen (die zwischen den Objekten bestehen) als Rauten und r Attribute (Eigenschaften von Objekt- oder Beziehungstypen) als Ellipsen oder Kreise an den Rechtecken und Rauten. Durch die grafische Darstellung können Zusammenhänge übersichtlich und leicht verständlich beschrieben werden (vgl. Stahlknecht 1995, S. 196 ff.). Das Entity-Relationship- Modell ist deshalb eine benutzerfreundliche Kommunikationsschnittstelle zwischen betriebswirtschaftlichem Fachwissen und den Formalisierungsanforderungen computergestützter Informationssysteme (vgl. Scheer 1988 b, S. 1096). Das hieraus entwickelte Unternehmensdatenmodell baut auf Stammdaten (z.B. Produktionsfaktoren) auf, die zeitunabhängig sind. Daneben treten Vorgänge auf, die sich in der Zeit vollziehen (z.B. Aufträge) und datenmäßig abgearbeitet werden. Zur Modellverfeinerung wurde die Datenstruktur oft an geeigneter Stelle aufgespalten. Dieser Vorgang wird als Spezialisierung bezeichnet. Ein von Scheer (1988 a) für die praktische Anwendung entwickeltes und in einigen Industriebetrieben getestetes Unternehmensdatenmodell besteht aus etwa 300 Entityund Beziehungstypen der Bereiche Produktion, Beschaffung, Vertrieb, Personal und Technik. Insgesamt wurden 17 betriebliche Funktionen dargestellt und modelliert (vgl. Abb. 4.179). Die Abb.  4.180 zeigt beispielhaft den Ausschnitt Beschaffungsbereich als Entity-Relationship-Modell. In diesem sowie in allen anderen Bereichen des UDM werden Stammdaten (Entities) verwaltet (z.B. Lieferanten), Vorgänge (Beziehungen) dargestellt (z.B. Wareneingang) und Spezialisierungen durchgeführt (Liefer- und Prüfpläne als Spezialisierung der Konditionen). Die typischen und wichtigen Anwendungsfelder eines Unternehmensdatenmodells sind in Abb. 4.181 zusammengefasst. Mithilfe eines Unternehmensdatenmodells ist es möglich, sämtliche interne Daten eines Unternehmens zu erfassen und darauf alle Anwendungssysteme (Administrations-, Dispositions- und Führungsinformationssysteme) zu beziehen. Die Pflege eines solchen Datenmodells ist jedoch sehr aufwendig und es müssen hohe Zugriffszeiten in Kauf genommen werden (vgl. Stahlknecht 1995, S. 412). Das von Hahn, Hungenberg (2001) entworfene System der Planungs- und Kontrollrechnungen (PuK) ordnet allen Stufen des Planungs- und Kontrollsystems die erforderlichen ergebnis- und liquiditätsorientierten Informationen zu. 4.9 Koordination von IV-Systemen der Praxis 563 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 563 Wir sind schon kurz auf die Planungsaspekte dieses Modells in Kapitel 3.8.2 eingegangen. Hier sollen die Informationsversorgungsfragen angesprochen werden. Hahn, Hungenberg haben ein Kennzahlensystem entworfen („PuK-Kennzahlensystem“), dessen Besonderheit darin besteht, dass es nach den Strukturvorgaben des Planungsund Kontrollsystems gestaltet wird. Mit dessen Hilfe lassen sich unter Einsatz des Rechnungswesens ergebnis-und liquiditätsorientiert „Ziele, Alternativen der Zielerreichung, Wirkungen von Alternativen auf Ziele, Entscheidungsergebnisse sowie Durchführungsresultate und damit Abweichungsangaben durch Zahlen ausdrücken bzw. errechnen und ausdrücken, wobei Entscheidungsergebnisse und Abweichungsangaben Ergebnisse der Prozesse Planung und Kontrolle sind“ (Hahn, Hungenberg 2001, S.56). Seine Hauptzwecke können darin gesehen werden, dass es gestattet, (relativ) optimale Entscheidungsresultate zu ermitteln, Ziele (Soll-Zahlen) vorzugeben und deren Erreichung durch frühzeitiges Aufdecken von tatsächlichen oder möglichen Abweichungen (Soll-Ist-Differenzen) zu kontrollieren; um ggf. Korrekturmaßnahmen (Gegensteuerungen, Neuplanungen) vornehmen zu können (Hahn, Hungenberg 2001, S. 224 ff.). Die Planungs- und Kontrollinformationen können in konzentrierter Form auf der Basis eines RoI/Cashflow-Kennzahlensystems dargestellt werden. Beschaffung Kreditorenbuchführung Materialflusssteuerung 1 Personal-Informationssystem Lohnabrechnung Kostenrechnung Finanzbuchführung Marketing-Informationssystem Produktionsprogrammplanung Absatz-/Auftragsbearbeitung Absatz/Versand Debitorenbuchführung Bedarfsplanung Zeitwirtschaft/Fertigungssteuerung CAD Materialflusssteuerung 2 Büroautomation Funktionale Bausteine des Unternehmensdatenmodells Abb. 4.179: Funktionsbereiche im UDM (vgl. Scheer 1988 a, S. 573) 4 Koordination des Informationsversorgungssystems564 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 564 „Primäre Zielgrößen dieses Systems sind: a) Ergebnisorientierte Zielgrößen Kalkulatorischer Gewinn, Betriebsergebnis und RoI (Return on Investment)  = Gewinn auf inv. Kap. × Erlös Erlös Vermögen Abb. 4.180: Beschaffungsbereich als Entity-Relationship-Modell (Scheer 1990, S. 53) 4.9 Koordination von IV-Systemen der Praxis 565 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 565 Komponenten dieser Zielgrößen sind Erlöse und Kosten/Vermögen in unterschiedlichster Zusammensetzung, Deckungsbeiträge und aus diesen Größen abgeleitete relative Kennzahlen. Dieses Zahlenwerk dient primär internen Informationszwecken: – Bilanzieller Gewinn, – Unternehmungsergebnis vor Steuern, – Unternehmungsergebnis nach Steuern und – Eigenkapitalrentabilität. Komponenten dieser bilanziellen Zielgrößen sind Positionen der GuV und der Bilanz und hieraus abgeleitete relative Kennzahlen. Dieses Zahlenwerk dient internen und externen Informationszwecken. b) Ergebnis- und liquiditätsorientierte Zielgrößen – Cashflow. Komponenten dieser Zielgröße sind Auszahlungen und Einzahlungen oder hilfsweise Aufwendungen und Erträge (bzw. Kosten und Erlöse). Dieses Zahlenwerk dient internen und externen Informationszwecken. c) Liquiditätsorientierte Zielgrößen – Liquiditätsreserve, – (Außen-)Finanzierungsbedarf. Komponenten dieser Zielgrößen sind Auszahlungen und Einzahlungen. Es ist ein Zahlenwerk primär für interne Informationszwecke.“ (Hahn, Hungenberg 2001.) Abb. 4.181: Anwendungsfelder eines Unternehmensdatenmodells (vgl. Scheer 1990, S. 53) 4 Koordination des Informationsversorgungssystems566 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 566 Der Aufbau einer Planungs- und Kontrollrechnung ist in starkem Maße von der Organisationsstruktur abhängig. Hahn stellt zwei Varianten ausführlich dar: r PuK für Industrieunternehmungen der Massen- und Großserienfertigung mit funktionalerAufbauorganisation (vgl. Hahn, Hungenberg 2001, S. 941 ff.). r PuK für Industrieunternehmungen der Massen- und Großserienfertigung mit divisionaler Aufbauorganisation (Konzern mit drei als Profit Center organisierten Gliedbetrieben) (vgl. Hahn, Hungenberg 2001, S. 941 ff.) Für die Resultate der Planungs- und Kontrollrechnungen steht eine Kennzahlenübersicht (Formularsatz) als Führungsinstrument zur Verfügung (vgl. Abb. 4.182). Der Systemvorschlag von Hahn fußt im Wesentlichen auf den Zahlen des Rechnungswesens. Auch hier stehen also die internen, formalisierten und operativen Informationen im Vordergrund. Der Wert des Systems liegt in dem Aufzeigen der Informationsmöglichkeiten des Rechnungswesens für ergebnisorientierte Planung und Kontrolle unter Beachtung der organisatorischen Gegebenheiten. Abb. 4.182: Deckblatt der PuK-Kennzahlenübersicht (Hahn, Hungenberg 2001, S. 299) 4.9 Koordination von IV-Systemen der Praxis 567 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 567 Unsere Beispiele für Denkmodelle zeigen, dass im Vordergrund der Vorschläge die Informationsversorgung der operativen Planung mit Rechnungsweseninformationen – meist in Form von Kennzahlen – steht. Die für die strategische Planung erforderliche Informationsversorgung lässt sich offenbar so wenig formalisieren und systematisieren, dass eine modellhafte Abbildung zum Zwecke der allgemeinen praktischen Anwendung nicht gelingen kann. Der Einbezug von Kontextfaktoren ist bei den meisten Vorschlägen nur ansatzweise vorhanden. 4.9.3 Praxisbeispiele der Informationsversorgung Die Zahl der veröffentlichten Praxisbeispiele zu einzelnen Teilproblemen der Informationsversorgung ist groß. Besonders stark sind hierbei Fallstudien zum führungsorientierten Rechnungswesen vertreten. Wir haben drei Beispiele aus der deutschen Praxis ausgewählt, die die gegenwärtigen Fragestellungen und umwälzenden Entwicklungen im internen Rechnungswesen als den Kernbereich der Informationsversorgung durch das Controlling widerspiegeln. Hierbei handelt es sich um die folgenden vier Unternehmungen bzw. Problembereiche: r Weiterentwicklung des Reportings beim Bayerischen Münzkontor r Wertorientiertes Controlling bei der ERGO Direkt Lebensversicherung AG r Produktliniencontrolling mit Target Costing bei der Volkswagen AG. 4.9.3.1  Weiterentwicklung des Reportings beim Bayerischen Münzkontor Das Bayerische Münzkontor, eine Marke der HMK GmbH, besteht seit nunmehr 33 Jahren. Mittlerweile ist das Unternehmen mit Sitz in Waldaschaff im Landkreis Aschaffenburg eines der größten Versandhandelsunternehmen im Sammlerbereich und europäischer Marktführer für Sammlerartikel mit Schwerpunkt Münzen und Medaillen. Mit derzeit 400 Mitarbeitern in Deutschland, der Schweiz und den USA bedient das Bayerische Münzkontor rund 10 Mio. Kunden. Neben dem Versand von Münzen und Medaillen umfasst das Portfolio des Unternehmens Briefmarken, Orden und seltene Modellautos. Das Bayerische Münzkontor ist von Beginn an als klassischer B2C-Versender in der Direktbelieferung seiner Kunden tätig. Im Jahr 2002 wurde das Unternehmen für sein innovatives und erfolgreiches Geschäftsmodell mit dem zweiten Platz des deutschen Versandhandelspreises ausgezeichnet. Gerade für ein mittelständisches eigentümergeführtes Unternehmen sind transparente und zeitnahe Informationsflüsse von großer Relevanz. Basis hierfür ist ein empfängerorientiertes Berichtswesen. Empfängerorientiertes Berichtswesen bedeutet beim Bayerischen Münzkontor dreierlei: r Planungszielorientierte Informationen für das Management mit besonderer Berücksichtigung des Eigentümers. r Steuerungsinformationen für die Mitarbeiter im Sinne der Zielvereinbarungen. r Ergebnis- und strategieorientierte Informationen für den Beirat als Aufsichtsorgan. Im Rahmen der Analyse des bestehenden Reportings wurden Verbesserungspotenziale identifiziert. So wurde festgestellt, dass das Berichtswesen einerseits wenig relevante Informationen enthält, andererseits aber auch unvollständige Informationen für die 4 Koordination des Informationsversorgungssystems568 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 568 jeweiligen Ziele der Empfänger liefert. Ursächlich hierfür ist das historisch gewachsene Reportingsystem, dessen Berichte kontinuierlich ergänzt wurden, ohne die tatsächliche Relevanz verschiedener Kennzahlen zu hinterfragen. Gleichzeitig wurde die Verständlichkeit der umfangreichen Berichte durch keinerlei graphische Elemente wie bspw. bei Zeitreihendaten unterstützt. Teilweise entwickelten sich bereits Ansätze von „Zahlenfriedhöfen“, da die Berichte von den jeweiligen Führungskräften nicht oder nur kaum in ihrer Tätigkeit berücksichtigt wurden. Der Beirat hat nicht die Schlüsselinformationen erhalten, die er zur Wahrnehmung seiner Aufsichtsfunktion benötigte. Zur Weiterentwicklung und Verbesserung des Berichtswesens im Sinne der Empfängerorientierung wurden daher folgende Schritte durchgeführt: r Durch Interviews mit den Berichtsempfängern und eine Analyse der Aufgaben der Empfänger wurde deren tatsächlicher Informationsbedarf ermittelt. r Analysen der bisherigen Berichte sowie der informationsbereitstellenden Systeme ließen Rückschlüsse auf das Informationsangebot zu. r Ein Abgleich zwischen Informationsbedarf und Informationsangebot diente als Grundlage für die Ausgestaltung des neuen Reportingsystems. r Schließlich wurde hieraus die empfängergerechte Aufbereitung der Berichte abgeleitet. Im Mittelpunkt hierbei stand die Befriedigung des spezifischen Informationsbedarfs, indem bspw. der Berichtsrhythmus an den Informationsbedarf angepasst oder die bessere und schnellere Lesbarkeit der Berichte durch graphische Elemente unterstützt wurde. Eine wesentliche Neuerung des Berichtswesens ist die durchgängige Plan-Ist-Gegen- überstellung und die Kommentierung der bereitgestellten Zahlen (vgl. Abb.  4.183). Dadurch wird ein einheitliches Verständnis der übermittelten Kennzahlen geschaffen und Fehlinterpretationen werden vermieden. Darüber hinaus wurde konsequent eine Ampelfunktion in die Berichte eingebaut. Die einzelnen Berichte bzw. die darin enthaltenen Kennzahlen der unterschiedlichen Managementebenen im Unternehmen werden aus der Kaskadierung und Konkretisierung der Unternehmensziele und der Strategie abgeleitet (vgl. Abb. 4.184). Die wenigen relevanten (Spitzen-)Kennzahlen für die Geschäftsführung finden sich im Bericht des jeweilig zuständigen Abteilungsleiters in der darunterliegenden Ebene wieder. Diese hoch aggregierten Zahlen werden im Abteilungsbericht durch weitere Kennzahlen konkretisiert und operationalisiert. Damit werden die wesentlichen Stellhebel erfasst und die Ausrichtung der einzelnen Abteilungen entsprechend der Unternehmenszielsetzung gewährleistet. Durch diese Änderungen gelang es dem Bayerischen Münzkontor, die Aufbereitung und Verbreitung irrelevanter Informationen in den Berichten zu vermeiden und den gesamten Prozess des unternehmerischen Reportings zu verschlanken. Dadurch steht der Controllingabteilung, die für die Erstellung der Berichte verantwortlich ist, mehr Zeit für wertschöpfende Tätigkeiten wie Analysen und Kommentierungen zur Verfügung. Dieser Wandel des Controllers hin zu einem „Business Partner“ entspricht dem modernen Controllerverständnis im Sinne des Leitbildes des IGC (vgl. Kap. 2.9). 4.9 K o o rd in atio n vo n IV -System en d er Praxis 569 V ah len s H and bücher – H orváth – C ontrolling (12. A u flage) – H erstellu ng: Frau D eu ringer Stand : 19.09.2011 Statu s: Im prim atu r Seite 569 Aug 09 Trend Ist Plan Abweichung Ampel Ist Jul 10 Jun 10 Mai 10 Apr 10 Mrz 10 Feb 10 90,0% 95,0% -5,0% 91,0% 92,0% 90,0% 90,0% 87,0% 91,0% 92,0% 87,0% 85,0% 2,0% 70% 86% 85% 81% 78% 74% 75% 50,00 52,00 -2,00 40 50 49 49 45 43 43 Verfügbarkeit EDV System: Prozentuale Verfügbarkeit des EDV Systems. Berechnet aus: (Maximale Verfügbarkeit – Ausfallzeiten) / Maximale Verfügbarkeit. Termineinhaltung Projekte: Prozentuale Termineinhaltung bei Projekten. Berechnet aus: Anzahl der termingerecht erfüllten Aufgaben / Gesamtanzahl aller Aufgaben. Kosten EDV: Kostenstellenkosten EDV (BAB). Kommentare Verfügbarkeit EDV System Termineinhaltung Projekte Kosten EDV (Tsd. €) Entwicklung (6 Monate) Steuerungsgrößen Aug 10 EDV ? ? ? Abb. 4.183: Beispielhaftes Berichtsblatt der EDV Abteilung 4 Koordination des Informationsversorgungssystems570 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 570 4.9.3.2  Wertorientiertes Controlling bei der ERGO Direkt Lebensversicherung AG Die ERGO Direkt Versicherungen sind Tochterunternehmen der ERGO-Versicherungsgruppe AG und damit Bestandteil des Konzerns Munich Re AG. 1984 wurde der Lebensversicherer, 1985 der Schadenversicherer und 1991 der Krankenversicherer gegründet. Hervorgegangen aus den KarstadtQuelle Versicherungen setzen die Unternehmen auf den Direktvertrieb (Mailings, Internet und Telefonie) sowie auf einfache, leicht verständliche Produkte für Privatkunden. Über 4 Mio. Kunden vertrauen den ERGO Direkt Versicherungen. Damit zählt die Gruppe zu den größten deutschen Direktversicherern. Ende 2009 betrugen die gebuchten Bruttobeiträge über 1.200 Mio. €. Der Jahresüberschuss (HGB) belief sich zum gleichen Zeitpunkt auf über 31 Mio. €. Die Lebensversicherer sind mit einem hoch volatilen Kapitalmarkt konfrontiert (vgl. im Folgenden v. Estorff, Bogendörfer 2006, S. 239ff.). Dies zeigt rückblickend gerade das letzte Jahrzehnt. Während sich die Aktienkurse vom Aktiencrash 2001/2002 erholten, erreichte im Jahr 2005 das Zinsniveau für öffentliche Anleihen einen ersten Tiefpunkt. Im September 2005 konnte für zehnjährige Bundesanleihen lediglich noch eine Verzinsung von 3 % erzielt werden. Ein neuer Tiefststand wurde in Folge der Finanzmarkt- und Wirtschaftskrise 2010 mit knapp über 2 % erreicht, während im Bestand der Versicherer durchaus Leistungsversprechen gegenüber Kunden – allein im garantierten Bereich – von bis zu 4 % bestehen können. Zudem sah sich die Branche in der Finanzmarktkrise zunächst einer Erhöhung der Credit Spreads auf Bonds bisher sehr renommierter Schuldner – darunter gerade auch Mitgliedsstaaten der Euro-Zone – bis hin zu deren völligen Zahlungsausfall gegenüber. Mögliche Haircuts auf diese Verbindlichkeiten, die diskutierte Emission von Euro-Bonds und die Dynamik der weiteren Zinsentwicklung können zu neuen Herausforderungen führen, welche durch die steuerliche Entlastung Operative Mitarbeiter Zi el vo rg ab en (P la nu ng ) Leistungsm essung (Kontrolle) GF BR A L Fi na nz en A L M ar ke tin gggg A L W er bu ngggg A L Lo ggggi st ik A L K un de nd ie ns t A L R ev is io n A L D at en er frraff ss un gg g A L E D V AAAAAAAAAAAAAAAAAAA Berichte Berichte Berichte Berichte A L E in ka uf Marketing Werbung Finanzen Logistik EDV Kundendienst Revision Datenerfassung Einkauf eC om m er ce TTTTTTTTTeTT le foff nm ar ke tin ggg E ur orr ppa m ar ke tin gggt Berichte gggggggggggggggggg Berichte GF: Geschäftsführung BR: Beirat AL: Abteilungsleiter Abb. 4.184: Zielekaskadierung innerhalb des Reportingsystems 4.9 Koordination von IV-Systemen der Praxis 571 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 571 bei der Bildung zusätzlicher Mittel zur Risikotragung und die voraussichtliche Absenkung des zukünftig garantierten Kundenzinses wohl kaum kompensiert werden können. Aufgrund dessen und in Anbetracht, dass mit den konkretisierten Anforderungen von Solvency II – dem neuen europäischen Aufsichtssystem – auch neue Methoden und Instrumente für das Risikomanagement sowie die Unternehmensführung zur Verfügung stehen, richtet sich der Fokus auf das Geschäftsmodell der Lebensversicherer. Wie sollen sich die Gesellschaften zukunftssicher strategisch positionieren? Was sind wettbewerbsrelevante Produktkomponenten, inwieweit sind diese, wie etwa ein jahrzehntelanger Garantiezins, überhaupt notwendiger Gegenstand von Versicherung und was ist dafür der angemessene Preis? Ein stringentes, effizientes Controlling ist vor diesem Hintergrund unerlässlich, was in Verbindung mit der bereits stattfindenden Branchenkonsolidierung und den Renditeforderungen der Eigentümer direkt zum wertorientierten Controlling für Versicherer führt. Die Wertorientierung in der Unternehmensführung gründet sich auf dem Shareholder-Value-Gedankengut und der daraus abgeleiteten Prämisse, dass die gesamte Unternehmenspolitik auf die Erzielung einer risikoadäquaten Verzinsung auf das eingesetzte Kapital der Shareholder ausgerichtet wird. Die Umsetzung einer Shareholder-Value-orientierten Unternehmensführung erfordert eine erhebliche Weiterentwicklung des Controllings. Die traditionellen erfolgsorientierten Kennzahlen, wie der buchhalterische Gewinn, reichen nicht mehr aus, weil sie nur begrenzt aussagefähig sind. Für eine Shareholder-Value-orientierte Unternehmensführung sind wertorientierte Kennzahlen, wie der Economic Value Added (EVA) oder für Lebensversicherer auch branchenspezifische Kennziffern wie der Market Consistent Embedded Value (MCEV) zu bilden. Der MCEV im weiteren Sinn ist der Barwert der ausschüttbaren Erträge, der aus dem Bestand an Versicherungsverträgen generiert werden kann. In die Ermittlung des MCEV geht eine Marktpreissicht ein. Der EVA stellt den Residualgewinn nach Abzug der Kapitalkosten dar. Die Kennzahl basiert auf buchhalterischen Größen, die durch verschiedene Maßnahmen ökonomisch angepasst werden. In Reaktion auf diese Entwicklung wird versucht, das Prinzip einer Shareholder-Valueorientierten Unternehmensführung auf das Versicherungsgeschäft, das Kapitalanlagegeschäft und die Bestandsverwaltung zu übertragen. Im Versicherungsgeschäft sind das Neu- und das Bestandsgeschäft zu steuern. Für das Neugeschäft der ERGO Direkt Lebensversicherung AG geschieht dies durch die zentrale Kennzahl Ertragsbarwert (vgl. Abb. 4.185). Diese Kennzahl wird ergänzt durch klassische Vertriebskennzahlen, wie die Abschlusskosten- und die Stornoquote. Der Ertragsbarwert quantifiziert den auf den heutigen Zeitpunkt diskontierten Gewinn aus dem jeweiligen Versicherungsvertrag. Dazu werden die zukünftigen Beiträge, die Erträge aus Kapitalanlagen, die Leistungen, die Verwaltungs- und Abschlusskosten sowie weitere Gemeinkosten abgezinst. Mit Hilfe des Ertragsbarwerts kann analysiert werden, ob ein bestimmtes Produkt langfristig zum Unternehmenserfolg beiträgt. Dabei können verschiedene Varianten des gleichen Produkts verglichen und hinsichtlich ihrer Langfristauswirkungen beurteilt werden. Allerdings ist zu beachten, dass der Ertragsbarwert nur einen Erwartungswert darstellt, so dass die Kalkulationsgrundlagen entsprechend realistisch bzw. vorsichtig zu wählen sind bzw. auch laufend hinsichtlich ihrer Relevanz zu überprüfen sind. 4 Koordination des Informationsversorgungssystems572 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 572 Im Bestandsgeschäft der ERGO Direkt Lebensversicherung AG sind der Embedded Value (EV) und der Market Consistent Embedded Value (MCEV) relevante Kennzahlen. Der EV bzw. der MCEV ist im weiteren Sinn ein Ertragsbarwert des zum Stichtag vorhandenen Versicherungsbestands. Durch den EV wird der Bestandswert eines Lebensversicherers ermittelt. Allerdings weist der EV verschiedene Schwächen auf. So basiert die Ermittlung des EV auf deterministischen Projektionen, durch die keine nachteiligen Szenarien für den Lebensversicherer abgebildet werden. Weiterhin wird bei der Berechnung des EV keine Änderung von Prämissen im Projektionslauf vorgenommen. Die Risiken werden nur pauschal durch den Risikozuschlag im Diskontierungsfaktor berücksichtigt. Der MCEV als Weiterentwicklung des EV basiert hingegen auf den Market Consistent Embedded Value Principles (MCEVP) als europäische Branchenstandards für die Ermittlung dieser Größe. Für die Ermittlung des MCEV werden stochastische Projektionen verwendet, durch die verschiedene und insbesondere auch nachteilige Szenarien berücksichtigt werden, was vor allem den Wert vertragsinhärenter Garantien und Optionen quantifizierbar macht. Der ermittelte MCEV als Bestandswert eines Lebensversicherers hängt auch ab von unternehmensindividuellen Managementregeln. Die Unternehmensführung kann z.B. simulieren, wie sich eine veränderte Zusammensetzung der Kapitalanlagen oder eine veränderte Überschussbeteiligung auf den Bestandswert auswirkt und somit Einfluss auf die Höhe des MCEV nehmen. Als integriertes Konzept für ein wertorientiertes Controlling kann der Economic Value Added (EVA) verwendet werden. Dadurch werden die Kapitalkosten und die Risiken berücksichtigt und zugleich die periodische Wertschaffung gemessen. Im Folgenden wird die Ermittlung eines an die Anforderungen für Lebensversicherungsunter-nehmen angepassten EVA als Spitzenkennzahl vorgestellt. Beitrag EBW 1 Schäden/ Leistungen Verwaltungskosten Werbe-, Policierungskosten Gemeinkosten-DB bzw. Ergebnis 140 120 100 80 60 40 20 0 EBW 2 EBW 3 Kapitalerträge – Ergebnisrechnung einer Versicherung – 15 20 15 10 50 10 100 Abb. 4.185: Ertragsbarwert als wertorientiertes Controllinginstrument im Neugeschäft 4.9 Koordination von IV-Systemen der Praxis 573 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 573 Die Ausgangsbasis für die Ermittlung eines für Lebensversicherer geeigneten EVA ist der klassische EVA, der folgendermaßen berechnet wird: Klassischer EVA: EVA = Angepasstes Ergebnis – (Betriebsnotwendiges Vermögen x Kapitalkostensatz) Diese klassische Berechnung des EVA ist für Lebensversicherungsunternehmen anzupassen, indem das betriebsnotwendige Vermögen durch das Risikokapital abgebildet wird. Darüber hinaus vorhandenes Eigenkapital gilt als überschüssiges Kapital. Risikokapital und überschüssiges Kapital sind mit differenzierten Kapitalkostensätzen zu verzinsen. Das Risikokapital bzw. das überschüssige Kapital wird ermittelt, indem vom IFRS-Eigenkapital unter Berücksichtigung ökonomischer Anpassungen zunächst das Risikokapital abgezogen wird, um das überschüssige Kapital zu erhalten. Auf kurze Sicht, d.h. in der Jahresperspektive, entspricht bei der ERGO Direkt Lebensversicherung AG das Risikokapital im Wesentlichem den quantifizierten Risiken in der Kapitalanlage des Lebensversicherers. Das überschüssige Kapital ist nicht zur Risikodeckung notwendig und wäre damit grundsätzlich für den Eigentümer disponibel. Das Ergebnis wird angepasst, indem man es um die Veränderung der nicht veräußerbaren immateriellen Vermögenswerte in der GuV korrigiert. Der für das Lebensversicherungsgeschäft angepasste EVA berechnet sich damit wie folgt: Angepasster klassischer EVA für Lebensversicherer: EVA = Angepasstes Ergebnis – [(Risikokapital x Kapitalkostensatz) + (Überschüssiges Kapital x risikofreier Zins)] Dieser angepasste klassische EVA eignet sich aber – gerade auch bei äquivalenter Fristigkeit der Determinanten – nur für ein kurzfristiges wertorientiertes Controlling von Lebensversicherungsunternehmen, denn er berücksichtigt die langfristigen Optionen und Garantien im Lebensversicherungsgeschäft sowie mögliche Reaktionen des Managements auf Risikokonstellationen der Zukunft nicht ausreichend. Aufgrund dessen kann die Konzeption des EVA mit dem Embedded Value (EV) bzw. dem fortentwickelten Market Consistent Embedded Value (MCEV) verknüpft werden, um eine umfassende wertorientierte Sichtweise auf das Lebensversicherungsgeschäft zu erhalten. Ein angepasster ökonomischer EVA kann als Differenz zwischen Embedded Value Earnings und Expected Return bestimmt werden. Die Embedded Value Earnings umfassen im Grunde sämtliche Wertänderungen aus der Überleitungsrechnung des Vorjahres-MCEV auf den aktuellen MCEV. Ein Bestandteil der Embedded Value Earnings ist der Expected Return selbst. Der Expected Return ist der Wertzuwachs aus dem Roll-Forward, der planmäßigen Fortschreibung, des Vorjahres-MCEV auf das aktuelle Geschäftsjahr. Um die Netto-Wertänderungen zu erhalten, die ausschließlich auf die Steuerungsmaßnahmen der Unternehmensführung zurückzuführen sind, werden die Embedded Value Earnings um den Expected Return gekürzt. Der angepasste ökonomische EVA für das Lebensversicherungsgeschäft berechnet sich somit wie folgt: Angepasster ökonomischer EVA für Lebensversicherer: EVA = Embedded Value Earnings – Expected Return Für das wertorientierte Controlling ist der angepasste ökonomische EVA und dessen Determinanten in einzelne Werttreiber zu zerlegen (vgl. Abb. 4.186). Die Embedded Value Earnings setzen sich aus den Operating Earnings, den Investment Variances und den Economic Assumption Changes zusammen. Die Operating Earnings bestehen aus 4 Koordination des Informationsversorgungssystems574 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 574 dem Expected Return, den Experience Variances, den Operating Assumption Changes und dem Value Added New Business. r Die Experience Variances stellen den Wertzuwachs aus dem tatsächlichen Geschäftsverlauf gegenüber dem erwarteten Geschäftsverlauf im Bestandsgeschäft dar. Durch die Experience Variances werden die Auswirkungen von Steuerungsmaßnahmen der Unternehmensführung erfasst, die z.B. aus einer Veränderung der Überschussbeteiligung resultieren, oder aber auch allgemeine Entwicklungen mit Einfluss auf den Bestand, wie etwa die Sterblichkeit. r Die Operating Assumption Changes beinhalten die Wertänderungen, die aus ver- änderten Geschäftsannahmen für die Zukunft resultieren. Durch die Operating Assumption Changes werden sowohl veränderte versicherungstechnische Annahmen, wie z.B. eine Änderung der Sterblichkeiten, als auch die Auswirkungen von Steuerungsmaßnahmen für die Zukunft abgebildet. r Der Value Added New Business ist der Wertzuwachs an Neugeschäft innerhalb eines Jahres. Diese Größe zeigt auch, wie erfolgreich die Steuerungsmaßnahmen der Unternehmensführung zur Akquise von ertragsstarkem Neugeschäft waren. r Die Investment Variances bilden die Wertänderungen ab, die aus der tatsächlichen Entwicklung der Kapitalmärkte resultieren. Externe Faktoren, wie die Entwicklung der Zinsen und der Aktien, können von der Unternehmensführung nicht gesteuert werden. Allerdings kann das Management über eine Variation der Asset-Allokation indirekt Einfluss auf die Wertentwicklung der Investment Variances nehmen. So sind z.B. bei einer niedrigen Aktienquote die Wertänderungen der Investment Variances weniger volatil als bei einer hohen Aktienquote. r Die Economic Assumption Changes sind die Wertänderungen aus veränderten ökonomischen Annahmen für die Zukunft. Sie resultieren aus der Veränderung von volkswirtschaftlichen und gesetzlichen Annahmen. Durch die Economic Assumption Changes wird z.B. eine veränderte Inflation für die Zukunft abgebildet. + Expected Return + Expenence Variances + Operating Assumption Changes + Value Added New Buisness = Operating Earnings Investment Variances Economic Assumption Changes Embedded Value Earnings Expected Return Angepasster ökonomischer EVA = = – + + + 2 + 7 + 1 + 5 = 15 3 5 13 2 11 = = – – + Abb. 4.186: Ermittlung des angepassten ökonomischen EVAs 4.9 Koordination von IV-Systemen der Praxis 575 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 575 Das wertorientierte Controlling und die Verwendung der vorgestellten Kennzahlen, wie etwa des Market Consistent Embedded Value (MCEV) oder des angepassten ökonomischen EVA, erhöht die Komplexität. So sind klassische Kennziffern und Quoten, wie etwa auf Basis des HGB, auch weiterhin und sogar rechtlich bindend relevant. Die Information über die Wertschaffung, eine prospektive Sicht über die Einperiodizität der Rechnungslegung hinaus und eine Sensitivität gegenüber Risiken bieten aber nur die wertorientierten Kennzahlen. Gleichwohl dürfen diese aber auch nicht als alleinige, omnipotente Steuerungsgrößen betrachtet werden, wie die eingangs vorgestellten vielfältigen Risikofacetten allein des Kapitalmarkts zeigen und die Erfahrung im benachbarten Bankensektor gelehrt hat. Die Herausforderung ist, leistungsstarke Tools im Bewusstsein ihrer Möglichkeiten, aber auch ihrer Schwächen zu nutzen („Don` t blame The Quants“ versus „Die Mickey-Mouse- Welt des Effizienzmodells“). Aus Managementsicht ist eine Konvergenz der rechtlich verpflichtenden Rechnungslegung mit wertorientierten Zahlen wünschenswert, was aber nur gelingen kann, sofern damit verbundene Informationsanforderungen konvergierbar sind. 4.9.3.3 Produktliniencontrolling bei der Volkswagen AG Zufriedene Kunden – das ist die oberste Maxime der Volkswagen AG. Das heutige Wissen um die zukünftigen Wünsche der Autofahrer ist entscheidend für die Überlebensfähigkeit eines Automobilherstellers. Die Volkswagen AG will sich aber nicht nur mithilfe „autoorientierter Motivforschung“ und Zukunftsszenarien frühzeitig auf die Produktwünsche seiner Kunden in fünf oder zehn Jahren einstellen, um für diese die besten Fahrzeuge bauen zu können, sondern ihnen auch das beste Preis- Leistungsverhältnis im Wettbewerbsumfeld bieten. Deshalb forciert Volkswagen seine Anstrengungen, immer wettbewerbsfähiger und wirtschaftlicher zu werden. Das ist Volkswagen nicht nur seinen Kunden schuldig, sondern auch den Aktionären und Mitarbeitern. Mittelfristig hat Volkswagen, je nach Produkt, eine Zielumsatzrendite von mindestens 6,5 % vor Steuern im Visier. In dieser Kennzahl spiegelt sich nicht nur die angemessene Kapitalverzinsung, sondern auch die Effektivität und Effizienz der Arbeit aller Beteiligten des Unternehmens wider. Sie ist die Voraussetzung, um auch zukünftig den Kunden ein optimales Preis-Leistungsverhältnis bieten zu können. Damit dabei die „richtigen Dinge richtig getan“ werden und die Transformation der Kundenwünsche in entsprechende Produkte ohne Reibungs- und Zeitverluste auch unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten gelingt, wurde als wesentlicher Baustein im Rahmen des Zielkostenmanagements die Methodik des Target Costing (vgl. Kapitel 4.5.5.7) eingeführt. Dies war der Anstoß für das Produkt-Controlling (vgl. Abb. 4.187) zu einem grundlegenden Prozess des Umdenkens hin zu einer Kultur der absoluten Markt- und Kundenorientierung. Hierbei steht nicht mehr die Frage im Vordergrund, was ein Produkt kosten wird, sondern die Frage, was ein Produkt unter spezifischen Kundenanforderungen kosten darf. Zunächst soll aber einem weit verbreiteten Missverständnis vorgebeugt werden, und zwar der Vorstellung, dass für die Kostenziele allein das Controlling zuständig sei. Im Hinblick auf das notwendige Ergebnis gibt Controlling zwar die Ziele vor, die dann aber im Rahmen der Fachgruppen und Simultaneous Engineering Teams bis auf Einzelteilebene zu detaillieren und durch „Kostenkneten“ zu gestalten sind. Target Costing ist eine ganzheitliche Planungs- und Steuerungsphilosophie, die es ermöglicht, den Gewinnanspruch des Unternehmens und die Anforderungen der Kunden an das Produkt in Einklang zu bringen. 4 K o o rd in atio n d es In fo rm atio n sverso rg u n g ssystem s 576 V ah len s H and bücher – H orváth – C ontrolling (12. A u flage) – H erstellu ng: Frau D eu ringer Stand : 19.09.2011 Statu s: Im prim atu r Seite 576 GM-Produktmanagement, PSK, VAP F a c h b e r e i c h e d e r T e c T T h n i s c h e n E n t w i c k l u n g Leitung Produktlinien/Finanzprojekte (Ergebnissteuerung) L e i t u n g B a u g r u p p e ( M a t e r i a l k o s t e n - K a l k u l a t i o n ) Serien- Kalkulation, Fahrzeugabrechnung und Ablaufsteuerung Entwicklungs- Controlling A-Karosserie A-Ausstattung A-Elektrik A-Fahrwerk B-Karosserie B-Ausstattung B-Elektrik B-Fahrwerk C/D-Karosserie C/D-Elektrik C/D-Fahrwerk A0-Karosserie A0-Ausstattung A0-Elektrik A0-Fahrwerk Controlling Produktplanung l Compact Midsize Fullsize AU KA EL FA AG Diesel GetriebeOtto Produktcontrolling C/D-Ausstattung Abb. 4.187: Produktcontrolling 4.9 Koordination von IV-Systemen der Praxis 577 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 577 Dies gelingt aber nur durch die Einbindung aller am Produktentstehungsprozess beteiligten organisatorischen Einheiten in das Target Costing-Prozedere, einschließlich der im Forward Sourcing Prozess festgelegten System-Lieferanten. Im Rahmen des Simultaneous Engineering können unrealistische Targets ausgeschlossen, Kostenvorgaben kundenorientiert umgesetzt und teureres Over-Engineering vermieden werden, um zum nachhaltig gewünschten Erfolg zu gelangen. Zusätzlich wird die Kreativität der Experten dieser Projektteams durch die Ergebnisse aus Clinic-Studien, Zielgruppenbefragungen, Wettbewerbsanalysen und Kundenreklamationen unterstützt. Dadurch wird sichergestellt, dass kostenintensive Komponenten wirklich nur dort zum Einsatz kommen, wo der Kunde ihre Funktion auch wahrnimmt. Die notwendigen Einsparungen erfolgen an den Teilen, die nicht kunden- und nicht sicherheitsrelevant sind. Früher richteten sich Preise und Kosten eines Fahrzeugprojekts nach den Gegebenheiten der Kostenstellen, dem Vorjahresumsatz und vor allem nach dem Vorgängermodell. Die produktspezifischen Aufwendungen, also Entwicklungskosten, Spezialbetriebsmittel und Anlaufkosten wurden anhand von Erfahrungswerten geschätzt. Zwischenzeitlich optimierte Prozessabläufe blieben dabei oftmals ebenso unberücksichtigt wie ehrgeizige Zielvorgaben. Die traditionelle Kostenrechnung setzte erst nach der Konzeption der Neufahrzeuge und der Festlegung der Fertigungsprozesse sowie nach der endgültigen Standortwahl ein. Mit anderen Worten: zu spät. Empirische Untersuchungen haben gezeigt, dass nach dem Serienanlauf nur noch zehn bis 15 Prozent der Kosten beeinflusst, also auch gesenkt werden können. Damit schon zum Produktionsstart vermeldet werden kann: „Wir sind am Kostenziel“, muss die Kostenrechnung sehr viel früher einsetzen. Target Costing erzwingt frühzeitig den Blick in die Zukunft. Diesem zukunftsorientierten Ansatz wird bei Volkswagen breiter Raum gegeben. Dies beginnt schon in der allerersten Planungsphase, also zwischen „Produktmission“ und „Konzeptentscheid“ (vgl. Abb. 4.188). Schon hier wird der künftige Zielpreis eines inländischen Kalkulationsmodells im ausstattungsbereinigten Wettbewerbsumfeld unter besonderer Berücksichtigung zu- P roduktm ission P rojektpräm issen P roduktdefinition P rojektfeasibility K onzeptentscheid D esignentscheid D esignfreeze B eschaffungsfreigabe Launchfreigabe V orserienfreigabefahrzeuge P roduktversuchsserie N ull-S erie S tart of P roduction M arkteinführung PM Produktvorplanungsphase Produktentstehungsphase Serie PP PD PF KE DE DF BF LF VFF PVS OS SOP ME Abb. 4.188: Produktentstehungsprozess mit Meilensteinen 4 Koordination des Informationsversorgungssystems578 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 578 künftiger Kundenwünsche sowie Prognosen und Szenarien bezüglich künftiger Entwicklungen ermittelt (vgl. Abb. 4.189). Die durchschnittlichen Nettoerlöse ab Markteinführung werden anschließend aus diesem Zielpreis abgeleitet. Dazu werden vom Zielpreis Mehrwertsteuer, Händlermarge und Erlösschmälerungen abgezogen. Die Erlösschmälerungen resultieren aus Preisnachlässen für Großabnehmer, z.B. Bundesbahn, Bundespost und diverse Fahrzeugvermieter, aber auch aus geringeren Erlösen infolge der Einführung preiswerter Sondermodelle. Als Ergebnis erhält man die Nettoerlöse des Nachfolgermodells. (vgl. Abb. 4.190) Der finanzielle Ergebnisanspruch in Form des „Ergebnisbeitrags“ (EB) und des „Kalkulatorischen Produktergebnisses“ (KPE) wird in dieser frühen Phase prozentual vorgegeben und auf die vorher absolut ermittelten Nettoerlöse je Fahrzeug projiziert. Dadurch werden die Zielwerte für die Einzelkosten, die Gemeinkosten, die Risikovorsorge und das KPE in € je Fahrzeug errechenbar. Für die weitere Kostendetaillierung ist zunächst die Konzentration auf die Einzelkosten und die Separierung der restlichen Einzelkosten (Erfahrungswert) erforderlich. (vgl. Abb. 4.191) Target Costing funktioniert bei Volkswagen nach dem „Gegenstromverfahren“, d.h. nach der Top-down-Targetvorgabe wird dann auch Bottom-up die Struktur der Einzelkosten in Form der „Material u. Fertigungspersonalkosten“ (Mat+FPK) für das Nachfolgermodell ermittelt. Ausgehend von der Ist-Situation eines in Serie befindlichen Referenzmodells werden diverse Anpassungen vorgenommen. Das Ergebnis ist das „Voraussichtliche IST“ (VSI) zum Zeitpunkt „End of Production“ (EOP). Die Berücksichtigung diverser Entfallteile, die aus der auslaufenden Serie nicht auf den Nachfolger übertragen werden, bzw. die Übernahme von „Carry Over Parts“ (COP) und die Aufnahme von „Neuteilen“ (NT) führt zu einer inhaltlich modifizierten Einzelkostenüberleitung vom Vorgänger- auf das Nachfolgermodell (vgl. Abb. 4.192). Preis Serie Kalk.-Modell Inland Preispositionierung VSI Serie ausstattungsbereinigt Zielpreis NF Kalk.-Modell Inland ab SOP Anpassung an Hauptwettbewerber Annahmen bzgl. r*OGMBUJPO r,VOEFOWFSIBMUFO rWetUCFXFSCTWFSIBMUFO r(esetzgebung 28.000,- 1.129,- 26.871,- 26.871,- 'JLUJWFT Zahlenbeispiel S im ulation Abb. 4.189: Ableitung des Zielpreises eines PKW-Nachfolgermodells (NF) Inland [€/Fzg] – Serienpreis Vorgängermodell bis Zielpreis Nachfolgermodell (Top-down) 4.9 Koordination von IV-Systemen der Praxis 579 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 579 Top down Targetierung Ableitung Nettoerlöse auf Basis Kundenpreis [€/Fzg.] MwSt (19%) Zielpreis NF Kalk.-Modell Inland ab SOP 26.871,- 4.290,- 4.065,- 400,- 18.116,- Händlermarge Erlösschmälerung Nettoerlös NF Kalk.-Modell Inland ab SOP Fiktives Zahlenbeispiel Abb. 4.190: Ableitung der Nettoerlöse eines PKW-Nachfolgermodells Inland [€/Fzg] – Zielpreis Nachfolgermodell bis Nettoerlös Nachfolgermodell (Top-down) Top down Targetierung Ableitung Einzelkostentarget auf Basis Nettoerlösen [€/Fzg.] Vorgabe Soll-Kosten- und Ergebnisstruktur Nettoerlös Kalk.-Modell Inland 18.116,- Einzelkosten- Target 10.870,- Unspezif. RV = 2% EK = 60% GK =28% KPE = 10% 100% -Material -FPK 5.072,- 362,- 10.870,- 1.812,- 10.270,- 600,- Restliche Einzelkosten - Gewährl.-Kosten - Änderungsrisiko - SEK Vertrieb - Verkaufshilfen - Transportverladekosten - Beschaffungsnebenkosten - Restl. sonstige Einzelk. . Fiktives Zahlenbeispiel Abb. 4.191: Ableitung der Einzelkostentargets aus den Nettoerlösen [€/Fzg] – Nettoerlös Nachfolgermodell bis Einzelkostentarget Nachfolgermodell (Top-down) 4 Koordination des Informationsversorgungssystems580 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 580 Für den sich anschließenden „Knetprozess“ besitzen die COP eine besondere Qualität. Bei diesen handelt es sich in der Regel um bereits mit den Lieferanten abschließend verhandelte Umfänge mit schon berücksichtigter zukünftiger Preisreduzierung. Die notwendigen Kostenreduzierungen lasten demzufolge allein auf den auch optisch von den COP getrennten Neuteilen (vgl. Abb. 4.193). Die Fachgruppentargets des Fahrzeugprojekts werden dann nach der Komponenten- Methode wie folgt ermittelt: r Zusammenfassung der COP, r Prozentuale Übertragung der Bottom-up innerhalb des Neuteilumfangs ermittelten Fachgruppenstruktur auf den Neuteilumfang des Top-down vorgegebenen Fahrzeugtargets, r Bestimmung der Fachgruppentargets für Neuteile, r 1:1- Rückführung der vorher separierten COP, r Zusammenfassung von Neuumfangtarget und COP zum jeweiligen Fachgruppentarget. Zum Zeitpunkt der Projektentscheidung liegen neben dem Gesamttarget damit auch schon die Fachgruppentargets für Motor/Getriebe, Fahrwerk, Karosserie, Ausstattung und Elektrik vor. Diese Prozedur wiederholt sich im nächsten Schritt für alle weiter zu detaillierenden Umfänge, z.B. für die Bestimmung des Einzelkostentargets (Mat+FPK) IST Referenzfahrzeug (z.B. Serie/ Vorgänger) A1 SET: A2 ... M6 11.460,- 7% 89% 100% Anpassung Produkt- Maßnahmen bis EOP Anpassung Performance bis EOP Überleitung Referenzfahrzeug zu Nachfolger VSI Nachfolger zu SOP VSI-Bewertung basiert auf einem Referenzlauf und erfolgt auf Teil-für-Teil-Ebene Die VSI-Bewertung = COP-Anteil je SET Am Beispiel des Kalkulationsmodells – Material- und Fertigungspersonalkosten in €/Fzg. Fiktives Zahlenbeispiel Referenzfahrzeug zu EOP 11.060,- 10.300,- (1.000,-) 240,- (400,-) Fertigungstiefe i.d.R. analog Vorgänger/ Referenzfahrzeug  Modellpflege  Große Produktaufwertung   Produktkostenoptimierung   Änderungen technischer Konzepte  Innovationen  Abb. 4.192: Ableitung der Einzelkosten Target für Fachgruppen [€/Fzg] – Ist-Kosten Vorgängermodell bis voraussichtliche Ist-Kosten Nachfolgermodell (Bottom-up) 4.9 Koordination von IV-Systemen der Praxis 581 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 581 der Lenkung innerhalb der Fachgruppe Fahrwerk und weiter für das Einzelteil-Einzelkostentarget der Lenksäule innerhalb des Simultaneous Engineering-Umfangs Lenkung. Damit ist der mechanistische Prozess abgeschlossen. Im weiteren Verlauf des Produktentstehungsprozesses wird parallel zu den Komponenten jede Funktion des sich in Entwicklung befindlichen Fahrzeugs analysiert. Zu den Aufgaben des Produktliniencontrollings gehört es, die kundenorientierte Funktionalität unter Kosten-/Nutzen-Gesichtspunkten teilebezogen mit Targets zu belegen und damit greifbar zu machen. Die Unterstützung durch die Marktforschung und antizipatives Denken sind dafür unerlässlich, da das, was heute noch als besondere Ausstattung zu einer hohen Kundenzufriedenheit führt, in wenigen Jahren schon zum Standard gehören wird (Ausstattungserosion). Neben den Funktionen und Komponenten gilt es schließlich, noch eine Vielzahl externer Einflüsse zu berücksichtigen: Wie entwickelt sich die Konjunktur? Starten die Wettbewerber eine Offensive? Welche Rolle spielt die E-Mobilität? Wie sieht künftig der Absatzmarkt für die gesamte Fahrzeugflotte aus? Was hält der Gesetzgeber an neuen Steuer-, Recycling-, Abgas-, Gewährleistungs- oder Sicherheitsauflagen für erforderlich? Unter welchem Kostendruck stehen zukünftig die Produkte aufgrund der Regulierung der CO2-Emissionen bei PKWs? Ständige Abweichungsanalysen durch kontinuierliche Soll-Ist-Vergleiche des „Kalkulationsmodells Inland“ begleiten das Fahrzeugprojekt ab Konzeptentscheid über seinen gesamten Lebenszyklus. Die Ziellücke zwischen den voraussichtlichen Ist-Kosten und Die Bottom up Detaillierung A1 SET: A2 ... M6 89% 10.270,- 10.270,- Bottom-up Target- Detaillierung Anspannung Anspannung VSI auf Niveau Top-down-Target 100% Top-down Target 11.460,- 1.190,- COP: VSI–ca. 2,5% p.a.** Neuteile: VSI–x% (x = Notw. Anspann. zum Erreichen des Top-down-Targets) Anspannungslogik *: Berücksichtigung von gremienentschiedenen Aggregate- und Modultargets Für den Zeitversatz zwischen Kostenstand des COP-Teils und SOP  Targetvorgabe durch Produktliniencontrolling (Teil-für-Teil-Ebene)  Plausibilisierung durch Baugruppencontrolling (Quervergleiche) 7% = COP-Anteil je SET Fiktives Zahlenbeispiel Am Beispiel des Kalkulationsmodells ? Material- und Fertigungspersonalkosten in €/Fzg. VSI Nachfolger zu SOP * ** Abb. 4.193: Ableitung der Einzelkosten Target für Fachgruppen [€/Fzg] – Voraussichtl. Ist-Kosten Nachfolgermodell für Fachgruppen bis Target für Fachgruppen (Bottom-up) 4 Koordination des Informationsversorgungssystems582 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 582 dem Ziel, z.B. der Lenksäule, ist bis zum „Start of Production“ (SOP) durch „Kostenkneten“ mithilfe bereichsübergreifender Maßnahmenpläne zu schließen. Hier ist die technische Entwicklung genauso in ihrer Kreativität gefordert wie die Produktion, die Beschaffung oder der Vertrieb (vgl. Abb. 4.194). Da sich das Ergebnisziel aber nicht allein auf das „Kalkulationsmodell Inland“ bezieht, sondern auf die gesamte Palette weltweit, ist hier verstärkt die organisatorische Einheit „Preisbildung Produktvorhaben und Projekte“ gefordert. Sie ermittelt iterativ zunächst die „Soll-Kosten- und Ergebnisstruktur“ der über das Kalkulationsmodell hinausgehenden Aggregate, Ausstattungen und Optionen und kommt damit zur notwendigen Ergebnisstruktur „Ø Palette Inland“. Ausgehend von einem „Basis-Modell Export“ wird auch hier unter Berücksichtigung der weiteren Aggregate, Ausstattungen und Optionen das notwendige Kalkulatorische Produktergebnis (KPE) „Ø Palette Export Europa“ festgelegt. Auf die gleiche Art und Weise werden auch die Zielansprüche für „Ø Palette Regionen und Restliche Märkte„ ermittelt. Die Summe aus „Ø Palette Inl.“, „Ø Palette Exp.“, „Ø Palette Regionen und Restliche Märkte“ führt nach einer Vielzahl iterativer Schleifen zum gewünschten KPE-Ziel „Ø Palette weltweit“. Die Targetermittlung für alle über das „Kalkulationsmodell Inland“ (i.d. R. Volumenmodell) hinausgehenden Umfänge erfolgt dann auf Basis von Delta-Werten zum Kalkulationsmodell. Über zehn Jahre Erfahrung in der Anwendung des Zielkostenmanagements bei Volkswagen haben gezeigt, dass durch alleinige Beeinflussung der Einzelkosten das Gesamttarget i.d.R. nicht zu erreichen ist. Dies kann nur unter Einbeziehung auch der Gemeinkosten gelingen. Neben den zu verteilenden Gemeinkosten in Form projektunabhängiger Infrastrukturkosten stehen hier vor allem die von den jeweiligen Projekten ausgelösten projektspezifischen Aufwendungen im Vordergrund. Für diese sind bei größeren Fahrzeugprojekten mehrere hundert Millionen  Euro aufzuwenden. Allein die absolute Höhe dieser Aufwendungen rechtfertigt vor dem Hintergrund nicht auszuschließender Projektrisiken eine unter wirtschaftlichen und strategischen Gesichts- VSI NF Lenksäule SOP Designvariance (NT) NeueStandort Technologien 60,- Fiktives Zahlenbeispiel Scaleeffekte TargetNF SOP ohne RV Lenksäule 34,- Maßnahmen zur Targeterreichung Neuteil, die im Rahmen der Businesspläne von den Bereichen zu kommittieren sind 5,- 10,- 8,- ,3 - Abb. 4.194: Maßnahmen zur Erreichung der EK-Target [€/Fzg] – Voraussichtliche Ist-Kosten Nachfolgermodell bis Target Nachfolgermodell (Bottom-up/Top-down) 4.9 Koordination von IV-Systemen der Praxis 583 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 583 punkten differenziert abgeleitete und abgesicherte Vorgabe für die Geschäftsbereiche. Diese reklamieren ihrerseits regelmäßig einen deutlich höheren Bedarf. In Abhängigkeit von der Art und Weise, wie z.B. „Target Investment“ oder „Target Engineering Expense“ ermittelt werden, kommt man zu unterschiedlichen Ergebnissen. Die Praxis hat jedoch gezeigt, dass sich die Ergebnisse aller Ableitungen innerhalb eines Clusters mit relativ geringer Streubreite bewegen. Die mit jeder singulären methodischen Vorgehensweise verbundene Unsicherheit wird bei Volkswagen durch die Verwendung unterschiedlicher Ansätze unter anderem zur Ableitung eines plausiblen Investitions-Targets vermieden. Die Top-down ermittelte Vorgabe wird aber erst nach einem Abgleich mit dem von den Fachbereichen Bottom-up als erforderlich betrachteten Investitionsbedarf zur Vorgabe für Produktion und Beschaffung. Produktcharakteristika, die durch Gremienentscheidungen nachträglichen Investitionsbedarf auslösen, müssen in sich wirtschaftlich begründet sein. Dies setzt die Bereitschaft der Kunden zur finanziellen Honorierung dieser zusätzlichen Projektumfänge voraus. Ebenso wie bei den Einzelkosten ist es auch bei den unter Wirtschaftlichkeitsgesichtspunkten abgeleiteten Aufwendungen das Ziel, diese entsprechend den differenzierten Kundenerwartungen optimal einzusetzen. Bei der Targetdetaillierung der Aufwendungen ist zu berücksichtigen, dass die Teileebene häufig nicht die Kundensicht reflektiert und dort ihre logische Grenze findet, wo Marketing und Vertrieb keinen Zusammenhang mehr zwischen Kundenbedürfnis und technischem Umfang herstellen können. So ausgefeilt das Zielkostenmanagement auch ist – nicht alles ist planbar. Letzte Prognoseunsicherheiten werden bleiben und bei den betrachteten langen Zeiträumen auch nicht zu vermeiden sein. Volkswagen wird das Zielkostenmanagement und insbesondere das Target Costing unter Berücksichtigung der gewonnenen Erfahrungen weiterentwickeln, damit schon frühzeitig im Produktentstehungsprozess die Vision schon zum Produktionsstart das Kostenziel bei Erfüllung aller Kunden- und Markterfordernisse zu erreichen immer häufiger Wirklichkeit wird. 4.9.4 Ergebnisse empirischer Untersuchungen Die Betriebswirtschaftslehre ist in den vergangenen Jahren eine empirisch forschende Wissenschaft geworden. In einer der neueren Studien setzen sich Franz und Kajüter (2002) mit dem Kostenmanagement in Deutschland auseinander. Ziel der Untersuchung ist, durch einen Vergleich mit den Befunden aus der vorangegangenen Studie (1996), Entwicklungstendenzen im Kostenmanagement aufzuzeigen. Für die vergleichende Feldstudie wurden 700 Fragebögen an deutsche Großunternehmen (mehr als 3.000 Mitarbeiter) aller Branchen verschickt. Mit 98 Antworten beträgt die Rücklaufquote 14%. Bezogen auf den Stellenwert des Kostenmanagements ergibt die Studie, dass alle teilnehmenden Unternehmen ihre Aktivitäten zur Kostensenkung forcieren. Hauptziel des Kostenmanagements sind die Verbesserung der relativen Kostenposition sowie die Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens. Diese Ziele lassen sich in weitere, untergeordnete Ziele differenzieren. Einen Vergleich zwischen 1996 und 2002 der Priorisierung der Ziele stellt Abb. 4.195 dar. 4 Koordination des Informationsversorgungssystems584 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 584 Ein weiterer Teil der Studie widmete sich den Instrumenten des Kostenmanagements. Das Target Costing wird in 59 % der befragten Unternehmen eingesetzt. Im Vergleich zu 1996 hat sich dieses Instrument somit weiter in der Unternehmenspraxis verbreitet. In Unternehmen der Automobil- und Elektrotechnik-/Elektronikindustrie gehört das Target Costing weiterhin zum State-of-the-Art und wird von allen in der Stichprobe vertretenen Unternehmen eingesetzt. Demgegenüber ist im Dienstleistungssektor immer noch eine deutlich geringere Verbreitung des Target Costing festzustellen. Eine Prozesskostenrechnung haben rund 47% der Unternehmen etabliert, wobei keinen nennenswerten Unterschiede in der Verbreitung zwischen dem Industrie- und Dienstleistungssektor bestehen. Im Vergleich zu 1996 (52%) ist ein leichter Rückgang des Einsatzes dieser Methode festzustellen. Mit 91 % weist das Benchmarking die höchste Verbreitung unter den vier betrachteten Instrumenten des Kostenmanagements auf. Die schon 1996 beobachtete weite Akzeptanz des Benchmarkings hat sich damit weiter verstärkt. Allerdings ist hier, wie auch schon bei der letzten Studie 1996, zu vermuten, dass der relativ hohe Einsatzgrad dieser Methode darin begründet liegt, dass die antwortenden Unternehmen auch traditionelle Kennzahlenvergleiche als Benchmarking betrachten. Das Life Cycle Costing wird nur von 28% der Unternehmen eingesetzt. Dabei handelt es sich zum ganz überwiegenden Teil um Industrieunternehmen und hierbei vor allem um Unternehmen der Automobil und Elektrotechnik-/Elektronikindustrie, die Großserienprodukte herstellen. In diesen Branchen betragen die Einsatzgerade 67 % bzw. 71%. Mit 55 % ist die Verbreitung im Maschinenbau ebenfalls überdurchschnittlich. Das Life Cycle Costing stellt daher im Gegensatz zu den anderen Instrumenten eher eine branchenspezifische Methode dar, die sich im Vergleich zu 1996 kaum weiter verbreitet hat. Abb.  4.196 fasst die Verbreitung und den geplanten Einsatz der Kostenmanagementinstrumente zusammen, Abb.  4.197 stellt die Ergebnisse zur Leistungsfähigkeit der Kostenmanagementinstrumente dar. – Kostensenkung – Optimierung der Kostenstruktur – Förderung degressiver Verläufe – Vermeidung progressiver Verläufe – Identifikation der Kostentreiber – Stärkung des Kostenbewusstseins – Erhöhung der Kostentransparenz 1 2 3 4 5 6 7 Ziele des Kostenmanagements 2001 1996 sehr gering Pr... iorität... sehr hoch Abb. 4.195: Ziele des Kostenmanagements (Franz, Kajüter 2002, S. 574) 4.9 Koordination von IV-Systemen der Praxis 585 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 585 Einen weiteren Beitrag zur empirischen Controllingforschung leisten Weber und Kunz (2003). Sie fassen die Ergebnisse mehrerer Studien in einem Werk zusammen. Die grundlegenden Aspekte wie die Planung und Kontrolle sowie die Informationsversorgung werden dabei ebenso abgedeckt wie die Gestaltung der Controllership. Neben einer Studien zur Führung in der evangelischen Kirche und zum Logistik-Controlling, werden abschließend Skalen der empirischen Controllingforschung dargestellt. tnalpegztasniEdargztasniE 100 % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0 % 1996 2001 54% 59% 52% 47% 82% 91% 27% 28% 22% 13% 53% 33% 6% 7% 22% 19% Target Costing Prozesskostenrechnung Benchmarking Life Cycle Costing Target Costing Prozesskostenrechnung Benchmarking Life Cycle Costing Abb. 4.196: Verbreitung und geplanter Einsatz von Kostenmanagement- Instrumenten (Franz, Kajüter 2002, S. 579) – Target Costing – Prozesskostenrechnung – Benchmarking – Life Cycle Costing 1 2 3 4 5 Leistungsfähigkeit 2001 1996 hcohrhesgniregrhes 3,89 4,23 3,52 3,42 3,37 3,52 3,64 3,72 Abb. 4.197: Leistungsfähigkeit von Kostenmanagement-Instrumenten (Franz, Kajüter 2002, S. 582) 4 Koordination des Informationsversorgungssystems586 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 586 4.10 Zusammenfassung Das Informationsversorgungssystem haben wir in erster Linie im Hinblick auf seine Verbindung mit dem Planungs- und Kontrollsystem behandelt. Unsere wesentlichen Erkenntnisse hierbei waren: r Das IV-System ist unter Controllinggesichtspunkten als Input des PK-Systems zu analysieren und zu gestalten. r Ein geeignetes Differenzierungskriterium der Analyse bilden die Phasen des Informationsverarbeitungsprozesses: – Die Gestaltung der Informationsversorgung beginnt mit der Informationsbedarfsermittlung. – Die wesentlichen Gebiete der Informationsbeschaffung und -aufbereitung betreffen Informationen über Umwelt und Unternehmung, Informationen aus dem Rechnungswesen und steuerliche Informationen. r Informationsversorgung umfasst neben der Versorgung mit einzelnen Informationen auch Modell- und Methodenversorgung. r Bei der Ermittlung des Informationsbedarfs für die Führung ist zwischen operativen und strategischen Informationen zu unterscheiden. Der Bedarf an strategischen Informationen kann nur in Kenntnis der kritischen Erfolgsfaktoren ermittelt werden. r Besondere Bedeutung für die Unternehmungsführung haben Früherkennungsinformationen, die operativ und strategisch bedeutsame Veränderungen in Umwelt und Unternehmung frühzeitig signalisieren. r Das für das Controlling zentrale Gebiet ist weiterhin das Rechnungswesen. Hier gibt es zwei Hauptproblembereiche: – operativ und strategisch orientierte Aufbereitung der Rechnungsweseninformationen, – Schaffung eines integrierten Gesamtsystems des Rechnungswesens. r In der Praxis prägen immer noch steuerliche Vorschriften den Inhalt des Rechnungswesens. Es ist eine steuerliche Informationsbasis für die Planung zu schaffen. r Das Kernproblem der Informationsübermittlung ist die empfängerorientierte Gestaltung des Berichtssystems. Testfragen zu Kapitel 4: 1. Wie lässt sich der Zusammenhang zwischen Informationsversorgungs- und Planungs- und Kontrollsystem kennzeichnen? 2. Wie lassen sich Führungsinformationen charakterisieren? 3. Welche Eigenschaften zeichnen Informationen aus, die von Führungskräften bevorzugt werden? 4. Welche Dimensionen sind hinsichtlich der Differenzierung von Informationsversorgungssystemen zu beachten? 5. Welche Besonderheiten weist der Informationsinput für die drei Planungsebenen (strategische, taktische, operative Planung) auf? 6. Durch welche Merkmale kann der Informationsbedarf beschrieben werden? 7. Schildern Sie Methoden der Informationsbedarfsermittlung für die Unternehmungsführung. 8. Welche Aufgaben soll der Controller im Rahmen der informationellen Koordination erfüllen?

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Der Klassiker zum Controlling.

Controlling: umfassend und bewährt

Auch nach über dreißig Jahren verfolgt dieses Buch weiterhin das ehrgeizige Ziel, mit jeder Neuauflage den »State of the Art« in Wissenschaft und Praxis des Controllings wiederzugeben. Unverändert geblieben ist dabei die Intention dieses Standardwerkes. Es liefert eindeutige Antworten auf drei umfassende Fragen:

* Was ist die Grundidee des Controllingkonzepts?

* Welche Aufgaben umfasst die Controllingfunktion?

* Wie wird die Controllingfunktion organisatorisch realisiert?

Höchste Autoren-Kompetenz

Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Péter Horváth gehört zu den renommiertesten Persönlichkeiten im Controlling. Er ist Vorsitzender des Aufsichtsrates einer Managementberatung und Gründungsherausgeber der Zeitschrift für Controlling.