1 Das Controllingkonzept42
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ment team“. Allerdings muss der Controller in der Zukunft Fähigkeiten in „system
design and implementation, change management, and strategy“ entwickeln (1996, S. 40),
gleichzeitig aber seine Fähigkeiten im Kostenmanagement beibehalten und erweitern.
Entwicklungen die auch das „deutsche“ Controlling maßgeblich in den letzten Jahren
beeinflusst haben.
Die Einzeldarstellungen spiegeln die skizzierten Tendenzen ebenfalls wieder. In den
Veröffentlichungen von Praktikern klingt seit Anfang der Fünfzigerjahre die Forderung nach Beteiligung des Controllers an den Planungsaufgaben an. Cochran (1955)
legt in diesem Sinne „a New Controller Concept“ vor. Hamilton (1960, S. 52) will, dass
der Controller „down from the ivory tower“ kommt und sich an der Planung beteiligt.
Breech (1963, S. 13) sieht die Controllingaufgabe darin, „… to gather and interpret for
management at all levels data to be used in controlling current operations and in planning future operations“. Fowke (1970, S. 28): „Controllership today is preoccupied with
the concepts of integrated information and control systems.“
Den Überlegungen einzelner Praktiker liegt zwar nur die individuelle Erfahrung in
einer Unternehmung zugrunde, die Einmütigkeit jedoch, mit der die oben skizzierte
Entwicklungslinie aufgezeigt wird, lässt vermuten, dass die Veröffentlichungen in ihrer
Gesamtheit Stand und Notwendigkeiten der Praxis richtig wiedergeben.
1.7 Controlling in der Bundesrepublik
1.7.1 Empirische Studien
Bisher war in unserer Darstellung ausschließlich von den USA die Rede. Welchen Entwicklungsstand hat das Controlling in Deutschland erreicht?
Generell lässt sich sagen, dass die Controllingfunktion in der Bundesrepublik erst seit
der zweiten Hälfte der Fünfzigerjahre Verbreitung gefunden hat. In dieser Zeit sind
– offenbar nach Reisen in die USA – mehrere Veröffentlichungen aus der Feder von
Praktikern entstanden, die für die Popularisierung des Controllings sorgten (vgl. z.B.
Zastrow 1955, Pochmann 1956, Auffermann 1957, Abromeit 1959).
In einer Artikelserie der Frankfurter Allgemeinen Zeitung über „Das amerikanische
Rechnungswesen als Führungsinstrument“ steht noch 1965 im Vorspann zu einem
Artikel (Gretz 1965) über den Controller: „Die Vorstellung, zwei Finanzchefs statt einen
im Betrieb zu haben, wäre für viele Unternehmen in Deutschland ein Greuel. Daher
stößt die in den Vereinigten Staaten weitverbreitete Zweiteilung der Funktionen des
Finanzchefs bei uns weitgehend auf Ablehnung.“ Der Artikel von Gretz schließt jedoch
optimistisch: „Die Rolle des Controllers wird mit Sicherheit auch in Deutschland, vielleicht in einer auf die hiesigen Verhältnisse etwas modifizierten Form, an Bedeutung
gewinnen.“ Interessanterweise hat der Aufsatz von Gretz so viele Fragen bei den Lesern
hervorgerufen, dass deshalb in der gleichen Artikelserie ein weiterer Aufsatz über den
Controller gebracht wurde (vgl. Heimann 1966).
Henzler erwähnt 1974 eine nicht veröffentlichte empirische Untersuchung der Beratungsunternehmung McKinsey aus dem Jahre 1973, wonach von 30 „typischen“ deut-
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schen Großunternehmungen (> 11 Mrd. Jahresumsatz) 1973 bereits 90 % (1960: 40%) eine
separate Controllerposition hatten; dabei waren 30% der Controller Vorstandsmitglied,
60% Manager der zweiten Führungsebene und 10 % Manager einer nachgeordneten
Führungsebene. Über Stand und Verbreitung des Controllings in der Bundesrepublik
liegen inzwischen die Ergebnisse einiger empirischer Erhebungen vor (vgl. auch die
tabellarische Darstellung in Abb. 1.18). Hier eine Auswahl (vgl. auch die Übersicht in
Abb. 1.18):
r Horváth, Gaydoul, Hagen (1978),
r Uebele (1981),
r Horváth, Dambrowski, Jung, Posselt (1985),
r Niedermayr (1994),
r Amshoff (1994),
r Stoffel (1995),
r Horváth, Arnaout, Gleich, Seidenschwarz, Stoi (1999),
r Pellens, Tomaszewski, Weber (2000),
r Weber, Hirsch, Rambusch, Schlüter, Sill, Spatz (2006).
Sie sollen im Folgenden kurz dargestellt werden. Empirische Erhebungen, die sich
anhand von Stellenangeboten in Zeitungen mit dem Controllingkonzept beschäftigen,
wollen wir hier nicht behandeln (vgl. z.B. Bramsemann 1980, S. 20 ff., Eschenbach, Junker
1978). Ihre Aussagekraft ist u.E. wegen der Idealisierung der Aufgabe in den Stellenanzeigen beschränkt.
Untersuchung von Horváth, Gaydoul, Hagen (1978)
Diese Untersuchung hatte eine dreifache Fragestellung:
r In welchem Ausmaß sind die wesentlichen Controllingfunktionen in deutschen
Unternehmungen realisiert?
r Inwieweit werden Controllingteilfunktionen bei einem bestimmten Aufgabenträger
in der deutschen Unternehmung zentralisiert?
r Bestehen zwischen Größe und Branche der Unternehmung sowie Ausprägung der
Controllingfunktion Zusammenhänge?
Befragt wurden die ca. 6900 Mitgliedsunternehmungen des RKW. Der Rücklauf hat 463
auswertbare Fragebögen ergeben. Die Mitgliedsfirmen des RKW stellen einen repräsentativen Querschnitt der deutschen Wirtschaft dar. Als Vergleichsgruppe wurden
Unternehmungen angesprochen, die durch Veröffentlichungen, Referate bei Fachtagungen u.ä. zu erkennen gaben, dass sie Controlling einsetzen. Von 123 angeschriebenen
Unternehmungen haben sich 72 an der Untersuchung beteiligt. Die wichtigsten Ergebnisse der Erhebung waren (vgl. auch Horváth, Gaydoul 1978, Gaydoul 1979):
r Eine gesonderte Stelle zur Wahrnehmung der Controllingfunktion war 1978 in 30
bis 40% der deutschen Unternehmungen vorhanden. Die Unternehmungen mit
mehr als 5000 Beschäftigten hatten aber zu mehr als 90 % eine Controllingstelle. In
Unternehmungen mit weniger als 1000 Beschäftigten ist eine solche Stelle zu weniger
als 30% verbreitet.
r Dem Controlling wurden am häufigsten die folgenden Aufgaben zugerechnet (in
der Reihenfolge der Häufigkeit):
– Verdichtung der Zahlen des Rechnungswesens,
– Koordination der Planung,
1 Das Controllingkonzept44
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– Durchführung von Wirtschaftlichkeitsrechnungen,
– Überwachung der Berichtsverteilung,
– Untersuchung der Kostenentwicklung der Informationsverarbeitung,
– Durchführung der Zielplanung,
– Koordination von IT-Projekten,
– Erarbeitung von Teilplänen,
– Erstellung des Jahresabschlusses.
r Zwischen Unternehmungsgröße und Anzahl der realisierten Controllingaufgaben
lässt sich eine Beziehung nachweisen.
r Eindeutige Beziehungen zwischen Branche und Controllingfunktion konnten nicht
festgestellt werden.
r Legt man anhand der Literatur und der empirischen Ergebnisse eine Zusammenstellung von wesentlichen „Controllingbausteinen“ zugrunde, so lagen ca. 82 % der
untersuchten Unternehmungen unter einem Limit von 60 % der „Bausteine“.
Diese Untersuchung weist vor allem auf die Tatsache hin, dass in mittleren und kleinen Unternehmungen die Realisierung des Controllings in den Großunternehmungen
nachhinkte.
Untersuchung von Uebele (1981)
Uebele hat im Rahmen eines größeren Projektes Verbreitungsgrad und Entwicklungsstand des Controllings in deutschen Industrieunternehmungen untersucht. Seine Fragestellungen waren:
r Verbreitungsgrad und Ausprägungsformen realer Controllingkonzepte?
r Unter welchen Kontextbedingungen sind welche Varianten des Controllingsystems
zu erwarten?
r Welche Untersuchungsergebnisse lassen sich als Ausgangspunkt für die Weiterentwicklung in der Forschung heranziehen?
Gegenstand der Untersuchung waren deutsche Industrieunternehmungen mit mindestens 500 (Stichprobe) bzw. mit mindestens 1000 (Vollerhebung) Mitarbeitern. Insgesamt
wurden 227 Fragebögen zurückgesandt. Die Ergebnisse stehen im Einklang mit den
beiden anderen referierten Untersuchungen:
r In der Hälfte aller antwortenden Unternehmungen gibt es explizit einen Bereich
„Controlling“.
r Der Controller gehört in ca. 87 % der Fälle zur ersten oder zweiten Hierarchieebene
der Unternehmung.
r Die Aufgabengebiete umfassen alle vom FEI-Katalog genannten Funktionen.
r Die Kompetenz des Controllers ist je nach Aufgabengebiet unterschiedlich.
r Zum Einfluss von Kontextfaktoren ließen sich keine Aussagen machen.
Untersuchung von Horváth, Dambrowski, Jung, Posselt (1985)
In dieser Untersuchung wurde zunächst der Stand der Budgetierungspraxis in Industrieunternehmungen der Bundesrepublik Deutschland aufgezeigt. Daran anschließend
wurden Hinweise zur situationsgerechten Gestaltung von Budgetierungssystemen
ausgearbeitet.
1.7 Controlling in der Bundesrepublik 45
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Nach der Erarbeitung der konzeptionellen Grundlagen wurden folgende Fragestellungen untersucht:
r Wie sind Budgetierungssysteme in der deutschen Unternehmenspraxis tatsächlich
strukturiert?
r Existieren charakteristische Gestaltungsformen von Budgetierungssystemen?
r Wie wirken sich Funktionsanforderungen, Unternehmens- und Umweltveränderungen auf die Gestaltung leistungsfähiger Budgetierungssysteme aus?
r Welche Konsequenzen ergeben sich daraus für die praktische Gestaltungsarbeit?
Die dargestellten deutschen Untersuchungen zeigen einen „deutschen“ Controller, der
seine Aufgabenschwerpunkte beim internen Rechnungswesen sowie bei der Koordination von Planung und Budgetierung hat.
Die Untersuchungen zeigen, dass in größeren Unternehmungen der Controller – als
Mitglied der Führung – regelmäßig vorhanden ist. In mittleren und kleinen Unternehmungen gab es häufig noch keinen Controller.
Untersuchung von Amshoff (1993)
Das Forschungsziel der Untersuchung von Amshoff bestand darin, durch den Entwurf
einer empirisch gestützten Controlling-Typologie zur Begriffsbildung im Controlling
beizutragen. Eine solche Typologie ermöglicht die Erfassung und Strukturierung der
existierenden Fülle realer Ausprägungsformen des Controllings, indem sie die Vielzahl
von offenbar sehr verschiedenartigen Erscheinungsformen in überschaubare Gruppen ordnet. Typische Gestaltungsformen im Controlling konnten somit systematisiert
werden.
Von den 2531 deutschen (im Sinne der alten BRD) Industrie- und Handelsunternehmen,
die angeschrieben wurden, gingen 320 auswertbare Fragebögen zur Gestaltung und 292
zur Effizienz des Controllings ein.
Der konzeptionelle Bezugsrahmen der Untersuchung setzt sich aus fünf Kategorien
zusammen:
r Controlling-Ziel-Typologie: Hier konnten – entsprechend ihrer Orientierung – zwei
besonders bedeutsame Zieltypen abgegrenzt werden. Solche, für die die Sicherung
der Kontrolle eine dominierende Rolle spielt (47 %) und solche, deren Augenmerk vor
allem auf die Sicherung der Entscheidungsqualität gerichtet ist (21,8 %).
r Controlling-Philosophie-Typologie: Die Literatur gestützt definierten Typen von
Controlling-Philosophien werden von den Unternehmungen in unterschiedlichem
Maße verfolgt: „Innovativ-antizipativ“ dominiert mit 53,1% vor „aktiv-zukunftsorientiert“ (15,6%).
r Controlling-System-Typologie: Das empirisch gestützte Beschreibungskonzept für
reale Controllingsysteme enthält sechs Dimensionen: Planung, Kontrolle und Steuerung, Informationsversorgung, Technologie, Differenzierung, Formalisierung.
Darauf aufbauend konnten die beiden Gruppen „Institutionale Controllingsystem-
Typen“ (72,5%) und „Funktionale Controllingsystem-Typen“ (27,5 %) entwickelt
werden. Insgesamt werden acht Controllingsystem-Typen unterschieden.
r Kontext: Aufgrund der großen Fülle von ermittelten internen und externen Kontextfaktoren können hier lediglich Tendenzaussagen getroffen werden. Die ermittelten
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Befunde haben insgesamt deutlich werden lassen, dass eine mehr oder weniger
ausgeprägte Kontext-Abhängigkeit der entwickelten Controlling-Typen besteht.
r Controlling-Effizienz: Im Rahmen dieses Analyse-Teils wurde ermittelt, dass die
Effizienz des Controllings um so höher ist, je stärker, vollständiger und formeller
o.ä. ein Controllingsystem ausgeprägt ist. Globaler ausgedrückt heißt dies, dass die
vorliegenden Befunde zumindest tendenziell darauf hindeuten, dass tatsächlich
unterschiedliche Controllingsysteme unterschiedliche Effizienzniveaus bedingen.
Zeitnah zu den vorgestellten Untersuchungen in der Bundesrepublik Deutschland ist
eine Untersuchung in Österreich von Niedermayr (1994) veröffentlicht worden. Aufgrund der Übertragbarkeit der Aussagen auf die deutschen Verhältnisse soll auch diese
Untersuchung hier vorgestellt werden.
Untersuchung von Niedermayr (1993)
Gegenstand der vom Österreichischen Controller-Institut durchgeführten Studie waren
905 der größten österreichischen Unternehmen, die insgesamt 292 auswertbare Fragebögen zurückschickten (Rücklaufquote: 33%). Die sehr detaillierte Untersuchung gliedert
sich in einen dreigeteilten Bezugsrahmen:
r Kontext des Controllings: Welche externen und internen Einflussfaktoren wirken
(maßgeblich) auf das Controlling ein? Welche Rolle spielt das Führungssystem?
r System des Controllings: Die Analyse des Entwicklungsstandes des Controllings
erfolgte anhand der Dimensionen Organisation, Funktionen und Aufgaben. Zudem wurden die Bausteine und Instrumente sowie der Einfluss des Controllings
untersucht.
r Effizienz des Controllings: Als globale Messgröße für den Zielerreichungsgrad und
die Wirksamkeit des Controllings wurde die Koordinations- und die Informationseffizienz analysiert.
Ausgehend von den Daten, die zu den jeweiligen Faktoren erhoben wurden, wurden
mithilfe der Cluster-Analyse drei globale Typen sowie deren statistische Häufigkeit
ermittelt, um den allgemeinen Entwicklungsstand des Controllings zu bestimmen:
r Integriertes Controlling/Controlling-Pioniere (Typ I): Ein solches Controllingsystem,
das weitgehend dem „State-of-the-Art“ der Wissenschaft entspricht, haben nur 26 %
der Unternehmen realisiert. Sowohl strategisches als auch operatives Controlling
sind hier stark ausgeprägt. Beachtlich ist zudem der überdurchnittliche formelle und
informelle Einfluss des Controllings.
r Operativ entwickeltes Controlling (Typ II): Controllingsysteme dieses Typs, die in
36% der Unternehmen vorgefunden wurden, arbeiten fast ausschließlich auf der operativen Ebene. Im Unterschied zum o.g. Typ I ist hier das strategische Planungs- und
Kontrollsystem nur gering ausgebaut. Systeme dieser Form finden in Unternehmen
zunehmend Verbreitung, können ihr gesamtes Entwicklungspotenzial aber noch
nicht ausschöpfen.
r Gering entwickeltes Controlling (Typ III): In 38 % der Unternehmen existieren lediglich Controllingsysteme, die sich durch eine geringe Funktionsbreite, einen starken
Rechnungswesen-Bezug und einen geringen Ausbaugrad aller Systembausteine
charakterisieren lassen.
Der jeweilige Entwicklungsstand des Controllings ist signifikant vom Umfeld abhängig,
in dem es angesiedelt ist. Er wird nicht nur durch systeminterne Merkmale (z.B. Funk-
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tionsfähigkeit der Kosten- und Leistungsrechnung), sondern auch wesentlich durch
das Management eines Unternehmens geprägt. Weiterhin wird ein systematischer
Zusammenhang zwischen dem Entwicklungsstand und der Effizienz des Controllings
festgestellt. Im Vergleich zu Untersuchungen in anderen Ländern ist keine spezifisch
österreichische Controlling-Ausprägung erkennbar.
Zusammenfassend konstatiert Niedermayr, dass im Controlling der österreichischen
Wirtschaftspraxis noch erheblicher Entwicklungsbedarf besteht.
Untersuchung von Stoffel (1995)
Angesichts des heutigen spezifischen Entwicklungsstandes ist es inzwischen durchaus
angebracht, von einem „deutschen“ Controlling zu sprechen. Die vergleichende empirische Untersuchung von Stoffel (1995, S. 248 ff.) der deutschen, französischen und der
U.S.-amerikanischen Controllingpraxis zeigt, dass es sowohl hinsichtlich der Aufgaben
als auch der Organisation inzwischen wesentliche Unterschiede gibt (vgl. Abb. 1.17).
r In den USA ist die Beteiligung des Controllers an finanzorientierten Aufgaben sehr
stark ausgeprägt. In der Planung liegt sein Schwerpunkt stark auf der Budgetierung
und dem Reporting. Infolge dieser Aufgabenschwerpunkte ist es nicht verwunderlich, dass der Controller in zwei Drittel der Fälle dem Finanzbereich unterstellt ist.
r In Frankreich ist der „Contrôleur de Gestion“ in den meisten Fällen allein für die
Budgetierung zuständig. In der Mehrheit der Unternehmungen ist er auf der dritten Führungsebene eingeordnet. Der Koordinationsaufgabe wird eine deutlich
geringere Bedeutung beigemessen als in den deutschen und U.S.-amerikanischen
Unternehmungen.
r In Deutschland ist die Koordinationsfunktion des Controllers auf allen Planungsebenen stark ausgeprägt. Im Gegensatz zu den USA und Frankreich ist vor allem
seine Beteiligung an der Strategischen Planung bemerkenswert. Die finanzorientierten Aufgaben gehören dagegen selten zu seinem Arbeitsfeld. Ist Controlling in
den USA und Frankreich eindeutig eine Domäne der Praktiker, hat in Deutschland
die theoretische Beschäftigung mit dem Controlling einen breiten Umfang erreicht.
Untersuchung von Horváth, Arnaout, Gleich, Seidenschwarz, Stoi (1999)
Ziel der sog. Stuttgarter Studie von Horváth, Arnaout, Gleich, Seidenschwarz, Stoi (1999)
war die Untersuchung neuer Entwicklungstendenzen im Controlling und Kostenmanagement. In diesem Rahmen wurden Teilstudien zu folgenden Thematiken durchgeführt:
r Prozessorientiertes Kostenmanagement,
r Target Costing,
r Performance Measurement,
r Controlling für bewegliche Strukturen.
Bei der Teilstudie zum prozessorientierten Kostenmanagement sollte zum einen die
Implementierung und Gestaltung prozessorientierter Kostenrechnungs- und Kostenmangementsysteme und zum anderen die Anwendung dieser Systeme sowie deren
Auswirkung auf definierte Zielgrößen untersucht werden. Zielsetzung des Teilprojekts
zum Target Costing war es, mithilfe eines Untersuchungsmodells die unterschiedlichen
Ausprägungsformen der Gestaltung des Target Costing zu identifizieren und Typologien abzuleiten. Das Teilprojekt Performance Measurement beschäftigte sich mit der
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Kontextabhängigkeit der Gestaltung von Performance Measurement Systemen. Im Rahmen des Teilprojekts Controlling für bewegliche Strukturen wurde untersucht, welche
Controllingsysteme in welcher Art und Weise für das Management des strukturellen
Wandels in Unternehmen geeignet sind. Die Fragenkomplexe der Teilstudien wurden
inhaltlich aufeinander abgestimmt, um möglichst weitreichende Querschlüsse ziehen
zu können. Die Untersuchung wurde in zwei Stufen durchgeführt. Im Juni 1997 wurde
zunächst ein Kontaktbrief an die Leiter Finanzen/Controlling/Rechnungswesen deutscher Industrie-/Handels- und Dienstleistungsunternehmen mit mehr als 1000 Mitar-
Abb. 1.17: Aufgabenfelder mit Controllerbeteiligung in Deutschland, Frankreich und
den USA (Stoffel 1995, S. 157)
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Namen der Forscher Titel, Ort und Jahr der Fragestellungen, Untersuchte Unternehmen Untersuchungsform, Ergebnisse
Veröffentlichung Ziel der Untersuchung bzw. befragte Personen Auswertung
Horváth, P., Planung, Kontrolle und rAusmaß der Realisierung we- Fragebogen an 6900 Fragebögen, in 8 Ab- rEine zentrale Controllingstelle
Gaydoul, P., Rechnungswesen, sentlicher Controllingteilfunktio- Mitgliedsunterneh- schnitten mit 94 Ein- ist in 30–40% der Fälle vorhan-
Hagen, W. J. Frankfurt/M. 1978 nen? mungen des RKW. zelfragen. Einfache den.
(RKW-Bericht) r Zentralisierung von Controlling- Rücklauf: 463 aus- statistische Auswer- rZwischen Unternehmungsgröfunktionen bei einem bestimm- wertbare Fragebö- tung nach Größe und ße und Realisierung der Conten Aufgabenträger? gen. Kleine, mittlere Branche. Bewertung trollingaufgaben lässt sich eine
r Zusammenhang zwischen Größe und große Unterneh- von „Controllingbau- Beziehung nachweisen.
und Branche und Ausprägung mungen. Vergleichs- steinen“. rEindeutige Beziehungen zwider Controllingfunktion gruppe von 72 Unter- schen Branche und Control-
Ziel: nehmungen mit publi- lingfunktion konnten nicht fest-
Ermittlung der Verbreitung und zierten Controllingak- gestellt werden.
Ausprägung von Controlling in tivitäten. rGeht man von 60% der notwendeutschen Unternehmungen. digen „Controllingbausteine“
aus, so liegen 82% der untersuchten Unternehmungen unter dieser Grenze.
Uebele, H. Verbreitungsgrad und rVerbreitung und Ausprägungs- Industrieunterneh- Kontaktschreiben r In der Hälfte aller Unternehmun-
Entwicklungsstand formen realer Controllingkon- mungen mit mindes- dann Fragebogen mit gen gibt es explizit einen Bedes Controllings in zepte? tens 500 (Stichpro- 7-stufigen Rating-Ska- reich „Controlling“.
deutschen Industrie- rHinweise, unter welchen Kon- be) bzw. mindestens len. Auswertung mit- rDer Controller gehört in ca.
unternehmungen. Er- text-Bedingungen welche Vari- 1000 (Vollerhebung) tels Faktorenanalyse, 87% der Fälle zur 1. oder
gebnisse einer empiri- anten des Controlling-Systems Mitarbeitern. 227 „zu- Kreuztabellen, 2. Hierarchieebene.
schen Untersuchung zu erwarten sind? rückgereichte“ Frage- Varianzanalysen, rDer Kompetenzumfang verteilt
Köln 1981 (Arbeits- rExplorative Ergebnisse als Aus- bögen. kontextorientierten sich auf der 7-stufigen Ratingpapier) gangspunkt für Weiterentwick- Hypothesen. Skala ziemlich gleichmäßig.
lung in der Forschung? rDie Aufgabengebiete umfassen
Ziel: alle Gebiete des FEI-Katalogs.
Kenntnisgewinnung über objekt- r Zum Kontexteinfluss ließen sich
orientierte Organisationsformen im keine aussagefähigen Erhe-
Rahmen eines größeren Projektes. bungen durchführen.
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Namen der Forscher Titel, Ort und Jahr der Fragestellungen, Untersuchte Unternehmen Untersuchungsform, Ergebnisse
Veröffentlichung Ziel der Untersuchung bzw. befragte Personen Auswertung
Horváth, P., Die Budgetierung im rVerbreitung und Stand der Bud- Deutsche Industrie- Kontaktschreiben, Für die Mehrzahl deutscher Un-
Dambrowski, Planungs- und Kon- getierungssysteme in der deut- unternehmungen mit dann Fragebogenver- ternehmungen gilt:
J., Jung, H., trollsystem der Un- schen Unternehmenspraxis? mehr als 1000 Mitar- sand. Datenauswertung r Jährliche Budgetierung.
Posselt, S. ternehmung – Erste rKontextabhängigkeit der Gestal- beitern. 161 auswert- mittels Methoden der rKeine eigenständige Budgetie-
Ergebnisse einer tung von Budgetierungssyste- bare Fragebögen. beschreibenden Statis- rungsabteilung.
empirischen Unter- men? tik sowie uni- und rSukzessive progressive Budsuchung. DBW 45 r Zusammenhang von Budgetie- multivariate Analyse- getplanung (auf Umsatzbasis).
(1985) 2, S. 138–155. rung und den anderen Planungs- verfahren. rMonatliche Budgetkontrolle.
bereichen?
Ziel:
Darstellung der Budgetierungspraxis
Niedermayr, R. Controllingsystem, rWelche Funktion hat 292 österreichische Mittel- Fragebogen zum rControlling ist in 71% der Unter-
Kontext und Effizienz in das Controlling? und Großunternehmen. Kontext, dem nehmen institutionalisiert.
österreichischen rWelche Controlling- Entwicklungsstand und rDie Controlling-Leitung ist zu 24% auf
Unternehmen – Organisationsformen gibt der Effizienz des der ersten und zu 63% auf der dritten
Konzeption, es? Controllings. Führungsebene angeordnet.
Bezugsrahmen und rWelches sind die r In 76% der Unternehmen findet sich
empirische Ergebnisse, Systembausteine und eine klassische zentrale Controlling-
Wien 1998 Instrumente des Controllings? organisation.
rWelche Einflussfaktoren auf rDie in den Unternehmen am stärksten
den Entwicklungsstand und verbreitete Controlllingaufgabe ist
die Effizienz des Controllings „Budgetkontrolle/SIV“ (92%).
gibt es? rDer Ausbaugrad der strategischen
Ziel: Analyse des Entwick- Planungs- und Kontrollsysteme ist
lungsstandes des Controllings gering bis mittel.
in österreichischen Unter- rDie Effizienz des Controllings ist in der
nehmungen Stichprobe nur mittelmäßig ausgeprägt.
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Namen der Forscher Titel, Ort und Jahr der Fragestellungen, Untersuchte Unternehmen Untersuchungsform, Ergebnisse
Veröffentlichung Ziel der Untersuchung bzw. befragte Personen Auswertung
Amshoff, B. Controlling in rWelche Ziele werden mit 320 der größten deutschen Fragebögen zur Es existieren folgende Zieltypologien
deutschen Unterneh- Controlling verfolgt? (im Sinne der alten BRD) Gestaltung (320) und rControlling-Zieltypologien:
mungen – Realtypen, rWelche Philosophie liegt Industrie- und zur Effizienz des 1. Sicherung der Kontrolle
Kontext und Effizienz, dabei zugrunde? Handelsunternehmen Controllings (292) 2. Sicherung der Entscheidungs-
Wiesbaden 1994 rWelche Systeme kommen qualität
dabei zum Einsatz? rControlling-Philosophie-Typologien:
rWie verhalten sich Kontext 1. „Innovativ-antizipativ“
und Effizienz? 2. „Aktiv-zukunftsorientiert“
Ziel: Entwicklung einer 3. „Passiv-vergangenheitsorientiert“
theoriegeleiteten und rControllingsystem-Typologien:
empirisch gestützten 1. „Institutionale Controllingsystem-
Controlling-Typologie Typen“
2. „Funktionale Controllingsystem-
Typen“
rKontext: Es existiert eine mehr oder
weniger ausgeprägte Kontext-
Abhängigkeit der entwickelten
Controlling-Typen.
rControlling-Effizienz: Unterschiedliche Controllingsysteme bedingen
unterschiedliche Effizienzniveaus.
Horváth, P., Neue Instrumente der Die Gestaltung der Untersuchun-
Arnaout, A., Unternehmenssteuerung gen Kostenmanagement- und
Gleich, R., in der deutschen Unter- Controllingsysteme ist von Kon-
Seidenschwarz, W., nehmenspraxis – Bericht textfaktoren abhängig.
Stoi, R. über die Stuttgarter Stu- Es besteht eine starke Verbindie, in: Egger, A., Grün, dung zwischen dem prozess-
O., Moser, R. (Hrsg.), orientierten Kostenmanagement
Managementinstrumente und dem Target Costing.
und -konzepte, Entste- Unternehmen, die über umfashung, Verbreitung und sende PM-Systeme bzw. ein
Bedeutung für die Be- Controlling für bewegliche Struktriebswirtschaftslehre, turen verfügen, setzen häufiger
Stuttgart 1999, n. o. S. innovative Controllinginstrumente
ein.
Stand und Entwicklungstendenzen des Controllings und
Kostenmanagement in der deutschen Unternehmenspraxis.
Teilprojekte:
Prozessorientiertes Kostenmanagement
Target Costing
Performance Measurement
Controlling für bewegliche
Strukturen
Ziel: Analyse des Anwendungsstands dieser vier Themenfelder in der deutschen
Praxis und Analyse der bestehenden Querverbindungen.
Deutsche Unternehmen
mit mehr als 1000 Mitarbeitern. Auswertbare
Fragebögen:
86 zum prozessorientierten Kostenmanagement,
68 zum Target Costing,
84 zum Performance
Measurement, 75 zum
Controlling für bewegliche Strukturen
Kontaktschreiben,
dann gezielter Fragebogenversand an die
Teilnehmer.
Datenauswertung
mithilfe von Verfahren der beschreibenden und analytischen Statistik.
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Namen der Forscher Titel, Ort und Jahr der Fragestellungen, Untersuchte Unternehmen Untersuchungsform, Ergebnisse
Veröffentlichung Ziel der Untersuchung bzw. befragte Personen Auswertung
Pelllens, B.,
Tomaszewski, C.,
Weber, N.
Weber, J., Hirsch, B.,
Rambusch, R.,
Schlüter, H., Sill, F.,
Spatz, A.C.
Beteiligungscontrolling in
Deutschland – Eine
empirische Untersuchung
der DAX 100 Unternehmen,
Bochum 2000 (Arbeitsbericht Nr. 85)
Controlling 2006 – Stand
und Perspektiven,
Vallendar 2006
Wie ist das Beteiligungscontrolling organisiert?
Welche Bewertungsverfahren
werden zur Unternehmensbewertung eingesetzt?
Anhand welcher Performancemaßnahme werden
Beteiligungen gesteuert?
Ziel: Analyse des Entwicklungsstands des Controllinginstrumentariums über alle
Phasen des Beteiligungslebenszyklus
Unter welchen Rahmenbedingungen, Freiheitsgraden und Organisationsstrukturen arbeiten Controller?
Welche Aufgaben nehmen
Controller war und welches
Controllingverständnis legen
diese ihrer Arbeit zu Grunde?
Welche Rolle nehmen
Controller im Unternehmen
war? Mit welchen Bereichen
konkurriert/kooperiert das
Controlling im Unternehmen?
Welchen Erfolgsbeitrag leisten
Controller für ihr Unternehmen?
Ziel: Aufnahme Status quo der
Arbeit von Controllern und Bewertung der zukünftigen Perspektive der Arbeit von Controllern
59 größte aktienorientierte
Gesellschaften (aus DAX
100) in Deutschland
618 Mitglieder des Internationalen Controllervereins,
die hauptsächlich aus
Deutschland, Österreich
und der Schweiz kommen
Persönliches Interview mit strukturiertem Leitfaden,
hauptsächlich deskriptive Auswertungen
Empirische Erhebung
anhand einer Fragebogenstudie; hauptsächlich deskriptive
Auswertung
„Ruck“ in Richtung Shareholder
Value Management.
Implementierungslücken insbesondere bezüglich geschlossenem Wertmanagementsystem
sowie der Implementierung eines
Ordnungs- und Kennzahlensystems, das die zentrale Zielsetzung
auf einzelne Organisationseinheiten herunterbricht.
Bedeutung des Controllings in
der Unternehmenspraxis weiter
angestiegen.
Rationalitätssicherung ist das
dominierende Selbstverständnis
der in der Praxis tätigen Controller.
Vermehrt interne Konkurrenz für
Controller.
Entwicklung des Controllers zum
internen Berater.
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Abb. 1.18: Empirische Untersuchungen zur Controllingfunktion im deutschen Sprachraum
1.7 Controlling in der Bundesrepublik 53
Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer
Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 53
beitern verschickt. Dies ergab einen Umfang von 2490 angeschriebenen Unternehmen.
Ab Mitte November 1997 erfolgte der Versand der Fragebögen an die Interessenten der
Teilstudien. Der Rücklauf war bis März 1998 abgeschlossen und verteilte sich auf die
einzelnen Teilstudien wie folgt: Prozessorientiertes Kostenmanagement: 86 Teilnehmer,
Target Costing: 68 Teilnehmer, Performance Measurement: 84 Teilnehmer, Controlling
für bewegliche Strukturen: 75 Teilnehmer. Markante Ergebnisse der Stuttgarter Studie
waren:
r Da die Gestaltung prozessorientierter Kostenmanagementsysteme von Kontextfaktoren abhängt, unterscheiden sich die implementierten Systeme in ihren wesentlichen
Strukturmerkmalen voneinander. Beim Einsatz sind deutliche Unterschiede in den
Auswirkungen der einzelnen Bausteine (Kalkulation, Budgetierung, Ergebnisrechnung, Performance Measurement) auf die Ergebnisvariablen prozessorientierter
Kostenmanagementsysteme (Kostentransparenz, Plan-/Steuerbarkeit, Komplexität,
Rentabilität, etc.) zu erkennen. Die Stärke dieser Auswirkungen hängt insbesondere
von der Einsatzfrequenz und der Einsatzart, das heißt dem Grad der Integration des
prozessorientierten Kostenmanagementsystems in das Rechnungswesen ab.
r Hinsichtlich der Ausprägungsstufe des Target Costing existieren in deutschen Unternehmen unterschiedliche Anwendungsstadien. Die Ausgestaltung des Target
Costing-Systems hängt von spezifischen Kontextfaktoren ab, wobei ein signifikanter
Zusammenhang zwischen der Gestaltung des Target Costing-Systems und der Einschätzung der Effektivität der Anwendung bei den jeweiligen Ausprägungsstufen
festgestellt wurde.
r Die Ausgestaltung von Performance Measurement-Systemen ist von Kontextfaktoren abhängig. Dies gilt sowohl für das Gesamtsystem als auch im besonderen für
die Subsysteme Leistungsvorgaben/Leistungsmessung und das PM-Umfeld. Die
Ausgestaltung des Performance Measurement-Systems steht dabei in signifikantem
Zusammenhang zur Unternehmensprofitabilität. Dies gilt vor allem für die Subsysteme PM-Umfeld, operatives Umfeld sowie für das Gesamtsystem.
r Auch die Auflösung von Unternehmenswandel ist von Kontextfaktoren abhängig.
Dabei gibt es einen signifikanten Zusammenhang zwischen der Ausgestaltung
des Managements des Unternehmenswandels und der Profitabilität von Unternehmen. Die Ausgestaltung von Standardcontrollingsystemen unterscheidet sich von
Controllingsystemen für das Management des Unternehmenswandels. Innovative
Controllingansätze besitzen dabei unterschiedlichen Einfluss auf die Auslösung von
Unternehmenswandel.
Untersuchung von Pellens, Tomaszewski, Weber (2000)
Die Studie von Pellens, Tomaszewski und Weber untersuchte den Stand des Beteiligungscontrollings in deutschen Großunternehmen. Hierbei waren alle Phasen des Beteiligungscontrollings Gegenstand der Untersuchung, im einzelnen die Akquisitions- und
Integrationsphase von Unternehmen, die Performancemessung der Beteiligungen inklusive der Vergütung des Managements sowie die Desinvestitionsphase von Unternehmensteileinheiten. Außerdem wurden die Organisation des Beteiligungscontrollings
und die beeinflussenden Kontextfaktoren untersucht. Die Unternehmensauswahl der
Studie erfolgte anhand des Kriteriums der Notierung im Dax 100, wobei Tochtergesellschaften und Unternehmen mit einem Streubesitz von unter 25% ausgeschlossen
wurden. Von den verbleibenden 84 Unternehmen, die im Zeitraum von November 1999
bis Februar 2000 angeschrieben wurden, nahmen 59 Unternehmen an der Studie teil.
1 Das Controllingkonzept54
Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer
Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 54
Das Management der Unternehmen wurde in persönlichen Interviews befragt, wobei
ein strukturierter Leitfaden zum Einsatz kam.
Die wichtigsten Ergebnisse der Untersuchung waren:
r Schwerpunkte der Aufgaben der Controllingabteilung im Beteiligungsmanagement liegen insbesondere bei der Beurteilung des Erfolgsbeitrags der Beteiligungen
(91%) sowie bei der strategischen Analyse und finanzwirtschaftlichen Bewertung
potenzieller Akquisitions- und Desinvestitionsobjekte (41 %), jedoch kaum bei der
Integration der Beteiligungen in den Gesamtkonzern.
r Investitionsrechnerische Modelle sind mittlerweile bei der Bewertung von potenziellen Beteiligungen vorherrschend (76%). Die Bruttomethode der DCF-Methode
(entsprechend dem Ansatz von Rappaport, vgl. Kap. 4.5.5.3.2) stellt dabei das am
häufigsten verwendete Verfahren dar (47 %). Danach folgen die Ertragswertverfahren
und die Nettomethode des DCF-Verfahrens (jeweils 10 %). Zur Berücksichtigung der
Unsicherheit werden hauptsächlich ein Risikozuschlag im Zinsfuß (70%) und die
Szenariotechnik (63%) eingesetzt.
r 39% haben mittlerweile eine wertorientierte Erfolgsgröße (z.B. EVA) oder eine entsprechende wertorientierte Renditeziffer (z.B. CFROI) als Spitzenkennzahl etabliert.
Jedoch werden immer noch in den meisten Fällen traditionelle Erfolgsgrößen, wie
z.B. die Umsatzrendite oder die traditionelle Eigen- und Gesamtkapitalrendite, als
zentrale Bezugsgröße der variablen Entlohnung verwendet (58%).
r Zwar nehmen drei Viertel der befragten Unternehmen eine finanzielle Bewertung
des potenziellen Desinvestitionsobjekts vor, jedoch ermitteln nur 47% eine „echte“
Preisuntergrenze für den Verkauf der Beteiligung.
Pellens, Tomaszewski und Weber stellen insgesamt ein klaren „Ruck“ in Richtung Wertmanagement fest. Allerdings fehlen immer noch ein geschlossenes Wertmanagementsystem sowie ein Ordnungs- und Kennzahlensystem anhand derer sich die (wertorientierte) Oberzielsetzung auf untergeordnete Organisationseinheiten herunterbrechen
und kommunizieren lässt.
Untersuchung von Weber, Hirsch, Rambusch, Schlüter, Sill, Spatz (2006)
Ziel der Studie von Weber, Hirsch, Rambusch, Schlüter, Sill, Spatz (2006) war die Aufnahme des Status quo der Arbeit von Controllern, sowie die Bewertung der zukünftigen
Perspektive der Arbeit von Controllern. Dabei wurde zunächst untersucht, unter welchen Rahmenbedingungen, Freiheitsgraden und Organisationsstrukturen Controller
arbeiten. Ferner war es Ziel der Studie, Aufgaben, sowie das zu Grunde liegende Controllingverständnis der in der Praxis tätigen Controller zu ermitteln. Darüber hinaus
wurde untersucht, welche Rollen Controller im Unternehmen einnehmen. Schließlich
ergründete die Studie die Frage, mit welchen internen Bereichen das Controlling konkurriert bzw. kooperiert und welchen Erfolgsbeitrag Controller für ihr Unternehmen
leisten. Dazu wurden in einer Fragebogenstudie die Mitglieder des Internationalen
Controllvereins befragt. Es konnten insgesamt mit einer Rücklaufquote von 24,2 Prozent
618 vollständige Antworten ausgewertet werden.
Die zentralen Ergebnisse der Studie waren:
r Auf einer Skala von 1 (niedrige Bedeutung) bis 7 (hohe Bedeutung) wurde der
Kategorie „Planungs- und Kontrollaufgaben“ eine relativ hohe Bedeutung von 5,42
Punkten zugeordnet. Die weiteren Aufgabenkategorien der Controller „Informa-
1.7 Controlling in der Bundesrepublik 55
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Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 55
tionsversorgungsaufgaben“ (5,37), „Rationalitätssicherungsaufgaben“ (5,25) sowie
„Koordinationsaufgaben“ (4,26) reihen sich dahinter ein.
r Innerhalb der Kategorie „Informationsversorgung“ nimmt die „Informationspräsentation“ (6,05) vor der „Bedarfsgerechten Informationsaufbereitung“ (5,41) sowie
der „Angepassten Informationsübermittlung“ (5,28) die bedeutendste Position ein.
r Die „Aufgabe der Planung und Kontrolle“ teilt sich auf in die Unterkategorien
„Soll-Ist-Vergleich“ (5,88), „Planaufstellung“ (5,81), „Kritische Kontrolle“ (5,31) sowie
„Zielerreichung“ (4,66).
r Die wichtigsten „Aufgaben der Koordination“ sind nach den Studienergebnissen die
„Planabstimmung“ (4,79), „Reorganisation“ (4,66), „Organisatorische Veränderung“
(4,63) sowie „Kontrollabstimmung“ (4,44).
r Schließlich zählen zu den wichtigsten „Aufgaben der Rationalitätssicherung“ die
„Kritische Prüfung von Ergebniswirkungen“ (5,56), die „Einnahme der Rolle als
Diskussionspartner“ (5,53) sowie die „aktive Generierung von Hinweisen auf Verbesserungsmöglichkeiten“ (5,37).
r Insgesamt wurde festgestellt, dass die Bedeutung des Controllings im Vergleich
zu einer vorausgegangenen Studie weiter angestiegen ist. Die in der Praxis tätigen
Controller ordnen darüber hinaus die Rationalitätssicherung am ehesten ihrem
Selbstverständnis als Controller zu.
r Vermehrt treten Controller in Konkurrenz zu anderen unternehmensinternen
Dienstleistern wie bspw. dem externen Rechnungswesen oder der Internen Revision.
In dieser Entwicklung sehen sich die Controller auf ihrem Weg zum internen Berater
allerdings nicht gefährdet. So werden zukünftig Qualifikationen wie z.B. die Fähigkeit zum kritischen Hinterfragen, Kommunikationsfähigkeit sowie Teamfähigkeit
von den Befragten als besonders relevant eingeschätzt.
Neben den Untersuchungen über die Ausgestaltung der Controllingfunktionen im
Allgemeinen gibt es eine Vielzahl empirischer Untersuchungen, die funktionsbezogene Besonderheiten von Controllingsystemen zum Inhalt haben. Sie belegen, dass
das Controlling mittlerweile in allen betrieblichen Funktionsbereichen und auf allen
Unternehmungsebenen eingesetzt wird (vgl. Günther, T., 1991; Küpper, H.-U., Hoffman, H.,
1988; Küpper, H.-U., 2008; Reichmann, T., Kleinschnittger, U., Kemper, W., 1988; Reichmann,
T., 2011; Weber, J., Kosmider, A., 1991).
1.7.2 Darstellungen in der Literatur
Wie im vorherigen Abschnitt erwähnt, sorgten in der zweiten Hälfte der Fünfzigerjahre
deutsche Praktiker durch Artikelveröffentlichungen für Bekanntwerden und Verbreitung des Controllings in der Bundesrepublik.
Auf die Bedeutung der Controllingfunktion haben auch einige deutschsprachige Hochschullehrer der Betriebswirtschaftslehre bereits frühzeitig hingewiesen. Käfer sah 1961
in dem Übergang zum „Management Accounting“ die wichtigste Zukunftsaufgabe des
Rechnungswesens. Der Controller als Leiter des Rechnungswesens sei der Hauptträger
dieser Entwicklung. Bussmann widmet in der 1. Auflage seines Lehrbuches „Industrielles Rechnungswesen“ (1963) dem Controller ein gesondertes Kapitel. In zwei Werken
mit wissenschaftlichem Anspruch wird das Controllingkonzept bereits Anfang der
Siebzigerjahre ausführlich diskutiert (vgl. Zünd 1973, Hahn 1974).
1 Das Controllingkonzept56
Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer
Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 56
In der zweiten Hälfte der Siebzigerjahre hat sich Controlling in der deutschsprachigen
Literatur weitgehend etabliert. Dies gilt auch für die Ausbildung an wissenschaftlichen
Hochschulen und Fachhochschulen.
Controlling-Lehrstühle gibt es inzwischen an vielen deutschsprachigen wissenschaftlichen Hochschulen und Fachhochschulen (vgl. Der Controlling-Berater, Register). Für
den Studenten der Betriebswirtschaftslehre bzw. des Wirtschaftsingenieurwesens
gibt es also an relativ vielen Hochschulorten die Möglichkeit, das Fach Controlling zu
vertiefen.
Neben dem hier vorliegenden Lehrbuch gibt es inzwischen einige weitere, die sich mit
dem Themengebiet „Controlling“ auseinandersetzen. (Bramsemann 1980, Heigl 1989,
Hahn, Hungenberg 2001, Küpper 2008, Reichmann 2011, Weber, Schäffer 2008, Serfling 1992,
Welge 1988). Abb. 1.19 zeigt eine Auswahl der Definitionen und Aufgabenauflistungen
zum Controlling in der deutschsprachigen Literatur. In der deutschsprachigen Literatur
der Gegenwart zeigt sich deutlich die Tendenz, sich mit Controlling auch „theoretisch“
auseinanderzusetzen. Die vom Autor dieses Buches bereits in der zweiten Hälfte der
Siebzigerjahre aufgezeigte Bedeutung der „Koordination“ als zentrale Aufgabe des
Controllings ist inzwischen die „herrschende“ Auffassung geworden.
Unterschiedliche Auffassungen gibt es allerdings zur Frage, ob die Koordinationsfunktion durch das Controlling als generelle Aufgabe innerhalb der Führung zu sehen ist,
oder ob sie sich auf die Ergebnisorientierung fokussiert. Wir vertreten – in Übereinstimmung mit der Praxis – die Auffassung, dass das Controlling ergebnisorientiert koordiniert. (Eine allgemeine Koordinationsfunktion würde die Aufgabe des Controllings
sehr undeutlich und unbestimmbar machen!)
Binder und Schäffer untersuchten die Entwicklung des Controllings im Spiegel von Publikationen in deutschsprachigen Zeitschriften. Sie stellten dabei fest, dass das Controlling über den originären Kostenrechnungs- und Planungskern hinausgewachsen und
im wissenschaftlichen Bereich praxis- und instrumentengetrieben ist. Weiterhin identifizierten sie Anhaltspunkte, dass sich das Controlling zu einer etablierten Teildisziplin
der Betriebswirtschaftslehre entwickelt hat und einen ausgewogenen Methodenmix
vorweist (vgl. Binder, Schäffer 2005 sowie Schäffer, Binder, Gmür 2005).
Inzwischen liegen auch zahlreiche Dissertationen vor, die sich mit Controlling methodologisch, empirisch und konzeptionell auseinandersetzen (vgl. Gaydoul 1979, Buchner
1981, Baumgartner 1980, Winterhalter 1981, Harbert 1982, Schmidt 1986, Richter 1987, Amshoff
1994, Niedermayr 1994, Stoffel 1995, Weber, Kunz 2003).
Insgesamt lässt sich feststellen, dass in der deutschsprachigen Literatur – im Vergleich
zu den amerikanischen Veröffentlichungen – begriffliche und konzeptionelle Aspekte
einen starken Raum einnehmen (vgl. auch Abb. 1.19).
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Stand
: 19.09.2011
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Autor, Buch Controllingfunktion Controllingaufgaben im Einzelnen
Bramsemann, R. „Controlling lässt sich . . . als ein Konzept der Unter- rKostenrechnung
Controlling, 2. Aufl. Wiesbaden 1980 nehmensführung durch Planung, Information, Orga- rGesamtplanung und Budgetierung
nisation und Kontrolle bezeichnen.“ (S. 18) rFinanzbuchhaltung
rBerichts- und Informationswesen
rFinanzwesen
rOrganisation und allgemeine Verwaltung
rSpezielle IS-Kenntnisse
rAllgemeine Analysen über Kostenrechnung hinausgehend
rSteuerwesen
r Investitionsplanung und -kontrolle
rErgebnisorientiertes Controlling
rSteuerung des Marketing-Instrumentariums
rKontrolle der Unternehmenspolitik (S. 21)
Deyhle, A. Die Controllerfunktion soll „dafür sorgen, dass ein rEinrichtung eines Systems der Management-
Controller-Handbuch „Apparat“ existiert, der darauf hinwirkt, dass die Un- Rechnung
4. Aufl., München 1996 ternehmung Gewinn erzielt.“ „Das Controlling be- rAufbau eines Systems der Unternehmensplasteht im Vergleich zwischen Ist und Soll und im ge- nung
zielten Reagieren als Folge von Abweichungen. Con- rVerschmelzung des Systems der Unternehmenstrolling ist insgesamt der Prozess von Zielsetzung, planung zu einem System der Führung durch Zie-
Planung und Steuerung.“ (S. 157 f., Bd. 1) le (S. 158, Bd. 1)
Hahn, D., Hungenberg, H. „Die generelle Aufgabe des Controlling besteht danach in rPlanung
PuK-Wertorientierte Controllingkonzepte der informationellen Sicherung bzw. Sicherstellung ergebnis- rSteuerung
6. Aufl., Wiesbaden 2001 orientierter Planung, Steuerung und auch Überwachung des rÜberwachung
gesamten Unternehmensgeschehens vielfach verbunden rKoordination
mit einer Integrations- bzw. Systemgestaltungsfunktion, r Informationsversorgung
grundsätzlich verbunden mit einer Koordinationsfunktion.“ (S. 272)
Heigl, A. Controlling soll als „die Beschaffung, Aufbereitung rMitwirkung in der Zielbildung
Controlling – Interne Revision, und Prüfung von Informationen für deren Anwen- rAnregung zur Schaffung von Informationssyste-
2. Aufl., Stuttgart 1989 dung zur Steuerung der Betriebswirtschaft auf deren men für die Planung und Kontrolle
Ziele hin verstanden werden.“ (S. 3) rBetreuung und Koordination der Informationssysteme
r Interpretation und Weitergabe des Informationsinputs (Anregung von Steuerungs- und Korrekturmaßnahmen) (S. 23)
Küpper, H.-U. „. . . (liegt; A. d. V.) die Controlling-Funktion . . . im Kern in der rKoordination der Informationserzeugung und
Controlling, 4. Aufl., Koordination des Führungsgesamtsystems zur -bereitstellung mit dem Informationsbedarf
Stuttgart 2005 Sicherstellung der zielgerichteten Lenkung.“ (S. 27) rAbstimmung zwischen Planung, Kontrolle und
„Die Koordination im gesamten Führungssystem schließt die Informationssystem
Funktionen der informationsorientierten sowie der planungs- rSicherung der Gewinnerreichung
und kontrollorientierten Konzeption ein.“ (S. 27) (S. 15–26)
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Stand
: 19.09.2011
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Seite 58
Autor, Buch Controllingfunktion Controllingaufgaben im Einzelnen
Mann, R. „Die Aufgabe des Controlling besteht in der Über- rPlanungsaufgaben
Die Praxis des Controlling nahme der Gewinnverantwortung, die von der obers- r Informationsaufgaben
München 1973 ten Geschäftsführung als Ziel der Unternehmung fi- rKontrollaufgaben
xiert wird. So gesehen geht es über die rein informa- rSteuerungsaufgaben
torische Aufgabe des Rechnungswesens hinaus.
Seine Schwerpunkte liegen in einer, sich ständig
neuen Situationen anpassenden Kontroll- und Steuerungsfunktion.“ (S. 20)
Mann, R. Operatives Controlling zeigt sich rZielsetzung
Praxis strategisches Controlling mit r „als Regelkreis zwischen Plan, Ist und Abweichun- rPlanung
Checklists und Arbeitsformularen gen und umgekehrt zwischen Abweichungen, Ge- rBerichtswesen
5. Aufl., München 1989 gensteuerung und neuen Ergebnissen rAnalyse
rdie Maßnahmen sind in die Zukunft gerichtet, wo- rKontrolle
bei die Vergangenheit nur zur besseren Bewälti- rGegensteuerung (S. 30 f.)
gung der Zunkunft herangezogen wird und rStrategische Bilanz
rder Horizont der Zunkunftsbetrachtung wird größer, rPotenzialanalyse
weil Investitionsvorhaben, Projekte und umweltbe- rWachstumskonzept
zogene Entwicklungstrends einen längeren Be- rStrategische Gewinn- und Verlustrechnung
trachtungshorizont verlangen.“ rPortfolio-Management
(S. 31) rOrganisations-Überprüfung
rStrategien-Struktur
rOperationalisierung der Strategien
rSteuerung und Kontrolle (S. 133 ff.)
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Stand
: 19.09.2011
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Autor, Buch Controllingfunktion Controllingaufgaben im Einzelnen
Schwarz, R. „Controlling ist eine Managementfunktion und rPlanung
Controlling-Systeme daher Aufgabe des gesamten Managements“ rBerichterstattung und Interpretation
Wiesbaden 2002 (funktionale Sicht) rBewertung und Beratung
„Die Koordination von Größen kann (und wird rSteuerangelegenheiten
meist) beim Controller personalisiert und bei rBerichterstattung an staatliche Stellen
der Controllingabteilung institutionalisiert rSicherung des Vermögens
werden“ (institutionale Sicht) rVolkswirtschaftliche Untersuchungen
(S. 56) (S. 57)
Serfling, K. „Controlling ist als informationsversorgendes Sys- rPlanung
Controlling tem zur Unterstützung der Unternehmensführung rBerichterstattung und Integration
2. Aufl., Stuttgart 1992 durch Planung, Kontrolle, Analyse und Entwicklung rBewertung und Beratung
von Handlungsalternativen zur Steuerung des Be- rSteuerangelegenheiten
triebsgeschehens zu verstehen.“ (S. 17) rBerichterstattung an staatliche Stellen
rSicherung des Vermögens
rVolkswirtschaftliche Untersuchungen
(S. 21, Übernahme aus dem FEI-Katalog)
Reichmann, T. „Controlling ist die zielbezogene Unterstützung von
Controlling mit Kennzahlen und Führungsaufgaben, die der systemgestützten
Informationsbeschaffung
Management-Tools, 7. Aufl., Informationsbeschaffung und Informationsverarbeitung zur
München 2006 Planerstellung, Koordination und Kontrolle dient; es ist eine
rechnungswesen- und vorsystemgestützte Systematik zur
Verbesserung der Entscheidungsqualität auf allen
Führungsstufen der Unternehmungen.“ (S. 12 f.)
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Informationsaufbereitungr
Datenanalyser
Beurteilungr
Kontroller
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Stand
: 19.09.2011
Statu
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Seite 60
Autor, Buch Controllingfunktion Controllingaufgaben im Einzelnen
Weber, J., Schäffer, U., Einführung in
das Controlling, 11. Aufl., Stuttgart 2006
Welge, M. K., Unternehmensführung,
Band 3: Controlling, Stuttgart 1988
„Innerhalb der Controlleraufgaben lässt sich mit
Rationalitätssicherung ein Aufgabentyp herausarbeiten,
der zwar nicht ausschließlich, aber doch schwerpunktmäßig von Controllern wahrgenommen wird.“ (S. 41)
Controlling ist nicht losgelöst von der Führung existent,
aber dennoch von Führung exakt trennbar.
Controlling beschränkt sich auf die Rationalitätssicherung
im Kontext einer Koordination durch Pläne, (z.B. herrschen
in Verwaltungen andere Probleme der Rationalitätssicherung).
„…legen wir einen instrumentalen Controllingbegriff zugrunde. D.h. wir sehen Controlling als Instrument an, mit
dem das Management bestimmte Ziele verfolgt.“ (S. 6)
Rationalitätssicherung
Planung
Informationsversorgung
Planung
Kontrolle
Führungsaufgabe
Informationsaufgabe
Serviceaufgabe
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Abb. 1.19: Die Controllingfunktion in ausgewählten deutschen Hand- und Lehrbüchern
1.8 Entwicklungstendenzen 61
Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer
Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 61
1.8 Entwicklungstendenzen
1.8.1 Allgemeine Tendenzen
Die in den vorangegangenen Abschnitten referierten empirischen Untersuchungen
zeigen, dass die bisherige Entwicklung der Controllingaufgaben durch eine Schwerpunktverlagerung gekennzeichnet ist. Das interne Rechnungswesen dominiert nicht
mehr; Aufgaben der Planung stehen immer mehr im Vordergrund. Der Controller ist im
Laufe der Jahre betriebswirtschaftlicher Berater und Koordinator der Unternehmungsführung geworden. Wir müssen davon ausgehen, dass die in unserer Einführung
beschriebenen Tendenzen der steigenden Diskontinuität, Dynamik und Komplexität
der Umwelt eine Neuorientierung in der Unternehmungsführung und in der Organisationsstrukturierung erfordern: „Eine schlecht vorhersehbare Welt des Wandels
kann nicht mit Instrumenten für eine beherrschbare, stabile Welt bewältigt werden.“
(Berthel 1984, S.10)
Was ergibt sich aus alledem für die zukünftige Entwicklung der Controlleraufgaben?
Wir sehen wesentliche Entwicklungen auf sechs Gebieten des Controllings:
r „Philosophie“,
r Aufgabenbereiche,
r Entscheidungsbeteiligung,
r Instrumente,
r Organisationsstruktur,
r Verbreitung.
Die weiteren Kapitel des Buches werden diese Punkte noch ausführlich diskutieren;
hier seien zunächst einige erläuternde Stichworte angeführt (vgl. hierzu bereits Horváth
1997 und Weber 1997 sowie aktueller Horváth, Isensee, Seiter 2011):
Hinsichtlich der „Philosophie“ des Controllings besteht die wesentliche Wandlung darin, dass man von der eher unternehmungserhaltenden Sicht des Geschehens zu einer
innovationsfördernden Sicht gelangt. Es darf also nicht darum gehen, bestimmte Zustände in der Unternehmung zu konservieren; „… unser Ziel muss es sein, die Anpassungsfähigkeit und damit die Steuerungsfähigkeit der Unternehmung zu optimieren“
(Vester 1984, S.3/83). Der Controller hat nicht Zahlen, sondern Fähigkeiten zu vermitteln!
Hiermit ist die Erweiterung und Verlagerung der Koordinations- und Informationsaufgaben verbunden. Die Unterstützung der strategischen Planung und Kontrolle und
nicht mehr das Tagesgeschäft stehen im Vordergrund.
Generell wird eine immer stärkere Entscheidungsbeteiligung des Controllers beobachtet. Der Grund dafür dürfte darin liegen, dass der Schritt von der umfassenden
Informations- und Methodenversorgung über deren Interpretation und Bewertung zur
Entscheidungsmitwirkung nicht mehr groß ist.
Die Computerunterstützung gehört bereits seit einigen Jahren zum Alltag des Controllers. Die komplexen Aufgaben lassen sich nur auf diese Weise adäquat bewältigen.
Während der operative Bereich bereits gänzlich von der Computerunterstützung durchdrungen ist, weitet sich die Anwendung in den strategischen Bereichen zunehmend aus.
Chapter Preview
References
Zusammenfassung
Der Klassiker zum Controlling.
Controlling: umfassend und bewährt
Auch nach über dreißig Jahren verfolgt dieses Buch weiterhin das ehrgeizige Ziel, mit jeder Neuauflage den »State of the Art« in Wissenschaft und Praxis des Controllings wiederzugeben. Unverändert geblieben ist dabei die Intention dieses Standardwerkes. Es liefert eindeutige Antworten auf drei umfassende Fragen:
* Was ist die Grundidee des Controllingkonzepts?
* Welche Aufgaben umfasst die Controllingfunktion?
* Wie wird die Controllingfunktion organisatorisch realisiert?
Höchste Autoren-Kompetenz
Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Péter Horváth gehört zu den renommiertesten Persönlichkeiten im Controlling. Er ist Vorsitzender des Aufsichtsrates einer Managementberatung und Gründungsherausgeber der Zeitschrift für Controlling.