1 Das Controllingkonzept42 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 42 ment team“. Allerdings muss der Controller in der Zukunft Fähigkeiten in „system design and implementation, change management, and strategy“ entwickeln (1996, S. 40), gleichzeitig aber seine Fähigkeiten im Kostenmanagement beibehalten und erweitern. Entwicklungen die auch das „deutsche“ Controlling maßgeblich in den letzten Jahren beeinflusst haben. Die Einzeldarstellungen spiegeln die skizzierten Tendenzen ebenfalls wieder. In den Veröffentlichungen von Praktikern klingt seit Anfang der Fünfzigerjahre die Forderung nach Beteiligung des Controllers an den Planungsaufgaben an. Cochran (1955) legt in diesem Sinne „a New Controller Concept“ vor. Hamilton (1960, S. 52) will, dass der Controller „down from the ivory tower“ kommt und sich an der Planung beteiligt. Breech (1963, S. 13) sieht die Controllingaufgabe darin, „… to gather and interpret for management at all levels data to be used in controlling current operations and in planning future operations“. Fowke (1970, S. 28): „Controllership today is preoccupied with the concepts of integrated information and control systems.“ Den Überlegungen einzelner Praktiker liegt zwar nur die individuelle Erfahrung in einer Unternehmung zugrunde, die Einmütigkeit jedoch, mit der die oben skizzierte Entwicklungslinie aufgezeigt wird, lässt vermuten, dass die Veröffentlichungen in ihrer Gesamtheit Stand und Notwendigkeiten der Praxis richtig wiedergeben. 1.7 Controlling in der Bundesrepublik 1.7.1 Empirische Studien Bisher war in unserer Darstellung ausschließlich von den USA die Rede. Welchen Entwicklungsstand hat das Controlling in Deutschland erreicht? Generell lässt sich sagen, dass die Controllingfunktion in der Bundesrepublik erst seit der zweiten Hälfte der Fünfzigerjahre Verbreitung gefunden hat. In dieser Zeit sind – offenbar nach Reisen in die USA – mehrere Veröffentlichungen aus der Feder von Praktikern entstanden, die für die Popularisierung des Controllings sorgten (vgl. z.B. Zastrow 1955, Pochmann 1956, Auffermann 1957, Abromeit 1959). In einer Artikelserie der Frankfurter Allgemeinen Zeitung über „Das amerikanische Rechnungswesen als Führungsinstrument“ steht noch 1965 im Vorspann zu einem Artikel (Gretz 1965) über den Controller: „Die Vorstellung, zwei Finanzchefs statt einen im Betrieb zu haben, wäre für viele Unternehmen in Deutschland ein Greuel. Daher stößt die in den Vereinigten Staaten weitverbreitete Zweiteilung der Funktionen des Finanzchefs bei uns weitgehend auf Ablehnung.“ Der Artikel von Gretz schließt jedoch optimistisch: „Die Rolle des Controllers wird mit Sicherheit auch in Deutschland, vielleicht in einer auf die hiesigen Verhältnisse etwas modifizierten Form, an Bedeutung gewinnen.“ Interessanterweise hat der Aufsatz von Gretz so viele Fragen bei den Lesern hervorgerufen, dass deshalb in der gleichen Artikelserie ein weiterer Aufsatz über den Controller gebracht wurde (vgl. Heimann 1966). Henzler erwähnt 1974 eine nicht veröffentlichte empirische Untersuchung der Beratungsunternehmung McKinsey aus dem Jahre 1973, wonach von 30 „typischen“ deut- 1.7 Controlling in der Bundesrepublik 43 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 43 schen Großunternehmungen (> 11 Mrd. Jahresumsatz) 1973 bereits 90 % (1960: 40%) eine separate Controllerposition hatten; dabei waren 30% der Controller Vorstandsmitglied, 60% Manager der zweiten Führungsebene und 10 % Manager einer nachgeordneten Führungsebene. Über Stand und Verbreitung des Controllings in der Bundesrepublik liegen inzwischen die Ergebnisse einiger empirischer Erhebungen vor (vgl. auch die tabellarische Darstellung in Abb. 1.18). Hier eine Auswahl (vgl. auch die Übersicht in Abb. 1.18): r Horváth, Gaydoul, Hagen (1978), r Uebele (1981), r Horváth, Dambrowski, Jung, Posselt (1985), r Niedermayr (1994), r Amshoff (1994), r Stoffel (1995), r Horváth, Arnaout, Gleich, Seidenschwarz, Stoi (1999), r Pellens, Tomaszewski, Weber (2000), r Weber, Hirsch, Rambusch, Schlüter, Sill, Spatz (2006). Sie sollen im Folgenden kurz dargestellt werden. Empirische Erhebungen, die sich anhand von Stellenangeboten in Zeitungen mit dem Controllingkonzept beschäftigen, wollen wir hier nicht behandeln (vgl. z.B. Bramsemann 1980, S. 20 ff., Eschenbach, Junker 1978). Ihre Aussagekraft ist u.E. wegen der Idealisierung der Aufgabe in den Stellenanzeigen beschränkt. Untersuchung von Horváth, Gaydoul, Hagen (1978) Diese Untersuchung hatte eine dreifache Fragestellung: r
In welchem Ausmaß sind die wesentlichen Controllingfunktionen in deutschen Unternehmungen realisiert? r Inwieweit werden Controllingteilfunktionen bei einem bestimmten Aufgabenträger in der deutschen Unternehmung zentralisiert? r Bestehen zwischen Größe und Branche der Unternehmung sowie Ausprägung der Controllingfunktion Zusammenhänge? Befragt wurden die ca. 6900 Mitgliedsunternehmungen des RKW. Der Rücklauf hat 463 auswertbare Fragebögen ergeben. Die Mitgliedsfirmen des RKW stellen einen repräsentativen Querschnitt der deutschen Wirtschaft dar. Als Vergleichsgruppe wurden Unternehmungen angesprochen, die durch Veröffentlichungen, Referate bei Fachtagungen u.ä. zu erkennen gaben, dass sie Controlling einsetzen. Von 123 angeschriebenen Unternehmungen haben sich 72 an der Untersuchung beteiligt. Die wichtigsten Ergebnisse der Erhebung waren (vgl. auch Horváth, Gaydoul 1978, Gaydoul 1979): r
Eine gesonderte Stelle zur Wahrnehmung der Controllingfunktion war 1978 in 30 bis 40% der deutschen Unternehmungen vorhanden. Die Unternehmungen mit mehr als 5000 Beschäftigten hatten aber zu mehr als 90 % eine Controllingstelle. In Unternehmungen mit weniger als 1000 Beschäftigten ist eine solche Stelle zu weniger als 30% verbreitet. r Dem Controlling wurden am häufigsten die folgenden Aufgaben zugerechnet (in der Reihenfolge der Häufigkeit): – Verdichtung der Zahlen des Rechnungswesens, – Koordination der Planung, 1 Das Controllingkonzept44 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 44 – Durchführung von Wirtschaftlichkeitsrechnungen, – Überwachung der Berichtsverteilung, – Untersuchung der Kostenentwicklung der Informationsverarbeitung, – Durchführung der Zielplanung, – Koordination von IT-Projekten, – Erarbeitung von Teilplänen, – Erstellung des Jahresabschlusses. r Zwischen Unternehmungsgröße und Anzahl der realisierten Controllingaufgaben lässt sich eine Beziehung nachweisen. r
Eindeutige Beziehungen zwischen Branche und Controllingfunktion konnten nicht festgestellt werden. r
Legt man anhand der Literatur und der empirischen Ergebnisse eine Zusammenstellung von wesentlichen „Controllingbausteinen“ zugrunde, so lagen ca. 82 % der untersuchten Unternehmungen unter einem Limit von 60 % der „Bausteine“. Diese Untersuchung weist vor allem auf die Tatsache hin, dass in mittleren und kleinen Unternehmungen die Realisierung des Controllings in den Großunternehmungen nachhinkte. Untersuchung von Uebele (1981) Uebele hat im Rahmen eines größeren Projektes Verbreitungsgrad und Entwicklungsstand des Controllings in deutschen Industrieunternehmungen untersucht. Seine Fragestellungen waren: r
Verbreitungsgrad und Ausprägungsformen realer Controllingkonzepte? r
Unter welchen Kontextbedingungen sind welche Varianten des Controllingsystems zu erwarten? r
Welche Untersuchungsergebnisse lassen sich als Ausgangspunkt für die Weiterentwicklung in der Forschung heranziehen? Gegenstand der Untersuchung waren deutsche Industrieunternehmungen mit mindestens 500 (Stichprobe) bzw. mit mindestens 1000 (Vollerhebung) Mitarbeitern. Insgesamt wurden 227 Fragebögen zurückgesandt. Die Ergebnisse stehen im Einklang mit den beiden anderen referierten Untersuchungen: r In der Hälfte aller antwortenden Unternehmungen gibt es explizit einen Bereich „Controlling“. r Der Controller gehört in ca. 87 % der Fälle zur ersten oder zweiten Hierarchieebene der Unternehmung. r Die Aufgabengebiete umfassen alle vom FEI-Katalog genannten Funktionen. r Die Kompetenz des Controllers ist je nach Aufgabengebiet unterschiedlich. r Zum Einfluss von Kontextfaktoren ließen sich keine Aussagen machen. Untersuchung von Horváth, Dambrowski, Jung, Posselt (1985) In dieser Untersuchung wurde zunächst der Stand der Budgetierungspraxis in Industrieunternehmungen der Bundesrepublik Deutschland aufgezeigt. Daran anschließend wurden Hinweise zur situationsgerechten Gestaltung von Budgetierungssystemen ausgearbeitet. 1.7 Controlling in der Bundesrepublik 45 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 45 Nach der Erarbeitung der konzeptionellen Grundlagen wurden folgende Fragestellungen untersucht: r
Wie sind Budgetierungssysteme in der deutschen Unternehmenspraxis tatsächlich strukturiert? r
Existieren charakteristische Gestaltungsformen von Budgetierungssystemen? r Wie wirken sich Funktionsanforderungen, Unternehmens- und Umweltveränderungen auf die Gestaltung leistungsfähiger Budgetierungssysteme aus? r Welche Konsequenzen ergeben sich daraus für die praktische Gestaltungsarbeit? Die dargestellten deutschen Untersuchungen zeigen einen „deutschen“ Controller, der seine Aufgabenschwerpunkte beim internen Rechnungswesen sowie bei der Koordination von Planung und Budgetierung hat. Die Untersuchungen zeigen, dass in größeren Unternehmungen der Controller – als Mitglied der Führung – regelmäßig vorhanden ist. In mittleren und kleinen Unternehmungen gab es häufig noch keinen Controller. Untersuchung von Amshoff (1993) Das Forschungsziel der Untersuchung von Amshoff bestand darin, durch den Entwurf einer empirisch gestützten Controlling-Typologie zur Begriffsbildung im Controlling beizutragen. Eine solche Typologie ermöglicht die Erfassung und Strukturierung der existierenden Fülle realer Ausprägungsformen des Controllings, indem sie die Vielzahl von offenbar sehr verschiedenartigen Erscheinungsformen in überschaubare Gruppen ordnet. Typische Gestaltungsformen im Controlling konnten somit systematisiert werden. Von den 2531 deutschen (im Sinne der alten BRD) Industrie- und Handelsunternehmen, die angeschrieben wurden, gingen 320 auswertbare Fragebögen zur Gestaltung und 292 zur Effizienz des Controllings ein. Der konzeptionelle Bezugsrahmen der Untersuchung setzt sich aus fünf Kategorien zusammen: r
Controlling-Ziel-Typologie: Hier konnten – entsprechend ihrer Orientierung – zwei besonders bedeutsame Zieltypen abgegrenzt werden. Solche, für die die Sicherung der Kontrolle eine dominierende Rolle spielt (47 %) und solche, deren Augenmerk vor allem auf die Sicherung der Entscheidungsqualität gerichtet ist (21,8 %). r Controlling-Philosophie-Typologie: Die Literatur gestützt definierten Typen von Controlling-Philosophien werden von den Unternehmungen in unterschiedlichem Maße verfolgt: „Innovativ-antizipativ“ dominiert mit 53,1% vor „aktiv-zukunftsorientiert“ (15,6%). r Controlling-System-Typologie: Das empirisch gestützte Beschreibungskonzept für reale Controllingsysteme enthält sechs Dimensionen: Planung, Kontrolle und Steuerung, Informationsversorgung, Technologie, Differenzierung, Formalisierung. Darauf aufbauend konnten die beiden Gruppen „Institutionale Controllingsystem- Typen“ (72,5%) und „Funktionale Controllingsystem-Typen“ (27,5 %) entwickelt werden. Insgesamt werden acht Controllingsystem-Typen unterschieden. r Kontext: Aufgrund der großen Fülle von ermittelten internen und externen Kontextfaktoren können hier lediglich Tendenzaussagen getroffen werden. Die ermittelten 1 Das Controllingkonzept46 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 46 Befunde haben insgesamt deutlich werden lassen, dass eine mehr oder weniger ausgeprägte Kontext-Abhängigkeit der entwickelten Controlling-Typen besteht. r
Controlling-Effizienz: Im Rahmen dieses Analyse-Teils wurde ermittelt, dass die Effizienz des Controllings um so höher ist, je stärker, vollständiger und formeller o.ä. ein Controllingsystem ausgeprägt ist. Globaler ausgedrückt heißt dies, dass die vorliegenden Befunde zumindest tendenziell darauf hindeuten, dass tatsächlich unterschiedliche Controllingsysteme unterschiedliche Effizienzniveaus bedingen. Zeitnah zu den vorgestellten Untersuchungen in der Bundesrepublik Deutschland ist eine Untersuchung in Österreich von Niedermayr (1994) veröffentlicht worden. Aufgrund der Übertragbarkeit der Aussagen auf die deutschen Verhältnisse soll auch diese Untersuchung hier vorgestellt werden. Untersuchung von Niedermayr (1993) Gegenstand der vom Österreichischen Controller-Institut durchgeführten Studie waren 905 der größten österreichischen Unternehmen, die insgesamt 292 auswertbare Fragebögen zurückschickten (Rücklaufquote: 33%). Die sehr detaillierte Untersuchung gliedert sich in einen dreigeteilten Bezugsrahmen: r Kontext des Controllings: Welche externen und internen Einflussfaktoren wirken (maßgeblich) auf das Controlling ein? Welche Rolle spielt das Führungssystem? r System des Controllings: Die Analyse des Entwicklungsstandes des Controllings erfolgte anhand der Dimensionen Organisation, Funktionen und Aufgaben. Zudem wurden die Bausteine und Instrumente sowie der Einfluss des Controllings untersucht. r Effizienz des Controllings: Als globale Messgröße für den Zielerreichungsgrad und die Wirksamkeit des Controllings wurde die Koordinations- und die Informationseffizienz analysiert. Ausgehend von den Daten, die zu den jeweiligen Faktoren erhoben wurden, wurden mithilfe der Cluster-Analyse drei globale Typen sowie deren statistische Häufigkeit ermittelt, um den allgemeinen Entwicklungsstand des Controllings zu bestimmen: r Integriertes Controlling/Controlling-Pioniere (Typ I): Ein solches Controllingsystem, das weitgehend dem „State-of-the-Art“ der Wissenschaft entspricht, haben nur 26 % der Unternehmen realisiert. Sowohl strategisches als auch operatives Controlling sind hier stark ausgeprägt. Beachtlich ist zudem der überdurchnittliche formelle und informelle Einfluss des Controllings. r
Operativ entwickeltes Controlling (Typ II): Controllingsysteme dieses Typs, die in 36% der Unternehmen vorgefunden wurden, arbeiten fast ausschließlich auf der operativen Ebene. Im Unterschied zum o.g. Typ I ist hier das strategische Planungs- und Kontrollsystem nur gering ausgebaut. Systeme dieser Form finden in Unternehmen zunehmend Verbreitung, können ihr gesamtes Entwicklungspotenzial aber noch nicht ausschöpfen. r
Gering entwickeltes Controlling (Typ III): In 38 % der Unternehmen existieren lediglich Controllingsysteme, die sich durch eine geringe Funktionsbreite, einen starken Rechnungswesen-Bezug und einen geringen Ausbaugrad aller Systembausteine charakterisieren lassen. Der jeweilige Entwicklungsstand des Controllings ist signifikant vom Umfeld abhängig, in dem es angesiedelt ist. Er wird nicht nur durch systeminterne Merkmale (z.B. Funk- 1.7 Controlling in der Bundesrepublik 47 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 47 tionsfähigkeit der Kosten- und Leistungsrechnung), sondern auch wesentlich durch das Management eines Unternehmens geprägt. Weiterhin wird ein systematischer Zusammenhang zwischen dem Entwicklungsstand und der Effizienz des Controllings festgestellt. Im Vergleich zu Untersuchungen in anderen Ländern ist keine spezifisch österreichische Controlling-Ausprägung erkennbar. Zusammenfassend konstatiert Niedermayr, dass im Controlling der österreichischen Wirtschaftspraxis noch erheblicher Entwicklungsbedarf besteht. Untersuchung von Stoffel (1995) Angesichts des heutigen spezifischen Entwicklungsstandes ist es inzwischen durchaus angebracht, von einem „deutschen“ Controlling zu sprechen. Die vergleichende empirische Untersuchung von Stoffel (1995, S. 248 ff.) der deutschen, französischen und der U.S.-amerikanischen Controllingpraxis zeigt, dass es sowohl hinsichtlich der Aufgaben als auch der Organisation inzwischen wesentliche Unterschiede gibt (vgl. Abb. 1.17). r
In den USA ist die Beteiligung des Controllers an finanzorientierten Aufgaben sehr stark ausgeprägt. In der Planung liegt sein Schwerpunkt stark auf der Budgetierung und dem Reporting. Infolge dieser Aufgabenschwerpunkte ist es nicht verwunderlich, dass der Controller in zwei Drittel der Fälle dem Finanzbereich unterstellt ist. r In Frankreich ist der „Contrôleur de Gestion“ in den meisten Fällen allein für die Budgetierung zuständig. In der Mehrheit der Unternehmungen ist er auf der dritten Führungsebene eingeordnet. Der Koordinationsaufgabe wird eine deutlich geringere Bedeutung beigemessen als in den deutschen und U.S.-amerikanischen Unternehmungen. r In Deutschland ist die Koordinationsfunktion des Controllers auf allen Planungsebenen stark ausgeprägt. Im Gegensatz zu den USA und Frankreich ist vor allem seine Beteiligung an der Strategischen Planung bemerkenswert. Die finanzorientierten Aufgaben gehören dagegen selten zu seinem Arbeitsfeld. Ist Controlling in den USA und Frankreich eindeutig eine Domäne der Praktiker, hat in Deutschland die theoretische Beschäftigung mit dem Controlling einen breiten Umfang erreicht. Untersuchung von Horváth, Arnaout, Gleich, Seidenschwarz, Stoi (1999) Ziel der sog. Stuttgarter Studie von Horváth, Arnaout, Gleich, Seidenschwarz, Stoi (1999) war die Untersuchung neuer Entwicklungstendenzen im Controlling und Kostenmanagement. In diesem Rahmen wurden Teilstudien zu folgenden Thematiken durchgeführt: r
Prozessorientiertes Kostenmanagement, r
Target Costing, r
Performance Measurement, r
Controlling für bewegliche Strukturen. Bei der Teilstudie zum prozessorientierten Kostenmanagement sollte zum einen die Implementierung und Gestaltung prozessorientierter Kostenrechnungs- und Kostenmangementsysteme und zum anderen die Anwendung dieser Systeme sowie deren Auswirkung auf definierte Zielgrößen untersucht werden. Zielsetzung des Teilprojekts zum Target Costing war es, mithilfe eines Untersuchungsmodells die unterschiedlichen Ausprägungsformen der Gestaltung des Target Costing zu identifizieren und Typologien abzuleiten. Das Teilprojekt Performance Measurement beschäftigte sich mit der 1 Das Controllingkonzept48 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 48 Kontextabhängigkeit der Gestaltung von Performance Measurement Systemen. Im Rahmen des Teilprojekts Controlling für bewegliche Strukturen wurde untersucht, welche Controllingsysteme in welcher Art und Weise für das Management des strukturellen Wandels in Unternehmen geeignet sind. Die Fragenkomplexe der Teilstudien wurden inhaltlich aufeinander abgestimmt, um möglichst weitreichende Querschlüsse ziehen zu können. Die Untersuchung wurde in zwei Stufen durchgeführt. Im Juni 1997 wurde zunächst ein Kontaktbrief an die Leiter Finanzen/Controlling/Rechnungswesen deutscher Industrie-/Handels- und Dienstleistungsunternehmen mit mehr als 1000 Mitar- Abb. 1.17: Aufgabenfelder mit Controllerbeteiligung in Deutschland, Frankreich und den USA (Stoffel 1995, S. 157) 1.7 C o n tro llin g in d er B u n d esrep u b lik 49 V ah len s H and bücher – H orváth – C ontrolling (12. A u flage) – H erstellu ng: Frau D eu ringer Stand : 19.09.2011 Statu s: Im prim atu r Seite 49 Namen der Forscher Titel, Ort und Jahr der Fragestellungen, Untersuchte Unternehmen Untersuchungsform, Ergebnisse Veröffentlichung Ziel der Untersuchung bzw. befragte Personen Auswertung Horváth, P., Planung, Kontrolle und rAusmaß der Realisierung we- Fragebogen an 6900 Fragebögen, in 8 Ab- rEine zentrale Controllingstelle Gaydoul, P., Rechnungswesen, sentlicher Controllingteilfunktio- Mitgliedsunterneh- schnitten mit 94 Ein- ist in 30–40% der Fälle vorhan- Hagen, W. J. Frankfurt/M. 1978 nen? mungen des RKW. zelfragen. Einfache den. (RKW-Bericht) r Zentralisierung von Controlling- Rücklauf: 463 aus- statistische Auswer- rZwischen Unternehmungsgröfunktionen bei einem bestimm- wertbare Fragebö- tung nach Größe und ße und Realisierung der Conten Aufgabenträger? gen. Kleine, mittlere Branche. Bewertung trollingaufgaben lässt sich eine r Zusammenhang zwischen Größe und große Unterneh- von „Controllingbau- Beziehung nachweisen. und Branche und Ausprägung mungen. Vergleichs- steinen“. rEindeutige Beziehungen zwider Controllingfunktion gruppe von 72 Unter- schen Branche und Control- Ziel: nehmungen mit publi- lingfunktion konnten nicht fest- Ermittlung der Verbreitung und zierten Controllingak- gestellt werden. Ausprägung von Controlling in tivitäten. rGeht man von 60% der notwendeutschen Unternehmungen. digen „Controllingbausteine“ aus, so liegen 82% der untersuchten Unternehmungen unter dieser Grenze. Uebele, H. Verbreitungsgrad und rVerbreitung und Ausprägungs- Industrieunterneh- Kontaktschreiben r In der Hälfte aller Unternehmun- Entwicklungsstand formen realer Controllingkon- mungen mit mindes- dann Fragebogen mit gen gibt es explizit einen Bedes Controllings in zepte? tens 500 (Stichpro- 7-stufigen Rating-Ska- reich „Controlling“. deutschen Industrie- rHinweise, unter welchen Kon- be) bzw. mindestens len. Auswertung mit- rDer Controller gehört in ca. unternehmungen. Er- text-Bedingungen welche Vari- 1000 (Vollerhebung) tels Faktorenanalyse, 87% der Fälle zur 1. oder gebnisse einer empiri- anten des Controlling-Systems Mitarbeitern. 227 „zu- Kreuztabellen, 2. Hierarchieebene. schen Untersuchung zu erwarten sind? rückgereichte“ Frage- Varianzanalysen, rDer Kompetenzumfang verteilt Köln 1981 (Arbeits- rExplorative Ergebnisse als Aus- bögen. kontextorientierten sich auf der 7-stufigen Ratingpapier) gangspunkt für Weiterentwick- Hypothesen. Skala ziemlich gleichmäßig. lung in der Forschung? rDie Aufgabengebiete umfassen Ziel: alle Gebiete des FEI-Katalogs. Kenntnisgewinnung über objekt- r Zum Kontexteinfluss ließen sich orientierte Organisationsformen im keine aussagefähigen Erhe- Rahmen eines größeren Projektes. bungen durchführen. 1 D as C o n tro llin g ko n zep t 50 V ah len s H and bücher – H orváth – C ontrolling (12. A u flage) – H erstellu ng: Frau D eu ringer Stand : 19.09.2011 Statu s: Im prim atu r Seite 50 Namen der Forscher Titel, Ort und Jahr der Fragestellungen, Untersuchte Unternehmen Untersuchungsform, Ergebnisse Veröffentlichung Ziel der Untersuchung bzw. befragte Personen Auswertung Horváth, P., Die Budgetierung im rVerbreitung und Stand der Bud- Deutsche Industrie- Kontaktschreiben, Für die Mehrzahl deutscher Un- Dambrowski, Planungs- und Kon- getierungssysteme in der deut- unternehmungen mit dann Fragebogenver- ternehmungen gilt: J., Jung, H., trollsystem der Un- schen Unternehmenspraxis? mehr als 1000 Mitar- sand. Datenauswertung r Jährliche Budgetierung. Posselt, S. ternehmung – Erste rKontextabhängigkeit der Gestal- beitern. 161 auswert- mittels Methoden der rKeine eigenständige Budgetie- Ergebnisse einer tung von Budgetierungssyste- bare Fragebögen. beschreibenden Statis- rungsabteilung. empirischen Unter- men? tik sowie uni- und rSukzessive progressive Budsuchung. DBW 45 r Zusammenhang von Budgetie- multivariate Analyse- getplanung (auf Umsatzbasis). (1985) 2, S. 138–155. rung und den anderen Planungs- verfahren. rMonatliche Budgetkontrolle. bereichen? Ziel: Darstellung der Budgetierungspraxis Niedermayr, R. Controllingsystem, rWelche Funktion hat 292 österreichische Mittel- Fragebogen zum rControlling ist in 71% der Unter- Kontext und Effizienz in das Controlling? und Großunternehmen. Kontext, dem nehmen institutionalisiert. österreichischen rWelche Controlling- Entwicklungsstand und rDie Controlling-Leitung ist zu 24% auf Unternehmen – Organisationsformen gibt der Effizienz des der ersten und zu 63% auf der dritten Konzeption, es? Controllings. Führungsebene angeordnet. Bezugsrahmen und rWelches sind die r In 76% der Unternehmen findet sich empirische Ergebnisse, Systembausteine und eine klassische zentrale Controlling- Wien 1998 Instrumente des Controllings? organisation. rWelche Einflussfaktoren auf rDie in den Unternehmen am stärksten den Entwicklungsstand und verbreitete Controlllingaufgabe ist die Effizienz des Controllings „Budgetkontrolle/SIV“ (92%). gibt es? rDer Ausbaugrad der strategischen Ziel: Analyse des Entwick- Planungs- und Kontrollsysteme ist lungsstandes des Controllings gering bis mittel. in österreichischen Unter- rDie Effizienz des Controllings ist in der nehmungen Stichprobe nur mittelmäßig ausgeprägt. 1.7 C o n tro llin g in d er B u n d esrep u b lik 51 V ah len s H and bücher – H orváth – C ontrolling (12. A u flage) – H erstellu ng: Frau D eu ringer Stand : 19.09.2011 Statu s: Im prim atu r Seite 51 Namen der Forscher Titel, Ort und Jahr der Fragestellungen, Untersuchte Unternehmen Untersuchungsform, Ergebnisse Veröffentlichung Ziel der Untersuchung bzw. befragte Personen Auswertung Amshoff, B. Controlling in rWelche Ziele werden mit 320 der größten deutschen Fragebögen zur Es existieren folgende Zieltypologien deutschen Unterneh- Controlling verfolgt? (im Sinne der alten BRD) Gestaltung (320) und rControlling-Zieltypologien: mungen – Realtypen, rWelche Philosophie liegt Industrie- und zur Effizienz des 1. Sicherung der Kontrolle Kontext und Effizienz, dabei zugrunde? Handelsunternehmen Controllings (292) 2. Sicherung der Entscheidungs- Wiesbaden 1994 rWelche Systeme kommen qualität dabei zum Einsatz? rControlling-Philosophie-Typologien: rWie verhalten sich Kontext 1. „Innovativ-antizipativ“ und Effizienz? 2. „Aktiv-zukunftsorientiert“ Ziel: Entwicklung einer 3. „Passiv-vergangenheitsorientiert“ theoriegeleiteten und rControllingsystem-Typologien: empirisch gestützten 1. „Institutionale Controllingsystem- Controlling-Typologie Typen“ 2. „Funktionale Controllingsystem- Typen“ rKontext: Es existiert eine mehr oder weniger ausgeprägte Kontext- Abhängigkeit der entwickelten Controlling-Typen. rControlling-Effizienz: Unterschiedliche Controllingsysteme bedingen unterschiedliche Effizienzniveaus. Horváth, P., Neue Instrumente der
Die Gestaltung der Untersuchun- Arnaout, A., Unternehmenssteuerung gen Kostenmanagement- und Gleich, R., in der deutschen Unter- Controllingsysteme ist von Kon- Seidenschwarz, W., nehmenspraxis – Bericht textfaktoren abhängig. Stoi, R. über die Stuttgarter Stu-
Es besteht eine starke Verbindie, in: Egger, A., Grün, dung zwischen dem prozess- O., Moser, R. (Hrsg.), orientierten Kostenmanagement Managementinstrumente und dem Target Costing. und -konzepte, Entste-
Unternehmen, die über umfashung, Verbreitung und sende PM-Systeme bzw. ein Bedeutung für die Be- Controlling für bewegliche Struktriebswirtschaftslehre, turen verfügen, setzen häufiger Stuttgart 1999, n. o. S. innovative Controllinginstrumente ein. Stand und Entwicklungstendenzen des Controllings und Kostenmanagement in der deutschen Unternehmenspraxis. Teilprojekte:
Prozessorientiertes Kostenmanagement
Target Costing
Performance Measurement
Controlling für bewegliche Strukturen Ziel: Analyse des Anwendungsstands dieser vier Themenfelder in der deutschen Praxis und Analyse der bestehenden Querverbindungen. Deutsche Unternehmen mit mehr als 1000 Mitarbeitern. Auswertbare Fragebögen: 86 zum prozessorientierten Kostenmanagement, 68 zum Target Costing, 84 zum Performance Measurement, 75 zum Controlling für bewegliche Strukturen Kontaktschreiben, dann gezielter Fragebogenversand an die Teilnehmer. Datenauswertung mithilfe von Verfahren der beschreibenden und analytischen Statistik. 1 D as C o n tro llin g ko n zep t 52 V ah len s H and bücher – H orváth – C ontrolling (12. A u flage) – H erstellu ng: Frau D eu ringer Stand : 19.09.2011 Statu s: Im prim atu r Seite 52 Namen der Forscher Titel, Ort und Jahr der Fragestellungen, Untersuchte Unternehmen Untersuchungsform, Ergebnisse Veröffentlichung Ziel der Untersuchung bzw. befragte Personen Auswertung Pelllens, B., Tomaszewski, C., Weber, N. Weber, J., Hirsch, B., Rambusch, R., Schlüter, H., Sill, F., Spatz, A.C. Beteiligungscontrolling in Deutschland – Eine empirische Untersuchung der DAX 100 Unternehmen, Bochum 2000 (Arbeitsbericht Nr. 85) Controlling 2006 – Stand und Perspektiven, Vallendar 2006 Wie ist das Beteiligungscontrolling organisiert? Welche Bewertungsverfahren werden zur Unternehmensbewertung eingesetzt? Anhand welcher Performancemaßnahme werden Beteiligungen gesteuert? Ziel: Analyse des Entwicklungsstands des Controllinginstrumentariums über alle Phasen des Beteiligungslebenszyklus Unter welchen Rahmenbedingungen, Freiheitsgraden und Organisationsstrukturen arbeiten Controller? Welche Aufgaben nehmen Controller war und welches Controllingverständnis legen diese ihrer Arbeit zu Grunde? Welche Rolle nehmen Controller im Unternehmen war? Mit welchen Bereichen konkurriert/kooperiert das Controlling im Unternehmen? Welchen Erfolgsbeitrag leisten Controller für ihr Unternehmen? Ziel: Aufnahme Status quo der Arbeit von Controllern und Bewertung der zukünftigen Perspektive der Arbeit von Controllern 59 größte aktienorientierte Gesellschaften (aus DAX 100) in Deutschland 618 Mitglieder des Internationalen Controllervereins, die hauptsächlich aus Deutschland, Österreich und der Schweiz kommen Persönliches Interview mit strukturiertem Leitfaden, hauptsächlich deskriptive Auswertungen Empirische Erhebung anhand einer Fragebogenstudie; hauptsächlich deskriptive Auswertung „Ruck“ in Richtung Shareholder Value Management. Implementierungslücken insbesondere bezüglich geschlossenem Wertmanagementsystem sowie der Implementierung eines Ordnungs- und Kennzahlensystems, das die zentrale Zielsetzung auf einzelne Organisationseinheiten herunterbricht. Bedeutung des Controllings in der Unternehmenspraxis weiter angestiegen. Rationalitätssicherung ist das dominierende Selbstverständnis der in der Praxis tätigen Controller. Vermehrt interne Konkurrenz für Controller. Entwicklung des Controllers zum internen Berater. r r r r r r r r r r r r r Abb. 1.18: Empirische Untersuchungen zur Controllingfunktion im deutschen Sprachraum 1.7 Controlling in der Bundesrepublik 53 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 53 beitern verschickt. Dies ergab einen Umfang von 2490 angeschriebenen Unternehmen. Ab Mitte November 1997 erfolgte der Versand der Fragebögen an die Interessenten der Teilstudien. Der Rücklauf war bis März 1998 abgeschlossen und verteilte sich auf die einzelnen Teilstudien wie folgt: Prozessorientiertes Kostenmanagement: 86 Teilnehmer, Target Costing: 68 Teilnehmer, Performance Measurement: 84 Teilnehmer, Controlling für bewegliche Strukturen: 75 Teilnehmer. Markante Ergebnisse der Stuttgarter Studie waren: r
Da die Gestaltung prozessorientierter Kostenmanagementsysteme von Kontextfaktoren abhängt, unterscheiden sich die implementierten Systeme in ihren wesentlichen Strukturmerkmalen voneinander. Beim Einsatz sind deutliche Unterschiede in den Auswirkungen der einzelnen Bausteine (Kalkulation, Budgetierung, Ergebnisrechnung, Performance Measurement) auf die Ergebnisvariablen prozessorientierter Kostenmanagementsysteme (Kostentransparenz, Plan-/Steuerbarkeit, Komplexität, Rentabilität, etc.) zu erkennen. Die Stärke dieser Auswirkungen hängt insbesondere von der Einsatzfrequenz und der Einsatzart, das heißt dem Grad der Integration des prozessorientierten Kostenmanagementsystems in das Rechnungswesen ab. r Hinsichtlich der Ausprägungsstufe des Target Costing existieren in deutschen Unternehmen unterschiedliche Anwendungsstadien. Die Ausgestaltung des Target Costing-Systems hängt von spezifischen Kontextfaktoren ab, wobei ein signifikanter Zusammenhang zwischen der Gestaltung des Target Costing-Systems und der Einschätzung der Effektivität der Anwendung bei den jeweiligen Ausprägungsstufen festgestellt wurde. r Die Ausgestaltung von Performance Measurement-Systemen ist von Kontextfaktoren abhängig. Dies gilt sowohl für das Gesamtsystem als auch im besonderen für die Subsysteme Leistungsvorgaben/Leistungsmessung und das PM-Umfeld. Die Ausgestaltung des Performance Measurement-Systems steht dabei in signifikantem Zusammenhang zur Unternehmensprofitabilität. Dies gilt vor allem für die Subsysteme PM-Umfeld, operatives Umfeld sowie für das Gesamtsystem. r Auch die Auflösung von Unternehmenswandel ist von Kontextfaktoren abhängig. Dabei gibt es einen signifikanten Zusammenhang zwischen der Ausgestaltung des Managements des Unternehmenswandels und der Profitabilität von Unternehmen. Die Ausgestaltung von Standardcontrollingsystemen unterscheidet sich von Controllingsystemen für das Management des Unternehmenswandels. Innovative Controllingansätze besitzen dabei unterschiedlichen Einfluss auf die Auslösung von Unternehmenswandel. Untersuchung von Pellens, Tomaszewski, Weber (2000) Die Studie von Pellens, Tomaszewski und Weber untersuchte den Stand des Beteiligungscontrollings in deutschen Großunternehmen. Hierbei waren alle Phasen des Beteiligungscontrollings Gegenstand der Untersuchung, im einzelnen die Akquisitions- und Integrationsphase von Unternehmen, die Performancemessung der Beteiligungen inklusive der Vergütung des Managements sowie die Desinvestitionsphase von Unternehmensteileinheiten. Außerdem wurden die Organisation des Beteiligungscontrollings und die beeinflussenden Kontextfaktoren untersucht. Die Unternehmensauswahl der Studie erfolgte anhand des Kriteriums der Notierung im Dax 100, wobei Tochtergesellschaften und Unternehmen mit einem Streubesitz von unter 25% ausgeschlossen wurden. Von den verbleibenden 84 Unternehmen, die im Zeitraum von November 1999 bis Februar 2000 angeschrieben wurden, nahmen 59 Unternehmen an der Studie teil. 1 Das Controllingkonzept54 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 54 Das Management der Unternehmen wurde in persönlichen Interviews befragt, wobei ein strukturierter Leitfaden zum Einsatz kam. Die wichtigsten Ergebnisse der Untersuchung waren: r Schwerpunkte der Aufgaben der Controllingabteilung im Beteiligungsmanagement liegen insbesondere bei der Beurteilung des Erfolgsbeitrags der Beteiligungen (91%) sowie bei der strategischen Analyse und finanzwirtschaftlichen Bewertung potenzieller Akquisitions- und Desinvestitionsobjekte (41 %), jedoch kaum bei der Integration der Beteiligungen in den Gesamtkonzern. r
Investitionsrechnerische Modelle sind mittlerweile bei der Bewertung von potenziellen Beteiligungen vorherrschend (76%). Die Bruttomethode der DCF-Methode (entsprechend dem Ansatz von Rappaport, vgl. Kap. 4.5.5.3.2) stellt dabei das am häufigsten verwendete Verfahren dar (47 %). Danach folgen die Ertragswertverfahren und die Nettomethode des DCF-Verfahrens (jeweils 10 %). Zur Berücksichtigung der Unsicherheit werden hauptsächlich ein Risikozuschlag im Zinsfuß (70%) und die Szenariotechnik (63%) eingesetzt. r
39% haben mittlerweile eine wertorientierte Erfolgsgröße (z.B. EVA) oder eine entsprechende wertorientierte Renditeziffer (z.B. CFROI) als Spitzenkennzahl etabliert. Jedoch werden immer noch in den meisten Fällen traditionelle Erfolgsgrößen, wie z.B. die Umsatzrendite oder die traditionelle Eigen- und Gesamtkapitalrendite, als zentrale Bezugsgröße der variablen Entlohnung verwendet (58%). r
Zwar nehmen drei Viertel der befragten Unternehmen eine finanzielle Bewertung des potenziellen Desinvestitionsobjekts vor, jedoch ermitteln nur 47% eine „echte“ Preisuntergrenze für den Verkauf der Beteiligung. Pellens, Tomaszewski und Weber stellen insgesamt ein klaren „Ruck“ in Richtung Wertmanagement fest. Allerdings fehlen immer noch ein geschlossenes Wertmanagementsystem sowie ein Ordnungs- und Kennzahlensystem anhand derer sich die (wertorientierte) Oberzielsetzung auf untergeordnete Organisationseinheiten herunterbrechen und kommunizieren lässt. Untersuchung von Weber, Hirsch, Rambusch, Schlüter, Sill, Spatz (2006) Ziel der Studie von Weber, Hirsch, Rambusch, Schlüter, Sill, Spatz (2006) war die Aufnahme des Status quo der Arbeit von Controllern, sowie die Bewertung der zukünftigen Perspektive der Arbeit von Controllern. Dabei wurde zunächst untersucht, unter welchen Rahmenbedingungen, Freiheitsgraden und Organisationsstrukturen Controller arbeiten. Ferner war es Ziel der Studie, Aufgaben, sowie das zu Grunde liegende Controllingverständnis der in der Praxis tätigen Controller zu ermitteln. Darüber hinaus wurde untersucht, welche Rollen Controller im Unternehmen einnehmen. Schließlich ergründete die Studie die Frage, mit welchen internen Bereichen das Controlling konkurriert bzw. kooperiert und welchen Erfolgsbeitrag Controller für ihr Unternehmen leisten. Dazu wurden in einer Fragebogenstudie die Mitglieder des Internationalen Controllvereins befragt. Es konnten insgesamt mit einer Rücklaufquote von 24,2 Prozent 618 vollständige Antworten ausgewertet werden. Die zentralen Ergebnisse der Studie waren: r Auf einer Skala von 1 (niedrige Bedeutung) bis 7 (hohe Bedeutung) wurde der Kategorie „Planungs- und Kontrollaufgaben“ eine relativ hohe Bedeutung von 5,42 Punkten zugeordnet. Die weiteren Aufgabenkategorien der Controller „Informa- 1.7 Controlling in der Bundesrepublik 55 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 55 tionsversorgungsaufgaben“ (5,37), „Rationalitätssicherungsaufgaben“ (5,25) sowie „Koordinationsaufgaben“ (4,26) reihen sich dahinter ein. r Innerhalb der Kategorie „Informationsversorgung“ nimmt die „Informationspräsentation“ (6,05) vor der „Bedarfsgerechten Informationsaufbereitung“ (5,41) sowie der „Angepassten Informationsübermittlung“ (5,28) die bedeutendste Position ein. r Die „Aufgabe der Planung und Kontrolle“ teilt sich auf in die Unterkategorien „Soll-Ist-Vergleich“ (5,88), „Planaufstellung“ (5,81), „Kritische Kontrolle“ (5,31) sowie „Zielerreichung“ (4,66). r Die wichtigsten „Aufgaben der Koordination“ sind nach den Studienergebnissen die „Planabstimmung“ (4,79), „Reorganisation“ (4,66), „Organisatorische Veränderung“ (4,63) sowie „Kontrollabstimmung“ (4,44). r Schließlich zählen zu den wichtigsten „Aufgaben der Rationalitätssicherung“ die „Kritische Prüfung von Ergebniswirkungen“ (5,56), die „Einnahme der Rolle als Diskussionspartner“ (5,53) sowie die „aktive Generierung von Hinweisen auf Verbesserungsmöglichkeiten“ (5,37). r Insgesamt wurde festgestellt, dass die Bedeutung des Controllings im Vergleich zu einer vorausgegangenen Studie weiter angestiegen ist. Die in der Praxis tätigen Controller ordnen darüber hinaus die Rationalitätssicherung am ehesten ihrem Selbstverständnis als Controller zu. r Vermehrt treten Controller in Konkurrenz zu anderen unternehmensinternen Dienstleistern wie bspw. dem externen Rechnungswesen oder der Internen Revision. In dieser Entwicklung sehen sich die Controller auf ihrem Weg zum internen Berater allerdings nicht gefährdet. So werden zukünftig Qualifikationen wie z.B. die Fähigkeit zum kritischen Hinterfragen, Kommunikationsfähigkeit sowie Teamfähigkeit von den Befragten als besonders relevant eingeschätzt. Neben den Untersuchungen über die Ausgestaltung der Controllingfunktionen im Allgemeinen gibt es eine Vielzahl empirischer Untersuchungen, die funktionsbezogene Besonderheiten von Controllingsystemen zum Inhalt haben. Sie belegen, dass das Controlling mittlerweile in allen betrieblichen Funktionsbereichen und auf allen Unternehmungsebenen eingesetzt wird (vgl. Günther, T., 1991; Küpper, H.-U., Hoffman, H., 1988; Küpper, H.-U., 2008; Reichmann, T., Kleinschnittger, U., Kemper, W., 1988; Reichmann, T., 2011; Weber, J., Kosmider, A., 1991). 1.7.2 Darstellungen in der Literatur Wie im vorherigen Abschnitt erwähnt, sorgten in der zweiten Hälfte der Fünfzigerjahre deutsche Praktiker durch Artikelveröffentlichungen für Bekanntwerden und Verbreitung des Controllings in der Bundesrepublik. Auf die Bedeutung der Controllingfunktion haben auch einige deutschsprachige Hochschullehrer der Betriebswirtschaftslehre bereits frühzeitig hingewiesen. Käfer sah 1961 in dem Übergang zum „Management Accounting“ die wichtigste Zukunftsaufgabe des Rechnungswesens. Der Controller als Leiter des Rechnungswesens sei der Hauptträger dieser Entwicklung. Bussmann widmet in der 1. Auflage seines Lehrbuches „Industrielles Rechnungswesen“ (1963) dem Controller ein gesondertes Kapitel. In zwei Werken mit wissenschaftlichem Anspruch wird das Controllingkonzept bereits Anfang der Siebzigerjahre ausführlich diskutiert (vgl. Zünd 1973, Hahn 1974). 1 Das Controllingkonzept56 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 56 In der zweiten Hälfte der Siebzigerjahre hat sich Controlling in der deutschsprachigen Literatur weitgehend etabliert. Dies gilt auch für die Ausbildung an wissenschaftlichen Hochschulen und Fachhochschulen. Controlling-Lehrstühle gibt es inzwischen an vielen deutschsprachigen wissenschaftlichen Hochschulen und Fachhochschulen (vgl. Der Controlling-Berater, Register). Für den Studenten der Betriebswirtschaftslehre bzw. des Wirtschaftsingenieurwesens gibt es also an relativ vielen Hochschulorten die Möglichkeit, das Fach Controlling zu vertiefen. Neben dem hier vorliegenden Lehrbuch gibt es inzwischen einige weitere, die sich mit dem Themengebiet „Controlling“ auseinandersetzen. (Bramsemann 1980, Heigl 1989, Hahn, Hungenberg 2001, Küpper 2008, Reichmann 2011, Weber, Schäffer 2008, Serfling 1992, Welge 1988). Abb. 1.19 zeigt eine Auswahl der Definitionen und Aufgabenauflistungen zum Controlling in der deutschsprachigen Literatur. In der deutschsprachigen Literatur der Gegenwart zeigt sich deutlich die Tendenz, sich mit Controlling auch „theoretisch“ auseinanderzusetzen. Die vom Autor dieses Buches bereits in der zweiten Hälfte der Siebzigerjahre aufgezeigte Bedeutung der „Koordination“ als zentrale Aufgabe des Controllings ist inzwischen die „herrschende“ Auffassung geworden. Unterschiedliche Auffassungen gibt es allerdings zur Frage, ob die Koordinationsfunktion durch das Controlling als generelle Aufgabe innerhalb der Führung zu sehen ist, oder ob sie sich auf die Ergebnisorientierung fokussiert. Wir vertreten – in Übereinstimmung mit der Praxis – die Auffassung, dass das Controlling ergebnisorientiert koordiniert. (Eine allgemeine Koordinationsfunktion würde die Aufgabe des Controllings sehr undeutlich und unbestimmbar machen!) Binder und Schäffer untersuchten die Entwicklung des Controllings im Spiegel von Publikationen in deutschsprachigen Zeitschriften. Sie stellten dabei fest, dass das Controlling über den originären Kostenrechnungs- und Planungskern hinausgewachsen und im wissenschaftlichen Bereich praxis- und instrumentengetrieben ist. Weiterhin identifizierten sie Anhaltspunkte, dass sich das Controlling zu einer etablierten Teildisziplin der Betriebswirtschaftslehre entwickelt hat und einen ausgewogenen Methodenmix vorweist (vgl. Binder, Schäffer 2005 sowie Schäffer, Binder, Gmür 2005). Inzwischen liegen auch zahlreiche Dissertationen vor, die sich mit Controlling methodologisch, empirisch und konzeptionell auseinandersetzen (vgl. Gaydoul 1979, Buchner 1981, Baumgartner 1980, Winterhalter 1981, Harbert 1982, Schmidt 1986, Richter 1987, Amshoff 1994, Niedermayr 1994, Stoffel 1995, Weber, Kunz 2003). Insgesamt lässt sich feststellen, dass in der deutschsprachigen Literatur – im Vergleich zu den amerikanischen Veröffentlichungen – begriffliche und konzeptionelle Aspekte einen starken Raum einnehmen (vgl. auch Abb. 1.19). 1.7 C o n tro llin g in d er B u n d esrep u b lik 57 V ah len s H and bücher – H orváth – C ontrolling (12. A u flage) – H erstellu ng: Frau D eu ringer Stand : 19.09.2011 Statu s: Im prim atu r Seite 57 Autor, Buch Controllingfunktion Controllingaufgaben im Einzelnen Bramsemann, R. „Controlling lässt sich . . . als ein Konzept der Unter- rKostenrechnung Controlling, 2. Aufl. Wiesbaden 1980 nehmensführung durch Planung, Information, Orga- rGesamtplanung und Budgetierung nisation und Kontrolle bezeichnen.“ (S. 18) rFinanzbuchhaltung rBerichts- und Informationswesen rFinanzwesen rOrganisation und allgemeine Verwaltung rSpezielle IS-Kenntnisse rAllgemeine Analysen über Kostenrechnung hinausgehend rSteuerwesen r Investitionsplanung und -kontrolle rErgebnisorientiertes Controlling rSteuerung des Marketing-Instrumentariums rKontrolle der Unternehmenspolitik (S. 21) Deyhle, A. Die Controllerfunktion soll „dafür sorgen, dass ein rEinrichtung eines Systems der Management- Controller-Handbuch „Apparat“ existiert, der darauf hinwirkt, dass die Un- Rechnung 4. Aufl., München 1996 ternehmung Gewinn erzielt.“ „Das Controlling be- rAufbau eines Systems der Unternehmensplasteht im Vergleich zwischen Ist und Soll und im ge- nung zielten Reagieren als Folge von Abweichungen. Con- rVerschmelzung des Systems der Unternehmenstrolling ist insgesamt der Prozess von Zielsetzung, planung zu einem System der Führung durch Zie- Planung und Steuerung.“ (S. 157 f., Bd. 1) le (S. 158, Bd. 1) Hahn, D., Hungenberg, H. „Die generelle Aufgabe des Controlling besteht danach in rPlanung PuK-Wertorientierte Controllingkonzepte der informationellen Sicherung bzw. Sicherstellung ergebnis- rSteuerung 6. Aufl., Wiesbaden 2001 orientierter Planung, Steuerung und auch Überwachung des rÜberwachung gesamten Unternehmensgeschehens vielfach verbunden rKoordination mit einer Integrations- bzw. Systemgestaltungsfunktion, r Informationsversorgung grundsätzlich verbunden mit einer Koordinationsfunktion.“ (S. 272) Heigl, A. Controlling soll als „die Beschaffung, Aufbereitung rMitwirkung in der Zielbildung Controlling – Interne Revision, und Prüfung von Informationen für deren Anwen- rAnregung zur Schaffung von Informationssyste- 2. Aufl., Stuttgart 1989 dung zur Steuerung der Betriebswirtschaft auf deren men für die Planung und Kontrolle Ziele hin verstanden werden.“ (S. 3) rBetreuung und Koordination der Informationssysteme r Interpretation und Weitergabe des Informationsinputs (Anregung von Steuerungs- und Korrekturmaßnahmen) (S. 23) Küpper, H.-U. „. . . (liegt; A. d. V.) die Controlling-Funktion . . . im Kern in der rKoordination der Informationserzeugung und Controlling, 4. Aufl., Koordination des Führungsgesamtsystems zur -bereitstellung mit dem Informationsbedarf Stuttgart 2005 Sicherstellung der zielgerichteten Lenkung.“ (S. 27) rAbstimmung zwischen Planung, Kontrolle und „Die Koordination im gesamten Führungssystem schließt die Informationssystem Funktionen der informationsorientierten sowie der planungs- rSicherung der Gewinnerreichung und kontrollorientierten Konzeption ein.“ (S. 27) (S. 15–26) 1 D as C o n tro llin g ko n zep t 58 V ah len s H and bücher – H orváth – C ontrolling (12. A u flage) – H erstellu ng: Frau D eu ringer Stand : 19.09.2011 Statu s: Im prim atu r Seite 58 Autor, Buch Controllingfunktion Controllingaufgaben im Einzelnen Mann, R. „Die Aufgabe des Controlling besteht in der Über- rPlanungsaufgaben Die Praxis des Controlling nahme der Gewinnverantwortung, die von der obers- r Informationsaufgaben München 1973 ten Geschäftsführung als Ziel der Unternehmung fi- rKontrollaufgaben xiert wird. So gesehen geht es über die rein informa- rSteuerungsaufgaben torische Aufgabe des Rechnungswesens hinaus. Seine Schwerpunkte liegen in einer, sich ständig neuen Situationen anpassenden Kontroll- und Steuerungsfunktion.“ (S. 20) Mann, R. Operatives Controlling zeigt sich rZielsetzung Praxis strategisches Controlling mit r „als Regelkreis zwischen Plan, Ist und Abweichun- rPlanung Checklists und Arbeitsformularen gen und umgekehrt zwischen Abweichungen, Ge- rBerichtswesen 5. Aufl., München 1989 gensteuerung und neuen Ergebnissen rAnalyse rdie Maßnahmen sind in die Zukunft gerichtet, wo- rKontrolle bei die Vergangenheit nur zur besseren Bewälti- rGegensteuerung (S. 30 f.) gung der Zunkunft herangezogen wird und rStrategische Bilanz rder Horizont der Zunkunftsbetrachtung wird größer, rPotenzialanalyse weil Investitionsvorhaben, Projekte und umweltbe- rWachstumskonzept zogene Entwicklungstrends einen längeren Be- rStrategische Gewinn- und Verlustrechnung trachtungshorizont verlangen.“ rPortfolio-Management (S. 31) rOrganisations-Überprüfung rStrategien-Struktur rOperationalisierung der Strategien rSteuerung und Kontrolle (S. 133 ff.) 1.7 C o n tro llin g in d er B u n d esrep u b lik 59 V ah len s H and bücher – H orváth – C ontrolling (12. A u flage) – H erstellu ng: Frau D eu ringer Stand : 19.09.2011 Statu s: Im prim atu r Seite 59 Autor, Buch Controllingfunktion Controllingaufgaben im Einzelnen Schwarz, R. „Controlling ist eine Managementfunktion und rPlanung Controlling-Systeme daher Aufgabe des gesamten Managements“ rBerichterstattung und Interpretation Wiesbaden 2002 (funktionale Sicht) rBewertung und Beratung „Die Koordination von Größen kann (und wird rSteuerangelegenheiten meist) beim Controller personalisiert und bei rBerichterstattung an staatliche Stellen der Controllingabteilung institutionalisiert rSicherung des Vermögens werden“ (institutionale Sicht) rVolkswirtschaftliche Untersuchungen (S. 56) (S. 57) Serfling, K. „Controlling ist als informationsversorgendes Sys- rPlanung Controlling tem zur Unterstützung der Unternehmensführung rBerichterstattung und Integration 2. Aufl., Stuttgart 1992 durch Planung, Kontrolle, Analyse und Entwicklung rBewertung und Beratung von Handlungsalternativen zur Steuerung des Be- rSteuerangelegenheiten triebsgeschehens zu verstehen.“ (S. 17) rBerichterstattung an staatliche Stellen rSicherung des Vermögens rVolkswirtschaftliche Untersuchungen (S. 21, Übernahme aus dem FEI-Katalog) Reichmann, T. „Controlling ist die zielbezogene Unterstützung von Controlling mit Kennzahlen und Führungsaufgaben, die der systemgestützten Informationsbeschaffung Management-Tools, 7. Aufl., Informationsbeschaffung und Informationsverarbeitung zur München 2006 Planerstellung, Koordination und Kontrolle dient; es ist eine rechnungswesen- und vorsystemgestützte Systematik zur Verbesserung der Entscheidungsqualität auf allen Führungsstufen der Unternehmungen.“ (S. 12 f.) r Informationsaufbereitungr Datenanalyser Beurteilungr Kontroller 1 D as C o n tro llin g ko n zep t 60 V ah len s H and bücher – H orváth – C ontrolling (12. A u flage) – H erstellu ng: Frau D eu ringer Stand : 19.09.2011 Statu s: Im prim atu r Seite 60 Autor, Buch Controllingfunktion Controllingaufgaben im Einzelnen Weber, J., Schäffer, U., Einführung in das Controlling, 11. Aufl., Stuttgart 2006 Welge, M. K., Unternehmensführung, Band 3: Controlling, Stuttgart 1988 „Innerhalb der Controlleraufgaben lässt sich mit Rationalitätssicherung ein Aufgabentyp herausarbeiten, der zwar nicht ausschließlich, aber doch schwerpunktmäßig von Controllern wahrgenommen wird.“ (S. 41) Controlling ist nicht losgelöst von der Führung existent, aber dennoch von Führung exakt trennbar. Controlling beschränkt sich auf die Rationalitätssicherung im Kontext einer Koordination durch Pläne, (z.B. herrschen in Verwaltungen andere Probleme der Rationalitätssicherung). „…legen wir einen instrumentalen Controllingbegriff zugrunde. D.h. wir sehen Controlling als Instrument an, mit dem das Management bestimmte Ziele verfolgt.“ (S. 6) Rationalitätssicherung Planung Informationsversorgung Planung Kontrolle Führungsaufgabe Informationsaufgabe Serviceaufgabe r r r r r r r r r r Abb. 1.19: Die Controllingfunktion in ausgewählten deutschen Hand- und Lehrbüchern 1.8 Entwicklungstendenzen 61 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 61 1.8 Entwicklungstendenzen 1.8.1 Allgemeine Tendenzen Die in den vorangegangenen Abschnitten referierten empirischen Untersuchungen zeigen, dass die bisherige Entwicklung der Controllingaufgaben durch eine Schwerpunktverlagerung gekennzeichnet ist. Das interne Rechnungswesen dominiert nicht mehr; Aufgaben der Planung stehen immer mehr im Vordergrund. Der Controller ist im Laufe der Jahre betriebswirtschaftlicher Berater und Koordinator der Unternehmungsführung geworden. Wir müssen davon ausgehen, dass die in unserer Einführung beschriebenen Tendenzen der steigenden Diskontinuität, Dynamik und Komplexität der Umwelt eine Neuorientierung in der Unternehmungsführung und in der Organisationsstrukturierung erfordern: „Eine schlecht vorhersehbare Welt des Wandels kann nicht mit Instrumenten für eine beherrschbare, stabile Welt bewältigt werden.“ (Berthel 1984, S.10) Was ergibt sich aus alledem für die zukünftige Entwicklung der Controlleraufgaben? Wir sehen wesentliche Entwicklungen auf sechs Gebieten des Controllings: r
„Philosophie“, r
Aufgabenbereiche, r
Entscheidungsbeteiligung, r
Instrumente, r
Organisationsstruktur, r
Verbreitung. Die weiteren Kapitel des Buches werden diese Punkte noch ausführlich diskutieren; hier seien zunächst einige erläuternde Stichworte angeführt (vgl. hierzu bereits Horváth 1997 und Weber 1997 sowie aktueller Horváth, Isensee, Seiter 2011): Hinsichtlich der „Philosophie“ des Controllings besteht die wesentliche Wandlung darin, dass man von der eher unternehmungserhaltenden Sicht des Geschehens zu einer innovationsfördernden Sicht gelangt. Es darf also nicht darum gehen, bestimmte Zustände in der Unternehmung zu konservieren; „… unser Ziel muss es sein, die Anpassungsfähigkeit und damit die Steuerungsfähigkeit der Unternehmung zu optimieren“ (Vester 1984, S.3/83). Der Controller hat nicht Zahlen, sondern Fähigkeiten zu vermitteln! Hiermit ist die Erweiterung und Verlagerung der Koordinations- und Informationsaufgaben verbunden. Die Unterstützung der strategischen Planung und Kontrolle und nicht mehr das Tagesgeschäft stehen im Vordergrund. Generell wird eine immer stärkere Entscheidungsbeteiligung des Controllers beobachtet. Der Grund dafür dürfte darin liegen, dass der Schritt von der umfassenden Informations- und Methodenversorgung über deren Interpretation und Bewertung zur Entscheidungsmitwirkung nicht mehr groß ist. Die Computerunterstützung gehört bereits seit einigen Jahren zum Alltag des Controllers. Die komplexen Aufgaben lassen sich nur auf diese Weise adäquat bewältigen. Während der operative Bereich bereits gänzlich von der Computerunterstützung durchdrungen ist, weitet sich die Anwendung in den strategischen Bereichen zunehmend aus.