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3.5 Instrumentale Aspekte der PK-Koordination in:

Péter Horváth

Controlling, page 194 - 196

12. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3878-9, ISBN online: 978-3-8006-4455-1, https://doi.org/10.15358/9783800644551_194

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
3.5 Instrumentale Aspekte der PK-Koordination 183 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 183 Von den zwei genannten Aufgabengruppen sehen wir die Planungsmanagementaufgabe als Teil des Controllingsystems. Beim Planungsmanagement lassen sich systembildende und systemkoppelnde Aufgaben unterscheiden. Die systembildende Koordination hinsichtlich der Planungsaufgaben besteht darin, eine Aufgabenanalyse, -differenzierung und -synthese vorzunehmen. Die systemkoppelnde Koordination entspricht der laufenden Wahrnehmung der Planungsmanagementaufgaben. Die Definition, Systematik und Auflistung der Planungs- und Kontrollaufgaben liefert noch keine Antwort auf die in der Praxis sehr wichtige Frage: Wie wirken Manager und Controller bei der Wahrnehmung von Planung und Kontrolle zusammen? Die Antwort kann nur mit Einbeziehung der organisatorischen Gestaltungsmöglichkeiten gegeben werden (vgl. hierzu Kap. 3.6). 3.5 Instrumentale Aspekte der PK-Koordination Der Controller der Praxis wird häufig mit einem Werkzeugmacher verglichen. Er hat die Aufgabe, für das Management der Unternehmung die geeigneten Werkzeuge in der Gestalt von betriebswirtschaftlichen Instrumenten zur Verfügung zu stellen und dafür zu sorgen, dass die richtigen Instrumente in fachgerechter Weise zur Lösung eines Problems eingesetzt werden. Die Instrumente der Planung sind systematische Verfahren der Informationsgewinnung und -verarbeitung, die der Aufstellung, Umformung und Prüfung informativer Aussagen dienen (vgl. Kosiol 1967, S. 92). Sie sind Instrumente der systematischen Erkenntnisgewinnung. Eine eindeutige Begriffsabgrenzung ist allerdings schwierig. In der Literatur sind auch die Bezeichnungen „Methoden“, „Verfahren“, „Techniken“ und „Modelle“ gebräuchlich. Köhler (vgl. 1989, Sp. 1529) spricht von Planungstechniken als Oberbegriff und differenziert diese r nach Art des Problembezugs r nach der Phase des Planungsprozesses und r nach der Formalisierungsart. Abb. 3.23 gibt hierzu einen Überblick (vgl. auch Horváth 1992). Wenn hier nun von „Planungsinstrumenten“ die Rede ist, so sind zwei Abgrenzungen erforderlich: Wir behandeln in diesem Abschnitt nicht das (Real-)Instrument „Informationsverarbeitung“ (vgl. Kap. 5), sondern ausschließlich „ideelle“ Instrumente. Instrumente, die aus der Sicht der Planung eher die Erfassung und Aufbereitung von Informationen für die Planung zum Inhalt haben, ordnen wir dem Informationsversorgungssystem zu (vgl. Kap. 4). Die instrumentalen Aspekte der PK-Koordination bestehen systembildend darin, dass man die für die Problemstellung adäquaten Instrumente findet und diese sachgerecht den entsprechenden Planungsaufgaben bzw. Planarten zuordnet. Systemkoppelnd 3 Koordination des Planungs- und Kontrollsystems184 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 184 handelt es sich darum, die Implementierung und den richtigen Einsatz der Planungsinstrumente laufend zu betreuen. Die empirische Erforschung der Einsatzbedingungen von Planungsinstrumenten bzw. -techniken ist noch nicht weit entwickelt. Der Entwurf und die Implementierung eines PK-Systems („Metaplanung“) ist eine sehr komplexe Aufgabe, die meist in der Struktur eines Projektes realisiert wird. Insofern können wir die verschiedenen Ausprägungen des Projektmanagements auch zu den Instrumenten der PK-Koordination rechnen. Darüber hinaus gibt es eine Reihe von PLANUNGSTECHNIKEN = Hilfsmittel zur Informationsgewinnung und Informationsverarbeitung für entscheidungs- bzw. handlungsvorbereitende Zukunftsanalysen 1. Nach der Art des 2. Nach der Phase des 3. Nach der Problembezugs Planungsprozesses Formalisierungsart a) Planungsmodelle a) Planungstechniken zur a) Allgemeinsprachliche als Abbildungeneines Problemerkennung, Anweisungen,z. B. für Originalzusammen- z. B.Lückenanalyse das Arbeiten mit hangeszurProblem- (GAP-Analyse) Checklisten strukturierung ( Mo- b) Planungstechniken zur b) Materiale AbbildundelleundPlanung) näheren Problemfor- gen, z. B.gegenständb) Planungsmethoden formulierung, z. B.Re- licheModelle im Rahals grundsätzliche Ab- levanzbaumanalyse men der Projektplalaufregeln fürbe- c) Planungstechniken zur nung (etwabeiGroßstimmte Klassen von problementsprechen- anlagenbau) OperationenzurProb- denInformationsbereit- c) Graphische Darstellemerkennung,Er- stellung, z. B.multi- lungsformen, z. B. mittlung von Planungs- variate Datenanalyse Strukturabbildungen prämissen undProb- fürBeschreibungs- im Rahmen von lemlösung oderPrognosezwecke Netztechniken c) Planungsverfahren (Prognosetechniken d) Symbolsprachliche als geordneteSchritt- und -systeme) Aussagen,so alle mafolge zurkonkreten d) Planungstechniken zur thematischen Pla- Umsetzung von Me- GenerierungvonPlan- nungstechniken thoden mit Hilfeeines alternativen,z. B. e) Mischformen,z. B. geeigneten Real- (z. B. ScenarioWriting Portfolio-Analyse- Informationsverarbei- e) Planungstechniken zur technikenals Verbintungs-)Systems Bewertung vonPlan- dung allgemeinsprachalternativen,z. B. licherGeschäftsfeldbe- Risikoanalyse urteilungen, einfacher f) Planungstechniken zur mathematischer Opera- Auswahlvon Plan- tionenund graphischer alternativen,z. B. Veranschaulichung Mathematische Programmierung Abb. 3.23: Überblick über die Planungstechniken (Köhler 1989, Sp. 1529 f.) 3.6 Organisatorische Aspekte der PK-Koordination 185 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 185 Instrumenten, die speziell für Systemgestaltungs- und Implementierungsaufgaben konzipiert worden sind. Ihre Funktionen sind (vgl. Oppelland 1989, Sp. 667 f.): r Systembeschreibung und -dokumentation, r Problemdiagnose, r Einstellungs- bzw. Zufriedenheitsdiagnose, r System(auswahl)bewertung. Sie liefern Unterstützung im Sinne einer systematischen Organisationsentwicklung anlässlich des Aufbaus eines PK-Systems. In der praktischen Controllingarbeit ist die Standardisierung, einheitliche Anwendung und das Training der PK-Instrumente sowohl auf der systembildenden als auch auf der systemkoppelnden Ebene von großer Wichtigkeit. In der Regel widmen Planungsrichtlinien und -handbücher diesem Thema einen weiten Raum. 3.6 Organisatorische Aspekte der PK-Koordination 3.6.1 Die Grundfragen der organisatorischen PK-Koordination Planung ist – dies haben wir schon mehrfach betont – sowohl Instrument als auch Gegenstand der Koordination: „Wohnt der Planung selbst eine wesentliche Koordinationswirkung im Sinne eines Hinführens der Unternehmung von heute zu der Unternehmung von morgen inne, so müssen die planenden Tätigkeiten, die dieses Ziel gedanklich erreichen sollen, selbst wieder koordiniert werden.“ (Bleicher 1975, S. 294) Unsere bisherigen Überlegungen über Funktionen und Instrumente von Planung und Kontrolle haben den Charakter von Vorstudien zur praktischen Problemlösung. Diese ist realisiert, wenn es gelungen ist, alle Subsysteme zu integrieren. Hier spielen die organisatorischen Aspekte eine wesentliche Rolle. Controlling wird über die Einbettung in das Organisationssystem erst zum „laufen“ gebracht. Die Interdependenz zwischen Planung und Organisation ist zu beachten: „Die Strukturvariablen der Organisation beeinflussen die Gestaltungsmöglichkeiten des Planungs- und Kontrollsystems und hängen zugleich von deren Eigenschaften ab.“ (Küpper 2008, S. 326) Schneider (1994, S. 324 ff.) verknüpft sogar die Notwendigkeit des Controllings mit der Existenz einer dezentralisierten Organisationsstruktur. Die PK-Koordination als organisatorisches Problem hat zwei wichtige Aspekte: r Es geht zunächst um die Frage, welche konkreten Planungsaufgaben arbeitsteilig durchzuführen sind und wie sie miteinander verknüpft werden sollen (funktionaler Aspekt). r Dann stellt sich die Frage, wer wann und wo bestimmte Planungsaufgaben zu lösen hat (institutionaler Aspekt, d.h. Organisationsaspekt i.e.S.):

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Zusammenfassung

Der Klassiker zum Controlling.

Controlling: umfassend und bewährt

Auch nach über dreißig Jahren verfolgt dieses Buch weiterhin das ehrgeizige Ziel, mit jeder Neuauflage den »State of the Art« in Wissenschaft und Praxis des Controllings wiederzugeben. Unverändert geblieben ist dabei die Intention dieses Standardwerkes. Es liefert eindeutige Antworten auf drei umfassende Fragen:

* Was ist die Grundidee des Controllingkonzepts?

* Welche Aufgaben umfasst die Controllingfunktion?

* Wie wird die Controllingfunktion organisatorisch realisiert?

Höchste Autoren-Kompetenz

Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Péter Horváth gehört zu den renommiertesten Persönlichkeiten im Controlling. Er ist Vorsitzender des Aufsichtsrates einer Managementberatung und Gründungsherausgeber der Zeitschrift für Controlling.