2.11 Überblick über die weitere Vorgehensweise 135
Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer
Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 135
studying the business all the time, and formulating what the proposed practice should
be with reference to sales and production control, which, when accepted or modified
by the executive management, becomes the approved practice for use by performance
or ‚line‘ function.“ – To whom it may concern …
2.11 Überblick über die weitere Vorgehensweise
Unserem weiteren Vorgehen wollen wir eine Unternehmung zugrunde legen, dessen
Controllingsystem im heutigen Sinne der Praxis voll ausgebaut ist. Wir dürfen dabei
nicht außer acht lassen, dass in der Praxis eine solche Ausbaustufe das Ergebnis einer
längeren Entwicklung der Unternehmung wiedergibt. Die Systemdifferenzierung im
Zuge der Entwicklung lässt sich in einer Unternehmung meist als „bottom-up“-Ansatz
deuten: Ausgehend von der Buchführung als Kern des Informationsversorgungssystems, verläuft die Entwicklung über den Ausbau einer empfängerorientierten Kostenrechnung und Budgetierung zum umfassenden Planungs- und Kontrollsystem.
Entsprechend verläuft auch die Zunahme der Koordinationsaufgaben für die Controllingfunktion (vgl. Horváth 1995).
Bei Analyse und Gestaltung des (funktionalen) Controllingsystems sind mehrere gedankliche Systemebenen zu unterscheiden:
r Zunächst unterscheiden wir das System, das das Controllingsystem entwirft und gestaltet. In der Praxis ist hierfür letztendlich die Unternehmungsführung zuständig.
r Das Controllingsystem hat die Aufgabe, das Planungs- und Kontrollsystem sowie
das Informationsversorgungssystem zu gestalten und in Gang zu halten.
r Das (operationale) Planungs- und Kontrollsystem entwirft und gestaltet das Vollzugs- und Versorgungssystem auf der Ausführungsebene der Unternehmung. Hier
liegt der Schwerpunkt der Managementaufgaben.
Wir betrachten im Folgenden den skizzierten Systemzusammenhang gleichsam durch
den Filter der Informationsdimension. Die einzelnen Systeme sehen wir dabei als
Informationsverarbeitungssysteme mit den Phasen Informationsinput, Informationstransformation und Informationsoutput.
Der komplexe, mehrschichtige Systemzusammenhang verlangt allerdings aus Übersichtlichkeitsgründen eine Selektion für das weitere Vorgehen:
r Die formalen Schritte der Systemgestaltung gelten für alle Systemebenen und -dimensionen der Darstellung. Wir haben sie bereits im Abschnitt 2.7 über die Koordination diskutiert.
r Das PK-System (Kap. 3) soll unter Koordinationsgesichtspunkten wie folgt besprochen werden:
– Subsysteme, Elemente,
– funktionale Aspekte der PK-Koordination,
– instrumentale Aspekte der PK-Koordination,
– institutionale (organisatorische) Aspekte der PK-Koordination.
r Analog zu den Gesichtspunkten des PK-Systems soll auch das IV-System dargestellt
werden (Kap. 4). Hierbei ist auf die Koordination mit dem PK-System einzugehen.
2 Das Controllingsystem in der Unternehmung136
Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer
Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 136
r Das PK- und das IV-System werden heute in vielen Teilbereichen mithilfe des Instruments Informationsverarbeitung realisiert. Diese vorrangig instrumentalen Fragen
wollen wir wie folgt diskutieren (Kap. 5):
– das computergestützte Informationssystem,
– das Koordinationspotenzial der Informationsverarbeitung,
– der Koordinationsbedarf der Informationsverarbeitung.
r Das Risikomanagement und die interne Revision als Kontrolle der Koordination
wird im sechsten Kapitel behandelt.
r Den institutionalen (organisatorischen) Fragen des gesamten Controllingsystems ist
das letzte Kapitel (Kap. 7) gewidmet. Unsere Hauptfrage lautet hier: Wem werden
welche Controllingaufgaben auf welcher Ebene in einer Unternehmung zugeordnet?
Wir unterscheiden somit in der weiteren Darstellung die Koordinationsaspekte:
r funktionale Koordination,
r instrumentale Koordination und
r institutionale Koordination.
Die verschiedenen Koordinationsaspekte lassen sich nicht voneinander trennen, sie
beeinflussen sich gegenseitig. Unsere Darstellung muss allerdings aus Gründen der
Übersichtlichkeit jeweils auf einzelne Koordinationsaspekte bezogen erfolgen.
Testfragen zu Kapitel 2:
1. Welchen Beitrag soll der Systemansatz zur Analyse und Gestaltung der Controllingfunktion liefern?
2. Welche Erweiterung bringt der situative Ansatz im Vergleich zu anderen Ansätzen
für die Analyse der Organisationsstruktur?
3. Welche Faktoren werden zur Beschreibung der externen und internen Situation
herangezogen?
4. Stellen Sie den Zusammenhang zwischen den Begriffen „Organisation“ und „System“ her!
5. Beschreiben Sie den Zusammenhang zwischen „Führung“ und „Controlling“!
6. Welche Zusammenhänge lassen sich zwischen Kontextfaktoren und Koordinationsmechanismen herstellen?
7. Welche Sachverhalte bezeichnen die Begriffe systembildende und systemkoppelnde
Koordination?
8. Beschreiben Sie „Controlling“ als funktionales Subsystem der Führung!
9. Was ist der Unterschied zwischen funktionaler und institutionaler Analyse des Controllingsystems?
10. Was heißt „Ergebniszielorientierung“ für das Controlling?
11. Nach welchen Gesichtspunkten lassen sich verschiedene Ansätze zur Definition des
Controllings unterscheiden?
Literaturempfehlung zu Kapitel 2:
Eine – immer noch – gute Einführung zum Systemansatz liefert das klassische Buch von
Ulrich (Ulrich, H., Die Unternehmung als produktives soziales System. 2. Aufl., Bern,
Stuttgart 1970).
Chapter Preview
References
Zusammenfassung
Der Klassiker zum Controlling.
Controlling: umfassend und bewährt
Auch nach über dreißig Jahren verfolgt dieses Buch weiterhin das ehrgeizige Ziel, mit jeder Neuauflage den »State of the Art« in Wissenschaft und Praxis des Controllings wiederzugeben. Unverändert geblieben ist dabei die Intention dieses Standardwerkes. Es liefert eindeutige Antworten auf drei umfassende Fragen:
* Was ist die Grundidee des Controllingkonzepts?
* Welche Aufgaben umfasst die Controllingfunktion?
* Wie wird die Controllingfunktion organisatorisch realisiert?
Höchste Autoren-Kompetenz
Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Péter Horváth gehört zu den renommiertesten Persönlichkeiten im Controlling. Er ist Vorsitzender des Aufsichtsrates einer Managementberatung und Gründungsherausgeber der Zeitschrift für Controlling.