2.11 Überblick über die weitere Vorgehensweise 135 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 135 studying the business all the time, and formulating what the proposed practice should be with reference to sales and production control, which, when accepted or modified by the executive management, becomes the approved practice for use by performance or ‚line‘ function.“ – To whom it may concern … 2.11 Überblick über die weitere Vorgehensweise Unserem weiteren Vorgehen wollen wir eine Unternehmung zugrunde legen, dessen Controllingsystem im heutigen Sinne der Praxis voll ausgebaut ist. Wir dürfen dabei nicht außer acht lassen, dass in der Praxis eine solche Ausbaustufe das Ergebnis einer längeren Entwicklung der Unternehmung wiedergibt. Die Systemdifferenzierung im Zuge der Entwicklung lässt sich in einer Unternehmung meist als „bottom-up“-Ansatz deuten: Ausgehend von der Buchführung als Kern des Informationsversorgungssystems, verläuft die Entwicklung über den Ausbau einer empfängerorientierten Kostenrechnung und Budgetierung zum umfassenden Planungs- und Kontrollsystem. Entsprechend verläuft auch die Zunahme der Koordinationsaufgaben für die Controllingfunktion (vgl. Horváth 1995). Bei Analyse und Gestaltung des (funktionalen) Controllingsystems sind mehrere gedankliche Systemebenen zu unterscheiden: r
Zunächst unterscheiden wir das System, das das Controllingsystem entwirft und gestaltet. In der Praxis ist hierfür letztendlich die Unternehmungsführung zuständig. r Das Controllingsystem hat die Aufgabe, das Planungs- und Kontrollsystem sowie das Informationsversorgungssystem zu gestalten und in Gang zu halten. r
Das (operationale) Planungs- und Kontrollsystem entwirft und gestaltet das Vollzugs- und Versorgungssystem auf der Ausführungsebene der Unternehmung. Hier liegt der Schwerpunkt der Managementaufgaben. Wir betrachten im Folgenden den skizzierten Systemzusammenhang gleichsam durch den Filter der Informationsdimension. Die einzelnen Systeme sehen wir dabei als Informationsverarbeitungssysteme mit den Phasen Informationsinput, Informationstransformation und Informationsoutput. Der komplexe, mehrschichtige Systemzusammenhang verlangt allerdings aus Übersichtlichkeitsgründen eine Selektion für das weitere Vorgehen: r
Die formalen Schritte der Systemgestaltung gelten für alle Systemebenen und -dimensionen der Darstellung. Wir haben sie bereits im Abschnitt 2.7 über die Koordination diskutiert. r Das PK-System (Kap. 3) soll unter Koordinationsgesichtspunkten wie folgt besprochen werden: – Subsysteme, Elemente, – funktionale Aspekte der PK-Koordination, – instrumentale Aspekte der PK-Koordination, – institutionale (organisatorische) Aspekte der PK-Koordination. r Analog zu den Gesichtspunkten des PK-Systems soll auch das IV-System dargestellt werden (Kap. 4). Hierbei ist auf die Koordination mit dem PK-System einzugehen. 2 Das Controllingsystem in der Unternehmung136 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 136 r Das PK- und das IV-System werden heute in vielen Teilbereichen mithilfe des Instruments Informationsverarbeitung realisiert. Diese vorrangig instrumentalen Fragen wollen wir wie folgt diskutieren (Kap. 5): – das computergestützte Informationssystem, – das Koordinationspotenzial der Informationsverarbeitung, – der Koordinationsbedarf der Informationsverarbeitung. r
Das Risikomanagement und die interne Revision als Kontrolle der Koordination wird im sechsten Kapitel behandelt. r
Den institutionalen (organisatorischen) Fragen des gesamten Controllingsystems ist das letzte Kapitel (Kap. 7) gewidmet. Unsere Hauptfrage lautet hier: Wem werden welche Controllingaufgaben auf welcher Ebene in einer Unternehmung zugeordnet? Wir unterscheiden somit in der weiteren Darstellung die Koordinationsaspekte: r funktionale Koordination, r instrumentale Koordination und r institutionale Koordination. Die verschiedenen Koordinationsaspekte lassen sich nicht voneinander trennen, sie beeinflussen sich gegenseitig. Unsere Darstellung muss allerdings aus Gründen der Übersichtlichkeit jeweils auf einzelne Koordinationsaspekte bezogen erfolgen. Testfragen zu Kapitel 2: 1. Welchen Beitrag soll der Systemansatz zur Analyse und Gestaltung der Controllingfunktion liefern? 2. Welche Erweiterung bringt der situative Ansatz im Vergleich zu anderen Ansätzen für die Analyse der Organisationsstruktur? 3. Welche Faktoren werden zur Beschreibung der externen und internen Situation herangezogen? 4. Stellen Sie den Zusammenhang zwischen den Begriffen „Organisation“ und „System“ her! 5. Beschreiben Sie den Zusammenhang zwischen „Führung“ und „Controlling“! 6. Welche Zusammenhänge lassen sich zwischen Kontextfaktoren und Koordinationsmechanismen herstellen? 7. Welche Sachverhalte bezeichnen die Begriffe systembildende und systemkoppelnde Koordination? 8. Beschreiben Sie „Controlling“ als funktionales Subsystem der Führung! 9. Was ist der Unterschied zwischen funktionaler und institutionaler Analyse des Controllingsystems? 10. Was heißt „Ergebniszielorientierung“ für das Controlling? 11. Nach welchen Gesichtspunkten lassen sich verschiedene Ansätze zur Definition des Controllings unterscheiden? Literaturempfehlung zu Kapitel 2: Eine – immer noch – gute Einführung zum Systemansatz liefert das klassische Buch von Ulrich (Ulrich, H., Die Unternehmung als produktives soziales System. 2. Aufl., Bern, Stuttgart 1970).