2 Das Controllingsystem in der Unternehmung122 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 122 die Möglichkeit des Moral Hazard, der zusammenfassend die Gefahr bezeichnet, dass der Agent den Informationsnachteil des Principal zu opportunistischem Verhalten ausnutzt. r Hidden intention Unter Hidden intention versteht man schließlich, dass ein Principal opportunistisches Verhalten zwar erkennen, jedoch nicht verhindern kann. Dies ist z.B. dann der Fall, wenn ein Principal irreversible Vorleistungen getätigt hat und somit in ein Abhängigkeitsverhältnis zum Agenten geraten ist. Als Effizienzkriterium des Principal Agent-Ansatzes dienen die Agency Costs. Sie setzen sich aus drei Komponenten zusammen (vgl. Jensen, Meckling 1976, S. 305 ff.): r
Monitoring Costs Kosten des Auftraggebers für die Überwachung/Kontrolle des Auftragnehmers. r
Bonding Costs Signalisierungs- und Garantiekosten des Agenten. r
Residual Loss Verbleibende Nutzeneinbuße, die durch vertraglich eingeräumte Handlungsspielräume des Agenten für den Auftraggeber (Principal) bestehen bleiben, weil der Agent suboptimal handelt. Eine besondere Bedeutung besitzt die Principal Agent-Theorie für die Gestaltung von individuellen Zielvereinbarungen und der Gestaltung von Anreizsystemen und ist somit eine wichtige Theorie für die Gestaltung von Personalführungssystemen (vgl. insbesondere Küpper 2008, S. 82). Der Principal Agent-Ansatz besitzt aber auch eine wichtige Bedeutung für das Controlling, denn der Ansatz behandelt auch grundsätzliche Erkenntnisse über die Steuerung von Beauftragten, die als Entscheidungsträger mit eigenem Kompetenzbereich verstanden werden. Wesentliche Bestandteile des Ansatzes sind die Informationsverteilung, Informationen über den Agenten und die Ergebnisse seiner Entscheidungen sowie die Gestaltung von Planungs-, Kontroll- und Anreizsystemen. Somit ermöglicht dieser Ansatz eine umfassende Analyse von Führungsproblemen. Dies betrifft somit auch wesentlich die Gestaltung des Planungs- und Kontrollsystems sowie des Informationsversorgungssystems. Wegen der Auswirkungen auf das Ergebnisziel der Unternehmung besitzt die Berücksichtigung von opportunistischem Verhalten und die Modellierung durch den Principal Agent-Ansatz auch eine wichtige Bedeutung bei der Gestaltung des Controllingsystems. 2.8 Ergebniszielorientierung des Controllings Die Ergebniszielorientierung ist eine spezifische Ausprägung des allgemeinen Wirtschaftlichkeitsprinzips, das mehrere „Facetten“ hat (vgl. Abb. 2.20). Wenn in diesem Buch von „Ergebniszielorientierung“ die Rede ist, dann sind dabei drei Ebenen zu unterscheiden: r
Das langfristig-mehrperiodisch betrachtete Ergebnis stellt diskontierte Ein- und Auszahlungen gegenüber und ist folglich finanzwirtschaftlich orientiert. 2.8 Ergebniszielorientierung des Controllings 123 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 123 r
Ein- und Auszahlungen gehen auf die Ressourcenentstehung und auf den Ressourcenverbrauch zurück. Ergebnis (Erfolg) im empirischen Sinne ist die einperiodisch betrachtete Differenz zwischen Ertrag und Aufwand bzw. Leistungen und Kosten. r
Die Betrachtung von Output und Input von Produktionsprozessen im Sinne von Mengenbewegungen (mit Preisen bewertet oder nicht) stellt die Ebene der Produktivität dar. Die Ergebniszielorientierung stellt eine Art Klammer aller betrieblichen Aktivitäten dar. Sie durch Koordination zu bewirken ist eine komplexe Aufgabe. Mit ihr sind nämlich mehrere zu lösende Probleme verbunden: r
Wie lassen sich die verschiedenen Ergebniszielausprägungen untereinander verknüpfen? r
Welche Messgrößen der Ergebnisziele verwendet man? r
Welche Rechnungssysteme sind zur Ergebniszielermittlung erforderlich? r
Wie lassen sich dezentral getroffene Entscheidungen auf ein gemeinsames Ergebnisziel ausrichten? Schon die Formulierung dieser Fragen (die Antworten werden wir noch in den weiteren Kapiteln dieses Buches geben) verdeutlicht die Notwendigkeit, eine betriebliche Funktion zu konzipieren, deren Aufgabe in der Gestaltung und im laufenden Betrieb von Systemen zur Unterstützung der Ergebniszielorientierung besteht. Hierin ist der Kern der Controllingaufgabe zu sehen. Diesen Überlegungen liegt als Prämisse die Gültigkeit des Wirtschaftlichkeitsprinzips in allen Formen von zielgerichteten Sozialsystemen Abb. 2.20: Facetten der Wirtschaftlichkeit (Dellmann, Pedell 1994, S. 2) 2 Das Controllingsystem in der Unternehmung124 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 124 zugrunde. Als weitere Prämisse wird die Dualität von Sachzielen und Formalzielen angenommen. In Abb. 2.21 wird der Versuch unternommen, einen Gesamtzusammenhang zwischen Sach- und Formalzielen (die wiederum aus Erfolgszielen und Liquiditätszielen bestehen) als Zielsystem herzustellen. Die Ausprägungen des Ergebniszieles können je nach Organisations- bzw. Unternehmungskategorie unterschiedlich sein. In einer marktwirtschaftlich orientierten Unternehmung werden i.d.R. Gewinn und Rentabilität (kurz- und langfristig) die obersten Ergebnisziele sein. In einer öffentlichen Serviceeinrichtung könnte die Nichtüberschreitung eines bestimmten Ausgabenvolumens das oberste Ergebnisziel sein. Das Zielsystem von Unternehmungen wurde schon durch zahlreiche empirische Studien erforscht. Die Ausprägung „Gewinn“ des Ergebniszieles steht in der Unternehmungspraxis an erster Stelle (vgl. Abb. 2.22). In der Betriebswirtschaftslehre gibt es zahlreiche unterschiedliche Gewinnbegriffe. Der Erfolg (Gewinn oder Verlust) ergibt sich grundsätzlich aus der Differenz des Vermögensendwertes und des Vermögensanfangswertes zuzüglich der Ausschüttungen und abzüglich der Einlagen. Diese Erfolgsermittlung variiert mit der je nach Unternehmenserhaltungskonzeption unterschiedlichen Abgrenzung des Vermögensbegriffes. Wird die Unternehmung als Erfolgspotenzial gesehen, dessen gegenwärtiger Wert unbedingt zu erhalten ist, dann gelten nur die Beträge als eigentlicher Gewinn, die über die Erfolgspotenzialerhaltung hinaus erwirtschaftet werden. Dabei wird der mengenmäßige Reinvermögensbestand als Indikator für die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit zugrunde gelegt. Man spricht dann von Substanzerhaltung. Bei der Geldkapitalerhaltung wird das Abb. 2.21: Zieldimensionen im Zusammenhang (Berthel 1995, S. 1075) 2.8 Ergebniszielorientierung des Controllings 125 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 125 ursprüngliche Kapital anstelle des mengenmäßigen Vermögens zugrunde gelegt. Der Gewinn entspricht dann dem Betrag, der über das ursprüngliche Kapital hinausgeht. Folgen dieser unterschiedlichen Vermögensabgrenzungen sind unterschiedliche Gewinnbegriffe (vgl. Coenenberg, Fischer, Günther 2010, S. 766 ff.): 1. Gewinn auf Basis des Gesamtwertes: Das Vermögen wird mit dem Barwert aller zukünftigen Nettoeinzahlungen angesetzt, die aus dem Vermögen resultieren. Somit ergibt sich der ökonomische Gewinn als Differenz aus den Nettoeinnahmen und der Änderung des Zukunftserfolgswertes. Aufgrund der Zukunftsorientierung und der Anfälligkeit gegenüber ergebnisbeeinflussenden Interpretationen ist der ökonomische Gewinn als operatives Steuerungsinstrument wenig geeignet. Der Ansatz der Wertsteigerungsanalyse soll hier einen praktikablen Ansatz bringen (vgl. Kap. 4.5.5.3). 2. Gewinn auf Basis historischer Kosten: Der Gewinn entspricht dem Jahresüberschuss/fehlbetrag als Differenz der Erträge und Aufwendungen der vergangenen Periode, die durch betriebliche und außerbetriebliche Tätigkeiten entstanden sind. Kritisch sind jedoch die Nichtbeachtung inflationärer Tendenzen sowie die unterschiedliche periodische Abgrenzung der einzelnen Aufwands- und Ertragsgrößen und damit die Vermischung historischer Wertgrößen zu bewerten. Die angestrebte Geldkapitalerhaltung ist mit diesem pagatorischen Gewinn nicht möglich. 3. Gewinn auf Basis von Wiederbeschaffungskosten: Der substanzielle Gewinn ist am ehesten als Maßstab für die Erfolgswirksamkeit unternehmerischer Entscheidungen geeignet. Bei der Bewertung auf Basis der Wiederbeschaffungskosten wird der Ziele empirische StudienRangfolge Heinen Kaplan u. a. Raia Kirch u. a. 1) Gewinn X X X X (49%) 2) Sicherheit X X 3) soziale Veranwortung X X X (14%) gegenüber der Belegschaft 4) Marktanteil X X X X (25%) 5) Unabhängigkeit X 6) Kundenpflege X 7) Wachstum X X 8) Prestige X Flexibilität X X Produktqualität X X gute Beziehungen zur Umwelt X X Liquidität X X (34%) ohne Kapazitätsauslastung X X (52%) Rang- fortschrittliche Technologie X folge Umsatz X X (59%) attraktive neue Produkte X X (39%) gutes Betriebsklima X X ( 5%) Versorgung des Kunden X X (36%) Abb. 2.22: Unternehmungsziele nach empirischen Untersuchungen (Günther 1991, S. 15) 2 Das Controllingsystem in der Unternehmung126 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 126 ausschüttbare Gewinn bestimmt, der eine Substanzerhaltung der Unternehmung berücksichtigt (Differenz aus Erträgen und Aufwendungen zu Wiederbeschaffungskosten) und in den Bestandsgewinn (Wiederbeschaffungspreissteigerungen des in einer Periode nicht verbrauchten Vermögens) eingeht. Neben absoluten Größen werden Beziehungszahlen zur Zielformulierung und -erreichung verwendet, bei denen eine Ergebnisgröße zu einer Größe in Beziehung gesetzt wird, die dieses Ergebnis maßgeblich bestimmt (vgl. Coenenberg, Fischer, Günther 2010, S. 771 f.). Die Ermittlung dieser sog. Rentabilitätsgrößen variiert mit der möglichen Verwendung unterschiedlicher Vermögens- und Kapitalpositionen als Datenbasis. So können Brutto- oder Nettovermögenswerte, Anfangs-, End-, und Durchschnittswerte, volle oder Teilwerte sowie Anschaffungs- oder Wiederbeschaffungswerte angesetzt werden. Die wichtigsten Rentabilitätskennzahlen sind (vgl. Kap. 4.5.6.2): – die Eigenkapitalrentabilität: rEK = Jahresüberschuss/Eigenkapital – die Gesamtkapitalrentabilität: rGK = (Jahresüberschuss + Fremdkapitalzinsen)/Gesamtkapital – die Umsatzrentabilität: rU= Jahresüberschuss/Umsatzerlöse – der Return-on-Investment: RoI = Ergebnis vor Zinsen/investiertes Kapital In den vergangenen Jahren nahmen kritische Stimmen zum Gewinn und dem darauf basierenden ROI als zentrale Steuerungsgrößen eines Unternehmens zu (vgl. z.B. Rappaport 1999, Günther 1997 und 1999 sowie Herter 1994). Dabei werden insbesondere folgende Argumente gegen die traditionellen Kennzahlen angeführt: r Vergangenheitsorientierung, r Einperiodenbetrachtung, r Bewertungsspielräume bei der Gewinnermittlung im Rechnungswesen, r Vernachlässigung des Zeitwertes des Geldes, r mangelnde Korrelation zwischen jahresabschlussorientierten Kennzahlen und der Wertentwicklung am Kapitalmarkt, r keine Abbildung des Kapitalbedarfs für Wachstum, r keine Berücksichtigung von Risiken. Zwar können einzelne der Kritikpunkte vermieden werden, z.B. indem Kennzahlen aus dem externen Rechnungswesen um bilanzpolitische Maßnahmen bereinigt werden. Allerdings können damit insbesondere die fehlende Berücksichtigung des Zeitwertes des Geldes, die einperiodische Sicht und die fehlende Risikoberücksichtigung nicht gemeistert werden. Diese Kritikpunkte waren die wesentliche Triebfeder für die Entwicklung wertorientierter Steuerungsgrößen, die Cashflow-basiert auf den Zukunftswert des Unternehmens abstellen (Discounted Cashflow, Cashflow Return on Investment, Economic Value Added). Diese Ergebnisgrößen stehen im Zentrum der wertorientierten Führung, die in der Vermehrung des Unternehmenswertes das Hauptergebnisziel sieht. Die Grundlagen des wertorientierten Controllings und die bekanntesten wertorientierten Ansätze werden im Kap. 4.5.5.3 dargestellt. Insgesamt können wir konstatieren, dass die Ausrichtung aller Aktivitäten in der Unternehmung auf eine bestimmte Ausprägung des Ergebniszieles ein höheres Ziel 2.9 Controlling als Koordinationssubsystem der Führung 127 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 127 darstellt, das trotz aller Bemühungen eines institutionalisierten Controllings in der Realität nur ansatzweise gelingt. Für die Führung ist dabei die fachkundige Unterstützung unerlässlich. 2.9  Das Controlling als ergebniszielorientiertes Koordinationssubsystem der Führung: Zusammenfassende Darstellung unserer Konzeption Unsere bisherigen Überlegungen über r
die gegenwärtige Problemsituation der Unternehmungen, r
die Ansätze der Problemlösung mithilfe des Controllings in der Praxis, r
den Systemansatz zur Darstellung und Analyse der Controllingaufgaben in der Unternehmung und r die Koordinationsproblematik in der Unternehmung erlauben uns die funktionale Beschreibung des Controllingkonzeptes, die uns dann als Grundlage der weiteren Darstellung dienen soll (vgl. Abb. 2.23). Wir wollen noch die folgende Begriffsabgrenzung vornehmen: r
Die Controllingfunktion (oder Controlling) besteht in der ergebniszielorientierten Koordination von Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung. Sie ist die (gedankliche) Zusammenfassung der einzelnen Controllingaufgaben in einer Organisation. r Die Controllingziele bestehen in der Sicherung und Erhaltung der Koordinations-, Reaktions- und Adaptionsfähigkeit der Führung, damit diese die Ergebnis- und Sachziele der Unternehmung realisieren kann. r Das Controllingkonzept ist die in Bezug auf einen spezifischen internen und externen Kontext vorgenommene spezifische Definition der Controllingziele und die Ausgestaltung des Controllingsystems. r Der Begriff Controllingsystem kann einmal zur Bezeichnung eines realen Subsystems der Unternehmung, das die Controllingfunktion wahrnimmt, dienen; zum anderen kann das Controllingsystem als ein Bezugsrahmen zur Beschreibung und Analyse von Controllingsystemen verstanden werden. Das Controllingsystem sehen wir als ein Subsystem des Führungssystems. r Als Subsysteme des Controllingsystems werden von uns gesehen: – Controllingaufgaben, – Controllingorganisation, – Controllinginstrumente. r Die Controllingaufgaben umfassen alle einzelnen Aktivitäten im Hinblick auf die Realisierung der Controllingziele (Funktionaler Aspekt). Die Differenzierung der Controllingaufgaben kann nach verschiedenen Kriterien erfolgen. Die wichtigsten Differenzierungsmöglichkeiten sind (vgl. Abb. 2.24): – Im Hinblick auf die Unternehmungsziele lassen sich operative und strategische Controllingaufgaben unterscheiden.