9 Wie erhalte ich einen Überblick über den Erfolg meines Marketingplans? in:

Anna Nagl

Der Marketingplan, page 147 - 179

1. Edition 2008, ISBN print: 978-3-8006-3499-6, ISBN online: 978-3-8006-4423-0, https://doi.org/10.15358/9783800644230_147

Series: Vahlen Praxis

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14 9 Wie erhalte ich einen Überblick über den Erfolg meines Marketingplans? Es ist unumgänglich und aufschlussreich für Planungen, den Zielerreichungsgrad der Marketingmaßnahmen zu prüfen und entsprechend steuernd in die Marketingplanung einzugreifen. Dazu dient das strategische Marketingcontrolling. Controlling heißt eben nicht nur kontrollieren, auch wenn der Begriff nach wie vor fälschlicherweise häufig so übersetzt wird. Hinter dem angelsächsischen Ausdruck „to control“ verbirgt sich auch das Lenken und Steuern – in diesem Fall der Marketingentscheidungen und -aktivitäten. Ein Marketingcontrolling ist also in erster Linie nicht mit der Aufgabe des Kontrollierens beschäftigt, sondern es hat eine Informations-, Planungs- und Steuerungsfunktion inne und soll die Unternehmensführung durch betriebswirtschaftlichen Service im Sinne einer zielorientierten Marketingplanung und -steuerung unterstützen. Durch Controlling die Finanzen in den Griff bekommen Andrea Müller betreibt ein Unternehmen, das mit Modeschmuckaccessoires handelt und diese zum Teil auch herstellt. Erst als das Unternehmen vor zwei Jahren in größere Zahlungsschwierigkeiten geriet, begann Andrea Müller, ein Marketingcontrolling zu installieren. Dadurch konnte sie feststellen, dass einige ihrer Produkte teurer hergestellt als verkauft wurden. Nachdem sie diese Produkte aus ihrem Sortiment genommen hatte, bekam sie auch ihre Zahlungsschwierigkeiten innerhalb einiger Monate wieder in den Griff. 9.1 Die vier Grundfunktionen des Marketingcontrollings Ein Marketingcontrolling hat im Wesentlichen die folgenden vier Grundfunktionen zu erfüllen: Ermittlungs- und Dokumentationsfunktion: Informationsgewinnung und Berichtswesen Planungs-, Prognose- und Beratungsfunktion: Kurs- und Zielvorgabe Vorgabe- und Steuerungsfunktion: regelmäßige Soll-Ist-Vergleiche Kontrollfunktion • • • • Bsp. Wie erhalte ich einen Überblick über den Erfolg meines Marketingplans? 148 Die Ermittlungs- und Dokumentationsfunktion Die erste Funktion betrifft die Ermittlung und Dokumentation. Die erforderlichen Daten des Rechnungswesens sind zu erfassen und in einem verarbeitbaren Format zu speichern. Diese Funktion erfüllt das Marketingcontrolling in enger Zusammenarbeit mit dem betrieblichen Rechnungswesen. Weil eine solche Aufgabe ein bestimmtes Maß an Mehrarbeit in den Leistungseinheiten verlangt, müssen Sie bereits an dieser Stelle Überzeugungsarbeit leisten. Dabei sollten Sie vor allem die Vorteile, die sich aus effizienteren Steuerungsmöglichkeiten der Marketingmix-Aktivitäten ergeben, in den Vordergrund stellen. Denn die Mitarbeiter sind eher bereit, mehr zu leisten, wenn sich daraus Vorteile für sie selbst ergeben. Die Planungs-, Prognose- und Beratungsfunktion Die zweite Funktion des Marketingcontrollings ist die Planung, Prognose und Beratung. Dazu gehört – auf Basis der Zielfestlegung durch die Geschäftführung – die Aufstellung des erfolgswirtschaftlich orientierten Marketingplans. Zur Zielfestlegung trägt das Marketingcontrolling insofern bei, als es die Unternehmensführung dabei unterstützt, realisierbare und anspornende Marketingziele zu entwerfen. Um die Planungsfunktion wirksam wahrnehmen zu können, müssen die betrieblichen Möglichkeiten und die Umwelt mit ihren Einflüssen auf das Unternehmen bzw. die Wirkungen des Unternehmens auf seine Umwelt fortlaufend beobachtet werden. Daraus ergeben sich Hinweise auf kurz- und langfristige Trends. Die Vorgabe- und Steuerungsfunktion Die dritte Funktion des Marketingcontrollings besteht in der Vorgabe und Steuerung. Dabei ist die Zielfindung nicht als starrer Vorgang zu begreifen, sondern als laufender Prozess, der permanenter Beobachtung durch das Controlling bedarf. Während des Leistungserstellungsprozesses sorgen Soll- Ist-Vergleiche dafür, Abweichungen zu erkennen, und bieten die Möglichkeit, Gegensteuerungsmaßnahmen einzuleiten. Dabei sind die Ergebnisse von Abweichungs- und Ursachenanalysen zu berücksichtigen. Wegen ihrer umfassenden Kenntnis des Unternehmens und seiner Umweltbedingungen sind Marketingcontroller als Innovationsmotor des Unternehmens zu betrachten. Sie sind stets gefordert, Impulse an die einzelnen Mitarbeiter zu geben, und für die enge Abstimmung von Plan- und Ist-Verläufen verantwortlich. Sie be- Die Mitarbeiter überzeugen Innovationsmotor des Unternehmens .2 Das Marketingcontrolling an den Marketingmix-Faktoren ausrichten 14 rücksichtigen die Entwicklungen in der Unternehmensumwelt und unterstützen so dauernd den Prozess der Entscheidungsfindung. Marketingcontroller haben für die lückenlose, laufende Berichterstattung an die Geschäftsführung zu sorgen. Die präsentierten Analysen basieren auf objektiven oder zumindest weitgehend objektivierten Daten. Die sich daraus ergebenden Informationen helfen, Entscheidungen sicherer und effizienter zu machen. Sie ersetzen allerdings nicht die Entscheidung durch das Management. Die Kontrollfunktionen Der vierte und letzte Funktionsbereich der Marketingcontroller betrifft die Kontrolle. Sie dient einerseits der Sicherstellung der Ergebnisse und andererseits der Motivation der Mitarbeiter. Bezogen auf die Marketingplanung bedeutet Kontrolle in erster Linie die Prüfung, ob sich der Aufwand für die einzelnen Marketingaktivitäten für das Unternehmen lohnt. 9.2 Das Marketingcontrolling an den Marketingmix-Faktoren ausrichten Marketingcontrolling ist der Ansatz, dem Marketing eine messbare Komponente zu verleihen und es somit als Konzept weiterzuentwickeln. Unter „Controlling“ wird im Wesentlichen die „Führung vom Ergebnis her“ verstanden. Das heißt, dass die gesammelten Daten ausgewertet werden und daraufhin eine Entscheidung getroffen wird. Das Marketing hingegen kann als Ergänzung dazu als „Führung vom Markt her“ gesehen werden. Die Werte des Marktes sind für weitere Verkaufsentscheidungen ausschlaggebend. Diese beiden Konzepte sollten sich im Rahmen des Marketingcontrollings ergänzen. Es empfiehlt sich, das Marketingcontrolling an den Marketingmix-Faktoren auszurichten: Controlling produktpolitischer Entscheidungen Die Unterstützung produktpolitischer Entscheidungen durch das Marketingcontrolling ist vor allem darauf ausgerichtet, unterjährig festzustellen, welches Produkt welche Kosten verursacht hat und in welchem Maß es zur Deckung der fixen Kosten beiträgt. • • Wie erhalte ich einen Überblick über den Erfolg meines Marketingplans? 1 0 Diese Aufgabenstellung setzt eine strukturierte Erfassung und Auswertung von Kosten und Leistungen des Marketings auf Grundlage der vorhandenen Informationen aus der betrieblichen Kostenrechnung voraus. Mindestanforderung ist hier eine Trennung der Gesamtkosten in variable Kostenbestandteile und Fixkosten, die nach ihrer zeitlichen Abbaubarkeit gestaffelt werden sollten. Controlling preispolitischer Entscheidungen Die Preispolitik gehört sicherlich zu den zentralen Aspekten des Marketingcontrollings. Preispolitische Maßnahmen wirken sich meist relativ zeitnah auf die Ergebnissituation aus, sodass ein Controlling dieser Entscheidungen sehr wichtig ist. Marketingcontrolling ist insbesondere dann unverzichtbar, wenn es darum geht, kurzfristige preis- und konditionspolitische Maßnahmen wie z. B. Preis- und Konditionenänderungen oder Preisdifferenzierungen zu überprüfen. Controlling vertriebspolitischer Entscheidungen Als Teilbereich des Marketingcontrollings stehen im Vertriebscontrolling Entscheidungen im Mittelpunkt, die direkte Auswirkungen auf die Wirtschaftlichkeit der Vertriebsaktivitäten haben. Um dem Inhaber oder der Geschäftsführung einen schnellen und konzentrierten Überblick über die wesentlichen Absatz-, Kunden-, Wettbewerbs- und Marktbedingungen zu bieten, sollte das Vertriebscontrolling ein aussagefähiges Vertriebskennzahlensystem liefern, in dem alle entscheidungsrelevanten Sachverhalte in verdichteter Form abgebildet sind. Bei der Entwicklung eines solchen Kennzahlensystems ist zu berücksichtigen, dass gerade im Vertriebsbereich eine Fülle von Einzelkennzahlen denkbar sind, deren Aussagefähigkeit jedoch ohne Hintergrundinformationen oftmals begrenzt ist. Bedingt durch die immer intensivere Kundenbetreuung kann z. B. auch das Berichtswesen von Außendienstmitarbeitern dem Inhaber oder der Geschäftsführung als wichtige Informationsquelle dienen. Das Vertriebscontrolling sollte daher sicherstellen, dass beim Außendienst vorhandene Informationen regelmäßig erfasst, aufbereitet und den Entscheidungsträgern bereitgestellt werden. Umgekehrt hat das Vertriebscontrolling darauf zu achten, dass auch der Außendienst zeitnah mit aktuellen Informationen versorgt wird. Darüber hinaus leistet ein Vertriebscontrolling auch einen Beitrag zur zielorientierten Steuerung des Außendienstes. Die vielfach auf einem Umsatzdenken basierenden Provisions- und Entlohnungssysteme werden den Anforderungen an einen effizienten Vertrieb häufig nicht mehr gerecht. Eine Kennzahlensystem .3 Das Berichtswesen 1 1 erfolgsorientierte Steuerung des Außendienstes setzt vielmehr voraus, dass die Vertriebsmitarbeiter an den Erfolgszielen des Unternehmens in angemessenem Maße beteiligt werden. Controlling kommunikationspolitischer Entscheidungen Da für viele kommunikationspolitische Maßnahmen kaum Wirtschaftlichkeitsanalysen durchgeführt werden können, beschränkt sich das Marketingcontrolling im Bereich der Kommunikationspolitik im Wesentlichen auf die Planung und Erfolgskontrolle der Kommunikationsmaßnahmen. In der Kommunikationsprogrammplanung wird das Kommunikationsbudget meist als Ganzes festgelegt und nach verschiedenen Zuordnungsgesichtspunkten wie Produkten, Produktgruppen oder Kundengruppen aufgeteilt. Für die konkrete Budgetzuweisung sind Informationen über die Relation zwischen dem Mitteleinsatz und dem sich daraus ergebenden Zielerreichungsgrad erforderlich. Schwierigkeiten bereitet hier vor allem die Messung des Zielerreichungsgrades, da für eine exakte Analyse diejenigen Umsatzanteile isoliert werden müssten, die aus den einzelnen Entscheidungen über kommunikationspolitische Maßnahmen resultieren. Da jedoch auch externe Effekte wie beispielsweise globale Nachfrageverschiebungen, Imageveränderungen usw. Marketingergebnisse beeinflussen, ist dies nur schwer zu realisieren. 9.3 Das Berichtswesen Unter Berichtswesen oder Reporting wird traditionellerweise die Darstellung und Kommunikation der Geschäftssituation verstanden. Eine moderne Ausgestaltung des Berichtswesens beschränkt sich dabei nicht auf die Diagnose der Situation, sondern bewertet die Chancen und Risiken, womit die Geschäftsführung in die Lage versetzt wird, zielorientiert zu agieren. Die Aufgabe der chancen-/risiko-/stärken-/schwächenorientierten Berichterstattung besteht in der strukturierten Kommunikation der in einzelnen Produkten oder Kunden identifizierten, bewerteten und mit Verantwortlichkeiten belegten Analyseergebnisse. Darüber hinaus dient sie auch der Dokumentation im Sinne eines von den Banken immer wieder geforderten Risikomanagements, wenn man einen Kredit aufnehmen möchte. Die Bestandteile eines Berichtswesens sind: Ist-Aufnahme der Situation Soll-Ist-Abgleich Risikoidentifikation • • • Darstellung und Kommunikation der Geschäftssituation Wie erhalte ich einen Überblick über den Erfolg meines Marketingplans? 1 2 Chancenbewertung Vorausschau Maßnahmen/Empfehlungen Die Abweichungsanalyse ist eine intuitive Methode und notwendiger Bestandteil eines soliden Berichtswesens. Abweichungen können absolut und/oder relativ (in Prozentzahlen) dargestellt werden und sollten sich auf die Zielvorgaben beziehen. Beispielsweise kann der Reporting-Bericht ausweisen, dass der Produktdeckungsbeitrag I von 76 Prozent auf 71 Prozent zurückging oder dass der Anteil der Neukunden von 22 Prozent auf 15 Prozent zurückging usw. Eine Abweichungsanalyse im Rahmen eines Reportings sollte so ausgestaltet werden, dass die Über- bzw. Unterschreitung definierter Grenzen nicht nur sichtbar, sondern auch kommuniziert werden. Ein Fehler, der im Berichtswesen häufig gemacht wird, ist, dass der Betrachtungszeitraum ausschließlich in die Vergangenheit gerichtet ist. Erst ein zukunftsorientiertes Berichtswesen ermöglicht eine aktive Steuerung der marketingpolitischen Ziele. Checkliste: Marketingcontrolling Ja Nein Liefert unser Marketingcontrolling objektivierte Informationen über Aufgabe und Nutzen der durchgeführten Marketingmaßnahmen? Unterstützt unser Marketingcontrolling die Unternehmensplanung insbesondere auch im Hinblick auf das Dienstleistungsangebot? Werden in unserem Controlling die Unternehmensziele und -vorgaben formuliert? Kontrolliert unser Marketingcontrolling die Zielerreichung und deckt es Abweichungen insbesondere auch bei den Kosten und Erträgen für Dienstleistungen auf? 9.4 Die Balanced Scorecard (BSC) Ein modernes Tool des strategischen Marketingcontrollings ist die Balanced Scorecard. Sie ist ein geeignetes Instrument zum Controlling der Zielerreichung des Marketingplans. Denn bei der Balanced Scorecard wird nicht nur mit einer einzelnen Spitzenkennzahl gearbeitet, sondern man bedient sich mehrerer ganz unterschiedlicher Perspektiven. Kaplan/Norton, die Entwickler der Balanced Scorecard, definieren vier für die Unternehmenssteuerung relevante Perspektiven: • • • • • Abweichungsanalyse .4 Die Balanced Scorecard (BSC) 1 3 Finanzperspektive Kundenperspektive Prozessperspektive Lern- und Entwicklungsperspektive Diese lassen sich wie folgt darstellen: Balanced Scorecard Zur Erstellung einer Balanced Scorecard gehen Sie wie folgt vor: Im ersten Schritt wählen Sie die Perspektiven, die für Sie in Betracht kommen. Abhängig von den marketingstrategischen Anforderungen an das Unternehmen können Sie die vier Perspektiven von Kaplan/Norton oder eigene wählen. Dann definieren Sie für die einzelnen Perspektiven die Marketingziele. In einem weiteren Schritt wandeln Sie die Ziele in Messgrößen um, anhand derer das Marketing gesteuert werden kann. Für jede Messgröße geben Sie anschließend einen operativ anzusteuernden Zielwert vor. Am Ende formulieren Sie einen Katalog von Maßnahmen, mit denen die gesetzten Marketingziele erreicht werden sollen. Das folgende Beispiel verdeutlicht Ihnen die einzelnen Schritte der Einführung bzw. Weiterentwicklung einer Balanced Scorecard im Unternehmen: • • • • 1. 2. 3. 4. 5. Vier Perspektiven So gehen Sie vor Wie erhalte ich einen Überblick über den Erfolg meines Marketingplans? 1 4 Ganzheitliche Lösung Schreiner Holzinger beschäftigt sich nun schon seit geraumer Zeit mit dem Management seiner an den Kundenwünschen ausgerichteten Produkte und Dienstleistungen. Obwohl er diese bereits im Rahmen einer Stärken-Schwächen-Chancen-Risiken-Analyse (SWOT-Analyse) detailliert untersucht hat, weiß er nicht genau, wie er die Verbesserungsmaßnahmen umsetzen soll. Er möchte schließlich nicht nur einzelne Problembereiche isoliert voneinander behandeln, sondern sucht nach einem Instrument, mit dessen Hilfe er systematisch sämtliche Prozesse so steuern kann, dass sie gemeinsam zum Aufbau des von ihm angestrebten Wettbewerbsvorteils beitragen. Diese Aufgabenstellung lässt sich sehr gut mit der Einführung einer Balanced Scorecard lösen. Zunächst gilt es, die zu betrachtenden Perspektiven festzulegen. In Anlehnung an die „klassische“ Balanced Scorecard wählt Holzinger dafür die Finanz-, die Kunden-, die Prozess- und die Lern- und Entwicklungsperspektive. Im Anschluss daran sind für jede der vier Perspektiven Ziele zu formulieren. Um die Balanced Scorecard erfolgreich im Unternehmen umsetzen zu können und nicht zu viele Kennzahlen laufend erheben und controllen zu müssen, beschränkt sich Holzinger auf zwölf Kennzahlen, also drei pro Perspektive. Diese werden sodann durch operative Messgrößen handhabbar gemacht. Im abschließenden Schritt knüpft Holzinger an jede Messgröße eine quantitative Zielvorgabe, die im Idealfall von seiner Schreinerei erreicht werden sollte. Daraus entsteht das folgende Kennzahlenschema: Finanzperspektive Marktorientierte Ziele Operative Messgrößen Quantitative Zielvorgaben Wirtschaftlichkeit der Kundenberatung erhöhen Häufigkeit der Plan- änderung pro Auftrag Reduzierung auf eine Plan- änderung pro Auftrag Erhöhung der Kauffrequenz Anzahl von Aufträgen pro Kunde innerhalb von drei Jahren Mindestens drei Aufträge pro Kunde innerhalb von drei Jahren Steigerung des Umsatzes pro Auftrag Umsatz pro Auftrag Durchschnittliche Steigerung des Umsatzes pro Auftrag um % Kundenperspektive Marktorientierte Ziele Operative Messgrößen Quantitative Zielvorgaben Bessere Erfüllung der Kundenbedürfnisse Preis Erhöhung um % Verkürzung von Lieferzeiten Lieferdauer Senkung auf einen Monat bei Standardaufträgen Bsp. .4 Die Balanced Scorecard (BSC) 1 Kundenperspektive Marktorientierte Ziele Operative Messgrößen Quantitative Zielvorgaben Effizientere Bearbeitung von Beschwerden Dauer für die Bearbeitung von Beschwerden Reduzierung der Bearbeitungszeit von Beschwerden auf zwei Tage Prozessperspektive Marktorientierte Ziele Operative Messgrößen Quantitative Zielvorgaben Verbesserung der internen Koordination Häufigkeit von Fehlern augrund interner Kommunikationsprobleme Senkung auf null Fehler pro Auftrag Verbesserung der Materialversorgung durch den Einkauf Häufigkeit von Lieferverzug wegen unzureichender Materialversorgung Senkung auf null Tage Lieferverzug Beschleunigung des Planungsablaufs Planungsdauer für einen Standardauftrag Senkung auf zwei Wochen pro Standardauftrag Lern- und Entwicklungsperspektive Dienstleistungsbezogene Ziele Operative Messgrößen Quantitative Zielvorgaben Permanenter Vergleich der eigenen Produktqualität mit der anderer Hersteller Häufigkeit von Konkurrenzanalysen, Benchmarkuntersuchungen Erhöhung auf eine Analyse pro Jahr Verringerung von Garantiefällen Häufigkeit von Garantiefällen Senkung um % Stetige Weiterentwicklung der Mitarbeiterqualifikationen Häufigkeit von Schulungen pro Mitarbeiter Erhöhung auf vier Schulungstage pro Mitarbeiter im Jahr Um die Zielvorgaben, die in der jeweils dritten Spalte aufgeführt sind, zu erfüllen, sind nun konkrete Aktivitäten festzulegen. Holzinger möchte z. B. die Wirtschaftlichkeit der Kundenberatung so verbessern, dass es nur noch zu höchstens einer Planänderung pro Kundenauftrag kommt. Zunächst müsste er die Gründe für die bis dato häufigen Planänderungen ermitteln. Gibt es beispielsweise Kommunikationsprobleme mit dem Kunden, könnte Holzinger zukünftig eine höhere Anzahl von Kundenbesuchen während der Planungsphase ansetzen. Durch intensivere Abstimmungen mit dem Kunden würden sich Kommunikationsprobleme und die damit verbundenen Planänderungen beheben lassen. Wie erhalte ich einen Überblick über den Erfolg meines Marketingplans? 1 9.5 Die Kundenzufriedenheit messen Die Kundenzufriedenheit leistet einen wesentlichen Beitrag zum Unternehmenserfolg – und dies langfristig! Ein zufriedener Kunde wird Ihnen treu bleiben und – bewusst oder unbewusst – positive Mundpropaganda für Sie betreiben. Laut einer Studie von Töpfer (Kundenzufriedenheit als Meßlatte für den Erfolg) teilen übrigens zufriedene Kunden ihre Erfahrungen im Schnitt drei Personen mit, unzufriedene Kunden erzählen hingegen gleich neun Personen, was sie bei dem Anbieter geärgert hat. Daher sollte jedes Unternehmen darauf bedacht sein, seine Kunden nicht zu enttäuschen. In der heutigen „Überflussgesellschaft“ sind nicht mehr die Angebote knapp, sondern die Wünsche. Warum tätigt dann also ein Kunde in Ihrem Geschäft nochmalige Einkäufe und nicht in einem anderen, in dem es vielleicht vergleichbare Angebote gibt? Sicherlich deshalb, weil er mit Ihrem Unternehmen, Ihren Mitarbeitern, Produkten und Dienstleistungen zufrieden ist. Besonders wichtig ist die Kundenzufriedenheit bei kleinen und mittelständischen Betrieben, da diese ihre Kunden nicht über Niedrigpreisangebote durch Massenware binden können. Wer seine Kunden genau kennt, vermeidet falsche Angebote und kann sich unnütze Werbekosten sparen. Es ist also wichtig, die Produktpalette für seine Kundengruppe individuell zu gestalten. Konzentration auf eine Kundengruppe Friseur Obermayer hat einen Friseurladen mit zehn Angestellten. Bisher hat er versucht, allen Kunden gerecht zu werden. Ob alt oder jung, Qualität und Preis sollten passen. Da die großen Ketten den Preis nach unten gedrückt und sehr viel junges Publikum angezogen haben, hat sich Obermayer konsequent für eine andere Zielgruppe entschieden. Da sich sein Friseurgeschäft in der Nähe eines exklusiv und privat geführten Altenheims befindet, hat er aus Wettbewerbsüberlegungen heraus die Gunst der Stunde genutzt und sich auf Senioren spezialisiert. Natürlich war dies für alle eine Umstellung. Doch die Veränderung hat sich gelohnt. Der neu gewählte Markt ist groß genug für ihn und wird aufgrund der bevorstehenden demografischen Veränderungen noch größer werden. Viele seiner Kunden kommen fast jede Woche zu ihm. Mit zunehmendem Alter fällt vielen die Haarwäsche schwerer und sie wissen die wöchentliche Dienstleistung des Friseurs zu schätzen, insbesondere dann, wenn sich bei ihnen Besuch angekündigt hat. Friseur Obermayer hat seine Innenausstattung seiner älteren Kundschaft angepasst. Beispielsweise sind keine Stufen zu überwinden, der Besuch beim Friseurladen ist also auch mit Rollstuhl und Gehwagen unproblematisch. Die Stühle sind mit Wärmekissen und Massagefunktion ausgestattet und verwöhnen den Körper während der Haarwäsche. Da Friseur Obermayer nun viele Stammkunden hat, hat Produktpalette auf die Kunden zuschneiden Bsp. . Die Kundenzufriedenheit messen 1 er sich ein Special ausgedacht: Nach 1 Haarwäschen bekommt der Gast einen Gutschein für eine Massage, den er beim angrenzenden Massagestudio einlösen kann. Obermayers Mitarbeiter besuchen regelmäßig Fortbildungen, damit sie lernen, noch besser auf die neue Zielgruppe einzugehen. Ein Beispiel für die Besonderheiten im Umgang mit den älteren Kunden ist, Geduld zu haben und sich viel Zeit zu nehmen. Da der ständige Umgang mit physisch und/oder psychisch angeschlagenen Kunden für alle Mitarbeiter neu war, haben der Inhaber des Geschäfts und seine Mitarbeiter das Altenheim besucht und hilfreiche Tipps von Pflegern und Betreuern bekommen – die sie nun im Geschäft umzusetzen. Durch die gezielte Segmentierung des Marktes kann sich Obermayer mit seinem qualifizierten Team auf seine Kundengruppe konzentrieren und seine Produkte und Leistungen kundenspezifisch anpassen. Dies schätzen seine Kunden und sind ihm treu. Analysieren wir nun die Details, wie Obermayer den Bedürfnissen seiner Kunden gerecht wurde. Mit Kundenzufriedenheit zum Erfolg Die Unternehmen stehen unter einem enormen Leistungsdruck. Alles soll schneller gehen, günstiger und besser, also in noch höherer Qualität. Da dies in der Praxis in den meisten Fällen nicht mehr möglich ist, da alle Effizienzund Rationalisierungspotenziale ausgeschöpft sind, tendieren Kunden zur Unzufriedenheit. Es ist also keinesfalls leichter geworden, den Erwartungshaltungen der Kunden gerecht zu werden, sondern eher schwieriger. Es steht nicht mehr das Produkt im Vordergrund der Marketingbemühungen, sondern die Dienstleistung und das Verhältnis zwischen Kunde und Unternehmen. Der Zustand der Zufriedenheit wird sich erst dann beim Kunden einstellen, wenn er eine Leistung erlebt, die seinen Ansprüchen entspricht und folglich seine Erwartungen an das Unternehmen bestätigt oder sogar übertrifft. Kurz gesagt: Qualität ist erst dann erzielt, wenn die Kunden zumindest zufrieden oder, noch besser, begeistert sind. Man kann drei Zufriedenheitsstufen unterscheiden, die auch in der folgenden Abbildung veranschaulicht sind: Wenn der Kunde mehr erhält, als er erwartet hat, wenn also seine Erwartungen durch den Anbieter übertroffen werden, spricht man von vollkommen zufriedenen, sehr zufriedenen bzw. überzeugten Kunden. Diese werden Ihnen in der Regel • Ziel: überzeugte Kunden Wie erhalte ich einen Überblick über den Erfolg meines Marketingplans? 1 8 Ihre Anstrengungen durch ein positives Verhalten hinsichtlich Wiederkauf und Weiterempfehlung danken. Ein zufriedener Kunde hat in etwa das erhalten, was er wollte. Seine Erwartungen wurden erfüllt, jedoch nicht übertroffen. Auf der untersten Stufe der Zufriedenheitsskala finden Sie schließlich die enttäuschten Kunden. Sie haben weniger bekommen, als sie erwartet haben, und sind deshalb mit dem Anbieter unzufrieden. Sie werden sich in den meisten Fällen weder zu einem Wiederkauf noch zu positiven Weiterempfehlungen bewegen lassen. Sie werden vielmehr negative Mundpropaganda betreiben und der Reputation Ihres Unternehmens schaden. Im besten Fall entscheiden sich diese Kunden noch zu einer Beschwerde (vgl. Kapitel 9.7). Dies räumt dem Unternehmen zumindest die Möglichkeit zur Nachbesserung bzw. zur Kompensation ein und gestattet den Verantwortlichen, aus der artikulierten Unzufriedenheit Lehren für die Zukunft zu ziehen. Stufen der Kundenzufriedenheit Der Kunde vergleicht nach Gebrauch eines Produkts oder einer Dienstleistung die wahrgenommene Erfahrung (Ist-Leistung) mit den Erwartungen, Wünschen oder individuellen Standards (Soll-Leistung). Wird die Soll- Leistung erreicht oder übertroffen, so entsteht Kundenzufriedenheit. Zufriedene Friseurkundin Eine Kundin möchte einen Haarschnitt wie Uschi Glas, was der Soll- Leistung entsprechen würde. Nachdem die Haare geschnitten wurden, empfindet die Kundin, dass ihr neuer Haarschnitt dem von Uschi Glas sehr stark gleicht und richtig gut aussieht. Damit wurden ihre Erwartungen erfüllt und die Kundin wird das nächste Mal mit hoher Wahrscheinlichkeit wieder zum gleichen Friseur gehen. • • Bsp. . Die Kundenzufriedenheit messen 1 Überzeugte Kunden neigen auch zum Kauf von Zusatzartikeln – beim Friseur beispielsweise eines speziellen Shampoos oder Pflegemittels – (Cross-Selling) oder zu Produkten oder Dienstleistungen einer höheren Preisklasse (Up- Selling). Ein weiterer Vorteil überzeugter Kunden ist, dass die Kosten für die Neukundengewinnung sinken und die Akzeptanz des Angebots deutlich höher wird, da Neukunden, die das Geschäft auf Empfehlung betreten, meist einen Grundstock an Vertrauen mitbringen. Spätestens an dieser Stelle wird die Bedeutung der Kundenzufriedenheit für das Erreichen unternehmerischer Markt- und Finanzziele deutlich. Infolge von Verbundkäufen, Wiederkäufen und Weiterempfehlungen erhöhen sich die verkaufte Menge bzw. die Kauffrequenz. Dies schlägt sich in einer Umsatzsteigerung nieder. Auch sind Stammkunden resistenter gegen Abwanderung und deshalb erfordert die Beziehungspflege weniger aufwendige Marketingbemühungen. Alles in allem bedeutet dies: Steigende Umsätze bei gleichzeitig fallenden Kosten verbessern den Unternehmensgewinn. Kundenzufriedenheit und Kundenbindung rechnen sich also. Der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und Gewinn ist in der folgenden Abbildung (vgl. Wimmer/Roleff, Beschwerdepolitik als Instrument des Dienstleistungsmanagements) dargestellt: Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und Gewinn Betriebswirtschaftliche Größen können meist nur dann verbessert werden, wenn sie messbar sind und sich die Einflussgrößen identifizieren lassen, die • • Cross-Selling und Up-Selling Wie erhalte ich einen Überblick über den Erfolg meines Marketingplans? 1 0 für die eine oder andere Ausprägung der betrachteten Kennzahl verantwortlich sind. Durch eine entsprechende Veränderung der identifizierten Einflussgrößen kann auch die jeweilige Kennzahl gezielt in Richtung ihres Soll- Werts verbessert werden. Dieser Zusammenhang hat auch im Hinblick auf die Qualität von Dienstleistungen Gültigkeit. Die zur Qualitätsmessung eingesetzten Verfahren lassen sich anhand unterschiedlicher Kriterien charakterisieren. So können Sie zunächst entscheiden, ob Sie die Messung undifferenziert oder differenziert durchführen möchten. Bei der undifferenzierten Messung geht es darum, ein Globalurteil durch den Kunden zu erheben, z. B.: „Wie fanden Sie den Aufenthalt in unserem Restaurant?“ Dagegen erfasst die differenzierte Qualitätsmessung Teilleistungen, z. B.: „Wie beurteilen Sie die Freundlichkeit unserer Mitarbeiter?“ Die differenzierte Vorgehensweise bietet sich schon allein deshalb an, weil sie Ihnen Aufschluss darüber gibt, welche Teilleistungen eine gute Qualität aufweisen und welche verbesserungsbedürftig sind. In einem weiteren Schritt lassen sich die Verfahren danach qualifizieren, ob die Messung aus Nachfrager- oder aus Anbietersicht vorgenommen wird. Die Messung aus dem Blickwinkel des Kunden stellt sicher, dass die Dienstleistungsqualität gemäß den Erwartungen der Kunden erfasst wird. Anbieterbezogene Verfahren wie z. B. Qualitätsaudits oder Mitarbeiterbefragungen werden dagegen sehr häufig im Rahmen des internen Qualitätsmanagements oder der Zertifizierung eingesetzt. Schließlich kann die Messung noch anhand subjektiver oder objektiver Merkmale vorgenommen werden. Die objektive Messung setzt die Existenz von Qualitätskriterien voraus, die nicht der subjektiven Einschätzung des Beurteilenden unterworfen sind. Ansätze zur objektiven Messung der Dienstleistungsqualität sind unternehmensinterne Qualitätsaudits und Qualitätskostenanalysen. Subjektive Merkmale hingegen orientieren sich an den persönlichen Anforderungen des Beurteilenden. Dies ist z. B. beim Benchmarking oder bei der Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (FMEA) der Fall. Differenziert oder undifferenziert Aus Nachfrageroder Anbietersicht Subjektiv oder objektiv . Entspricht die Realität den Kundenerwartungen? 1 1 9.6 Entspricht die Realität den Kundenerwartungen? Im Folgenden werden Sie mit SERVQUAL ein Verfahren kennenlernen, das es in praktikabler Weise ermöglicht, die Dienstleistungsqualität zu erfassen, und das sich praktisch in jedem Unternehmen umsetzen lässt. Mit der Gap- Analyse und dem Kano-Modell werden Ihnen zwei weitere Tools zur Steuerung der Kundenzufriedenheit vorgestellt. SERVQUAL Wollen Sie die Qualität der von Ihnen erbrachten Dienstleistungen messen, ist es erforderlich, die Erwartungen, die der Kunde an Sie stellt, mit der tatsächlich vom Kunden erlebten Leistung zu vergleichen. Sie etablieren folglich einen Soll-Ist-Vergleich, indem Sie Ihre Kunden fragen, was sie zum einen von Ihnen erwarten und wie sie zum anderen die erhaltene Leistung beurteilen. Das Ziel besteht darin, die Differenz zwischen den Erwartungen und dem tatsächlichen Leistungserlebnis möglichst gering zu halten. Das Verfahren lässt sich in einfacher Weise sowohl auf reine Dienstleistungsunternehmen als auch auf solche Unternehmen, in denen Dienstleistungen lediglich als Nebenfunktion ausgeführt werden, anwenden. Sie haben somit ein Instrument bei der Hand, anhand dessen Sie auch die Qualität der von Ihnen erbrachten Zusatzleistungen beurteilen können. So gehen Sie vor: Technisch gesehen benutzt SERVQUAL („SERV“ steht für „Service“, „QUAL“ für „Qualität“) fünf Dimensionen der Dienstleistungsqualität. Darunter sind alle jene Aspekte zu verstehen, die für den Kunden bei der Qualitätsbeurteilung von Bedeutung sind. Diese zu definieren ist der erste Schritt bei SERVQUAL: Annehmlichkeit des tangiblen Umfelds: Für das Qualitätsempfinden des Kunden ist das Umfeld der Leistungserbringung von zentraler Bedeutung. Zu diesen „Tangibles“ zählen beispielsweise die Atmosphäre im Geschäft, die Räumlichkeiten, die Einrichtung sowie das Auftreten der Mitarbeiter. Verlässlichkeit: Dem Kunden ist es wichtig, dass er die versprochene Leistung erhält. Er muss seinem Vertragspartner vertrauen und sich auf ihn verlassen können. Reagibilität: Der Anbieter muss die Fähigkeit zur schnellen und umfassenden Problemlösung besitzen. Er muss zuhören können, die Bedürf- 1. 2. 3. Fünf Dimensionen der Dienstleistungsqualität Wie erhalte ich einen Überblick über den Erfolg meines Marketingplans? 1 2 nisse des Kunden verstehen und in individueller Art und Weise mit diesen umgehen. Leistungskompetenz: Ein Unternehmen gilt aus Sicht des Kunden als kompetent, wenn es über bestimmtes Wissen und Erfahrungen verfügt und wenn die Mitarbeiter vertrauenswürdig und freundlich sind. Einfühlungsvermögen: Der Kunde wünscht sich einen Dienstleistungsanbieter, der die Bereitschaft und die Fähigkeit besitzt, auf seine individuellen Bedürfnisse einzugehen. Im zweiten Schritt misst SERVQUAL die fünf Dienstleistungsdimensionen anhand von 22 „Items“. Darunter sind im Rahmen von Kundenbefragungen Aussagen bzw. Statements zu verstehen, die die Befragten einzeln der Reihe nach bewerten sollen. Indem jedem Item ein Zahlenwert zugeordnet wird, werden Bewertungen möglich, die beispielsweise mit Schulnoten zu vergleichen sind. Damit Sie die Kundenerwartungen mit der tatsächlich erlebten Leistung vergleichen können, müssen Sie zu jedem Item eine „So-sollte-es-sein“-Aussage und eine „So-ist-es“-Aussage formulieren. Erstere bezieht sich auf die Erwartung des Kunden, Letztere auf die erlebte Leistung. Die befragten Personen beurteilen jede Aussage anhand einer Punkteskala von 1 bis 7. Die Differenz zwischen den beiden Kundenaussagen gibt dann die wahrgenommene Dienstleistungsqualität für das jeweilige Item an. Wenn Sie anschließend den Durchschnitt aus den Erwartungs-Erlebnis-Differenzen aller zu einer Dimension gehörigen Items gebildet haben, erhalten Sie die Teilqualität der einzelnen Dimensionen. Bilden Sie aus diesen fünf Teilqualitäten einen weiteren Durchschnittswert, liegt Ihnen im letzten Schritt das Globalurteil der von Ihnen erbrachten Dienstleistungsqualität vor. Das folgende Beispiel illustriert die Vorgehensweise anhand einer verkürzten Item-Batterie. Für nur zwei Dimensionen werden jeweils lediglich zwei Items gebildet, sodass zumindest ein Durchschnitt gebildet werden kann und die Berechnung der Teilqualitäten und der Globalqualität möglich ist: SERVQUAL in der Schreinerei Im Zusammenhang mit der groß angelegten Qualitätsoffensive gegen den Hauptkonkurrenten Pressplatt will Schreiner Holzinger auch die Qualität der von ihm erbrachten Dienstleistungen messen. Einer Branchenzeitschrift hat Holzinger entnommen, dass sich betriebswirtschaftliche Größen dann gezielt verändern lassen, wenn sie sich direkt oder indirekt über Einflussfaktoren messen lassen. Außerdem gibt die Messung nicht nur Aufschluss darüber, an welcher Stellschraube zur Verbesserung der betrachteten Größe gedreht werden muss, sondern sie ermöglicht auch Vergleiche. Würde sich Holzinger 4. 5. 22 Items Bsp. . Entspricht die Realität den Kundenerwartungen? 1 3 beispielsweise dazu entschließen, einmal jährlich die Dienstleistungsqualität zu erfassen, würden ihm die gemessenen Werte anzeigen, inwieweit es im vergangenen Jahr zu Verbesserungen bzw. Verschlechterungen gekommen ist. Diese Aspekte überzeugen Holzinger und er wählt schließlich das Instrument SERV- QUAL. Die folgende Grafik zeigt Ihnen einen Ausschnitt aus Holzingers Fragebogen, mit dessen Hilfe die Erwartungen und die erlebten Leistungen der Befragten erfasst wurden. Sobald die befragten Personen alle Statements beurteilt haben, lässt sich für jedes Item eine Differenz zwischen der tatsächlich erlebten Leistung und der Leistungserwartung bilden. Je größer der Wert ist, desto positiver ist die bei dem jeweiligen Item wahrgenommene Qualität. Im Beispiel nimmt die befragte Person folglich eine große Abweichung zwischen dem Soll- und dem Ist-Zustand im Hinblick auf die technische Ausstattung und die Lieferzuverlässigkeit wahr. Dagegen empfindet sie eine hohe Qualität in Bezug auf die Sauberkeit der Schreinerwerkstatt und die Sorgfalt der Auftragsbuchhaltung. Bildet man einen Durchschnittswert über alle Items einer Dimension, ergibt sich deren Teilqualität. Die Globalbeurteilung von Holzingers Dienstleistungsqualität resultiert aus dem Durchschnitt der Teilqualitäten aller Dimensionen und ergibt einen nicht ganz befriedigenden Wert von –2, . Wie erhalte ich einen Überblick über den Erfolg meines Marketingplans? 1 4 Die Gap-Analyse Ziel von Gap-Analysen ist es, frühzeitig im Rahmen eines Marketingcontrollings aufzudecken, wenn bestimmte Marketingziele nicht wie ursprünglich geplant erreichbar sind, wenn sich also eine Planungslücke zeigt. Dazu werden die angestrebten Ziele auf kürzere Zeithorizonte angelegt. Damit wird eine regelmäßige Überprüfung der Zielerreichung möglich. Um die Dienstleistungsqualität zu optimieren, kann die Gap-Analyse ein sehr nützliches Tool sein. Sie soll qualitätsmindernde Lücken, die sogenannten Gaps, zwischen der angestrebten Dienstleistungsqualität und dem tatsächlichen aktuellen Stand feststellen. Gleichzeitig werden die Gründe für die Abweichung erfasst und bewertet, um die Lücken schließen und damit die Dienstleistungsqualität an die Erwartungen heranführen zu können. So gehen Sie vor Die qualitätsmindernden Lücken können am besten in einem Beziehungsmodell zwischen Kunde und Dienstleister veranschaulicht werden. Das Gap- Modell unterscheidet fünf potenzielle Lücken (Gaps 1 bis 5; vgl. Homburg/ Krohmer, Marketingmanagement, S. 820 f.). Gap-Modell der Kundenzufriedenheit Was genau sind nun die einzelnen Gaps bzw. auf welche Dimensionen beziehen sie sich? Gap 1 ist die Lücke zwischen den Erwartungen des Kunden und den Vorstellungen des Dienstleistungsanbieters. Gap 1 . Entspricht die Realität den Kundenerwartungen? 1 Diese Lücke entsteht, da der Dienstleistungserbringer zu oft die Erwartungen seiner Kunden nicht ausreichend kennt. Durch ein strukturiertes Kundengespräch mit überlegten Fragen kann diese Lücke relativ einfach geschlossen werden. Die Wünsche des Kunden sind detailliert zu ermitteln. Arbeiten Sie laufend an Verbesserungen der Kommunikation Ihrer Mitarbeiter „an der Front“ mit dem Kunden und bauen Sie eine professionelle, persönliche Kundenbeziehung und -pflege, auch Customer Relationship Management (vgl. Kapitel 4.3) genannt, auf. Gap 2 ist die Lücke zwischen den Vorstellungen des Dienstleistungserbringers und den Qualitätsnormen. Der Unternehmer setzt Standards für die zu erbringende Dienstleistungsqualität. Werden erkannte Kundenerwartungen nicht umgesetzt, entsteht Gap 2. Eine Optimierung kann z. B. dadurch erfolgen, dass Kundenzufriedenheitsziele systematisch erarbeitet und kundenorientierte Standards als Leitfaden für ein Beratungsgespräch formuliert und festgehalten werden. Letztendlich wäre der Idealzustand, ein unternehmensspezifisches und kundenorientiertes Dienstleistungsdesign zu entwickeln, d. h. einen von allen Mitarbeitern vorgegebenen Leitfaden für den gesamten Dienstleistungsprozess. Gap 3 ist die Lücke zwischen den Qualitätsnormen und der erbrachten Leistung. Sie entsteht, wenn die gesetzten Normen in der Praxis nicht umgesetzt werden. Gründe hierfür können die fehlende Motivation der Mitarbeiter, deren fehlendes Know-how oder ein Kompetenzgerangel im Unternehmen sein. Gap 4 ist die Lücke zwischen versprochener und erbrachter Leistung: Hält das Unternehmen, was es in der Werbung verspricht?“ Diese Lücke drückt aus, inwieweit Werbebotschaften und das Unternehmensimage mit der erbrachten Dienstleistung in Einklang stehen. Dem Kunden sollte ein transparentes und realistisches Leistungsbild dargeboten werden, sodass seine Erwartungshaltung noch übertroffen werden kann. Um Gap 4 zu schließen, hat sich ein Zehnpunkteprogramm bewährt, das die wesentlichen Dimensionen der Dienstleistungsqualität beschreibt: Checkliste: Zehnpunkteprogramm Gap 4 Ja Nein 1. Zuverlässigkeit: Liefern wir die versprochene Dienstleistungsqualität zuverlässig, pünktlich und exakt? 2. Reaktionsfähigkeit: Werden die Kundenwünsche und -erwartungen schnell und unkompliziert erfüllt? Gap 2 Gap 4 Gap 3 Wie erhalte ich einen Überblick über den Erfolg meines Marketingplans? 1 Checkliste: Zehnpunkteprogramm Gap 4 Ja Nein 3. Kompetenz: Sind bei allen Mitarbeitern die notwendigen Fähigkeiten, Fertigkeiten und das notwendige Wissen vorhanden? 4. Takt: Wird unseren Kunden stets freundlich, aufgeschlossen und höflich begegnet? . Vertrauenswürdigkeit: Sind unsere Angebote ehrlich und glaubwürdig? . Sicherheit: Sind die Risiken für unsere Kunden beim Kauf minimiert? . Zugang: Können unsere Kunden einfach mit uns Kontakt aufnehmen? 8. Kommunikation: Ist die Informationsvermittlung gegenüber unseren Kunden leicht verständlich? . Kundengespür: Kennen wir unsere Kunden persönlich, auch ihre Hobbys und sportlichen Aktivitäten? 10. Äußere Erscheinung: Ist der Gesamteindruck unseres Unternehmens positiv? Gap 5 bezieht sich auf die Dienstleistungsqualität und resultiert aus den vier weiteren Lücken. Da die Diskrepanz in Gap 5 selbst im Einzelfall nur schwer zu messen bzw. zu verringern ist, setzt man bei den Gaps 1 bis 4 an. Werden diese Lücken erfolgreich überwunden, wirkt sich dies zwangsläufig positiv auf Gap 5 aus. Das Kano-Modell Das Kano-Modell der Kundenzufriedenheit stammt aus Asien. Im Jahr 1978 entwickelte Noriaki Kano an der Tokioter Universität ein Modell, mit dem man begann, sich in die Problem- und Bedürfniswelt des Kunden hineinzuversetzen (vgl. Sauerwein, Das Kano-Modell der Kundenzufriedenheit). Dazu unterteilte Kano die Bedürfnisse. Er lehnte sich an die Theorie von Herzberg an, wonach die Kundenzufriedenheit in Basis-, Leistungs- und Begeisterungsfaktoren untergliedert werden kann. Deren Erfüllung hat jeweils einen unterschiedlich hohen Einfluss auf die Kundenzufriedenheit. Basisfaktoren sind Musskriterien. Werden diese Kriterien nicht erfüllt, führt dies zu einer hohen Unzufriedenheit der Kunden. Die Erfüllung der Basisfaktoren wird nicht als erhöhte Dienstleistungsqualität wahrgenommen und führt somit nicht zu einer erhöhten Kundenzufriedenheit. Ein • Gap 5 Drei Faktoren der Kundenzufriedenheit . Entspricht die Realität den Kundenerwartungen? 1 Basisfaktor kann z. B. die gute telefonische Erreichbarkeit des Unternehmens sein. Bei den Leistungsfaktoren steigt die Kundenzufriedenheit proportional zum Erfüllungsgrad. Je höher der Erfüllungsgrad, desto größer die Kundenzufriedenheit und umgekehrt. Im Gegensatz zu den Basisfaktoren, deren Erfüllung vom Kunden als selbstverständlich angesehen und deshalb nicht gesondert angesprochen wird, werden Leistungsfaktoren von den Kunden deutlich zum Ausdruck gebracht. Es handelt sich um Sollkriterien einer Dienstleistung, beispielsweise die Kulanz bei Reklamationen. Begeisterungsfaktoren sind jene Dienstleistungskriterien, deren Erfüllung einen überproportional hohen Einfluss auf die Kundenzufriedenheit haben. Werden die Begeisterungsfaktoren nicht erfüllt, entsteht zwar kein Gefühl der Unzufriedenheit beim Kunden, allerdings entsteht ohne das Angebot von Begeisterungsfaktoren auch keine besondere Form der Kundenbindung. Die Begeisterungsfaktoren sind Kannkriterien einer Dienstleistung. Beachten Sie jedoch: Was heute noch eine tolle Zugabe ist, z. B. das Angebot einer interaktiven Homepage, kann morgen schon wieder selbstverständlich sein, da sich der Kunde innerhalb kurzer Zeit an besondere Dienstleistungen gewöhnt. Begeisterungsfaktoren werden zu Leistungsfaktoren und dann zu Basisfaktoren, z. B. eine neue Kollektion als Kommissionsware zur Verfügung zu stellen. Die Kano-Analyse stellt eine Methode dar, um Kundenanforderungen zu strukturieren und deren Einfluss auf die Zufriedenheit der Kunden zu bestimmen. Sie erlaubt z. B. auch herauszufinden, ob eine Steigerung der Dienstleistungsqualität vom Kunden überhaupt gewünscht wird. So gehen Sie vor: Wenn Sie eine Kano-Analyse erstellen wollen, gehen Sie wie folgt vor: Der erste Schritt besteht darin, einen Fragebogen mit maximal zehn Fragen zu den wichtigsten Anforderungen an die Dienstleistungen zu entwickeln. Danach formulieren Sie jeweils eine positive und eine negative Fragestellung zu jedem Themengebiet und eine Frage zur jetzigen Kundenzufriedenheit. Dann trennen Sie mithilfe dieser Tabelle die brauchbaren von den unbrauchbaren Informationen und teilen sie in Basis-, Leistungs- und Begeisterungsfaktoren. Solch eine Trennung ist nötig, da nicht auszuschließen • • 1. 2. 3. Wie erhalte ich einen Überblick über den Erfolg meines Marketingplans? 1 8 ist, dass einige Interviews unter Zeitdruck oder aufgrund mangelnden Interesses widersprüchliche Antwortmöglichkeiten entstehen lassen. Anschließend tragen Sie diese Ergebnisse in ein Diagramm ein, wonach Entscheidungen über zukünftige Investitionen getroffen werden können. Ein attraktiver Nebeneffekt ist, dass mit einer solchen Umfrage nicht nur die Kundenzufriedenheit ermittelt werden kann, sondern auch die Möglichkeit besteht, die Aufmerksamkeit des Kunden für besondere Dienstleistungen des Unternehmens zu wecken. Wenn die Umfrage sachlich und nicht aufdringlich gestaltet wird, dient sie zur Kundenbindung, Kontaktpflege und Neukundenwerbung. Auch können Sie im Gespräch viele verschiedene Nebeninformationen gewinnen, die aus Erfahrungen des Kunden mit Mitbewerbern resultieren. Solche Informationen sind nützlich und können für spätere Werbeaktionen oder Verbesserungen im eigenen Unternehmen verwendet werden. Der Interviewer sollte sich neutral verhalten, da man eine unbeeinflusste Antwort des Kunden braucht. Die Antwortmöglichkeiten für eine Befragung nach Kano sind vorgegeben. Für die positiven und negativen Fragestellungen lauten sie: Das begeistert mich. Das ist normal – das erwarte ich. Das ist mir egal. Damit könnte ich leben. Das würde mich sehr stören. Die Antwortmöglichkeiten für die jetzige Zufriedenheit sind: Sehr zufrieden Zufrieden Eher zufrieden Eher unzufrieden Unzufrieden Sehr unzufrieden Konkret heißt dies: Erst wenn alle Basisfaktoren erfüllt, alle Leistungen erbracht und zusätzliche Begeisterungselemente eingeflossen sind, ist eine hohe Kundenzufriedenheit erreicht. Nach der Auswertung der Ergebnisse tragen Sie diese in das Kano-Diagramm ein, das wie folgt aussieht: 4. • • • • • • • • • • • Vorgegebene Antwortmöglichkeiten . Entspricht die Realität den Kundenerwartungen? 1 Das Kano-Modell Das Diagramm besteht aus zwei Achsen und drei Hauptlinien. Die x-Achse stellt den Erfüllungsgrad der Dienstleistung aus Sicht des Kunden dar, von rechts nach links: von sehr gut erfüllt bis ungenügend erfüllt. Die y-Achse stellt die Kundenzufriedenheit dar. Kundenzufriedenheit, von oben nach unten: von sehr zufrieden bis sehr unzufrieden. Die Basisfaktoren sind auf der unteren Hauptlinie positioniert. Die Leistungsfaktoren befinden sich auf der mittleren Hauptlinie und die Begeisterungsfaktoren auf der oberen Hauptlinie. Durch die unterschiedliche Lage der eingetragenen Punkte können Sie bei richtiger Interpretation mögliche Investitionen planen oder Fehlinvestitionen vermeiden. Zur Veranschaulichung sind drei Punkte A, B und C im Kano-Diagramm eingezeichnet. Diese stellen drei mögliche Situationen dar, anhand derer nun gezeigt wird, wie eine Interpretation aussehen könnte. Punkt A – Basisfaktor: Eine Dienstleistung, die so im Diagramm positioniert ist, ist für weitere Investitionen bei guter Erfüllung uninteressant, da der Kunde diese nicht bewusst wahrnimmt. Ein Basisfaktor kann trotz hoher Investitionen nie zum Leistungsfaktor werden und trägt damit nicht zu einer Kundenbegeisterung bei. Im Beispiel liegt die Erfüllung zwischen eher unzufrieden und unzufrieden. Um Unzufriedenheit zu vermeiden, ist beispielsweise in die telefonische Erreichbarkeit zu investieren. Punkt B – Leistungsfaktor: Der Kunde nimmt diese Dienstleistung bewusst wahr. Die vollkommene Erfüllung stimmt ihn zufrieden. Bei niedrigem Erfüllungsgrad müsste investiert werden. Die Lage des Punktes • • Wie erhalte ich einen Überblick über den Erfolg meines Marketingplans? 1 0 in der Grafik bedeutet, dass der Kunde z. B. mit dem Reklamationsverhalten des Unternehmens zufrieden ist. Punkt C – Begeisterungsfaktor: Begeisterungsanforderungen werden vom Kunden nicht artikuliert, sie werden vom Kunden nicht erwartet. In ihnen steckt ein hohes Potenzial. Ihre Erfüllung macht ein Unternehmen einzigartig und schwer austauschbar, z. B. eine interaktive Homepage, sodass der Kunde rund um die Uhr mit dem Unternehmen in Kontakt treten kann. Es lohnt sich also, in Begeisterungsfaktoren zu investieren. Kennt ein Unternehmen die differenzierten Anforderungen der Kunden an seine Dienstleistungen, können Investitionsmittel richtig gelenkt werden. Die Entdeckung von Begeisterungsanforderungen schafft vielfältige Differenzierungsmöglichkeiten. Eine Dienstleistung, die lediglich den Basis- und Leistungsanforderungen genügt, wird als durchschnittlich und damit austauschbar wahrgenommen. 9.7 Wenn doch etwas schiefgeht – Beschwerdemanagement In engem Zusammenhang mit dem Management der Kundenzufriedenheit steht das Beschwerdemanagement. Unter einer Beschwerde versteht man „eine vom Kunden ausgehende Artikulation von Unzufriedenheit“, die „sich auf ein konkretes Leistungsangebot einschließlich der damit in der Vor-, Kauf- und Nachkaufphase zusammenhängenden Marketingaktivitäten des Anbieters bezieht und an diesen adressiert ist.“ (Wimmer/Roleff, S. 269) Weil die vorgebrachten Beschwerden klare Hinweise auf Verbesserungspotenziale geben, sollten Sie ihnen offen gegenübertreten, sie systematisch erfassen und die Informationen einer gezielten Verwertung zuführen. Beachten Sie dabei, dass sich unzufriedene Kunden in vielen Fällen die Mühe der Beschwerdeführung ersparen und ihre persönliche Konsequenz aus der nicht zufriedenstellenden Leistungserbringung durch den Anbieter ziehen. Das heißt, diese Kunden werden Sie vermutlich nicht wieder sehen. Sehen Sie deshalb Beschwerden als eine Chance zur Verbesserung oder Wiedergutmachung an und damit als Möglichkeit, eine langfristige Kundenbeziehung zu fördern und zu erhalten. Ein institutionalisiertes Beschwerdemanagement sollte eine systematische Erfassung, Bearbeitung und Verwertung von Beschwerden beinhalten. Statt Formulare zu erstellen, zu lochen und schließlich abzuheften, ist es mit konkreten Zielen auszugestalten: • Beschwerde als Chance zur Kundenbindung . Wenn doch etwas schiefgeht – Beschwerdemanagement 1 1 Kundenorientierung soll unternehmensweit forciert und umgesetzt werden: Wenn sich Ihr Unternehmen offen den Beschwerden der Kunden stellt, um sich ernsthaft mit ihnen auseinanderzusetzen, unterstreicht es sein Bemühen, dem Kunden als echter Dienstleister gegenüberzutreten. Dadurch verbessern Sie Ihr Unternehmensimage und beim Kunden manifestiert sich das Bild einer serviceorientierten Unternehmenskultur. Beschwerdezufriedenheit soll generiert werden: Beschwerdezufriedenheit ist ein Bestandteil der Kundenzufriedenheit. In die durch den Kunden wahrgenommene Dienstleistungsqualität fließt auch ein, inwieweit das Unternehmen den Beschwerdeprozess zufriedenstellend gemanagt hat. Gegebenenfalls werden unzufriedene Kunden durch besonders kulante Reaktionen des Anbieters sogar zu zufriedenen oder begeisterten Kunden. Allgemein ist Beschwerdezufriedenheit dann gegeben, wenn der Kundennutzen aus der Beschwerde den zur Beschwerdeführung notwendigen Aufwand übersteigt. Verbesserungsvorschläge sollen gewonnen werden: Wenn Sie Beschwerden nicht als Ergebnis besonders schwierigen oder gar boshaften Kundenverhaltens begreifen, sondern als konstruktive Kritik, können Sie die in den Beschwerden enthaltenen Aussagen oftmals als Anregungen für eine Verbesserung der Leistungserstellung und des Produktnutzens verwerten. Durch die gezielte Auswertung von Beschwerden gewinnen Sie Informationen, die sonst nur kostenintensive Marktforschungsaktivitäten aufgedeckt hätten. Interne und externe Fehlerkosten werden verringert: Interne Fehlerkosten umfassen Kosten, die Ihrem Unternehmen zur Vorbeugung von Fehlern entstehen. Externe Fehlerkosten hingegen fallen an, wenn Sie unterlaufene Fehler z. B. durch Preisnachlässe oder Nachbesserungen kompensieren müssen. Ein effizientes Beschwerdemanagement trägt dazu bei, diese Kosten zu reduzieren. Das Beschwerdemanagement umfasst die Beschwerdestimulierung, die Beschwerdeannahme, die Beschwerdebearbeitung und die Beschwerdeauswertung. Die Beschwerdestimulierung Da vielen Kunden der mit einer Beschwerde einhergehende Aufwand zu groß ist und sie fürchten, dass der damit verbundene Nutzen ungleich geringer ausfallen wird, verzichten sie oftmals auf eine Beschwerde. Statistiken zeigen (vgl. Töpfer, Kundenzufriedenheit messen und steigern), dass sich nur vier Prozent aller unzufriedenen Kunden überhaupt beschweren. Die Kunden, die sich nicht beschweren, sind meistens für das Unternehmen verloren, • • • • Ziele des Beschwerdemanagements Wie erhalte ich einen Überblick über den Erfolg meines Marketingplans? 1 2 und zwar ohne dass für den Anbieter der Abwanderungsgrund offenkundig geworden wäre. Deshalb sollten Sie Ihren Kunden die Kontaktaufnahme so leicht wie möglich machen. Ihr Kunde sollte sozusagen zur Beschwerde aufgefordert und ermutigt werden. Er sollte seine Beschwerde schriftlich, z. B. per Brief, mündlich, z. B. in einem persönlichen Gespräch, oder auf telekommunikativem Weg, z. B. per Telefon oder per E-Mail, an das Unternehmen richten können. Bei Dienstleistungen ist der Kunde in vielen Fällen bei der Leistungserstellung anwesend. Diese Tatsache öffnet für ihn den direkten Weg zum Anbieter: Er kann sich im Geschäft beschweren. Da Produktion und Verbrauch bei der Dienstleistungserbringung häufig simultan ablaufen, ist die sofortige Äu- ßerung von Beschwerden auch dringend erforderlich, da nach Beendigung des Dienstleistungsprozesses an der konsumierten Leistung keine Nachbesserung mehr stattfinden kann. Zu diesem Zeitpunkt sind meist sowieso nur noch Kompensationen in Form von Ausgleichszahlungen möglich. Bei Produkten ist Beschwerden innerhalb der Gewährleistungsdauer ohnehin intensiv nachzugehen. Viele Kunden, die mit einem Produkt nicht zufrieden sind, kehren Tage später nochmals ins Geschäft zurück und machen ihrem Ärger Luft. Die Beschwerdeannahme Im Rahmen der Beschwerdeannahme werden die geäußerten Beschwerden entgegengenommen und erfasst. Dabei ist es besonders wichtig, den Eingangszeitpunkt der Beschwerde festzuhalten. Eine zufriedenstellende Bearbeitung der Beschwerde kann meist nur dann erreicht werden, wenn sie zeitnah erfolgt und der Kunde eine möglichst rasche Reaktion vonseiten des Anbieters erhält. Aufgrund des mit vielen Dienstleistungen einhergehenden direkten Kontakts zwischen Anbieter und Nachfrager können viele Beschwerden schon im Verlauf der Dienstleistungserstellung bearbeitet und die Unzufriedenheit des Kunden kann reduziert werden. Dazu ist es erforderlich, die Mitarbeiter im Kundenkontakt für Beschwerdesituationen zu sensibilisieren und ihnen durch Schulungen geeignete Verhaltensweisen im Umgang mit verärgerten Kunden zu vermitteln. So werden beispielsweise Mitarbeiter von Customer Care Centern – egal ob bei Produkten oder Dienstleistungen – psychologisch auf kritische Kundenkontaktsituationen vorbereitet. Sie lernen, dem Kunden zuzuhören, sein • • • Mitarbeiter schulen . Wenn doch etwas schiefgeht – Beschwerdemanagement 1 3 Problem zu begreifen, ihm einen passenden Lösungs- bzw. Kompensationsvorschlag zu unterbreiten und dadurch seine Empörung zu lindern. Die Beschwerdebearbeitung Die Beschwerdebearbeitung umfasst alle Aktivitäten, die nach Eingang einer Beschwerde in einem Unternehmen ablaufen. Dabei ist zum einen festzulegen, wie bestimmte Beschwerden von wem zu bearbeiten sind und innerhalb welcher zeitlichen Frist dies geschehen soll. Zum anderen sind entstandene Fehler systematisch auf ihre Ursachen hin zu untersuchen und im Hinblick auf die Zukunft zu beseitigen. Werden Beschwerden gewissenhaft bearbeitet, können sie für Ihr Unternehmen eine Fülle an marktbezogenen Informationen liefern. Sie erhalten Kenntnisse über Trends und Bedürfnisänderungen sowie über Produkt- und Servicemängel. Denken Sie daran, dass Sie viele dieser Daten ansonsten über kostenintensive Marktforschungsaktivitäten erheben müssten. Machen Sie deshalb das Beste aus eingegangenen Beschwerden und versuchen Sie, aus Fehlern der Vergangenheit zu lernen. Im Unterschied zur Beschwerdebearbeitung richtet sich die Beschwerdereaktion nach außen, also direkt an den verärgerten Kunden. Zu einem gelungenen Beschwerdemanagement gehört auch, dass der Kunde auf dem Weg zur Problemlösung über den Status der Bearbeitung seiner Beschwerde auf dem Laufenden gehalten wird. So sollten ihm z. B. kurz nach Beschwerdeeingang der Empfang bestätigt und die voraussichtliche Bearbeitungsdauer signalisiert werden. Nimmt es mehr Zeit in Anspruch, eine Lösung zu finden, sind außerdem regelmäßige Zwischenbescheide empfehlenswert. Dadurch zeigen Sie Ihrem Kunden, dass Sie die von ihm artikulierte Unzufriedenheit ernst nehmen, dass Sie bereit sind, sich mit dem Problem auseinanderzusetzen, und dass Sie so bald wie möglich eine kooperative Lösung finden wollen. Am Ende der Phase der Beschwerdebearbeitung steht die Entscheidung über die vorgebrachte Beschwerde. Grundsätzlich können alle erhaltenen Beschwerden einer umfangreichen Einzelfallprüfung unterzogen werden, was den Vorteil hat, dass zum einen unberechtigte Beschwerden abgelehnt werden können und zum anderen dem Kunden, der sich beschwert, Aufmerksamkeit geschenkt wird. Allerdings sind mit einer Einzelfallprüfung meist nicht unerhebliche Kosten verbunden, die ggf. sogar die Kompensationskosten übersteigen können. Deshalb kann es schon aus diesen Gründen sinnvoll sein, Beschwerden generell kulant zu regeln. Den Kunden auf dem Laufenden halten Wie erhalte ich einen Überblick über den Erfolg meines Marketingplans? 1 4 Aus Marketinggesichtspunkten ist eine wohlwollende Beschwerdebearbeitung ohnehin zu befürworten. Wenn Sie Ihrem Kunden eine entgegenkommende Problemlösung vorschlagen, riskieren Sie nicht, eine mühsam aufgebaute Kundenbeziehung zu verlieren, die Ihnen in der Zukunft noch nennenswerte Umsätze bringen könnte. Zusätzlich investieren Sie in positive Mundpropaganda, die sich nicht nur auf Ihr Unternehmensimage, sondern auch auf Ihre künftigen Erlöse positiv auswirken sollte. Die Beschwerdeauswertung Wie bereits im vorangegangenen Schritt erwähnt, sind Fehler systematisch auf ihre Ursachen hin zu untersuchen und zu beseitigen. Damit aus Fehlern gelernt werden kann, sind auch die Verantwortlichen über den Beschwerdeausgang in Kenntnis zu setzen. Die Beschwerdeanalyse sollte dabei sowohl quantitative als auch qualitative Kriterien berücksichtigen. Gegenstand der quantitativen Beschwerdeanalyse ist die Ermittlung der relativen Wichtigkeit einzelner Beschwerdegründe, z. B. mittels Frequenz- Relevanz-Analyse. Zusätzlich soll die qualitative Beschwerdeanalyse vor allem über die Ursachen der Unzufriedenheit Aufschluss geben. Checkliste: Beschwerdemanagement Ja Nein Ist die telefonische Erreichbarkeit ohne lange Warteschleifen sichergestellt? Nimmt jeder Mitarbeiter Beschwerden an, auch wenn er selbst nicht unmittelbar davon betroffen ist? Gibt es in irgendeiner Form eine Aufforderung des Kunden zur Beschwerdeführung: „Sagen Sie uns Ihre Meinung ...“? Werden Beschwerden offen aufgenommen? Senden die Mitarbeiter durch Zuhören und Nachfragen positive Signale? Gibt es Beschwerdeformulare, die z. B. der Rechnung beigefügt werden? Wird die Ursache für die Beschwerde so schnell wie möglich beseitigt? Wird der Kunde, nachdem er die Beschwerde vorgebracht hat, umgehend darüber informiert, was die nächsten Schritte hinsichtlich der Bearbeitung der Beschwerde sind? Die quantitative Beschwerdeanalyse Im Folgenden sollen die Idee und die Vorgehensweise der Frequenz-Relevanz-Analyse – auch FRAP genannt – erläutert werden: • • Wohlwollende Bearbeitung . Wenn doch etwas schiefgeht – Beschwerdemanagement 1 Damit die Maßnahmen des Beschwerdemanagements zielgerichtet eingesetzt werden können, ist es notwendig, die Häufigkeit und die Relevanz der auftretenden Negativerlebnisse zu kennen. Der Frequenz-Relevanz-Analyse liegt die Überlegung zugrunde, dass ein Problem umso schneller bearbeitet werden muss, je größer seine Bedeutung für das Ausmaß der Verärgerung des Kunden ist. FRAP setzt voraus, dass die auf Kundenseite bestehenden Probleme bereits bekannt sind, knüpft an diese Ergebnisse an und ermittelt die Häufigkeit des Problemauftritts sowie dessen Wichtigkeit. Die Datenermittlung kann in Form einer Kundenbefragung geschehen, in der für jede Problemkategorie zwei Fragen vorgesehen sind. Die erste Frage erfasst, ob ein bestimmtes Problem bei einem Kunden überhaupt aufgetreten ist. Wird die erste Frage bejaht, wird mit der zweiten Frage die Relevanz des Problems geprüft. Die Wichtigkeit des Problems lässt sich mithilfe einer Skala abbilden, auf welcher der Kunde das Ausmaß seiner Verärgerung angeben kann. Abschlie- ßend lassen sich die Probleme entsprechend ihrer Frequenz und ihrer Relevanz in ein Diagramm eintragen. Die Probleme, die weit oben rechts liegen, sind als erste zu beseitigen. FRAP bei Autoserviceleistungen Im Beispiel werden Autoserviceleistungen dargestellt. Die Kritikpunkte „nicht termingerechte Ausführung eines Auftrags“ und „Rückgabe des Fahrzeugs in verschmutztem Zustand“ haben Priorität bei der Durchführung von Verbesserungsmaßnahmen. Beschwerdeanalyse mit FRAP 1. 2. Frequenz- Relevanz- Analyse Bsp. Wie erhalte ich einen Überblick über den Erfolg meines Marketingplans? 1 Die qualitative Beschwerdeanalyse Im Unterschied zur quantitativen Beschwerdeanalyse, welche die relative Bedeutung einzelner Probleme untersucht, wird bei der qualitativen Beschwerdeanalyse auf die Ursachen der Unzufriedenheit eingegangen. Bei einer Dienstleistung, die einer prozessualen Erstellung unterliegt, können Unzufriedenheitsgründe in jeder Erstellungsphase liegen: in der Pre-Sales-, also der Vorleistungsphase, in der Sales-, also der Leistungserbringungsphase und in der After-Sales-, also der Nachleistungsphase. Pre-Sales- oder Vorleistungsphase Bevor sich der Konsument für einen bestimmten Anbieter entscheidet, begibt er sich in der Regel zunächst auf Informationssuche. Vor allem bei immateriellen Dienstleistungen, deren Qualität in hohem Maße von der – vorab schwer beurteilbaren – Leistungsfähigkeit des Anbieters bestimmt wird, stellt der Nachfrager höhere Ansprüche an das Informationsangebot als bei Produkten. Der Kunde möchte insbesondere über den geplanten Ablauf und das voraussichtliche Dienstleistungsergebnis umfassend informiert werden. Informationsbedürfnis eines Patienten So erwartet ein Patient beispielsweise vor einem operativen Eingriff, über alternative Behandlungsmethoden in Kenntnis gesetzt zu werden. In der Vorleistungsphase vergleicht der potenzielle Kunde seine Informationserwartungen mit den tatsächlich dargebotenen Informationen des Dienstleisters. Bleiben Letztere wesentlich hinter seinen Ansprüchen zurück, kann dies zur Unzufriedenheit führen. Sales- oder Leistungsphase Die Leistungsphase umfasst infolge der Gleichzeitigkeit von Produktion und Konsum sowohl die eigentliche Erbringung der Dienstleistung als auch deren Inanspruchnahme durch den Kunden. Weil der Kunde sehr häufig bei der Leistungserstellung anwesend ist, spielt das tangible Umfeld eine besondere Rolle für seine Qualitätswahrnehmung. Faktoren wie Atmosphäre, Räumlichkeiten, technische Ausstattung und das Auftreten der Mitarbeiter bewirken gewissermaßen eine Materialisierung der immateriellen Dienstleistung. • • • Bsp. . Wenn doch etwas schiefgeht – Beschwerdemanagement 1 Wartezimmer als Indiz für die Qualität So mancher Patient würde z. B. von einem stickigen, unordentlichen und unansehnlichen Wartezimmer auf eine zweifelhafte Qualität der medizinischen Dienstleistung schließen. Infolge des direkten Kontakts zwischen Anbieter und Nachfrager kann ein Dienstleister sofort reagieren, wenn der Kunde während der Leistungsphase eine Unzufriedenheit artikuliert. In vielen Fällen kann daher noch während der Dienstleistungserstellung eine Verbesserung des Leistungsniveaus erreicht werden. After-Sales- oder Nachleistungsphase Nach Abschluss der eigentlichen Dienstleistungserstellung tritt für den Kunden das Endergebnis zu Tage. Das langfristige Leistungsergebnis offenbart sich oft erst im Lauf der Zeit. Vollständige Genesung? Ein Patient kann z. B. den Erfolg einer Operation erst dann beurteilen, wenn er nach Ablauf einer bestimmten Zeit auch vollständig genesen ist. Tatsächlich können zwar die Gründe für Unzufriedenheit in der Nachleistungsphase ihre Wurzeln in vorgelagerten Phasen haben, für den Kunden konkretisiert sich der Tatbestand jedoch erst später, z. B. in Form von Folgeschäden. Weil bei Dienstleistungen aber häufig das Leistungsniveau nur während der Leistungsphase angehoben werden kann, können danach nur noch Kompensationsleistungen zur Wiedergutmachung gewährt werden. Diese sind meist das Ergebnis eines gelungenen Beschwerdemanagements, das somit ein wichtiges Instrument des Nachkaufmarketings darstellt. Schließlich erwarten die Kunden einer vertrauensvollen Beziehung, dass diese auch nach Abschluss der eigentlichen Leistungsphase eine sorgsame Pflege erfährt. Unzureichende Kundenbetreuung kann deshalb ein Grund für Unzufriedenheit in der Nachleistungsphase sein. Kundenbetreuung in der Nachleistungsphase Bei der Analyse seines Kundenstamms hat Schreiner Holzinger festgestellt, dass ein Großteil des Unternehmenserfolgs von einigen wenigen Stammkunden bestimmt wird, mit denen er bereits seit vielen Jahren in Geschäftsbeziehung steht. Dieses Phänomen ist für Holzingers Branche nicht untypisch. So spezialisiert sich z. B. für den Bereich Ladenbau ein Bsp. Bsp. Bsp. Wie erhalte ich einen Überblick über den Erfolg meines Marketingplans? 1 8 Innenausstatter häufig auf wenige Kunden, die er dann aber umfassend und dauerhaft betreut. Oftmals vergehen jedoch zwischen den einzelnen Aufträgen eines Kunden mehrere Jahre, sodass die Geschäftsbeziehung einer ständigen Pflege bedarf. Dies hat auch Schreiner Holzinger erkannt, weshalb in seinem Unternehmen gezielt folgende Instrumente des Nachkaufmarketings zum Einsatz kommen: Produktbegleitende Informationen wie Broschüren und Gebrauchsanweisungen Nachkaufberatung im Hinblick auf Pflege und Instandhaltung der Produkte Reparatur und Wartung Freiwillige Garantiezusagen Kundenbriefe und Newsletter Befragungen zur Erfassung der Kundenzufriedenheit Beschwerdemanagement Übernahme des Wiederverkaufs gebrauchter Produkte, soweit dies der Individualisierungsgrad des Möbelstücks erlaubt Entsorgung und Recycling alter Produkte bei einer Neuanschaffung Diese Liste veranschaulicht Ihnen einige gängige Instrumente des Nachkaufmarketings. Am besten lassen Sie bei der Entwicklung Ihres eigenen Konzepts Ihrer Fantasie freien Lauf. Denn wie alle absatzpolitischen Maßnahmen hängt auch die Ausgestaltung des Nachkaufmarketings von den Bedingungen der jeweiligen Branche und von den branchen- bzw. produktspezifischen Bedürfnissen der Kunden ab. Beispielsweise wird das Investitionsgütergeschäft, wo enge, langfristige Geschäftspartnerschaften die Regel sind, andere Anforderungen an das Nachkaufmarketing stellen als die Konsumgüterbranche. Ebenso erfordern stark erklärungsbedürftige Produkte und Dienstleistungen eine intensivere Nachkaufbetreuung als problemlose Produkte und Dienstleistungen. Versetzen Sie sich deshalb in die Rolle Ihres Kunden. Stellen Sie sich vor, welche Probleme die Dienstleistung bei ihm hervorrufen könnte und wie Sie als Anbieter ihm das Leben erleichtern könnten. Gleichzeitig sollten Sie den Kontakt zu Ihrem Kunden aufrechterhalten und so in eine dauerhafte Kundenbeziehung investieren. Aus diesem Grund ist Nachkaufmarketing mehr als nur die Beilage einer Gebrauchsanweisung. Es ist gelebtes Beschwerdemanagement und sollte ebenfalls ein wichtiger Baustein Ihres Marketingplans sein. • • • • • • • • • .8 So gehen Sie vor 1 9.8 So gehen Sie vor Entwickeln Sie eine Balanced Scorecard und controllen Sie damit den Stand der Aktivitäten und der Zielerreichung Ihres Marketingplans:

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References

Zusammenfassung

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Die Autorin

Professorin Dr. Anna Nagl ist Dozentin an der Hochschule Aalen und Autorin zahlreicher Veröffentlichungen zu betriebswirtschaftlichen und marketingorientierten Themen. Nicht zuletzt durch ihre Lehrtätigkeit in der Weiterbildung von Führungskräften ist sie mit den Schwierigkeiten des Unternehmeralltags vertraut und kann Ihnen so in diesem Buch konkrete Lösungsvorschläge bieten.