Strukturelle versus persönliche Führung in:

Jörg Link

Führungssysteme, page 34 - 45

Strategische Herausforderung für Organisation, Controlling und Personalwesen

6. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3867-3, ISBN online: 978-3-8006-4380-6, https://doi.org/10.15358/9783800643806_34

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1.1 Grundlagen 15 • Es existiert - was insbesondere in Anbetracht der bereits angesprochenen Alternativenzahl schwer wiegt - oft kein effizientes Lösungsverfahren (Algorithmus, heuristisches Verfahren) für das vorliegende strategische Problem (teilweise ist die ungünstige Problemstruktur auch bereits durch den innovativen Charakter der strategischen Entscheidungen bedingt, siehe hierzu Fischer 1982, S. 75). Informationsbasis Unter Informationsbasis soll allgemein das quantitative und qualitative Verhältnis aus tatsächlich vorhandenen zu den objektiv notwendigen Informationen verstanden werden (ähnlich Wittmann 1980, Sp. 897). Von daher gesehen muss die Informationsbasis der strategischen Planung grundsätzlich als relativ problematisch bzw. als relativ unvollkommen angesehen werden; strategische Entscheidungen sind prinzipiell Entscheidungen bei unvollkommener Information (hierzu siehe auch Gutenberg 1962, S. 76 ff.; zum Begriff der "Vollkommenheit" der Information vgl. Bidlingmaier 1973, S. 33). Periodizität Strategische Planung ist grundsätzlich aperiodische Planung (vgl. Hahn 1974, S. 67; Trux/Kirsch 1979, S. 227; Vancil/Lorange 1983, S. 278). Dies ergibt sich aus dem Umstand, dass eventuelle Notwendigkeiten und Möglichkeiten der Schaffung/Erhaltung von Erfolgspotentialen nicht periodisch, sondern fallweise aufzutreten pflegen, und dann häufig keine Verzögerungen gestatten. Dies schließt allerdings nicht aus, dass periodische Überprüfungen zweckmäßig sein können. 1.2 Strukturelle versus persönliche Führung 1.2.1 Zum Verhältnis zwischen fallweiser und genereller Regelung „Während Planung den Entwurf einer Ordnung bedeutet, nach der sich der gesamtbetriebliche Prozess vollziehen soll, stellt Organisation den Vollzug, die Realisierung dieser Ordnung dar“ (Gutenberg 1976, S. 235). Für Gutenberg besteht also ein klarer Gegensatz zwischen Organisation und Planung; bezieht man sich auf Abb. 1.1-4 unserer Arbeit, so umfasst Planung die Phasen der Entscheidungsvorbereitung und Entscheidungsfällung, während Organisation nach Gutenberg eindeutig der Steuerungsphase zuzurechnen ist. Dies kommt auch sehr deutlich in einem weiteren Zitat von Gutenberg zum Ausdruck: Danach soll „unter Organisation nur diejenige Apparatur verstanden werden, die die Aufgabe hat, eine durch Planung vorgegebene Ordnung im Betriebe zu realisieren“ (Gutenberg 1976, S. 236). Der Begriff Organisation schließt danach nicht den Planungsprozess des Entwerfens einer Ordnung ein, sondern bezeichnet lediglich das Ergebnis im Sinne eben jener „Apparatur“. Den konkreten Inhalt der Organisation bilden Regelungen, die bei Gutenberg sowohl fallweisen als auch generellen Charakter haben können (vgl. Gutenberg 1976, S. 237 ff.). Grundsätzlich besteht in allen Situationen eine Wahlmöglichkeit zwischen fallweiser und genereller Regelung; Gutenberg hat aber darauf hingewiesen, dass die 1.2 Strukturelle versus persönliche Führung 1. Führung und Führungssysteme16 Variabilität betrieblicher Tatbestände dem Einsatz genereller Regelungen Grenzen setzt: „Überall da, wo betriebliche Vorgänge ein verhältnismäßig hohes Maß an Gleichartigkeit und Periodizität aufweisen, wird die Tendenz wirksam, fallweise Regelungen durch generelle Regelungen zu ersetzen“ (Gutenberg 1976, S. 239). Diesen Sachverhalt nennt Gutenberg auch das Substitutionsprinzip der Organisation (vgl. Gutenberg 1976, S. 240). Diesen Überlegungen und Überzeugungen Gutenbergs soll hier insoweit gefolgt werden, als das Gebilde „Organisation“ der Phase der Steuerung aus Abb. 1.1-4 zugerechnet wird. Anders als bei Gutenberg werden aber die fallweisen Regelungen nicht zur Organisation gerechnet. Sie werden vielmehr als „Disposition“ der Organisation gegenübergestellt; insoweit soll der Auffassung Kosiols gefolgt werden: „In den Unternehmungen stehen die organisatorischen Maßnahmen neben allen dispositiven Tätigkeiten, die als Einzelmaßnahmen im konkreten Sonderfall auftreten und keine strukturierende Wirkung haben. Derartige einmalige Einzelverfügungen über Einsatzgüter, die die Fülle der betriebswirtschaftlichen Alltagsarbeit ausmachen, lassen sich als Disposition im engeren Sinne schlechthin der Organisation gegen- überstellen. Die Organisation schafft durch grundsätzliche und generelle Entscheidungen das Gerüst oder den Rahmen, in dem sich laufende Disposition abspielen“ (Kosiol 1962, S. 28). Steuerung kann somit als Einzelfallregelung (Disposition) oder als generelle Regelung (Organisation) vom Geführten erfahren werden. Zunächst einmal muss dies nichts über die Form der Führung - ob persönlich oder unpersönlich - aussagen; auch generelle Regelungen können durchaus zunächst in persönlicher Interaktion zwischen Führenden und Geführten kommuniziert werden. Das Besondere bzw. Charakteristische genereller Regelungen liegt aber darin, dass ihr allgemeiner Regelungscharakter nur dann zum Tragen kommen kann, wenn sie in irgendeiner Form für die Zukunft gespeichert werden. Diese Speicherung kann z.B. im Kopf der Geführten, durch schriftliche Niederlegung oder aber auch in Gestalt von Software erfolgen. Wesentlich ist, dass der Abruf dieser generellen Regelungen von nun an keine persönliche Interaktion zwischen Führendem und Geführten erforderlich macht. Kosiol spricht davon, dass die Gesamtheit der generellen Regelungen als „Struktur“ bzw. „Gerüst“ verstanden werden kann (siehe Kosiol 1962, S. 28), weshalb wir diese Art der Steuerung als strukturell bezeichnen wollen (analog z.B. der Begriff der „strukturellen Führung“ bei Wunderer/Grunwald 1980b, S. 106 ff. und die dort angeführte Literatur). Strukturelle Steuerung bedient sich der mental oder formalisiert abgespeicherten generellen Regelungen, um das Verhalten der Geführten zu beeinflussen; sie ist daher typischerweise unpersönlich. Demgegenüber bedingt die Einzelfallregelung ein persönliches Einwirken des Führenden auf den Geführten. Da sie hier als Einzelfallmaßnahmen im konkreten, gerade erst eingetretenen Sonderfall verstanden werden (siehe analog Kosiol 1962, S. 28), können sie nicht im vorhinein abgespeichert und über eine unpersönliche Kommunikation abgerufen werden. Das Ergebnis unserer bisherigen Überlegungen wird in Abb. 1.2-1 festgehalten. Daraus wird nunmehr auch deutlich, dass im Rahmen einer Willensdurchsetzung auch die Kontrolle entweder persönlich oder aber strukturell ausgeübt werden kann. Ge- 1.2 Strukturelle versus persönliche Führung 17 rade der Einsatz moderner EDV-Systeme bringt einen immer höheren Anteil strukturell ausgeübter Kontrolle mit sich. Führungstätigkeit Führungsziel Planung Steuerung persönlich strukturell (über persönlichen Kontakt) (über generelle Regelungen) Kontrolle persönlich strukturell (über persönlichen Kontakt) (über generelle Regelungen) Harmonisation extern Integrative Gestaltung der Beziehungen des Systems Unternehmung zu Umsystemen und Stakeholdern intern Integration/ Koordination der Beziehungen zwischen den Elementen des arbeitsteiligen Systems Unternehmung Abb. 1.2-1: Persönliche versus strukturelle Führung Von großem Interesse für die weiteren Ausführungen dieser Arbeit ist nun die Auswirkung der verschiedenen Arten von Führung aus der Sicht der Geführten. Hierzu führt Gutenberg aus: „Für den eine Anweisung Empfangenden ist es im Grunde unwichtig, ob er sein Verhalten bei der Arbeit aufgrund einer generellen oder fallweisen Regelung bestimmt. Generelle wie fallweise Regelungen vermindern den individuellen Gestaltungsspielraum, den ein Arbeitender für die Ausübung seiner Arbeitsleistungen besitzt. Von ihm aus gesehen ist sein individueller Gestaltungsspielraum um so größer, je geringer die Regelungen sind, mögen sie fallweiser oder genereller Art sein“ (Gutenberg 1976, S. 238 f.). Diese Aussage hat zweifellos einen wahren Kern, muss aber im Folgenden näher hinterfragt werden. Dieser wahre Kern ist von H. Ulrich wie folgt formuliert worden: „Organisatorische Vorschriften und dispositive Anordnungen erscheinen, vom einzelnen davon betroffenen Element aus betrachtet, als Normen der Außenbestimmung seines Verhaltens. Wird dadurch sein Handeln nicht vollständig festgelegt, so bleibt ein Bereich der Selbstbestimmung offen, der ihm eine mehr oder weniger große Handlungsfreiheit einräumt“ (Ulrich, H. 1969, S. 194). Selbstbestimmung des Verhaltens wird hier als Residualgröße der Außenbestimmung des Verhaltens gesehen; dies ist sicherlich derjenige Tatbestand, der im Endeffekt dem Geführten besonders nachhaltig im Bewusstsein verbleibt. Unsere weiteren Überlegungen werden allerdings zeigen, dass generelle und fallweise Regelungen - und damit auch strukturelle und persönliche Führung - sehr unterschiedliche „Sekundärwirkungen“ bei den Geführten haben können. 1. Führung und Führungssysteme18 Es ist aber auch nicht uninteressant, die unterschiedlichen Wirkungen struktureller und persönlicher Führung innerhalb der Schicht der Führenden zu betrachten. Generelle Regelungen binden - so sie im Einzelfall nicht aufgehoben bzw. „überspielt“ werden - für zukünftige Situationen nicht nur die Geführten, sondern auch die Führenden. Fallweise Entscheidungen können daher im Grundsatz nur noch den Spielraum nutzen, den generelle Entscheidungen gelassen haben. Abb. 1.2-2 verdeutlicht daher nicht nur die Einengung des Aktionsspielraumes von Selbstentscheidungen durch persönliche (Fall a) oder strukturelle Führung (Fall b), sondern auch die Einengung, die persönliche Führung durch strukturelle Führung erfährt (Fall c - siehe hierzu auch Kosiol 1962, S. 28; Ulrich, H. 1969, S. 194). Strukturelle Führung Selbstentscheidung persönliche Führung (a) (b)(c) Abb. 1.2-2: Ebenen der Fremdentscheidung Untersucht man nun näher, in welcher Form generelle Regelungen wirksam werden können, stößt man auf den Begriff der Programmierung. Unter organisatorischen Programmen wollen wir die Gesamtheit aller Instruktionen verstehen, die einem Aufgabenträger zwecks Steuerung seines Verhaltens vorgegeben werden (vgl. March/Simon 1958, S. 137 ff.; Simon 1966, S. 75; Luhmann 1968, S. 324; Link 1973, S. 339 ff.; Hill/Fehlbaum/Ulrich 1994, S. 267; Kieser/Kubicek 1992, S. 110 f.). Derartige Instruktionen bzw. Programme können nun zunächst einmal danach unterschieden werden, welchen Detaillierungsgrad sie aufweisen. Werden durch die Instruktionen lediglich die grundsätzlichen Werte bezeichnet, die in einer Unternehmung Bedeutung haben sollen, so sprechen wir von einer „normativen Programmierung“ (zum „normativen Management“ siehe Ulrich, H. 1984, S. 329; Bleicher 1991, S. 4 ff.). Handelt es sich um Instruktionen zur Schaffung von Erfolgspotentialen, wollen wir von „strategischer Programmierung“ sprechen; sofern sich die Instruktionen lediglich auf die Nutzung von Erfolgspotentialen beziehen, liegt „operative Programmierung“ vor. In den beiden letztgenannten Fällen lässt sich jeweils wieder eine „Zielprogrammierung“ von einer „Aktionsprogrammierung“ unterscheiden; bei einer Zielprogrammierung wird lediglich das Ziel vorgegeben, während bei einer Aktions- 1 1.2 Strukturelle versus persönliche Führung 19 programmierung zusätzlich auch Schritte zur Erreichung dieses Zieles definiert werden. Nach der Flexibilität lassen sich Programme unterscheiden in starre Programme gegenüber flexiblen Programmen (vgl. Kieser/Kubicek 1992, S. 110). Starre Programme lassen nur eine lineare Handlungsabfolge zu, sind also nicht in der Lage, das Eintreten unterschiedlicher Situationen zu berücksichtigen. Flexible Programme enthalten demgegenüber Verzweigungen, deren Relevanz an das Eintreten eben solcher situativer Gegebenheiten gekoppelt ist. Derartige konditionale Verzweigungen ermöglichen also die Berücksichtigung von Unsicherheit hinsichtlich zukünftiger Entwicklungen. In Abb. 1.2-3 sind wichtige Arten der Programmierung den entsprechenden Fällen der persönlichen Führung gegenübergestellt. Außerdem wird der den Geführten verbleibende Handlungsspielraum bzw. die ihnen verbleibende Kompetenz veranschaulicht (zum Zusammenhang Programmierung-Handlungsspielraum-Kompetenz siehe Link 1973, S. 339 f.). Aufgabe: Führungsart: Schaffung Erfolgspotentiale: Nutzung Erfolgspotentiale: Führung bestimmt Führung bestimmt nur Ziel nur Ziel+ Aktionen + Aktionen z.B. Sollrendite neuer Produkte z.B. Entwicklungsschritte neuer Produkte z.B. Sollumsätze im Verkaufsgebiet z.B. Tourenplanung für Verkaufsgebiet Definition der Werte, die angestrebt werden sollen persönlich (Einzelanweisung) strukturell (generelle Anweisung = Verhaltensprogrammierung) Handlungsspielraum bzw. Kompetenz der Geführten = Einzelanweisung für Werteentscheidung = Einzelanweisung für strategische Aufgabe = Einzelanweisung für operative Aufgabe Zielanweisung Aktionsanweisung Zielanweisung Aktionsanweisung = Generelle Regelungen zu Wertesystementscheidung (Normative Programmierung) = Generelle Regelungen zu strategischer Aufgabe (Strategische Programmierung) = Generelle Regelungen zu operativer Aufgabe (Operative Programmierung) Zielprogrammierung Zielprogrammierung Aktionsprogrammierung Aktionsprogrammierung Ausmaß Selbstentscheidung bzw. Kompetenz der Geführten Ausmaß Fremdentscheidung durch Führende Abb. 1.2-3: Arten der Führung und Kompetenz der Geführten 2 1. Führung und Führungssysteme20 1.2.2 Komparative Vorteile struktureller Führung Mit den charakteristischen Merkmalen struktureller Führung hat sich die Literatur bereits seit langem auseinandergesetzt; die wichtigsten Quellen werden im Folgenden angesprochen werden. Es wird der Versuch unternommen, die komparativen Vor- und Nachteile struktureller Führung - im Vergleich zu persönlicher Führung herauszuarbeiten und zu möglichst markanten „Argumenten“ zu verdichten. Innerhalb der komparativen Vorteile struktureller Führung erscheinen vor allem die nachfolgenden vier Argumente von besonderem Gewicht: Das Akzeptanzargument (vgl. z.T. Türk 1987, Sp. 236; Hoffmann 1980, S. 357 f.; Türk 1981, S. 49 f.): So kann strukturelle Führung beispielsweise dadurch leichter akzeptiert werden, „dass im Falle unpersönlicher Kontrolle der Vorgesetzte oder allgemein: die Organisationsherrschaft dem einzelnen Unterstellten nicht direkt gegenübertritt, sondern versachlicht, objektiviert, so dass im Bewusstsein des Betroffenen er sich gleichsam ‘Sachzwängen’ und nicht der Herrschaft durch Menschen unterworfen sieht. Diese Unterwerfung unter Arbeits- und Organisationsstrukturen wird offenbar - durch entsprechende Bildungs- und Sozialisationsvorgänge gefördert leichter geduldet oder akzeptiert als die direkte face-to-face-Abhängigkeit von vorgesetzten Personen“ (Türk 1981, S. 49 f.). Persönliche Führung hingegen kann „von den Betroffenen aufgrund persönlicher Abhängigkeitsbeziehungen als autoritativ empfunden werden“ (Hoffmann 1980, S. 357). „In seinem Essay über ‘Über- und Unterordnung’ weist Simmel (1922) auf die je nach historischer Gesellschaftsformation unterschiedliche Wertschätzung von persönlicher Unterordnung gegenüber der Unterordnung unter ein Objekt bzw. eine ‘objektive’ Ordnung hin. Die besondere Bevorzugung ‘objektiver’ Unterordnungsverhältnisse in der modernen Gesellschaft wird von Simmel als Ausdruck modernen Freiheitsempfindens gedeutet. Sie sei in der Regel vertragsrechtlicher Natur, binde nicht nur die eine Seite, sondern ordne gleichsam beide Parteien einer objektiven Ordnung unter. Zudem begründe ein solches, versachlichtes Über-Unterordnungsverhältnis nicht eine totale Abhängigkeit der Gesamtperson und Zugriffsmöglichkeiten auf die gesamte Persönlichkeit, sondern nur noch auf im Einzelnen bestimmbare Leistungen“ (Türk 1987, Sp. 236). Eine historische Analogie kann sicherlich darin gesehen werden, dass die Menschen im Laufe der Geschichte eine höhere Bereitschaft zeigten, sich objektiven Gesetzen zu unterwerfen, vor denen sie alle gleich waren, als sich der Gefahr willkürlicher Urteilssprüche und Eingriffe autoritärer Herrscher auszusetzen. Das Leistungsargument: Die Schaffung von auf Dauer angelegten Strukturen ist ein relativ seltener Vorgang - zumindest verglichen mit Akten der persönlichen Führung. Die Wirkungen dieser Strukturen hingegen treten in vielfacher, oft unbegrenzter Wiederholung auf. Aus diesem Verhältnis von einmaliger Schaffung und vielfacher Nutzung ergibt sich für strukturelle Maßnahmen als erstes eine mögliche Rechtfertigung bzw. Verpflichtung eines hohen Leistungsstandards. Wenn bestimmte generelle Regelungen immer wieder zur Problemlösung benötigt bzw. herangezogen werden, lohnt es sich, in die erstmalige bzw. einmalige Schaffung dieser Regelungen viel Know-how zu investieren. Dies ist vergleichbar mit der Inkaufnahme sehr hoher Rüstkosten im Fertigungsbereich, die sich anschließend auf eine hohe Losgröße umlegen. Damit ist das hohe qualitative Niveau also zum einen von der 1.2 Strukturelle versus persönliche Führung 21 Aufwandsseite her legitimiert - siehe hierzu auch das nachfolgende Kostenargument. Zum andern bestehen aber bei der Schaffung von Strukturen - und damit der strukturellen Führung - auch ganz andere Möglichkeiten der Erzielung eines besonders hohen professionellen Leistungsstandards. Strukturell vorgeprägte Problemlösungen basieren nämlich - im Unterschied auf persönlich und einzelfallspezifisch generierten Problemlösungen - auf einem organisationalen Lernen. Persönliche Führung geht zwangsläufig in einem hohen Umfang vom persönlich Gelernten aus. Strukturelle Führung kann sich die Gesamtheit der in einer Organisation erworbenen und gespeicherten Erfahrungen nutzbar machen. Organisatorisches Lernen wird also verstanden als „ein kontinuierlicher Prozess der zur Verfügungstellung, Aktualisierung, Aussortierung und Weiterentwicklung von organisatorischem Wissen“ (Castiglioni 1994, S. 36 f.; zur lernenden Organisation siehe auch Schreyögg/Noss 1995). Dieses organisatorische Wissen kann sich beziehen auf ein Know-how im Sinne eines optimalen methodischen bzw. prozessualen Vorgehens; dies ist z.B. der Fall bei Richtlinien, Handbüchern und EDV-Programmen im Bereich von Planungs-, Steuerungs-, Durchführungs- und Kontrollprozessen im Verwaltungs- und Fertigungsbereich. Organisatorisches Wissen kann sich aber auch beziehen auf akkumuliertes Wissen über den Markt, insbesondere über die Kunden. Systeme des Database-Marketing beispielsweise basieren darauf, dass im Laufe der Zeit ein immer höheres Wissen über Kundenmerkmale und Kundenverhalten angesammelt und durch laufende Erprobung immer mehr an die Realität angeglichen wird (siehe im Einzelnen Link/Hildebrand 1993, S. 45 f.). Ein organisatorisches Lernen dieser Art muss zwangsläufig immer dem individuellen Lernen einzelner Führungskräfte überlegen sein und daher zu einem konkurrenzlos hohen professionellen Standard der Führung führen, ohne deshalb je Führungsakt teurer sein zu müssen - siehe nachfolgenden Abschnitt. Das Kostenargument: Bereits in den vorhergehenden Ausführungen ist deutlich geworden, dass sich die einmaligen „Rüstkosten“ bei der Schaffung von Dauerregelungen im Rahmen der strukturellen Führung auf eine große Zahl von Anwendungsfällen dieser Regelungen umlegen und dadurch kostenmäßig grundsätzlich sinnvoll erscheinen. Bereits Kieser und Kubicek haben darauf hingewiesen, dass persönliche Führung, wollte sie ad hoc jeder Situation gewachsen sein, Führungskräfte mit einer relativ hohen Qualifikation erfordert (vgl. Kieser/Kubicek 1992, S. 106); dies würde sich in entsprechenden Kosten niederschlagen. Die kostenmäßige Seite lässt sich besonders überzeugend darstellen, wenn man in Anlehnung an Picot und Wunderer auf den Transaktionskostenansatz Bezug nimmt (vgl. im Folgenden Picot 1987, Sp. 1590 ff.; Wunderer 1993, S. 39 f., 74): Der Transaktionskostenansatz „thematisiert verschiedene Kostenarten und -folgen, die im Führungs- und Leistungsprozess zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern entstehen. Es sind die Kosten für Information, Kommunikation und Anbahnung (Informationskosten), Vereinbarung (Verhandlungskosten), Überwachung (Kontrollkosten) und Änderung (Anpassungskosten) im Führungsprozess“ (Wunderer 1993, S. 40). Es ist nun zweifellos so, dass diese Kosten in voller oder gar besonderer Höhe bei der Schaffung genereller Regelungen - Wunderer erwähnt hier z.B. zentralverfasste Führungsgrundsätze - anfallen: „Sie erfordern hohen Vorbereitungs- und Vereinbarungsaufwand (Mitbestimmung), reduzieren aber dann die individuellen Kosten der Vereinbarung sowie die der individuellen Information und Kontrolle“ (Wunderer 1993, S. 40). Auch Staehle nahm bereits auf den Transaktionskostenansatz Bezug, wenn er ausführte: „Koordination ist 1. Führung und Führungssysteme22 kosten- und zeitaufwendig, und folglich ist es aus Wirtschaftlichkeitsüberlegungen zwingend geboten, nach einer Reduktion des Kontrollaufwands bzw. einer Substitution teurer durch billige Koordinationsinstrumente (bei gleicher Koordinationsleistung, d.h. funktionaler Äquivalenz) zu suchen“ (Staehle 1990, S. 525). Das Entlastungsargument: In dem Maße, in dem betriebliche Bereiche strukturell geregelt sind, braucht dort keine persönliche Führung Entscheidungen zu treffen; dies führt also grundsätzlich zu einer Entlastung im Bereich der persönlichen Führung. Umgekehrt folgt daraus, dass ein zu starkes Abstellen auf persönliche Führung in Unternehmen zwangsläufig zu einer Überlastung der Instanzen und der Dienstwege führen muss (vgl. Hoffmann 1980, S. 358; Kieser/Kubicek 1992, S. 105). Dies ließe sich sehr gut am Beispiel der Regelung des Straßenverkehrs durch die Straßenverkehrsordnung einerseits und die Verkehrspolizei andererseits verdeutlichen (siehe hierzu auch Wunderer/Grunwald 1980b, S. 106). 1.2.3 Komparative Nachteile struktureller Führung Das Flexibilitätsargument: Es wurde bereits ausgeführt, dass generelle Regelungen nur für solche Sachverhalte möglich und sinnvoll sind, die sich im vorhinein abschätzen und einer vorgegebenen Lösung zuführen lassen. Damit ist grundsätzlich das Problem gegeben, dass strukturelle Regelungen zu einer Art „Korsett“ werden, das neu eintretenden Situationen nicht mehr bzw. nicht mehr voll gerecht wird. Strukturelle Führung muss sich also grundsätzlich mit der Gefahr einer zu geringen Flexibilität bezüglich neuer Herausforderungen auseinandersetzen. Umgekehrt zwingt also die Unsicherheit zukünftiger Entwicklungen von vornherein dazu, persönliche Führung als Mittel einer besonders flexiblen und reaktionsschnellen Systemharmonisation vorzusehen (vgl. Türk 1987, Sp. 233; Hoffmann 1980, S. 358). Wird trotz veränderter Bedingungen an den einmal verabschiedeten Dauerregelungen (Programmen - siehe oben) festgehalten, so entsteht daraus die Gefahr einer unzulässig vereinfachten Problemsicht und Problembehandlung. Dies haben Kieser/ Kubicek (1992, S. 112 f.) in besonders überzeugender Weise dargelegt: Danach besteht ein Programm aus zwei unterschiedlichen Komponenten. Zum einen enthält es ein „Klassifikationsschema“, das eventuell auftretende Probleme definieren bzw. einzelnen Problemklassen zuordnen soll; dadurch werden auch die Ausgangsbedingungen für die Problemlösung deutlich. Je geringer also die Anzahl vorgegebener Kategorien ist, um so gleichförmiger muss zwangsläufig die Aufgabenerfüllung erfolgen und umso stärker wird die Komplexität der Realität reduziert. Programme legen auf diese Weise einmal fest, wie differenziert die Umwelt wahrgenommen wird, aber in der Konsequenz natürlich ebenfalls, wie differenziert die Anforderungen aus den Umsystemen anschließend bearbeitet werden. „In diesem Sinne führen Programme zu einer Standardisierung der Aufgabenerfüllung. Manche Autoren betonen diesen Standardisierungsaspekt von Programmen so sehr, dass sie anstelle von Programmierung von Standardisierung sprechen“ (Kieser/Kubicek 1992, S. 112). Vor dem Hintergrund der bereits angesprochenen Variabilität und Dynamik der Umsysteme und der daraus resultierenden Bedeutung von Innovation sehen die beiden 1.2 Strukturelle versus persönliche Führung 23 Autoren ein grundlegendes Problem für den Einsatz von Programmen: Es besteht die Gefahr, dass infolge der raschen Veränderungen in den Problemen nicht mehr die dazu passenden Programme verfügbar sind, oder umgekehrt, dass Programme auf Probleme angewandt werden, auf die sie nicht passen. Letzteres stellt dann gewissermaßen ebenfalls eine Form unzulässiger Standardisierung dar. Kieser/Kubicek verdeutlichen das grundsätzliche Standardisierungsproblem auch am Beispiel der Behandlung von Problemen durch die öffentliche Verwaltung: „Die organisatorische Standardisierung in der Verwaltung wird von den einzelnen Bürgern, die die Verwaltung in Anspruch nehmen, oft als Vernachlässigung ihrer individuellen Situation empfunden. Dies liegt daran, dass die Verwaltung, die zur Gleichbehandlung aller Bürger verpflichtet ist, häufig nur über relativ wenige Kategorien verfügt, in die sie die Einzelfälle der Bürger einordnet ... Aus der Sicht der Bürger werden dabei oft die Besonderheiten des Einzelfalls vernachlässigt“ (Kieser/Kubicek 1992, S. 112). Die Aufgabenstellung bei der Programmierung liegt also wesentlich darin, einerseits der Unterschiedlichkeit der Fälle noch gerecht zu werden und andererseits dennoch die Rationalitätsvorteile genereller Regelungen, wie sie im vorhergehenden Abschnitt dargestellt worden sind, nutzen zu können. Während strukturelle Führung also einerseits zu einer höheren Akzeptanz führen kann, weil der Gedanke der „Gleichheit vor dem Gesetz“ mitspielt - siehe Akzeptanzargument -, kann eine als ungerechtfertigt bzw. unangemessen empfundene Gleichbehandlung ihrerseits neue Akzeptanzschwierigkeiten bewirken. Das Beziehungsargument: Die vorstehend angesprochene „Objektivität“ genereller Regelungen kann das „persönliche Element“ in den Beziehungen zwischen Organisationsmitgliedern aber auch noch auf andere Weise beeinträchtigen. Strukturelle Führung ist eine vom Wesen her unpersönliche, „seelenlose“, anonyme, beziehungslose und „kalte“ Art der Verhaltensbeeinflussung. Edwards, der sich mit struktureller Führung in Gestalt technologischer und bürokratischer Systeme beschäftigt hat, verdeutlicht dies, indem er auf die Möglichkeiten der Motivation, der Inspiration, der Identifikation und des Aufbaus von Loyalitäten im Rahmen persönlicher Führung hinweist: „Ein weiterer wesentlicher Aspekt war, dass die Führungsqualitäten und die persönliche Ausstrahlung bzw. das Charisma des Kapitalisten, um mit Max Weber zu reden, die Arbeiter stark motivierten; denn er war ja schließlich für mehr als die bloße technische Koordination verantwortlich. Sein Erfolg hing letztlich von seiner Fähigkeit ab, die Arbeiter - wie auch immer: durch harte Disziplin oder durch Inspiration - zur Verausgabung ihrer Arbeitskraft zu bewegen. ... Die Arbeiter wurden durch diese Arbeitgeber zwar zweifellos unterdrückt und ausgebeutet, aber sie empfanden gleichzeitig die enge Verquickung mit ihrer Arbeitssituation und den dortigen persönlichen Beziehungen als Vorteil, und sie hatten jemand, mit dem sie sich identifizieren konnten“ (Edwards 1981, S. 35 f.). Nach Edwards (S. 37) entstand daraus eine Art persönlicher Loyalität, der sich die Arbeiter schwer entziehen konnten. Dies konnte so weit gehen, dass Beschäftigte sich im Einzelfall eher mit den Firmeninhabern als der Gewerkschaft solidarisierten, dass also „Klassenunterschiede“ zurücktraten bzw. verschleiert wurden. Dieser Loyalitätsaspekt kann - was in der heutigen Diskussion um firmenspezifische Tarifvereinbarungen sicherlich eine Rolle spielt - natürlich nicht nur auf den persönlichen Beziehungen zwischen Führenden und Geführten, sondern auch auf der damit 1. Führung und Führungssysteme24 einhergehenden besseren Vertrautheit mit den realen Handlungsbedingungen bzw. Sachproblemen der Führenden gründen. Abschließend soll durch einige Ausführungen von Wunderer verdeutlicht werden, dass in Zeiten bzw. Phasen der Verunsicherung immer wieder ein erhöhtes Bedürfnis nach „Identifikationsfiguren“ bzw. „charismatischen Persönlichkeiten“ besteht: „Allen Mitarbeitern, die in Zeiten der Turbulenz, Unsicherheit und ungeplanten - z.T. krisenhaften - Veränderungen oder als Kinder einer ‘vaterlosen Gesellschaft’ wieder nach einer starken Persönlichkeit suchen, allen Mitarbeitern auch, die strukturelle Führung wieder durch Vorbilder personalisieren wollen und nach leadership in Politik, Religion und Wirtschaft rufen, für all diese wird das Konzept ‘Männer/Frauen machen Geschichte’ wieder an Bedeutung gewinnen. Die Suche - oder auch die Sucht - nach Identitätsstiftern, nach Identifikationsfiguren, kurzum nach charismatischen Persönlichkeiten wird auch zur Hoffnung auf den Überwinder anonymer Strukturen der Büro- und Technokratie. Für die Vorgesetzten führt dies zu höheren, z.T. subjektiv u.U. überfordernden Anforderungen an ihr Verhalten. Ebenso werden damit Fähigkeiten zur Selbsteinschätzung und Selbstentwicklung gefordert, zur Bereitschaft, erst sich und dann andere zu führen“ (Wunderer 1993, S. 21). Das Akzelerationsargument: Bereits in den vorangegangenen Ausführungen ist deutlich geworden, dass mit struktureller Führung ein latentes Entfremdungsproblem verbunden ist. Auch bei P. Ulrich (1984, S. 316) finden sich hierzu entsprechende Ausführungen. Er sieht in den formalistisch betonten, personenunabhängig festgeschriebenen Strukturen Tendenzen zu einer „Überstabilisierung“ sozialer Systeme; durch eine zu weit getriebene Sachbezogenheit der Organisation zu Lasten der Personenorientiertheit (Organisation ad rem statt ad personam) finden die Mitarbeiter in der vorgefundenen Systemwirklichkeit keine Spuren ihrer Persönlichkeit und ihrer Aktivitäten. So können leicht Empfindungen der Ohnmacht und einseitigen Abhängigkeit entstehen. „Diese permanente Selbsterfahrung als Objekt fremdbestimmter Sachzwänge statt als mündiges Subjekt kooperativer Problemlösung erzeugt Gefühle der ‘Entfremdung’, untergräbt die Entfaltung personaler Identität und damit die innere Bereitschaft, sich zur Bewältigung erkannter Herausforderungen als ganze Persönlichkeit begeistert, kreativ und eigenverantwortlich zu engagieren“ (Ulrich, P. 1984, S. 316). Auch bei Edwards heißt es: „Fest steht jedenfalls, dass die bürokratische Kontrolle bei den amerikanischen Arbeitern ein erhebliches Maß an Unmut, Unzufriedenheit, Widerwillen, Frustration und Langeweile erzeugt hat. Es wäre hier fehl am Platze, auf die zahllosen Studien einzugehen, die das Ausmaß der Entfremdung untersucht haben“ (Edwards 1981, S. 167). Bereits an dieser Stelle wird deutlich, dass die latente Gefahr derartiger Folgewirkungen struktureller Führung ihrerseits neue Führungsaufgaben induziert. Wie kann verhindert werden, dass aus Empfindungen der Frustration und Entfremdung heraus strukturelle Regelungen nicht mehr - oder nicht mehr so sorgfältig - beachtet werden? Für die Umgehung struktureller Regelungen gibt es bekanntlich eine Palette von Möglichkeiten: Eine sehr geläufige Möglichkeit liegt z.B. darin, dass der Geführte behauptet, von diesen Regelungen (Gesetzen, Vorschriften, Richtlinien usw.) nichts zu wissen. Um für sich selbst hierbei eine günstigere psychologische Basis zu schaffen, kann der Geführte auch bewusst vermeiden, Kenntnisse über derartige Regelungen zu erlangen. Nötigenfalls kann er auch behaupten, diese Regelungen - so- 1.2 Strukturelle versus persönliche Führung 25 fern er ihre Kenntnisnahme nicht leugnen kann - im Zeitablauf wieder vergessen zu haben. Desgleichen kann er argumentieren, diese Regelungen einfach falsch verstanden zu haben. Eine besonders „elegante“ Form des falschen Verständnisses struktureller Regelungen wird in diesem Zusammenhang bei Edwards angesprochen (vgl. Edwards 1981, S. 168): der „Dienst nach Vorschrift“. Indem sich die Geführten sklavisch bzw. mechanistisch an den Wortlaut der Regelungen halten, können sie den Sinn bzw. den Nutzen dieser Regelungen mühelos auf Null bringen. Es wird also deutlich, dass es hinsichtlich der Umsetzung bzw. Praktizierung struktureller Regelungen ein grundsätzliches Kontrollproblem gibt. Grundsätzlich heißt dabei, dass die Intensität und Qualität der Umsetzung struktureller Regelungen immer ex ante als offene Frage angesehen werden muss. Dies gilt verstärkt vor dem Hintergrund der dargestellten Entfremdungsprobleme struktureller Führung. Auch Türk geht von einer grundsätzlichen Verletzbarkeit bürokratischer Regeln aus und sieht „als Folgeproblem eines bürokratischen Systems stets ein abgeleitetes Kontrollproblem ...: die Einhaltung der bürokratischen Regeln selbst muss wieder kontrolliert werden. Diese Tatsache setzt üblicherweise eine Bürokratisierungsdynamik in Gang, die ‘Meta-Bürokratisierungswellen’ auslöst. Bürokratie ist deshalb in der Realität nie statisch, sondern sich permanent selbst verstärkend“ (Türk 1987, Sp. 240; siehe hierzu auch Sp. 241). Dies sei im Folgenden als Akzelerationsproblem struktureller Führung bezeichnet. Auch P. Ulrich spricht - in etwas anderem, aber doch ähnlichen Zusammenhang - von einem ‘explodierenden’ Bedarf nach immer weiteren Systemsteuerungsmechanismen (vgl. Ulrich, P. 1984, S. 311). Nun sind „die organisationalen Normen und Kontrollen grundsätzlich unvollständig, dehnbar, widersprüchlich, entwicklungsbedürftig und unscharf“ (Neuberger 1995, S. 155). Führende und Geführte können darin die Chance sehen, ständig nach Lücken des strukturellen Regelwerks zu suchen und diese auszunutzen. „Die Varietät eines bürokratischen Systems hinkt dadurch permanent hinter der Varietät der zu kontrollierenden Störgrößen hinterher, ohne sie jemals einfangen zu können“ (Türk 1987, Sp. 240). Horizontale Arbeitsteilung Vertikale Arbeitsteilung Programmierungsgrad Formalisierungsgrad Kommunikation Statusdifferenzierung Innovative Prozesse Repetitive Prozesse gering gering gering gering ungebunden gering hoch hoch hoch hoch gebunden hoch Abb. 1.2-4: Zu den Zusammenhängen zwischen Strukturmerkmalen und dem Innovationsgrad von Prozessen Quelle: Link 1985, S. 112 Das Innovationsargument: Übersteigerten Erwartungen in den Nutzen struktureller Führung muss schließlich auch im Hinblick auf die Innovationsfähigkeit der Unternehmen entgegengetreten werden. Es ist bereits in dieser Arbeit deutlich geworden, 1. Führung und Führungssysteme26 welche überragende Rolle die Innovationsfähigkeit im Rahmen der strategischen Führung spielt. Zahlreiche Untersuchungen haben die Grenzen struktureller Führung im Hinblick auf die Innovationsfähigkeit verdeutlicht (siehe im Einzelnen die Ausführungen bei Schmidt 1969; Bleicher 1971, S. 120; Meffert 1976, S. 86 f.; Schlicksup 1977; Gebert 1979; Meier 1982, S. 191; Thom 1983, S. 9). Die Ergebnisse sind in Abb. 1.2-4 zusammengefaßt. 1.3 Arten von Führungssystemen 1.3.1 Begriff des Führungssystems Strukturelle Führung vollzieht sich über Führungssysteme, die als Gesamtheiten genereller Regelungen zur Verhaltensbeeinflussung (und in diesem Sinne quasi als „Regelwerke“) verstanden werden können. Der Begriff des Führungssystems hat frühzeitig Eingang in die Führungs- und Controllingforschung gefunden, ist aber u.E. in seiner Nutzung erheblich unter seinem Potential geblieben. Bereits 1974 hat Wild ein Führungssystem als die „Gesamtheit des Instrumentariums, der Regeln, Institutionen und Prozesse ..., mit denen Führungsaufgaben (-funktionen) in einem sozialen System erfüllt werden“ (Wild 1974, S. 32), definiert. Als wichtigste Teilsysteme eines Führungssystems sah er • „Allgemeine Führungsprinzipien, • das Zielsystem bzw. Zielbildungssystem, • das Planungssystem, • das Organisationssystem, • das Kontrollsystem, • das Informationssystem, • das Motivationskonzept und Anreizsystem, • das Personalentwicklungssystem (Management Development)“ (Wild 1974, S. 32 f.). Andere Autoren, die in den Folgejahren in ähnlicher Weise auf das Führungssystem bzw. auf Führungssysteme der Unternehmung Bezug genommen haben, sind z.B. Bleicher/Meyer (1976, S. 92 ff.; 194 ff.), Malik (1981, S. 237 ff.), Link (1985, S. 144), Schierenbeck (1986, S. 89 ff.), Schmidt (1986, S. 56 f.), Kreikebaum (1987, Sp. 1899), Kirsch/Maaßen (1990, S. 3 ff.), Schwaninger (1994), Weber (1995) sowie Hahn (1996, S. 354 ff.). Besondere Aufmerksamkeit haben Führungssysteme in zunehmendem Maße in der Controllingliteratur gefunden. Grundlegend war hier der Ansatz von Horváth: Er unterscheidet • das Planungs- und Kontrollsystem, • das Informationsversorgungssystem sowie

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References

Zusammenfassung

Systematisch führen

Dieses Buch beschreibt die Gestaltung von Führungssystemen unter den veränderten Anforderungen des Wettbewerbs, der Stakeholder, strategischer Unternehmensführung und moderner Menschenführung. Neu sind vor allem die Gegenüberstellung des US-amerikanischen Controlling mit dem deutschen Controlling, die Darstellung eines RFID-gestützten Balanced Scorecard-Früherkennungssystems sowie ein Exkurs zur Entstehung gesellschaftlicher Wertesysteme und rechtlich-politischer Regelwerke als Rahmenbedingungen betrieblicher Führungssysteme. Schwerpunkte:

* Die grundsätzlichen Führungsformen

* Der infrastrukturelle Ansatz

* Führung über Wertesysteme

* Führung über Organisations- und Informationssysteme

* Führung mittels Planungs-, Kontroll- und Controllingsystemen

* Der Einsatz von Personalführungssystemen

* Die Führungssystem-Scorecard

* Exkurs: Entstehung, Bedeutung und Inhalte von Führungssystemen ausgewählter Bereiche

Der Autor

Prof. Dr. Jörg Link ist Inhaber des Lehrstuhls für Controlling und Organisation an der Universität Kassel.