Personalführungssysteme in:

Jörg Link

Führungssysteme, page 268 - 278

Strategische Herausforderung für Organisation, Controlling und Personalwesen

6. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3867-3, ISBN online: 978-3-8006-4380-6, https://doi.org/10.15358/9783800643806_268

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3. Wettbewerbsvorteile durch Führungssysteme250 tegische Ausrichtung des Unternehmens (Kosten- oder Qualitätsführerschaft) oder das vorhandene Controllingverständnis, die das Marketing-Controlling in der betrieblichen Praxis erheblich beeinflussen (vgl. ausführlich Reinecke/Janz 2006, S. 919 und die dort angeführte Literatur). Hervorzuheben ist besonders letzterer Punkt, der die Gefahr eines zu stark us-amerikanisch geprägten Controlling (dominierende Finanzorientierung) zu Lasten eines Marketing-Controlling und somit auch zu Lasten nicht-monetärer Instrumente und Kennzahlen beinhaltet, wie es auch bei einigen DAX-Unternehmen der Fall ist (vgl. u.a. Reinecke 2004b; Hoffjan 2009a). 3.7 Personalführungssysteme 3.7.1 Grundlagen Wenn in Abschnitt 1.1.2.1 Führung definiert worden ist als zielorientierte Verhaltensbeeinflussung, so stehen mit dem Begriff der Personalführung nunmehr die sozio-emotionalen Aufgaben der Führung im Blickpunkt. Diese Charakterisierung knüpft an die Unterscheidung zwischen „sach-rationalen“ und „sozio-emotionalen“ Aufgaben an, wie sie von Bleicher/Meyer (1976, S. 37 ff.) vorgenommen worden ist. Erweitert man diese Gegenüberstellung um die Aufgaben einer formal- bzw. nominalzielorientierten Planung bzw. Führung, wie sie in Abschnitt 3.3.1 behandelt worden ist, so kommt man zu der in Abb. 3.7-1 dargestellten Systematik von Aufgaben und Ausprägungen des Phänomens „Führung“. Abb. 3.7-1: Aufgaben und wichtige Ausprägungen von „Führung“ Quelle: Modifikation und Erweiterung von Bleicher/Meyer 1976, S. 42 Sachziele Formalziele Sozialziele Führung vom Markt her versus Führung von der Technik her Führung vom Ergebnis her Führung vom Menschen her sozio-emotionale Aufgaben der Führung „Personalführung“ monetärkalkülorientierte Aufgaben der Führung z.B. „Controlling“ sach-rationale Aufgaben der Führung „Unternehmensführung“ 3.7 Personalführungssysteme 251 Für jede der drei in Abb. 3.7-1 dargestellten Kategorien ließen sich noch weitere zugehörige Führungsbegriffe finden; so würde z.B. der Begriff „Produktionsmanagement“ in die erste Kategorie, der Begriff „Finanzmanagement“ in die zweite Kategorie und der Begriff „Umweltmanagement“ in die dritte Kategorie gehören. Zwischen all diesen Führungskomplexen bestehen natürlich in der Realität jene Interdependenzen, wie sie bereits am Beispiel der Abb. 3.3-1 verdeutlicht worden sind. Hinsichtlich der ebenfalls in Abb. 3.7-1 dargestellten Führungskonzeptionen soll zunächst klargestellt werden, dass sie grundsätzlich nicht unbedingt als Alternativen anzusehen sind. Es sind Wechselbeziehungen zwischen den Konzeptionen zu beachten. Man ist im Rahmen der geltenden Wirtschaftsordnung sicherlich zunächst einmal gezwungen, die Unternehmung vom Ergebnis her zu führen. Dies aber bedingt in einer Wettbewerbswirtschaft, wie schon in Abschnitt 1.1.1 ausgeführt, dass man die Unternehmung vom Markt her führt. Führung von der Technik her kann nur erfolgreich sein, wenn sie gleichzeitig vom Markt her abgesichert ist, d.h. technische Innovationen auch auf eine Nachfrage treffen. Auch hier sollte man immer an die Metapher denken, dass der Köder an der Angel nicht dem Angler, sondern dem Fisch schmecken muss: Ein Overengineering beispielsweise, zu dem es bei Dominanz von Technikern, Ingenieuren, Chemikern usw. leicht kommen kann, mag dem Techniker („Angler“) sehr, dem Kunden („Fisch“) weniger gefallen. Umgekehrt sind Innovationen, die nicht technologisch – also möglichst durch eigene Erfindungen bzw. Entwicklungen – abgesichert sind, ständig durch Imitationen gefährdet (s.u.). Unser Hauptfokus gilt im Folgenden aber der Führung vom Menschen her. Diese steht in einer komplexen Beziehung zur Führung vom Ergebnis her. Innerhalb aller internen Erfolgspotentiale (siehe Abschnitt 1.1.2.3) der Unternehmung haben die humanen Potentiale nämlich in mindestens zweierlei Hinsicht eine Sonderstellung: • Zunächst einmal ist der Mensch nicht einfach nur Produktionsfaktor wie die anderen Produktionsfaktoren bzw. internen Erfolgspotentiale, sondern Träger unveräußerlicher Rechte, die es verbieten, ihn lediglich als Objekt von Fremdentscheidungen zu sehen und zu behandeln. Hier kann die Führung vom Menschen her durchaus in einen Konflikt mit der Führung vom Ergebnis her kommen: Wenn es in einem Unternehmen oder der Wirtschaft als Ganzes grundsätzlich als nächstliegendes und unproblematisches Mittel angesehen würde, bereits allseits bejubelte Höchstgewinne immer wieder nur dadurch noch zu steigern, dass man einfach Mitarbeiter in Massen entlässt, wäre dies mit Fragezeichen zu versehen. Dies würde allein schon an der Tatsache vorbeigehen, dass eben diese Mitarbeiter ja an der Schaffung der Höchstgewinne beteiligt waren und von daher eher mit Erfolgsbeteiligung denn mit Entlassung rechnen dürften. (Sozial verpflichtete Unternehmen sollten in solchen Fällen zumindest die Verpflichtung fühlen, den Mitarbeitern andere gleichwertige Stellen anzubieten, die sonst von außen besetzt worden wären.) • Der Mensch ist darüber hinaus aber auch ausgestattet mit einem kreativen Potential, dem speziell im Rahmen einer innovationsorientierten strategischen Planung eine Schlüsselstellung zukommt: Insbesondere durch Innovationen können monopolähnliche Alleinstellungen und durch diese wiederum monopoltypische Maximalgewinne begründet werden. Führung vom Menschen her – durch Weiter- 3. Wettbewerbsvorteile durch Führungssysteme252 entwicklung, Stimulierung und Nutzung seines kreativen Potentials – steht hier in einer fördernden Beziehung zur Führung vom Ergebnis her. Führung vom Menschen her ist – wie die anderen genannten Führungskonzeptionen – eine Sache der obersten Unternehmungsführung und aller anderen Führungskräfte. Beim Begriff der Personalwirtschaft ist man hingegen leicht geneigt, an „Personalverwaltung“ zu denken. Dieser Unterschied zwischen direkter wechselseitiger Verhaltensbeeinflussung zwischen Führendem und Geführten (siehe Abschnitt 1.1.2.1) und der flankierenden Betreuung durch Personalfachleute sollte im Folgenden immer wieder beachtet werden. Betrachtet man zunächst das gesamte Gebiet der Personalwirtschaft, so lässt sich dieses im Anschluss an Hentze (1994, 1991) in folgende Teilgebiete gliedern: • Personalbedarfsermittlung • Personalbeschaffung • Personalentwicklung • Personaleinsatz • Personalerhaltung und Leistungsstimulation • Personalfreistellung • Personalinformationswirtschaft Diese Aufzählung beinhaltet ein sehr heterogenes Spektrum von Problemen und Problemlösungsmethoden. So lässt sich eine Reihe der dort genannten Aufgaben in hohem Umfang quantitativ behandeln; dies trifft z.B. auf die Personalbedarfsermittlung sowie die Personaleinsatzplanung zu (vgl. z.B. Kossbiel 1992a, 1992b). Daneben stehen jene Gebiete der Personalwirtschaft, bei denen der Akzent mehr auf der qualitativen Ausgestaltung bestimmter Führungssysteme liegt; im Kontext der hier vorliegenden Arbeit interessieren dabei vor allem das Anreizsystem und das Personalentwicklungssystem (zu dieser Schwerpunktsetzung vgl. Wild 1974, S. 32 f.; Weber 1995, S. 249 ff. sowie auch weitgehend Küpper 1995, S. 190 ff.). gering hoch gering hoch mittlere Leistung = Anreizdefizite mittlere Leistung = Entwicklungsdefizite hohe Leistung = Idealfall geringe Leistung = Anreiz- und Entwicklungsdefizite Potential persönlicher Einsatz Abb. 3.7-2: Portfolio der Human Resources Quelle: Modifikation einer Darstellung von Wunderer 1993, S. 242 3.7 Personalführungssysteme 253 Dies lässt sich z.T. dadurch begründen, dass die Leistung eines Mitarbeiters in Abhängigkeit gesehen werden kann einmal von seinem Potential, zum andern von seinem persönlichen Einsatz. Letzterer kann in Abhängigkeit gesehen werden vom Vorhandensein und der Wirksamkeit ausreichender Anreize, während das Potential beeinflusst wird durch Vorhandensein und Wirksamkeit entsprechender Maßnahmen der Personalentwicklung. Auf dieser Basis können unterschiedliche Leistungsniveaus von Mitarbeitern u.a. durch die in Abb. 3.7-2 dargestellten Konstellationen erklärt werden. Am Ende dieser einführenden Betrachtungen sei noch gesondert auf Ansätze hingewiesen, die sich in besonderer Weise mit den Möglichkeiten einer vollen Aktivierung der humanen Potentiale einer Unternehmung im Rahmen des strategischen Managements beschäftigen. Dies betrifft zum einen das Human Resource Management: „Unter Human Resource Management (HRM) versteht man das Bestreben, Führungskräfte und Mitarbeiter in den Mittelpunkt der Unternehmung zu stellen, mit dem Ziel, dadurch auf Dauer haltbare Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Ziel des strategieorientierten HRM ist die Schaffung von Wettbewerbsvorteilen durch integrierte Maßnahmen in den Bereichen Auswahl, Einsatz, Zusammenarbeit, Entgeltsysteme, Aus- und Weiterbildung sowie Motivation der Führungskräfte und Mitarbeiter. Strategieorientiertes HRM umfasst nicht nur die Auswahl und Entwicklung der Personen, sondern auch die Gestaltung der Organisation und der Unternehmungskultur nach Maßgabe der Unternehmungspolitik und der Strategien der Unternehmung“ (Hinterhuber/Handlbauer 1995, S. 358). Die beiden zitierten Autoren gehen davon aus, dass grundsätzlich jeder Vorgesetzte HRM betreibt. Sie fordern, dass bei allen Entscheidungen in der Unternehmung personalwirtschaftliche Konsequenzen gleichberechtigt berücksichtigt werden müssen. HRM sei insofern als originärer Bestandteil der Führungsaufgabe aller Linienmanager zu verstehen. Sie alle müssten bzw. sollten Verantwortung für Personalfragen übernehmen, was dann aber auch die Kompetenz zu Maßnahmen im Bereich der Personalentwicklung und Anreizsysteme beinhalten müsse (vgl. Hinterhuber/Handlbauer 1995, S. 362): • Auswahl und Entwicklung kreativer und innovativer Mitarbeiter • Bildung und Führung multidisziplinärer Teams mit Entscheidungsbefugnis, in denen die Mitarbeiter ihr Potential entfalten können • Anpassung von Anreiz- und Beurteilungssystem an die dezentralen Bedürfnisse. Wie hoch die Bedeutung der humanen Potentiale im Rahmen des strategischen Managements gesehen werden kann, verdeutlicht ein Ausspruch von Jack Welch, den man im Zusammenhang mit der bekannten These „Structure follows Strategy“ sehen kann: „Strategy follows people; the right person leads to the right strategy“ (zitiert nach Hinterhuber/Handlbauer 1995, S. 366). Ebenfalls die volle Mobilisierung der humanen Ressourcen im Rahmen eines innovationsorientierten, strategischen Managements bezweckt das Total Quality Management; an dieser Stelle kann eine eingehendere Darstellung nicht erfolgen, sondern lediglich auf die starke personalwirtschaftliche Dimension dieses Ansatzes verwiesen werden (siehe im Einzelnen Wunderer 1996). 3. Wettbewerbsvorteile durch Führungssysteme254 3.7.2 Ausgewählte Beispiele 3.7.2.1 Wettbewerbsvorteile durch Anreizsysteme In Anlehnung an Kossbiel (1994, S. 75) soll ein betriebliches Anreizsystem alle Gestaltungsakte umfassen, durch die Personen veranlasst werden, sich einem Unternehmen (weiter) zur Verfügung zu stellen und/oder im Sinne bestimmter Verhaltenserwartungen zu handeln. Schon daraus wird ersichtlich, dass nicht nur Faktoren aus den Personalführungssystemen, sondern auch aus dem Werte- oder dem Organisationssystem berührt sind. So wurde z.B. bereits im Abschnitt 3.2.2.2 die Bedeutung der Arbeitsstrukturierung für die Mitarbeitermotivation verdeutlicht. Im Einzelnen unterscheidet man innerhalb des Anreizsystems vor allem zwischen folgenden monetären und nichtmonetären Anreizen: • „Unter die monetären Anreize fallen die direkte Entlohnung, die Erfolgsbeteiligung und die betrieblichen Sozialleistungen; • die nichtmonetären Anreize umfassen die soziale Kommunikation, die Gruppenmitgliedschaft, die Führung, die Arbeitszeit- und Pausenregelungen, den Arbeitsinhalt, die Arbeitsplatzgestaltung, die Personalentwicklung und die Aufstiegsmöglichkeiten sowie das betriebliche Vorschlagswesen“ (Hentze 1991, S. 63). Die Personalentwicklung könnte also im Anschluss an Hentze auch als ein Element des Anreizsystems gesehen werden (siehe auch Weber 1995, S. 267); wegen ihrer besonderen Bedeutung sollen Personalentwicklungssysteme aber in einem eigenen nachfolgenden Abschnitt behandelt werden. Insbesondere die Wahl des „richtigen“ Führungsstils erscheint als ein wichtiges Instrument zur Erreichung von Wettbewerbsvorteilen. Was ein „richtiger“ Führungsstil ist, kann sicherlich nur in Zusammenhang mit dem Unternehmungs- und Situationskontext sowie dem Wertesystem beurteilt werden; zweifellos gehen vom Führungsstil aber besonders tiefgreifende Wirkungen auf die Mobilisierung oder Nicht- Mobilisierung humaner Potentiale aus. Im Idealfall versteht es der Führende, durch seine Art der Führung Menschen für sich und seine Sache zu gewinnen bzw. sogar zu begeistern (vgl. Welch/Welch 2005). Abb. 3.7-3 veranschaulicht, welche Führungsstile vom Entscheidungsspielraum des Führenden und der Geführten her unterschieden werden können. Management by Objectives (Führung durch Zielvereinbarung) wäre tendenziell ganz oben anzusiedeln, während Management by Exception (Führung durch Ausnahmeregelung) je nach Ausgestaltung bzw. Definition der Ausnahmeregelung weiter unten einzuordnen wäre. Dabei wäre es allerdings ein großer Fehler, bestimmte Führungsstile undifferenziert für alle Unternehmen und Führungssituationen vorzugeben. Große Entscheidungsspielräume, wie sie im oberen Teil von Abb. 3.7-3 aufgezeigt werden, stellen bestimmte Anforderungen an die Geführten, wie sie in Abb. 3.7-4 dargestellt sind. Den Geführten wäre mit einem Führungsstil bzw. Entscheidungsspielraum, der sie überfordert, wenig gedient. Man kann aber natürlich Abb. 3.7-4 auch als Aufforderung im Rahmen der Personalwirtschaft bzw. Personalführung verstehen, das Fähig- 3.7 Personalführungssysteme 255 keitsprofil der Geführten auf Dauer in die dort charakterisierte Richtung zu entwickeln. Abb. 3.7-3: Zur Differenzierung von Führungsstilen Quelle: In Anlehnung an Tannenbaum/Schmidt 1958, S. 96; Steinle 2005, S. 639 Ebenso zeigt Abb. 3.7-4 auf, dass auch bei den Führenden bestimmte Voraussetzungen vorliegen oder geschaffen werden müssen, wenn Delegation von Entscheidungen und Verantwortung erfolgen und gelingen soll. Abb. 3.7-4: Zur Kontextabhängigkeit von Führungsstilen En ts cheidu ng s s pie lraum be i m Führe n den En ts cheidu ng s s pie lraum be i m M itar beiter Autor it ärer Führu ng s s ti l Ko o per ati ver Fü hrung s s ti l 1 2 3 4 5 6 7 Füh rend e en ts ch e id e t u nd te ilt d ie En ts ch e id u n g mit . Füh rend e „v erkau ft“ s e in e En ts ch e id u n g . Fü h ren d e p rä s entie rt s e in e Vo rs te llu n g en un d b it te t um Frag en . Fü h ren d e p rä s entie rt e in e v o r läu f ig e En ts ch eid u n g , d ie g eän d ert we rd en kann . Fü h ren d e p rä s entie rt d as Pro b le m, erh ä lt Lö s u n gs vo rs ch läg e , trifft d ie En ts ch e id u n g . Füh rend e d e fin ie rt En ts ch eid u ngs s p ie lrau m, fo rd e rt d ie M ita rb e ite r au f, d ie En ts ch e id u n g zu tref fen . Fü h ren d e e rlau b t d en M itarb e ite rn , g ru n ds ä tzlich fre i zu en ts ch e id en . Voraussetzungen Führende Voraussetzungen Geführte Souveränität schwache Statusorientierung schwacher Geltungstrieb Loslassen können Risikobereitschaft Vertrauen Selbstkritik realistische Selbsteinschätzung Teamorientierung Motivation Fachkenntnis Erfahrung Zuverlässigkeit Risikobereitschaft Selbstvertrauen Selbstkritik realistische Selbsteinschätzung Teamorientierung 3. Wettbewerbsvorteile durch Führungssysteme256 Eine interessante Ausweitung des Blickwinkels im Zusammenhang mit den Anreizsystemen kommt von Hungenberg (1995); zusätzlich zur oben erwähnten Einteilung der Anreize unterscheidet Hungenberg in unternehmensinterne und unternehmensexterne Anreize (siehe Abb. 3.7-5). Materielle Anreize Immaterielle Anreize Unternehmensinterne Anreize Vergütung Firmenwagen Versicherungsleistungen Arbeitszeitregelungen Aufgabenfeld und -entwicklung Sozialer Status Unternehmensexterne Anreize Vermögensberatung Steuersysteme Systeme der sozialen Sicherung Weiterbildung Kulturangebote Soziales Umfeld Abb. 3.7-5: Beispiele für Anreizarten Quelle: Hungenberg 1995, S. 391 Wenn man sich nun mit der Frage beschäftigt, wie strategische Wettbewerbsvorteile durch entsprechende Anreizsysteme errungen werden können, so bietet sich ein Ansatz an, der schon in verschiedenen Abschnitten dieser Arbeit verfolgt worden ist: Von zentraler Bedeutung ist auch hier die Frage, wieweit das betrachtete Führungssystem - in diesem Fall das Anreizsystem - den spezifischen strategischen Erfordernissen und Aspekten Rechnung trägt, wie sie in dieser Arbeit beschrieben worden sind. Konkret lautet die Frage also, wieweit durch das Anreizsystem Mitarbeiter motiviert werden, strategische Mentalität zu beweisen und strategische Ziele zu verfolgen. Ein wichtiges Element innerhalb des Anreizsystems kann dabei die Gestaltung der Vergütung für Mitarbeiter bzw. Führungskräfte sein. Insbesondere Hahn/Willers haben darauf hingewiesen, dass auch im Bereich der Führungskräftevergütung die strategischen Erfordernisse und Besonderheiten Berücksichtigung finden müssen; von ihnen werden verschiedene Ausgestaltungsmöglichkeiten einer Koppelung der jährlichen Bezüge an den Zielerreichungsgrad hinsichtlich operativer und strategischer Zielgrößen aufgezeigt (Hahn/Willers 1992). Generell "bietet es sich an, bei den oberen und obersten Führungskräften die variablen Jahresvergütungen für die Erfüllung strategischer Planungen und Planrealisationen vergleichsweise höher anzusetzen" (Hahn/Willers 1992, S. 335; zur Frage der Berücksichtigung strategischer Ziele/Kriterien bei der Führungskräftebeurteilung/-vergütung siehe auch Bleicher 1982; Hinterhuber 1984, S. 290 f.; vgl. auch bereits Szyperski/Winand 1979, S. 205). Ein Beispiel für ein derart strategisch ausgerichtetes Vergütungskonzept ist von Hahn und Willers vorgelegt worden (Hahn/Willers 1992); in diesem unternehmensplanbezogenen Anreizsystem ist eine direkte Kopplung zwischen (strategischer) Unternehmensplanung einerseits sowie dem Beurteilungs- und Anreizsystem andererseits vorgesehen (siehe Abb.3.7-6). 3.7 Personalführungssysteme 257 Abb. 3.7-6: Unternehmensplanbezogenes Anreizsystem Quelle: Hahn/Willers 1992, S. 497 (nach Hungenberg 1995, S. 394) Eine Möglichkeit der weiteren Verstärkung der Strategieorientierung in Anreizsystemen sieht Hungenberg in folgender Richtung: „Die wichtigste Weiterentwicklung unternehmensplanbezogener Beurteilungs- und Anreizsysteme wird in der Integration der Zielgröße Unternehmenswert bestehen. Werden Führungskräfte auf dieses Ziel verpflichtet, und werden Anreize auf der Basis der Wertentwicklung eines Unternehmens gewährt, so wird die persönliche Anreizstruktur der Führungskräfte der eines Unternehmers immer ähnlicher. Die für die Vertragsbeziehung zwischen Unternehmenseigner und Führungskraft typische Interessendivergenz wird so zumindest teilweise ausgeglichen. Die Verfolgung dieses Ziels dient aber nicht nur den Interessen der Unternehmenseigner, sondern - wie Dietger Hahn gezeigt hat den Interessen aller Bezugsgruppen eines Unternehmens. Die Aufnahme des Unternehmenswertes in unternehmensplanbezogene strategische Beurteilungs- und Anreizsysteme macht damit eine Erreichung der persönlichen Ziele aller unternehmerischen Bezugsgruppen wahrscheinlicher“ (Hungenberg 1995, S. 395). 3.7.2.2 Wettbewerbsvorteile durch Personalentwicklungssysteme Die zunehmende Beschäftigung mit Personalentwicklungssystemen signalisiert einen „Einstellungswandel der Unternehmenspraxis in Bezug auf Art, Schwerpunkte und Bedeutung der Mitarbeiterführung im Unternehmen: Eher kurzfristige, reaktive und administrative Maßnahmen sollen durch langfristig angelegte, auf die zukünftige Bestandssicherung und Entwicklung gerichtete, proaktive personalpolitische Strategien ersetzt bzw. ergänzt werden“ (Laske 1987, Sp. 1657). Besondere Bedeutung Gesamtvergütung FixeVergütung nachAnforderungsprofil, Qualifikationsprofil, Marktgegebenheiten Altersversorgung Sondernutzungsrechte • Dienstwagen • Firmendarlehen • ... VariableVergütung nachGradder Erfüllungoperativer Zieledeseigenen Organisationsbereichs VariableVergütung nachGradder Erfüllungstrategischer Zieledes eigenenOrganisationsbereichs VariableVergütung nachGradder ErfüllungvonZielen des jeweils übergeordnetenOrganisationsbereichs VariableVergütung nachUmfangund Qualität der Erreichungpersönlicher Arbeitsziele Arbeitszeitgestaltung • Lebensarbeitszeit • Sabbatical • ... Individuelle Auswahlmöglichkeiten (Cafeteria-Modell) 3. Wettbewerbsvorteile durch Führungssysteme258 gewinnen diese langfristig ausgerichteten personalpolitischen Strategien natürlich vor allem vor dem Hintergrund der immer wieder in dieser Arbeit aufgezeigten Variabilität und Dynamik der Umsysteme. Nichts kennzeichnet die Konsequenzen dieses ständigen Wandels im Bereich der Personalentwicklung besser als der Begriff des „life long learning“. Personalentwicklung kann damit verstanden werden als „die individuelle Förderung der Anlagen und Fähigkeiten der Betriebsangehörigen, insbesondere unter Berücksichtigung der Veränderungen der zukünftigen Anforderungen der Tätigkeiten und im Hinblick auf die Verfolgung betrieblicher und individueller Ziele“ (Hentze 1994, S. 315). Ausgangspunkt für die Personalentwicklung müssen Qualifikationslücken sein, die sich aus einer gründlichen Analyse insbesondere der strategischen Entwicklungsplanung des Unternehmens einerseits und der individuellen Entwicklungsziele und potentiale der Mitarbeiter andererseits ergeben (vgl. weitgehend Laske 1987, Sp. 1663). Sieht man von den möglichen Maßnahmen einer externen Personalrekrutierung ab, so kann eine Qualifikationslücke grundsätzlich durch die beiden folgenden Maßnahmengruppen geschlossen werden (in Anlehnung an Laske 1987, Sp. 1664; Hentze 1994, S. 313 ff.): • Personalfördermaßnahmen im Sinne eines „Learning on the Job“: Trainee Programme, Job Rotation, Qualitätszirkel, Projektaufgaben und Stellvertretungsregelungen. • Bildungsmaßnahmen im engeren Sinne: Ausbildung, Fortbildung, Weiterbildung. Unter den strategischen Aspekten, die mit dem Aufbau und Einsatz von Personalentwicklungssystemen verbunden sind und die Möglichkeit der Erringung von Wettbewerbsvorteilen begründen, seien abschließend folgende Punkte erwähnt: • Der bei weitem wichtigste Punkt ist die Berücksichtigung der Sonderstellung des Humanpotentials und darin des Managementpotentials: „Im Rahmen der strategischen Erfolgspotentiale kommt dem Managementpotential eine Meta- und Schlüsselrolle insofern zu, als die übrigen Erfolgspotentiale erst durch das Management in ihrer Bedeutung erkannt und durch seine Aktionen erschlossen und gefördert werden“ (Bleicher/Hahn B. 1995, S. 420). • Es liegt in der Eigenart und Langfristigkeit der Entwicklung humaner Potentiale, dass die dabei erreichten Wettbewerbsvorteile einen vergleichsweise hohen Imitationsschutz genießen (vgl. Bleicher/Hahn B. 1995, S. 423); mögliche Wettbewerbsvorteile können sich dabei ergeben z.B. aus der organisatorischen Anbindung der Führungskräfteplanung, der Professionalität von Entwicklungs- Assessment-Centern oder aus Inhalt und konsequenter Umsetzung entsprechender Grundsätze der Führungskräftepolitik (siehe hierzu im Einzelnen das Beispiel bei Metz 1995). • Die in dieser Arbeit immer wieder angesprochenen Tendenzen einer stärkeren Dezentralisierung von Entscheidungen, einer Selbstplanung und einer Selbstkontrolle stellen im Grundsatz erhöhte Anforderungen an alle Mitarbeiter und Führungskräfte; als Beispiel sei hier nur erwähnt, dass die Bildung sogenannter strategischer Geschäftseinheiten immer auch die rechtzeitige Heranbildung strategi- 3.7 Personalführungssysteme 259 scher Fähigkeiten bei einem erheblich ausgeweiteten Kreis von Führungskräften erfordert (vgl.Metz 1995, S. 338). • In Anbetracht der zahlreichen Skandale und offenbar gewordenen Defizite in der Unternehmenspraxis (siehe Abschnitt 4.3 dieses Buches) könnten bessere Personalentwicklungssysteme und spezifische Weiterbildungsangebote auch dazu beitragen, die Anforderungen im Bereich Corporate Governance besser zu erfüllen. Einige Hochschulen haben dies bereits in ihrem Lehrangebot berücksichtigt; als Beispiel kann hier die Veranstaltung „Corporate Governance und Controlling“ der Universität Kassel angeführt werden (WS 09/10 und WS 10/11). 4 Die Gestaltung von Führungssystemen inner- und außerhalb von Unternehmen 4.1 Resümee zur Führung in Unternehmen Versucht man, aus den bisherigen Ausführungen des vorliegenden Buches ein kurz gefasstes Resümee zu ziehen, so wird (erneut) das Spannungsverhältnis bzw. die Bandbreite von Handlungsalternativen deutlich, in denen „Führung“ heute geregelt werden muss. Dieses Spannungsverhältnis existiert in mehrfacher Hinsicht: • Durch die heutigen Kontextfaktoren (zunehmende Vertrauenskrisen, Verhaltensdiversität, Sachverhaltskomplexität, Variabilität usw.) wird Führung im Sinne der Vermittlung von Orientierung immer notwendiger, aber gleichzeitig auch immer schwieriger. • Zweitens ist beim Phänomen der Führung zu berücksichtigen, dass es sich nicht um einen linearen, einseitig gerichteten Prozess der Verhaltensbeeinflussung handelt; vielmehr ist von einer Überlagerung vielfältiger, wechselseitiger Wirkungsbeziehungen zwischen Führenden und Geführten auszugehen. Kluge Führende umgeben sich daher auch gern mit Geführten, bei denen sie von deren fachlicher, sozialer, menschlicher usw. Kompetenz profitieren. Allein zu entscheiden sollte von daher viel häufiger als ein Provisorium denn als ein Privileg verstanden werden. • Dabei befinden sich im Falle der Unternehmung die Führenden und die Geführten durchaus nicht immer innerhalb des betrachteten Systems; vielmehr ist es für die Unternehmung kennzeichnend, dass starke, wechselseitige Beeinflussungsbeziehungen mit Stakeholdern außerhalb der Unternehmung bestehen. Bei der Entscheidung über den Grad der Berücksichtigung der oft gegensätzlichen Anforderungen bzw. Erwartungen dieser Stakeholdergruppen offenbart sich ein Teil des Spannungsverhältnisses, in dem sich Führung vollzieht. Besonders deutlich wird die Berücksichtigung oder Nicht-Berücksichtigung von bestimmten Stakeholdergruppen im expliziten oder impliziten Wertesystem der Unternehmen, das seinerseits alle anderen Führungssysteme und Führungshandlungen prägt. • Vor allem (aber nicht nur!) die Beeinflussung durch die Stakeholdergruppe der Kunden ist gemeint, wenn von der Notwendigkeit einer wettbewerbsstrategischen Ausrichtung der Führungssysteme der Unternehmung gesprochen wird. Die Anforderungen der Kunden (inklusive der dabei von ihnen indirekt eingebrachten Leistungen der Konkurrenten) müssen entsprechend den Postulaten des Marketing das Verhalten der Unternehmung prägen; dies gilt im Bereich der persönlichen Führung, aber – wie unsere Ausführungen unterstreichen wollten – auch der strukturellen Führung, d.h. der Gestaltung von Führungssystemen. So

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Zusammenfassung

Systematisch führen

Dieses Buch beschreibt die Gestaltung von Führungssystemen unter den veränderten Anforderungen des Wettbewerbs, der Stakeholder, strategischer Unternehmensführung und moderner Menschenführung. Neu sind vor allem die Gegenüberstellung des US-amerikanischen Controlling mit dem deutschen Controlling, die Darstellung eines RFID-gestützten Balanced Scorecard-Früherkennungssystems sowie ein Exkurs zur Entstehung gesellschaftlicher Wertesysteme und rechtlich-politischer Regelwerke als Rahmenbedingungen betrieblicher Führungssysteme. Schwerpunkte:

* Die grundsätzlichen Führungsformen

* Der infrastrukturelle Ansatz

* Führung über Wertesysteme

* Führung über Organisations- und Informationssysteme

* Führung mittels Planungs-, Kontroll- und Controllingsystemen

* Der Einsatz von Personalführungssystemen

* Die Führungssystem-Scorecard

* Exkurs: Entstehung, Bedeutung und Inhalte von Führungssystemen ausgewählter Bereiche

Der Autor

Prof. Dr. Jörg Link ist Inhaber des Lehrstuhls für Controlling und Organisation an der Universität Kassel.