Grundlagen in:

Jörg Link

Führungssysteme, page 20 - 34

Strategische Herausforderung für Organisation, Controlling und Personalwesen

6. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3867-3, ISBN online: 978-3-8006-4380-6, https://doi.org/10.15358/9783800643806_20

Bibliographic information
1 Führung und Führungssysteme 1.1 Grundlagen 1.1.1 Die Herausforderungen in den Umsystemen Systeme müssen sich in ihren Umsystemen behaupten - seien es nun Systeme im Bereich der Natur oder Systeme im Bereich der menschlichen Kultur. Auch das System Unternehmung ist von zahlreichen Umsystemen umgeben, die unterschiedliche und wechselnde Herausforderungen an die Unternehmung stellen. Insbesondere im Rahmen der Systemtheorie und der Kontexttheorie ist verdeutlicht worden, dass zum erfolgreichen Überleben des Systems Unternehmung die rechtzeitige Anpassung an diese Herausforderungen erforderlich ist. Bei einer Analyse der Herausforderungen der Umsysteme lassen sich in Anlehnung an Kubicek/Thom (1976, Sp. 3988 ff.) zwei unterschiedliche Bereiche unterscheiden: Das globale Umsystem umfasst die generellen Bedingungen, die Relevanz für Unternehmen haben; das aufgabenspezifische Umsystem hingegen umfasst nur jene Elemente der Umwelt, mit denen Interaktionen der Unternehmung erforderlich sind bzw. sein können. Abb. 1.1-1 stellt die wesentlichen Umsysteme globaler Natur sowie „klassische“, marketing-strategisch besonders bedeutsame Beispiele der von ihnen ausgehenden Herausforderungen dar. Zur Konkretisierung des aufgabenspezifischen Umsystems erscheint der Begriff der „Stakeholder“ bzw. der „Anspruchsgruppen“ besonders geeignet (vgl. im Folgenden Böhi 1995, S. 84 ff. sowie die dort angeführte Literatur; Janisch 1993, S. 119 ff.): Anspruchsgruppen haben ein - wie auch immer gelagertes - Interesse an der Unternehmung, stellen daher in der Regel auch bestimmte Ansprüche an dieselbe. Von besonderem Gewicht sind dabei insbesondere die Stakeholdergruppen der Kapitalgeber, der Kunden, der Mitarbeiter, der Lieferanten, des Staates und der Gesellschaft. Es ist offensichtlich, dass das Überleben der Unternehmung vor allem von der Qualität ihrer Beziehungen zu diesen Anspruchsgruppen abhängig ist. Dies ist vergleichsweise intensiv thematisiert worden im Hinblick auf die Anspruchsgruppe „Kunde“; die Literatur zum Marketing zeigt überzeugend auf, dass in einer Wettbewerbswirtschaft ein erfolgreiches Agieren der Unternehmung nur unter sorgfältiger Berücksichtigung der Kundenanforderungen und -erwartungen möglich ist. Marketing als „Führung des Unternehmens vom Markt her“ hat sich daher in der Vergangenheit eine zentrale Stellung in Wissenschaft und Praxis erobern können. In neuerer Zeit ist auch die Anspruchsgruppe der „Shareholder“ zunehmend ins Blickfeld gerückt. Leitmaxime unternehmerischen Handelns soll danach die Maximierung des den Aktionären zustehenden Kapitalwertes sein. Dabei besteht - langfristig gesehen eine harmonische Zielbeziehung zwischen beiden Orientierungsrichtungen insofern, 1. Führung und Führungssysteme2 als in einer Wettbewerbswirtschaft nur die Berücksichtigung der Kundenerwartungen (und Konkurrenzleistungen) zu Wertsteigerungen und Überschüssen führen kann, die den Shareholdern zugute kommen. Abb. 1.1-1: Ausgewählte Herausforderungen für das strategische Marketing Quelle: Link/Hildebrand 1993, S. 10 Wenn sich also auch die Anspruchsgruppen der Kunden und der Eigenkapitalgeber besonderer Aufmerksamkeit erfreuen dürfen, so ist aber zunehmend vor einer einseitigen Ausrichtung auf diese Stakeholder gewarnt worden (vgl. Hahn 1996, S. 256 ff.; Janisch 1993, S. 107 ff.). Insbesondere die Gruppe der Mitarbeiter hat für die Erreichung der vorgenannten Markt- und Finanzziele eine Schlüsselbedeutung; ohne ihre Kreativität, Professionalität und Einsatzbereitschaft ist das Überleben des Systems Unternehmung von vornherein in Frage gestellt. Insofern kann - neben der Befriedigung der berechtigten Shareholderansprüche - auch eine Beteiligung der Mitarbeiter an finanziellen Überschüssen ein wesentliches Element der Motivation und auch Rekrutierung von Mitarbeitern sein. Ursprung Phänomen ökonomisch technologisch rechtlichpolitisch soziokulturell ökologisch ausgewählte Umbrucherscheinungen/ Entwicklungssprünge 1. Wechselkursschwankungen 2. Zinsschwankungen 3. Japaner 4. Billigmarken 5. Konjunktur 6. Überschuldung Dritte Welt 1. Mikroelektronik 2. Umwelttechnologie (z.B. Katalysator) 3. Gentechnologie 1. EG- Binnenmarkt 2. Wiedervereinigung 3. Produkthaftung 4. Protektionismus 5. Gesundheitsreform 1. Pillenknick 2. Bedürfnisdifferenzierung 3. Modetrends - Kleidung - Uhren - Schuhe - Ernährung 1. Krisen - Öl - Kernkraft 2. Entdeckung neuer Risiken - Dioxine - Asbest - Formaldehyd - FCKW - Holzschutzmittel 3. Sensibilisierung 4. Müllberge mögliche Stagnations-/ Schrumpfungserscheinungen, sonstige Marktprobleme • Verschärfung Wettbewerb • Stagnation/ Schrumpfung • Verkürzung Marktzyklen • Veränderung Wettbewerbssituation 1. Ressourcenprobleme (Zugang, Beherrschung) 2. Kosten, Auflagen 1. Verschärfung Wettbewerb 2. Öffentl. Nachfrage alte Bundesländer 3. Existenzrisiken Mittelstand 4. Stagnation/ Schrumpfung Export 5. Stagnation/ Schrumpfung Gesundheitssektor 1. Stagnation/ Schrumpfung - generell - Einzelsegmente 2. Kosten 3. Verkürzung Marktzyklen • Stagnation/ Schrumpfung - generell - sektoral • Substitutionsprozesse 3. Image- und rechtliche Risiken 4. Auflagen Recycling • = mehrere Ursachen möglich Zahl: siehe Ursache entsprechende Zahl in oberer Bildhälfte 1.1 Grundlagen 3 Am Beispiel gerade dieser drei besonders herausgestellten Anspruchsgruppen wird deutlich, dass die Unternehmung bei der Gestaltung ihrer Beziehungen zu Stakeholdern im Wettbewerb zu anderen Unternehmungen steht. Eine Ausrichtung an den Ansprüchen der Stakeholder kann sich daher zum einen vom (Wettbewerbs-)Druck ableiten und in diesem Sinne quasi erzwungen werden; eine Ausrichtung am Stakeholder Value – statt lediglich am Shareholder Value – kann aber auch unter ethischen Aspekten erfolgen: z.B. Verzicht, einen Rekordgewinn durch Entlassungen weiter zu steigern; Verzicht, die Preise von Lieferanten aus der dritten Welt bis zur Schmerzgrenze zu drücken (siehe grundlegend Ulrich 2002). Derartige Überlegungen sollen im Zusammenhang mit den Wertesystemen wieder aufgegriffen werden. 1.1.2 Führung von Organisationen 1.1.2.1 Wesen und Begriff der Führung Nachdem auf diese Weise skizziert worden ist, welchen grundsätzlichen Herausforderungen sich die Unternehmung gegenübersieht, soll nachfolgend untersucht werden, wie diese Herausforderungen vom System Unternehmung bewältigt werden können. Hierzu ist ein näheres Eingehen auf das Phänomen der Führung notwendig. Führung kann in allgemeinster Form als zielorientierte Verhaltensbeeinflussung verstanden werden (vgl. ähnlich Wild 1974, S. 32; Steinle 1978, S. 13, 24; Heinen 1984, S. 38). Insbesondere die Überlegungen Heinens (vgl. im Folgenden 1984, S. 39) begründen dabei das Verständnis für eine umfassendere Sicht des Führungsphänomens. Zum einen geht es um die Überwindung der Vorstellung eines linearen, einseitig gerichteten Führungsprozesses; Heinen weist zunächst darauf hin, dass die tatsächlichen Führungsprozesse gedanklich von der in der Organisation bestehenden formalen Führungsstruktur zu unterscheiden sind. Es liege im Wesen des Führungsprozesses, dass er nicht immer nach formal festgelegten Beziehungen abläuft: „Der Führungsprozess wäre unvollständig erfasst, würde man Führung ausschließlich als einseitig von oben nach unten gerichteten Beeinflussungsprozess betrachten. Tatsächlich wird eine solchermaßen geplante Führung noch von einer Vielzahl entgegengerichteter Einwirkungsvorgänge überlagert. Nicht nur der Führende übt Einfluss auf die Mitarbeiter aus, sondern diese versuchen ihrerseits, den Führenden im Sinne ihrer eigenen Interessen zu beeinflussen“ (Heinen 1984, S. 39). Das „Instrumentarium“ der Geführten bei ihrer Einflussnahme auf den Führenden reiche von sachkundiger Argumentation und Beratung oder deutlich bekundeter Ablehnung bis hin zu subtileren Varianten wie gezielten Desinformationen oder eingeschränkter Kooperationsbereitschaft. Aus Sicht des Verfassers sei ergänzt, dass in der Praxis diese Verhaltensbeeinflussung für den formal Führenden in zwei unterschiedlichen Varianten unbewusst erfolgen kann: Der Sachverhalt der Beeinflussung bleibt unbemerkt oder aber wird ins Unterbewusstsein verdrängt. „Führung wird damit zu einem Prozess wechselseitiger Verhaltensbeeinflussung zwischen Personen. Bei diesem Vorgang versuchen beide Parteien, ihre eigenen Werte und Vorstellungen der anderen Seite als Prämissen vorzugeben. Er kann dazu führen, dass informale Führerschaft entsteht“ (Heinen 1984, S. 39; zur Führung durch Geführte siehe auch v. Rosenstiel/Einsiedler 1987). 1. Führung und Führungssysteme4 Für das Verständnis von Führungsprozessen in modernen Organisationen mit hoch qualifizierten Mitarbeitern, hoch innovativen Aufgabenstellungen und teamartigen Strukturen sind diese Ausführungen von großer Bedeutung. Aber auch das grundsätzliche Verhältnis zwischen Führungshilfsstellen (z.B. Stäben) und Führungsinstanzen kann vor diesem Hintergrund der wechselseitigen Verhaltensbeeinflussung realistischer beurteilt werden. Am deutlichsten aber wird die Notwendigkeit der Überwindung von Vorstellungen traditioneller Führung bei Konzepten, in denen sich der Führer primär als Coach seiner Mitarbeiter versteht und in denen sich daher die Führungspyramide tendenziell umkehrt (siehe Kapitel 2 dieses Buches). Die Ausführungen Heinens können aber auch dazu dienen, die Beschränkung des Führungsphänomens auf den organisationsinternen Bereich zu überwinden. Obwohl Heinen selbst in seinen Ausführungen diesen Bereich betrachtet, ermöglichen einige seiner Formulierungen die Transformation des Führungsphänomens auf Beeinflussungsvorgänge über die Grenzen der Organisation hinaus. Dass eine Führung auch von außerhalb der Organisation möglich ist, zeigt am besten die nachstehende Abbildung von Hahn. Abb. 1.1-2: Führungsinstitutionen der Unternehmung Quelle: Hahn 1996, S. 35 Hahn führt hierzu aus: „Dem Kern der oberen internen Führung - dem Vorstand oder der Geschäftsführung - können externe Willensbildungs- und Willensdurchsetzungszentren vorgeschaltet sein, in denen die an der Unternehmung primär Interessierten vertreten sein können. Es handelt sich bei diesen vorgeschalteten Zentren um die Hauptversammlung (Gesellschafterversammlung) als Eigenkapitalvertre- Arbeitnehmer/ Arbeitnehmervertreter Eigenkapitalgeber/ Eigenkapitalgebervertreter Durchführung Untere interne Führung Mittlere interne Führung Obere interne Führung V/G Obere externe Führung AR/BR Obere externe Führung HV/GV HV = Hauptversammlung AR = Aufsichtsrat V = Vorstand GV = Gesellschafterversammlung BR = Beirat G = Geschäftsführung Betriebsrat, Wirtschaftsausschuß Ausschuß der leitenden Angestellten Weiteres Mitglied (neutraler Mann gem. § 4 Montan-MitbestG ) 1.1 Grundlagen 5 terversammlung und evtl. künftig einmal um eine Unternehmungsversammlung (als Arbeitnehmer - und Kapitalgeberversammlung) sowie um einen von dieser Institution gewählten Aufsichtsrat (Beirat), dem auch Vertreter der Öffentlichkeit und der Marktpartner angehören können. Mitglieder dieser Institutionen nehmen auf Grund geltender gesetzlicher Vorschriften oder vertraglicher Vereinbarungen (Satzung, Gesellschaftsvertrag) nur fallweise spezifische Führungsaufgaben wahr; sie haben ihr ständiges (berufliches) Tätigkeitsfeld außerhalb der Unternehmung. Diese Willensbildungs- und Willensdurchsetzungszentren können auch als legitimierte externe Führung bzw. Führungskräfte bezeichnet werden“ (Hahn 1996, S. 34). Besonders deutlich wird in der Darstellung von Hahn auch, dass zur formalen Führung auch eine Führung von unten nach oben im Rahmen der Mitbestimmung gehören kann. Kunden Eigentümer Leitung Mitarbeiter formale Führerschaft (incl. Mitbestimmung) informale Führerschaft Abb. 1.1-3: Führungsprozesse und Führungsrichtungen Es erhebt sich aber die Frage, ob nicht auch bezüglich der Stakeholdergruppe der Kunden Führungsprozesse über die Grenzen der Organisation hinaus von Relevanz sind. Was heißt eigentlich „Führung des Unternehmens vom Markt her“? Zweifellos liegt auch hierbei der formale Führungsprozess in den Händen der oberen Führungskräfte der Unternehmung. Inhaltlich jedoch wird dieser Führungsprozess entscheidend bestimmt durch die Anforderungen und Erwartungen der Kunden. Wenn Heinen ausführt „eine Person (oder Personenmehrheit) führt insoweit, als es ihr gelingt, anderen Personen Ziele, Handlungsbeschränkungen oder Handlungsanweisungen vorzugeben“ (Heinen 1984, S. 38), so trifft dies voll auf den Beeinflussungsprozess seitens der Kunden zu. Aus Sicht des Verfassers kann dies als ein Prozess der informalen Führerschaft seitens der Kunden verstanden werden, der allerdings überlagert wird von einem entgegengerichteten Prozess der Beeinflussung des Kunden durch die Unternehmung: Bekanntlich hat Behrens Werbung definiert als „absichtliche und 1. Führung und Führungssysteme6 zwangfreie Form der Beeinflussung, welche die Menschen zur Erfüllung der Werbeziele veranlassen soll“ (Behrens 1963, S. 12). Auch dies ist also ein Prozess informaler Führung, so dass die Beziehung zur Stakeholdergruppe der Kunden ganz besonders dem Prozess wechselseitiger Verhaltensbeeinflussung entspricht, wie er oben charakterisiert worden ist. Fasst man alle bisherigen Überlegungen zur formalen und informalen Führerschaft innerhalb der Organisation sowie über die Organisationsgrenzen hinaus zusammen, so ergibt sich damit das in Abb. 1.1-3 dargestellte Bild. 1.1.2.2 Führungsziele und Führungstätigkeiten Im Anschluss an Hahn soll Führung als ein Prozess der Willensbildung und Willensdurchsetzung mit den in der nachfolgenden Abbildung dargestellten Führungstätigkeiten verstanden werden. Abb. 1.1-4: Führungstätigkeiten in der Unternehmung Quelle: Hahn 1996, S. 46 u. der Durch Detaillierte Fest Entscheidungs Durchführungs Planverab Planauf Entscheidungs Unternehmungs- 5. Realisations- 4. Entscheidungs- (Bewertungs- 3. Beurteilungs- Problemstel- Vergleich der - resultate (Soll/Ist) 6. Kontrollphase legung führung Veranlassung der Durchführung phase fällungphase phase phase ) 2. Suchphase Entscheidungs vorbereitung 1. lungsphase Phasen des Führungsprozesses mit spezifischem Führungsverhalten Tätigkeiten der führung Zielvorgabe Vorgabeinformation (Soll) stellung (Planung i.e.S) schiedung Planung (i.w.S) Steuerung Kontrolle Durchführung Rückinformation (Ist) - 1.1 Grundlagen 7 Planung, Steuerung und Kontrolle sind also die Führungstätigkeiten, durch die in formaler Hinsicht die Richtung des Verhaltens der Elemente eines soziotechnischen Systems festgelegt wird. Diese Richtung wird inhaltlich in einem grundlegenden Sinne dadurch bestimmt, dass sich das einzelne soziotechnische System heute typischerweise immer komplexeren und dynamischeren Umsystemen gegenübersieht, in denen es sein erfolgreiches Überleben sicherstellen muss - siehe Abschnitt 1.1.1. Es besteht die permanente Notwendigkeit einer Harmonisation zwischen dem System und den Anforderungen/Erwartungen der Umsysteme. Diese externe Harmonisation herzustellen wird als eine zentrale Aufgabe jeder Führungstätigkeit angesehen. Daneben existiert aber immer auch ein internes Harmonisationsproblem, das seine Ursache in der Arbeitsteilung hat. Sofern nämlich die Systemziele arbeitsteilig durch mehrere Aufgabenträger oder mehrere Subsysteme verfolgt werden, muss durch Integration (ex ante) oder Koordination (ex post) einem Auseinanderdriften der Aktivitäten/Systeme entgegengesteuert werden. Dies sei als die interne Harmonisationsaufgabe der Führung bezeichnet (zur externen und internen Harmonisation vgl. analog Bleicher/Meyer 1976, S. 37, 48, 84 ff.). Mit dem Begriff der Harmonisation ist die Führungsaufgabe von den Basiszielen, von der Grundausrichtung her definiert; alle konkreten Sach-, Formal- und Sozialziele müssen von diesen Basiszielen her abgeleitet werden. Zusammen mit den Führungstätigkeiten Planung, Steuerung und Kontrolle lassen sich nunmehr Führungsziele und -aktionen entsprechend Abb. 1.1-5 darstellen. FÜHRUNGSTÄTIGKEITEN FÜHRUNGSZIELE Externe Harmonisation Interne Harmonisation Planung Steuerung Kontrolle Abb. 1.1-5: Führungsziele und Führungstätigkeiten Quelle: Link 1985, S. 8 Aus dem oben Gesagten ergibt sich, dass Richtungsänderungen durch die Führung um so häufiger notwendig werden, je höher die Variabilität und Dynamik der Umsysteme ist. In diesem Sinne gelten dann auch die Aussagen Hahns und Henzlers "Führen heißt verändern" (Hahn 1989, S. 38) bzw. "Die zentrale Führungsaufgabe ... besteht in der Verstetigung des Wandels" (Henzler 1988, S. 1301). Unter welchem Zeitdruck die Führung bei diesen Richtungsänderungen steht, und welche Bedeutung dabei einer rechtzeitigen Planung zukommt, sollen die nachfolgenden Betrachtungen verdeutlichen. 1. Führung und Führungssysteme8 Je höher Variabilität und Dynamik der Umsysteme sind, umso eher ist die Unternehmungsführung darauf angewiesen, dass sie Hinweise auf mögliche Herausforderungen in der Zukunft mit zeitlichem Vorlauf erhält. Der zeitliche Vorlauf soll bewirken, dass die Unternehmung von zukünftigen Ereignissen nicht oder weniger überrascht wird, d.h. dass sie sich gedanklich und/oder faktisch auf die zukünftige Entwicklung vorbereiten kann. Steigende Variabilität in den Umsystemen induziert also einen steigenden Bedarf an Führungsinformationen. Brisanz entsteht aber vor allem durch die Kombination des Kontextfaktors Variabilität mit dem Kontextfaktor Komplexität (vgl. ähnlich Wiedmann 1989, S. 302). Vereinfacht lässt sich sagen: Während durch Variabilität der Reaktionsdruck wächst, sinkt durch Komplexität die Reaktionsfähigkeit. Eine höhere Komplexität in den Umsystemen wie in der Unternehmung führt i.d.R. dazu, dass die Reaktionsfähigkeit der Unternehmung eingeschränkt wird bzw. die für die Unternehmung erforderliche Reaktionszeit wächst. Man kann dies z.B. deutlich sehen an der Komplexität und damit dem Zeitbedarf von Genehmigungsverfahren im politisch-rechtlichen Umsystem bzw. im ökologischen Umsystem, an der Komplexität und dem Zeitbedarf sogenannter Schrumpfungs-, Umstrukturierungs- und Stillegungsprozesse im ökonomischen Umsystem oder an dem Zeitbedarf von Entwicklungsprozessen, die der Umsetzung neuer komplexer Verfahrens- oder Produktkonzeptionen aus dem technologischen Umsystem dienen. Je höher in allen diesen Fällen die Komplexität ist, umso höher ist ceteris paribus - auch der Zeitbedarf zur Bewältigung bzw. Abarbeitung dieser Komplexität. Hohe Variabilität aber lässt nur kurze Reaktionszeiten zu. Wenn also wie heute nicht selten zu beobachten - hohe Komplexität und hohe Variabilität in Kombination auftreten, so stoßen damit hoher Zeitbedarf und gering verfügbare Zeit aufeinander. Pfeiffer und Dögl haben dies bekanntlich am Paradigma der "Zeitfalle" veranschaulicht, indem sie kurze Marktzyklen mit langen Produktentwicklungszyklen in der Analyse kombiniert haben (vgl. Pfeiffer/Dögl 1992). Für die Unternehmensführung bedeutet hohe Komplexität daher, dass die Vorlaufzeit der Führungsinformationen gegenüber den realen Ereignissen zur Bewältigung der aufzuarbeitenden Komplexität ausreichen muss. Nur ein hinreichend großer Vorlauf der Informationen gegenüber der tatsächlichen späteren Entwicklung stellt sicher, dass die Unternehmung über eine ausreichende Reaktionszeit verfügt. Abb. 1.1-6 gibt einen Überblick über die grundsätzliche Struktur der Reaktionszeit. Es wird unterstellt, dass das Ende des Zeitstrahles der Zeitpunkt t4 ist, zu dem aus Sicht des Jahres 1962 z.B. eine Marktinnovation wie die Einführung eines neuen, beispiellos genauen Entfernungsmessers für möglich gehalten wird. Grund für diese Annahme ist die Entwicklung des ersten funktionsfähigen Lasers. Sie stellt den Beginn des Zeitstrahles, also t0 (1960), dar. Die Nachricht über diese neue Technologie wäre in Bezug auf den Entfernungsmesser eine Information, die nicht notwendigerweise zum Zeitpunkt t0 bereits von möglichen Anwendern der optischen Industrie erfasst oder in ihren Anwendungsmöglichkeiten erkannt wird; es kommt in diesem Fall zu einer sogenannten Latenzzeit (vgl. ähnlich Pfeiffer/Bischof 1981, S. 136). Bedeutungsmäßig erkannt wird die Information hier also erst zum Zeitpunkt t1 (1962). Will sich ein Unternehmen die Chance erhalten, selbst die Marktinnovation zu realisieren, so muss t1 so früh liegen, dass bis zum Zeitpunkt der Marktinnovation noch mindestens die notwendige Produktentwicklungszeit - bestehend aus Ent- 1.1 Grundlagen 9 scheidungs- und Realisationszeit - sowie die Wirkungszeit (insbesondere der Kommunikationspolitik) verbleibt. Auftreten des Ereignisses Beginn des Entscheidungsprozesses Abschluß der Entscheidung Ende der Aktion Wirkung der Aktion t0 t1 t2 t3 t4 Latenzzeit Entscheidungszeit Realisationszeit Wirkungszeit Abb. 1.1-6: Aufteilung der Reaktionszeit Quelle: in Anlehnung an Mössner 1982 Steht also der Zeitpunkt t4 fest, und subtrahiert man nunmehr Wirkungs-, Realisations- und Entscheidungszeit, so stellt t1 den spätest möglichen Planungszeitpunkt dar. Daran anschließend lassen sich nun Options-, Fundierungs- und Orientierungsfunktion der Planung verdeutlichen: • Entscheidungen unter situativem Druck (Ad-hoc-Entscheidungen) lassen nur noch Handlungsalternativen mit entsprechend kurzer Realisierungszeit zu; das System kann sich nur dann alle relevanten Handlungsalternativen bzw. Optionen offen halten, wenn es dem Gedanken einer rechtzeitigen Planung folgt (Optionsfunktion der Planung). • Entscheidungen unter situativem Druck lassen aber auch keinen ausreichenden Zeitraum mehr für eine umfassende, systematische und zukunftsorientierte Willensbildung (Merkmale der Planung); ausreichende Zeit zur methodischen und informationellen Fundierung bleibt nur bei wirklichen Planungsentscheidungen (Fundierungsfunktion der Planung). • Schließlich hat Planung aber auch eine allgemeine Orientierungsfunktion für das System bzw. einzelne Aufgabenträger: • Planung zwingt zur gedanklichen Auseinandersetzung mit der Zukunft und ihren möglichen Herausforderungen; • Planung vermittelt bereits ex ante gewisse Erkenntnisse über die zu erwartenden Zielerreichungsgrade; • Planung liefert wesentliche Beurteilungsgrößen für ex post-Erkenntnisse über die effektive Zielerreichung. 1. Führung und Führungssysteme10 1.1.2.3 Der Begriff der strategischen Führung Obwohl der Strategiebegriff als ein in der Umgangssprache und speziell in Bereichen wie Militärwesen, Wirtschaft und Spieltheorie relativ weit verbreiteter Begriff angesehen werden kann, hat seine exakte Abgrenzung - zumindest im Bereich der Betriebswirtschaftslehre - immer einige Probleme bereitet. Hinzuweisen ist hier zunächst auf die Ansätze, die den Strategiebegriff vom Wort oder dem Sprachgebrauch in anderen Bereichen her zu erklären versuchen (vgl. Gälweiler 1980a; Kreikebaum 1981, S. 21 f.; Klausmann 1983b, S. 227 f.), aber auch auf die zahlreichen individuellen Strategiekonzepte, die speziell für den betriebswirtschaftlichen Bereich entwickelt worden sind. Da die vorliegende Arbeit sich nicht primär mit strategischer Planung befasst, kann und soll hier nicht in eine umfassende und ausführliche Diskussion dieser einzelnen Strategiekonzepte eingetreten werden. Derartige Gesamtüberblicke bzw. Gegenüberstellungen liegen bereits vor; insbesondere sei hier zunächst die Untersuchung von Steffenhagen erwähnt (vgl. Steffenhagen 1982, S. 5 ff.). Steffenhagens Gegenüberstellung von rund einem Dutzend bedeutender Strategiekonzepte mündet in die Feststellung, dass erhebliche Unterschiede - und damit auch Hindernisse für eine reibungslose Verständigung auf diesem Gebiet - bestehen (vgl. Steffenhagen 1982, S. 37). Tragfähig erscheinen Konzeptionen wie insbesondere die von Ansoff et al., Gälweiler und Hahn, bei denen über die Explikation bestimmter externer und interner Erfolgspotentiale eine präzise und tragfähige inhaltliche Abgrenzung als gelungen erscheint (vgl. Ansoff/Declerck/Hayes 1976, S. 42; Gälweiler 1976, S. 371; Hahn 1974, S. 53 ff.). Nachfolgend soll daher das Strategiekonzept aufgezeigt werden, das der Verfasser auf der Basis dieser letztgenannten Konzeptionen entwickelt hat: Jedes System kann aufgrund der in einem bestimmten Zeitpunkt gegebenen Systemparameter (Elemente/Beziehungen unterschiedlicher Art) und Kontextbedingungen (Anforderungen/Erwartungen der Umwelt) einen ganz bestimmten Erfolg realisieren. Dabei hängt der Erfolg in besonderem Umfang von einer Reihe ausgewählter Systemparameter ab, wie z.B. Quantität und Qualität der personellen und maschinellen Elemente sowie der Ausprägung der informationellen und leistungsmäßigen Austauschbeziehungen mit der Umwelt. Dies wird noch deutlicher, wenn man die Reaktion des Systems auf unterschiedliche Kontextänderungen betrachtet: • Solange keine größeren Änderungen der Kontextbedingungen auftreten, kann kybernetisch ausgedrückt - das System i.d.R. darauf vertrauen, sein Fließgleichgewicht bzw. seinen Erfolg auf der Basis der vorhandenen Systemparameter allein nach den einfachen kybernetischen Prinzipien der Steuerung und Regelung zu erhalten (vgl. Ulrich, H. 1970, S. 120 ff.; Mirow 1969). • Überschreiten allerdings die Änderungen in den Kontextbedingungen ein bestimmtes Maß, so reichen Steuerung und Regelung zur Aufrechterhaltung des bisherigen Fließgleichgewichtes nicht mehr aus; soll der bisherige Erfolg gehalten werden, muss das System quasi einen "sprunghaften" Übergang auf ein neues Leistungsniveau vollziehen. Es kommt also zu einer Variation der oben erwähnten, für den Erfolg maßgeblichen Systemparameter, was kybernetisch als äquifinale Anpassung bezeichnet wird (vgl. Ulrich, H. 1970, S. 126 f.; Link 1973, S. 339 f.). 1.1 Grundlagen 11 Festzuhalten bleibt also, dass die als zweites angesprochene Reaktionsweise des Systems - die äquifinale Anpassung - allein über jene Systemparameter vollzogen wird, von denen der Erfolg der Unternehmung in besonderem Umfang abhängt, und die quasi "sprunghafte" Änderungen im Leistungsniveau der Unternehmung ermöglichen. Derartige Systemparameter wollen wir im Folgenden als Erfolgspotentiale bezeichnen; ihre Schaffung/Erhaltung soll als Gegenstand der strategischen Planung angesehen werden. Als Erfolgspotentiale werden also jene Systemparameter (Elemente sowie intra- und extrasystemischen Beziehungen) bezeichnet, aus deren Schaffung/Nutzung die Unternehmung einen signifikanten Erfolg ziehen kann. Hierbei ist zu unterscheiden zwischen externen und internen Erfolgspotentialen: Letztlich entscheidend sind die externen Erfolgspotentiale einer Unternehmung, d. h. die Umsatz- und Gewinnpotentiale der einzelnen Produkte und/oder Kunden auf spezifischen Märkten unter spezifischen Kontextbedingungen. Voraussetzung für die Schaffung und Nutzung externer Erfolgspotentiale ist das Vorhandensein bestimmter interner Erfolgspotentiale. Hierbei kann differenziert werden zwischen • humanen Potentialen (Personen), • technischen Potentialen (Betriebsmittel), • informationellen Potentialen (Patente, Lizenzen, Arbeitspläne, Rezepturen, Stücklisten, Daten-/Methodenbanken usw.), • strukturellen Potentialen (Standort, Organisation, Rechtsform) und • finanziellen Potentialen (Innenfinanzierungspotential, Außenfinanzierungspotential) (zu speziellen Definitions- und Abgrenzungsmöglichkeiten interner Potentiale siehe Kreikebaum 1971, S. 258 f.; Hahn 1974, S. 66 f.; Szyperski 1976, S. 11; Bleicher 1979, S. 231 f.; Grünewald 1979, S. 112). Alle vorerwähnten externen und internen Erfolgspotentiale gehören zum Objektbereich der strategischen Planung; dieser lässt sich damit in pragmatischer Sicht auch entsprechend Abb. 1.1-7 umreißen (in Anlehnung an Hahn 1974, S. 66 f.; Wild 1974, S. 169; Hahn/Arbeitskreis "Langfristige Unternehmensplanung" 1983, S. 22; Bleicher 1979, S. 256 f.). Hinsichtlich des Wesens dieser Erfolgspotentiale scheint abschließend noch Folgendes hervorhebenswert: Die Schaffung von Erfolgspotentialen dürfte in aller Regel mit einer mehr oder minder großen Bindung finanzieller Mittel verbunden sein, d.h. grundsätzlich den Charakter von Investitionen haben. Strategische Planung beinhaltet also immer auch Investitionsplanung (und Investitionsrechnung). Zum anderen tritt die allgemeine Options-, Fundierungs- und Orientierungsfunktion der Planung (s.o.) noch stärker hervor, wenn es um die Planung der Erfolgspotentiale geht. Speziell die Realisierungszeiträume sind i.d.R. erheblich länger anzusetzen als bei der operativen Planung; ähnlich verhält es sich mit dem Zeitbedarf für die informationelle Fundierung der Entscheidungen. Wesentlich größer noch als bei der operativen Planung ist daher bei der strategischen Planung die Gefahr, allein über zeitliche Versäumnisse bereits unbewusst Optionen aufzugeben und Informationsdefizite zu verursachen. 1. Führung und Führungssysteme12 Geschäftsfeldplanung Gegenstand der Planung Personalplanung Betriebsmittelplanung Forschungs- und Entwicklungsplanung Standort-, Organisations-, Rechtsstrukturplanung Finanzplanung interne Potentiale humane Potentiale technische Potentiale informationelle Potentiale wie Patente, Lizenzen, Arbeitspläne, Rezepturen, Stücklisten usw. strukturelle Potentiale Innen-und Außenfinanzierungspotentiale zur Alimentierung aller vorstehend aufgeführten Potentiale externe Potentiale - Produkte - Kunden - Märkte Abb. 1.1-7: Erfolgspotentiale als Gegenstand strategischer Planung Quelle: Link 1985, S. 16 Zu den grundsätzlichen zeitlichen Zusammenhängen zwischen strategischer und operativer Planung hat insbesondere Gälweiler wichtige Erkenntnisse geliefert (vgl. Gälweiler 1980b). Er hat darauf hingewiesen, dass für die operativen Zielgrößen des Erfolges (Gewinnes) bzw. der Liquidität die strategischen Zielgrößen „Erfolgspotentiale“ quasi eine Vorsteuerungsfunktion übernehmen; nur in dem Maße, wie man sich rechtzeitig um neue Erfolgspotentiale bemüht hat, kann man eines Tages auf operative Erfolge hoffen. Integriert man in diese Überlegungen die obige Unterscheidung zwischen internen und externen Erfolgspotentialen, so ergibt sich die in nachstehender Abbildung dargestellte Wirkungsfolge. Zeitachse Schaffung interner Erfolgspotentiale Schaffung externer Erfolgspotentiale Entstehung von Gewinn Schaffung von Liquidität Abb. 1.1-8: Der zeitliche Zusammenhang zwischen Erfolgspotentialen und Erfolg Je nachdem, ob im Einzelfall ausschließlich interne, ausschließlich externe oder aber interne und externe Erfolgspotentiale gemeinsam verändert werden, können die in 1.1 Grundlagen 13 Abb. 1.1-9 dargestellten Ausprägungen der strategischen Planung unterschieden werden (zur Grundkonzeption, die Erfolgspotentiale als Variable der strategischen Planung bzw. als Datum der operativen Planung zu sehen, siehe die Ausführungen und Quellen zum Begriff der Erfolgspotentiale zu Beginn des Abschnittes). Externe Erfolgspotentiale als Variableals Datum Operative Planung al s D at um al s V ar ia bl e In te rn e E rf ol gs po te nt ia le (z.B. “reine” Marketingstrategie) Stärken-/Schwächen- Strategie Konfigurationsstrategie “Symmetrische” Strategische Planung I II III IV (z.B. “reine” Fertigungsstrategie) Abb. 1.1-9: Ausprägungen der strategischen Planung Quelle: Link 1985, S. 17 Bei ausschließlicher Variation interner Erfolgspotentiale kann von einer reinen Konfigurations-Strategie gesprochen werden, wenn man in Anlehnung an Ansoff et al. unter Konfiguration die jeweilige Situation in Bezug auf die internen Erfolgspotentiale der Unternehmung versteht (zum Begriff der Konfiguration vgl. Ansoff/Declerck/Hayes 1976, S. 76). Dies ist typisch insbesondere für Strategien im Fertigungsbereich. Analog zeichnen sich reine Marketing-Strategien dadurch aus, dass sie sich - ausgehend von den Stärken/Schwächen der bestehenden Konfiguration lediglich auf die Auswahl externer Potentiale, also Produkt-Markt-Potentiale, beschränken. Demgegenüber haben z.B. Albach, Hahn und Ansoff bereits frühzeitig auf die Notwendigkeit einer ausbalancierten Innen- und Außenorientierung strategischer Entscheidungen hingewiesen (vgl. Albach 1968, S. 16 f.; Hahn 1970, S. 610; Ansoff/Declerck/Hayes 1976, S. 48 ff.; zum Abgehen von einer Stärken-Schwächen- Orientierung vgl. auch Roventa 1981, S. 21). Daher kann Feld IV in Abb. 1.1-9 als "symmetrische" strategische Planung bezeichnet werden. Hierbei werden die internen Erfolgspotentiale in Harmonisation mit den geplanten externen Erfolgspotentialen expansiv oder kontraktiv verändert. Strategische Entscheidungen weisen bestimmte charakteristische Eigenschaften bzw. Merkmalsausprägungen auf: 1. Führung und Führungssysteme14 Wirtschaftliche Tragweite • Von Quantität und Qualität der Erfolgspotentiale hängt die Überlebensfähigkeit der Unternehmung ab. • Das mit der Schaffung von Erfolgspotentialen verbundene Investitionsvolumen ist häufig so groß, dass bereits geringe Fehlbeurteilungen bei der Investitionsevaluierung erhebliche wirtschaftliche Konsequenzen nach sich ziehen können. • Die Entscheidung für ganz bestimmte Erfolgspotentiale hat jeweils einen relativ hohen Grand an Irreversibilität. Innovativer Charakter In Anlehnung an Kieser sollen unter Innovationen Änderungsprozesse und deren Ergebnisse verstanden werden, die für das System einen gewissen Neuigkeitscharakter haben (vgl. Kieser 1969, Sp. 742). Dabei lassen sich u.a. Produkt-, Verfahrens-, Struktur- und Sozialinnovationen unterscheiden (vgl. Thom 1983, S. 6; Frese 1984, S. 398). Grundsätzlich sieht sich jedes System, dessen Umsysteme durch Komplexität und Variabilität gekennzeichnet sind, in gewissen Zeitabständen vor neue Situationen bzw. Anpassungserfordernisse gestellt. Es ist dargelegt worden, dass der strategischen Planung bei dieser Anpassung eine entscheidende Rolle zukommt. Eine erfolgreiche extrasystemische Harmonisation wird in vielen Fällen nur möglich sein, wenn das System auch bereit und in der Lage ist, "neue Wege" zu beschreiten (vgl. Bleicher/Wiek 1976, Sp. 828). Traversierender Charakter Es kann als kennzeichnend für strategische Planungsinhalte angesehen werden, dass sie jeweils nicht nur einen einzelnen Unternehmungsbereich berühren. Vielmehr zieht die Veränderung bestimmter Erfolgspotentiale in einem Bereich häufig zwangsläufige Veränderungen bei internen oder externen Erfolgspotentialen anderer Unternehmungsbereiche nach sich. Politischer Charakter Es kann davon ausgegangen werden, dass es typischerweise zu einem Aufeinandertreffen einer Vielzahl individueller Systeme von Werten und Überzeugungen kommt, die in die strategischen Entscheidungen einfließen und ihnen weitgehend den Charakter politischer Prozesse geben (vgl. Kirsch/Bamberger 1976, S. 341 ff.). Problemstruktur • Die Ziele/Kriterien, mit deren Hilfe sowohl die bestehende Situation als auch mögliche Alternativen bewertet werden können, sind gerade bei strategischen Entscheidungen oft nicht klar und eindimensional formuliert bzw. formulierbar. • Die Anzahl der Alternativen ist ohne willkürliche Einschränkung häufig nicht mehr überschaubar. • Die Konsequenzen der einzelnen Alternativen sind i.d.R. mit einer weit überdurchschnittlichen Unsicherheit behaftet. 1.1 Grundlagen 15 • Es existiert - was insbesondere in Anbetracht der bereits angesprochenen Alternativenzahl schwer wiegt - oft kein effizientes Lösungsverfahren (Algorithmus, heuristisches Verfahren) für das vorliegende strategische Problem (teilweise ist die ungünstige Problemstruktur auch bereits durch den innovativen Charakter der strategischen Entscheidungen bedingt, siehe hierzu Fischer 1982, S. 75). Informationsbasis Unter Informationsbasis soll allgemein das quantitative und qualitative Verhältnis aus tatsächlich vorhandenen zu den objektiv notwendigen Informationen verstanden werden (ähnlich Wittmann 1980, Sp. 897). Von daher gesehen muss die Informationsbasis der strategischen Planung grundsätzlich als relativ problematisch bzw. als relativ unvollkommen angesehen werden; strategische Entscheidungen sind prinzipiell Entscheidungen bei unvollkommener Information (hierzu siehe auch Gutenberg 1962, S. 76 ff.; zum Begriff der "Vollkommenheit" der Information vgl. Bidlingmaier 1973, S. 33). Periodizität Strategische Planung ist grundsätzlich aperiodische Planung (vgl. Hahn 1974, S. 67; Trux/Kirsch 1979, S. 227; Vancil/Lorange 1983, S. 278). Dies ergibt sich aus dem Umstand, dass eventuelle Notwendigkeiten und Möglichkeiten der Schaffung/Erhaltung von Erfolgspotentialen nicht periodisch, sondern fallweise aufzutreten pflegen, und dann häufig keine Verzögerungen gestatten. Dies schließt allerdings nicht aus, dass periodische Überprüfungen zweckmäßig sein können. 1.2 Strukturelle versus persönliche Führung 1.2.1 Zum Verhältnis zwischen fallweiser und genereller Regelung „Während Planung den Entwurf einer Ordnung bedeutet, nach der sich der gesamtbetriebliche Prozess vollziehen soll, stellt Organisation den Vollzug, die Realisierung dieser Ordnung dar“ (Gutenberg 1976, S. 235). Für Gutenberg besteht also ein klarer Gegensatz zwischen Organisation und Planung; bezieht man sich auf Abb. 1.1-4 unserer Arbeit, so umfasst Planung die Phasen der Entscheidungsvorbereitung und Entscheidungsfällung, während Organisation nach Gutenberg eindeutig der Steuerungsphase zuzurechnen ist. Dies kommt auch sehr deutlich in einem weiteren Zitat von Gutenberg zum Ausdruck: Danach soll „unter Organisation nur diejenige Apparatur verstanden werden, die die Aufgabe hat, eine durch Planung vorgegebene Ordnung im Betriebe zu realisieren“ (Gutenberg 1976, S. 236). Der Begriff Organisation schließt danach nicht den Planungsprozess des Entwerfens einer Ordnung ein, sondern bezeichnet lediglich das Ergebnis im Sinne eben jener „Apparatur“. Den konkreten Inhalt der Organisation bilden Regelungen, die bei Gutenberg sowohl fallweisen als auch generellen Charakter haben können (vgl. Gutenberg 1976, S. 237 ff.). Grundsätzlich besteht in allen Situationen eine Wahlmöglichkeit zwischen fallweiser und genereller Regelung; Gutenberg hat aber darauf hingewiesen, dass die 1.2 Strukturelle versus persönliche Führung

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Systematisch führen

Dieses Buch beschreibt die Gestaltung von Führungssystemen unter den veränderten Anforderungen des Wettbewerbs, der Stakeholder, strategischer Unternehmensführung und moderner Menschenführung. Neu sind vor allem die Gegenüberstellung des US-amerikanischen Controlling mit dem deutschen Controlling, die Darstellung eines RFID-gestützten Balanced Scorecard-Früherkennungssystems sowie ein Exkurs zur Entstehung gesellschaftlicher Wertesysteme und rechtlich-politischer Regelwerke als Rahmenbedingungen betrieblicher Führungssysteme. Schwerpunkte:

* Die grundsätzlichen Führungsformen

* Der infrastrukturelle Ansatz

* Führung über Wertesysteme

* Führung über Organisations- und Informationssysteme

* Führung mittels Planungs-, Kontroll- und Controllingsystemen

* Der Einsatz von Personalführungssystemen

* Die Führungssystem-Scorecard

* Exkurs: Entstehung, Bedeutung und Inhalte von Führungssystemen ausgewählter Bereiche

Der Autor

Prof. Dr. Jörg Link ist Inhaber des Lehrstuhls für Controlling und Organisation an der Universität Kassel.