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Andrea Maria Wessels, Eckhard Flohr, II.2 Der Pilot: Know-how auf dem Prüfstand in:

Jürgen Nebel, Albrecht Schulz, Eckhard Flohr (Ed.)

Das Franchise-System, page 97 - 104

Handbuch für Franchisegeber und Franchisenehmer

4. Edition 2008, ISBN print: 978-3-8006-3330-2, ISBN online: 978-3-8006-4324-0, https://doi.org/10.15358/9783800643240_97

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II.2 Der Pilot: Know-how auf dem Prüfstand von Andrea Maria Wessels und Eckhard Flohr Einführung Auf der Grundlage der bis zum 31.Mai 1999 geltenden EG-Gruppenfreistellungsverordnung für Franchise-Vereinbarungenwurde das Know-how eines Franchise-Systems als geheimes, in der Regel nicht technischesWissen, daswesentlich und identifiziert war und auf Erfahrungen des Franchisegebers sowie Erprobung durch diesen beruhte, definiert. Diese Definition setzte sich auch allgemein durch, wenn es darum ging, das Know-how eines Franchisesystems zu messen, wobei das Know-how zugleich der Gradmesser einer etwaigen Nichtigkeit des abgeschlossenen Franchisevertrages wegen Verstoßes gegen die guten Sitten gem. § 138BGB war. Zwar ist die EG-Gruppenfreistellungsverordnung für Franchise-Vereinbarungen durch die seit dem 1. Juni 2000 geltende EG-Gruppenfreistellungsverordnung für Vertikale Vertriebsbindungen ersetzt worden, doch hat sich dadurch die Know-how-Definition nicht geändert. Geändert hat sich aber der Stellenwert des Knowhows, während unter der Geltung der EG-Gruppenfreistellungsverordnung für Franchise- Vereinbarungen davon gesprochen wurde, dass das Know-how „nützlich“ sein muss, verlangt nunmehr die EG-Gruppenfreistellungsverordnung für Vertikale Vertriebsbindungen, dass das Know-how „unerlässlich“ ist. Diese sog. Unerlässlichkeitsprüfung muss in jeder Phase der Vertragsdauer vorgenommen werden, da mangelnder Unerlässlichkeit des Know-how etwaige vertraglich vereinbarten Wettbewerbs- und Geheimhaltungsverbote oder aber nachvertragliche Geheimhaltungspflichten unwirksam sind. Von einem geheimen Know-how des Franchisesystems kann daher zukünftig nur dann gesprochen werden, wenn und soweit dieses nicht allgemein zugänglich ist. Dabei obliegt die Darlegungs- und Beweislast, ob dem Franchisenehmer ein Know-how zur Verfügung gestellt wird, dem Franchisegeber. Dieser hat nach der Rechtsprechung genau darzulegen und zu beweisen, dass dieses Know-how auch für den Franchisenehmer nützlich ist. Dies zwingt jeden Franchisegeber dazu, das Know-how seines Franchisesystems zu konkretisieren und in der Regel im Franchise-Handbuch zur Verfügung zu stellen. Dabei hat der Franchisegeber jedoch eine Gradwanderung zu beachten – im Sinne einer umfassenden Umschreibung des Know-hows ist es wünschenswert, dass dieses detailliert bishin zu verbindlichen Anweisungen an den Franchisenehmer dargestellt wird. Sind diese Anweisungen aber zu weitreichend und greifen in die unternehmerische Selbstständigkeit des Franchisenehmers ein, so kann in der Umkehrung ein so ausführlich gestaltetes undmit Richtlinien undAnweisungen für den Franchisenehmer versehenes Franchise- Handbuch nach der Rechtsprechung der Arbeits- und Zivilgerichte dazu führen, dass dieser Franchisenehmer, wenn nicht sogar Arbeitnehmer, so doch zumindest arbeitnehmerähnlich schutzbedürftig ist. Der Schwerpunkt der Äußerung liegt hierbei nicht auf „geheimem Wissen“. Das in dieser Phase des Aufbaus eines Franchisesystemes wesentliche Kriterium, das auch in den Anfangsjahren von tragender Bedeutung sein wird, ist die Erprobung des Know-how. Wie 74 Erproben wird Know-how erprobt? Einschlägige Entscheidungen der Gerichte in Deutschland liegen hierzu noch nicht vor. Dies geschieht grundsätzlich durch einen sog. Pilotbetrieb. Der eigene Betrieb des zukünftigen Franchisegeber-Unternehmers kann, da er dort sein eigenes Know-how selbst anwendet und nicht durch eine Dritten anwenden und erproben lässt, als Pilotbetrieb gelten. Andererseits kann der Pilotbetrieb auch nicht durch einen Franchisenehmer geführt werden, denn dieser wird begriffsnotwendig erst dadurch zum Franchisenehmer, dass ihm aufgrund eines Franchisevertrages vom Franchisegeber ein bereits erprobtes Know-howübergeben wird. Wer also soll den Pilotbetrieb führen und das Know-how erproben? II.2.1 Unternehmerisch beteiligter Filialleiter Die sinnvollste Möglichkeit, einen solchen Pilotbetrieb zu führen, dürfte die Errichtung eines Filialbetriebes sein, der räumlich und buchhalterisch vom Eigenbetrieb des Unternehmers getrennt ist. Damit das Know-how auch später in dokumentierter Form, also durch Richtlinien und Handbuch übertragen werden kann, sollte der Unternehmer sich hier selbst beschränken und seineWeisungsrechte alsArbeitgeber zurDurchsetzung desKnowhow grundsätzlich nicht einsetzen, sondern es wie beim späteren, selbstständigen Franchisenehmer mit Motivation, Überzeugungskraft und Argumenten erreichen, dass der Filialleiter die Richtlinien anwendet. Eine Filiale zu diesem Zweck zu errichten, verfolgt daneben auch einen anderen Sinn – es ist wohl einem selbstständigen Dritten nur begrenzt zumutbar, auf eigene Kosten und mit eigenen Investitionen Know-how für einen Dritten zu erproben. Jeder Unternehmer muss ja damit rechnen, dass die Erprobung des Know-how zu der Erkenntnis führt, dass sich das Know-how nicht durch einen selbstständigen Dritten anwenden lässt, weil sich vielleicht herausstellt, dass es kein standardisiertes Know-how gibt oder dass die Anwendung des Know-how so individuelle Voraussetzungen bei dem selbstständigen Dritten erfordert, dass es nicht multiplizierbar ist. Dann muss die Idee von der Errichtung eines Franchisesystems mit diesem Know-how aufgegeben werden. Gerade das ist auch der Sinn der Erprobung festzustellen, und zwar in einem frühen Stadium der Investition, ob das Knowhow franchisefähig ist. Von großer Bedeutung ist die unternehmerische Beteiligung des Filialleiters entweder am Umsatz oder besser am Gewinn durch Vereinbarung entsprechender Provisionen, Tantiemen oder Ähnlichem. Im Unterschied zum Filialsystem ist im Franchisesystem der Unternehmer für seinen eigenenUmsatz unddendaraus resultierendenGewinn selbst verantwortlich. Er muss Umsatzsteigerungen durch Marketingmaßnahmen und Kostenminimierung durch kostensparende Maßnahmen im eigenen Betrieb erzielen. Diese Voraussetzungen sollten auch beim Piloten vorliegen – er sollte die Motivation für den Betrieb des Piloten daraus schöpfen, in Eigenverantwortung möglichst hohe Einkommensquellen zu schaffen. Da sich der Unternehmer in dieser Zeit in einer Übungsphase befindet, müssen sowohl der Betreiber, das Know-how als auch die Beziehung zwischenUnternehmer und Betreiber des Pilotbetriebs geeignet sein, schnell und ohne große Komplikationen Richtlinienänderungen umzusetzen, umdiese neu zu erproben. Ein gewissesMaß anWeisungsbefugnis ist daher durchaus notwendig, um eine schnelle Umsetzung geänderter Richtlinien zu erreichen. Dies ist ein weiteres Argument dafür, einen Filialleiter als Angestellten für den Betrieb des Der Pilot: Know-how auf dem Prüfstand 75 Piloten einzusetzen, denn imNotfall, wenn nicht ausreichend Zeit verfügbar ist, ist der Unternehmer nicht auf die Richtlinientreue des Piloten angewiesen, sondern kann über den Arbeitsvertrag, dem Piloten Weisungen zur Umsetzung einer Richtlinie erteilen. Die Weisungsbefugnis im Rahmen eines Arbeitsvertrages ist dabei das effektivste Mittel. II.2.2 Gesellschaftsrechtliche Partnerschaft EineAlternative zur Einsetzung eines Filialleiters als Piloten kann darin bestehen, dass der Unternehmermit einem selbstständigen Dritten eine Partnerschaft in Form einer GbR oder einer GmbH, also ein Joint Venture eingeht. In einer solchen Partnerschaft sollte er darauf achten, dass er sich solche Mehrheitsrechte ausbedingt, dass er im Notfall Richtlinienänderungen durchsetzen kann. Auch als Mehrheitsgesellschafter muss er also dafür sorgen, dass die Gesellschafterversammlung weitreichende Weisungsbefugnisse gegenüber dem Geschäftsführer hat, der normalerweise der Joint-Venture-Partner sein wird. Andererseits sollte der Partner als Geschäftsführer wie ein späterer Franchisenehmer selbstständig das Know-how umsetzen, in dem Betrieb erproben und dem Unternehmer Feedback zur Weiterentwicklung des Know-hows geben. Ziel dieser Kooperation sollte sein, dass sich der Mitgesellschafter später, wenn das Knowhow sich als franchisefähig erwiesen hat, als Franchisenehmer dergestalt dadurch unabhängig machen kann, dass er die Gesellschaftsanteile des Unternehmers übernimmt und den Betrieb tatsächlich nunmehr vollständig alleine führt, d. h. nunmehr auch das volle Kosten- und Investitionsrisiko trägt. Durch zusätzlichen Abschluss eines Franchisevertrages mit dem Unternehmer würde er zum (ersten) Franchisenehmer werden. II.2.3 Vertragliche Partnerschaft Es kann nicht nur eine horizontale Partnerschaft über den Abschluss eines Gesellschaftsvertrages eingegangen werden, sondern auch eine vertikale schuldrechtliche Partnerschaft, ohne dass eine Gesellschaft gegründet wird. Der Unterschied hierzu ist, dass die Vertragsparteien nicht zu einem gemeinsamen Zweck tätigwerden, sondern viel mehr eine Aufgabenteilung vornehmen, wobei sie sich in einem Vertrag zu der Erfüllung verschiedener dort niedergeschriebener Aufgaben verpflichten. In diesem Falle wäre der Vertrag ein Vertrag sui generis (§ 305BGB), also ein Vertrag eigener Art, der keinem gesetzlichen Leitbild folgt. Inhalt dieses Vertrages sollte sein: • Aufbau und Einrichtung eines Betriebes durch den Partner • Berichts- und Kontrollpflichten durch den Partner • Betriebsführungspflichten durch den Partner • Finanzierungspflichten durch den zukünftigen Franchisegeber • gegebenenfalls Nachschusspflichten durch den zukünftigen Franchisegeber • Vergütungsvereinbarungen des Partners • sonstige Leistungen des Partners und des zukünftigen Franchisegebers Eine solche Partnerschaft setzt allerdings voraus, dass die Vertragsparteien die selbst gesetzten Ziele umsetzen. Werden die wechselseitig übernommenen Leistungsverpflichtungen nicht beachtet, können diese nur gerichtlich durchgesetzt werden – dies kommt dem Ende des Pilot-Projektes gleich. Wie sollen die Vertragsparteien die Pilot-Projekt-Phase erfolgreich beenden, wenn sie während der Dauer der Zusammenarbeit bereits gegenseitig 76 Kapitel II: Erproben über übernommene Verpflichtungen gerichtlich streiten. Der Pilotbetrieb kann nicht weiter geführtwerden und damit auch nicht seine Funktion der Erprobung des Know-howdes zukünftigen Franchisesystems erfüllen. II.2.4 Feedback Entscheidend für die Durchführung der Pilotphase ist das Feedback des Piloten – der Unternehmer kann nur dann sicher sein, dass sein Know-how franchisefähig ist, wenn er entsprechende Rückmeldungen von dem Piloten erhält. Diese Phase des Feedbacks dient: • der Überprüfung der eigenen Idee und der Frage, ob die Idee franchisefähig ist; • der Anpassung von theoretischen Überlegungen an die Marktrealität; • der Behebung von internen organisatorischen Problemen; • der Überprüfung der Marketingstrategie und Anpassung an lokale Gegebenheiten; • der Dokumentation des Know-how als Erstversion des späteren Franchisehandbuches; • der Perfektionierung des dokumentierten Know-how; • der ständigen Rückkoppelung, ob das dokumentierte Know-how franchisefähig ist. II.2.5 Betriebswirtschaftliche Auswertungen Wesentliche Bedeutung bekommt die Pilotphase auch im Hinblick auf die vorvertragliche Aufklärungspflicht des Franchisegebers. Maßgebend sind insoweit die Urteile des OLG München vom 16. 9. 1993 (NJW1994, 667), vom 17. 11. 1996 (NJW – RR1997, 812, 814), vom 24. 4. 2001 (BB2001, 1759 – AUFINA) und vom 1. 8. 2002 (BB2003, 443 – Personal total), nachdem sich das OLG München bereits mit einer bis dahin wenig beachteten Entscheidung vom 13.November 1987 (BB1988, 865 mit Anm. SKAUPY) mit der vorvertraglichen Aufklärung befasst hat. Das OLG München hat seiner Entscheidung vom 16. September 1993 zwei Leitsätze vorangestellt, die zugleich die besondere Bedeutung der vom Franchisegeber übernommenen vorvertraglichen Aufklärungspflichten unterstreichen: 1. Der Franchisegeber muss den Franchisenehmer richtig und vollständig über die Rentabilität des Systems unterrichten. 2. Der Franchisegeber, der wegen der vorvertraglichen Aufklärungspflicht schadensersatzpflichtig ist, kann dem Franchisenehmer nicht als Mitverschulden entgegenhalten, dass er leichtfertig den Anpreisungen des Franchisegebers vertraut hat. Damit ist der Franchisegeber verpflichtet, umfassend über alle Tatsachen Auskunft zu geben, welche die Rentabilität des Franchisebetriebes beeinflussen. Damit soll verhindert werden, dass der Franchisegeber sein Franchisesystem in der Werbung und bei den Vertragsverhandlungen mit den Franchisenehmern erfolgreicher darstellt, als es tatsächlich ist. Um in einer etwaigen gerichtlichen Auseinandersetzung auch nachweisen zu können, dass der Franchisenehmer richtig und vollständig über die mit dem Abschluss des Franchisevertrages verbundenen Risiken informiert worden ist, empfiehlt es sich, ein Dokument zur vorvertraglichen Aufklärung auszuarbeiten, ähnlich dem Uniform Franchising Offering Circular (UFOC-Paper), das die vorvertragliche Aufklärung in den Vereinigten Staaten (Disclosure Requirements) kennzeichnet. Eine solche Checkliste sollte unter anderem folgende Informationen umfassen: 1. das Franchisekonzept 2. das Franchiseangebot Der Pilot: Know-how auf dem Prüfstand 77 3. das Pilotobjekt 4. Leistungen der Systemzentrale 5. Investitionen und Durststrecke des Franchisenehmers 6. Rentabilitätsberechnung 7. Vertragsvorausschau 8. Informationen über den abzuschließenden Franchisevertrag Der Franchisenehmer ist allerdings nicht verpflichtet, über alle Umstände, und seien sie auch noch so fernliegend, Auskunft zu erteilen, selbst wenn dazu vom Franchisenehmer keine Fragen gestellt werden. Entscheidend ist, dass über solche Tatsachen Auskunft gegeben wird, bei denen nach den Grundsätzen von Treu und Glauben (§ 242BGB) davon ausgegangen werden muss, dass diese für die Entscheidung des Franchisenehmers, den Franchisevertrag zu unterzeichnen, von Bedeutung sind. Dabei darf allerdings nicht verkannt werden, dass bei der Verhandlung eines Franchisevertrages wie bei Vertragsverhandlungen allgemein jeden Beteiligten die Pflicht trifft, den anderen Teil über sämtliche Umstände aufzuklären, die für dessen Vertragsschluss erkennbar von besonderer Bedeutung sind. Dabei müssen sich Franchisegeber und -nehmer nicht gegenseitig das gesamte mit dem Abschluss des Franchisevertrages verbundene Risiko abnehmen; denn zunächst ist es Sache des Franchisenehmers selbst, sich über die allgemeinenMarktverhältnisse und die daraus resultierendenRisiken undChancen zu informieren.Ausnahmen von dieser Regel gelten aber dann, wenn im Einzelfall besondere und zusätzliche Umstände hinzukommen, die allein dem Franchisegeber bekannt sind und von denen der Franchisegeber weiß oder doch wissen muss, dass die Entscheidung des Franchisenehmers, den Franchisevertrag abzuschließen, durch deren Kenntnis beeinflusst wird. Damit bestimmt sich die Reichweite der Aufklärungspflicht des Franchisegebers beim Abschluss eines Franchisevertrages entscheidend auch nach dem Informationsbedarf und den Informationsmöglichkeiten, die dem Franchisenehmer zur Verfügung stehen. In der Regel wird es sich hierbei aber um eine asymmetrische Informationsmöglichkeit handeln, da der Franchisenehmer längst nicht über die Informationsmöglichkeiten verfügt, die der Franchisegeber hat. Dieser kennt sein System am besten, weiß um dessen Schwachstellen und auch um die Risiken, die mit demAbschluss des Franchisevertrages verbunden sind. Insofernwird sich in der Regel auch ein Franchisenehmer schwer tun, aus demDatenmaterial des Franchisegebers Rückschlüsse auf die Erfolgsaussichten des geplanten Franchisegeschäftes zu ziehen und zu diesem Zweck eineWirtschaftlichkeitsprüfung bzw. Standortanalyse durchzuführen. Dazu ist er auf die Hilfe des Franchisegebers angewiesen, da nur dieser auch darumweiß, ob das dem Franchisenehmer zur Verfügung gestellte Datenmaterial für das Outlet des Franchisenehmers vergleichbar ist. Insofern ist jeder Franchisegeber verpflichtet,mitdemFranchisenehmerüberdieGrundlagenderUmsatzprognose,dieHöhe der Investitionsmittel,dieNotwendigkeitderLadeneinrichtung,desPersonalsundderHöhe der voraussichtlichen laufenden Kosten zu sprechen, damit insofern für den Franchisenehmer auchder erforderlicheArbeits- undKapitaleinsatz, dermit demAbschluss des Franchisevertrages und demBetreiben des Franchise-Outlets verbunden ist, kalkulierbar ist. Allerdings ist die vorvertragliche Aufklärung keine „Einbahnstraße“. Auch der Franchisenehmer ist verpflichtet, umfassend Auskunft über seine Person zu erteilen, insbesondere seineAus- undWeiterbildung sowie seine beruflichen Erfahrungen und das von ihm zu investierende Eigenkapital. Soweit Franchisesysteme Franchisenehmer durch sog. Flyer oder sonstige Werbebroschüren werben, steht auf der Grundlage der Entscheidung des OLG München vom 78 Kapitel II: Erproben 24.April 2001 (BB2001, 1759) fest, dass die Grundsätze der Prospekthaftung auf derartige Unterlagen keineAnwendung finden. Dies wird damit begründet, dass der Kapitalanleger bei seiner Entscheidung, die Kapitalanlage zu zeichnen, nur auf den Emissions-Prospekt angewiesen sei, während für den Franchisenehmer vielseitige Informationsmöglichkeiten bestehen würden, um seine Entscheidung, den Franchisevertrag zu unterzeichnen oder nicht, überprüfen zu können. Im Rahmen der vorvertraglichen Aufklärung ist der Franchisegeber auch verpflichtet, betriebswirtschaftliche Auswertungen des Franchisesystems, aber auch der einzelnen Franchisenehmer, vorzulegen. Diese Franchisenehmer-Informationen sollten jedoch anonymisiert sein, damit insoweit die Grundsätze des Datenschutzes beachtet werden. Diese betriebswirtschaftlicheAuswertung dient nicht nur der rechtlichenAbsicherung des Franchisegebers bei der Anwerbung künftiger Franchisenehmer, sondern dient vorrangig dem Unternehmer selbst zu erkennen, ob ein potenzieller Franchisebetrieb rentabel arbeiten kann. Franchising ist als wirtschaftliche Kooperation grundsätzlich auf Gewinnerzielung ausgerichtet. Der Unternehmer wird daher schwerlich Franchisenehmer gewinnen, wenn er nicht nachweisen kann, dass der Franchisebetrieb potenziell dazu geeignet ist, Gewinne zu erwirtschaften. II.2.6 Dauer der Pilotphase Es ist sicherlich nicht richtig, für sämtliche denkbaren Pilotbetriebe in den verschiedensten Branchen für die unterschiedlichsten Franchisesysteme eine allgemeingültige Dauer des Pilotbetriebes festzulegen, um dokumentieren zu können, dass das Know-how franchisefähig ist. Tatsächlich kann sich schon nach einigen Monaten der Durchführung der Pilotphase der Erfolg einstellen. Bei Franchisesystemen, die mit einem geringen Investitionsvolumen und wenig Aufwand sowohl hinsichtlich der Schulung als auch bei der Durchführung von Leistungen auskommen und einen schnellen Zugang zum Kunden erhalten. In anderen Systemen kann es notwendig sein, eine mehrjährige Pilotphase durchzuführen, besonders dann, wenn sich die Rentabilität nicht schon im ersten oder zweiten Betriebsjahr ergibt. Es kann in einigen Systemen auch notwendig sein, mehrere Pilotbetriebe zu installieren und gleichzeitig zu führen, so z. B. wenn verschiedene Standorte angeboten werden, wie große Shops in Gewerbegebieten, kleinere Shops in Innenstadtlagen. In diesem Fall könnte es notwendig sein, dass an den für die jeweiligen zukünftigen Franchisebetriebe geplanten, musterhaften Standorten je ein Pilotbetrieb mit verschiedenen Konzepten errichtet und betrieben wird. Ist sich der künftige Franchisegeber nicht sicher, welcher Standort für sein Know-how den größten Gewinn erwirtschaftet, so kann es auch hier angezeigt sein, verschiedene Standorte zu erproben. Der Deutsche Franchise-Verband e.V. geht davon aus, dass im Schnitt eine einjährige Pilotphase notwendig aber auch ausreichend ist, natürlich unter der Voraussetzung, dass im Jahresergebnis die Rentabilität des Betriebes bewiesen werden konnte. II.2.7 Ergebnis Am Ende der Pilotphase sollten folgende Ergebnisse vorliegen: 1. Know-how-Dokumentation basierend auf den Erfahrungen des Pilot-Betriebes, 2. Werbekonzeption für die lokale und überregionale Werbung des Franchisesystems, Der Pilot: Know-how auf dem Prüfstand 79 3. Rentabilitätsberechnung des Pilot-Betriebes, 4. Rentabilitäts- und Liquiditätsvorausschau für zukünftige Franchisebetriebe, 5. Angemessenheit der Gebühren (Eintritts-, laufende undWerbegebühr) ausgehend von den Erfahrungen des Pilot-Betriebes, 6. Schulungssystem, 7. Kriterien zur Standortanalyse, 8. Anforderungsprofil der zukünftigen Franchisenehmer, 9. Betriebswirtschaftliche Auswertung des Pilot-Betriebes, 10. Gewinn- und Verlustrechnung des Pilot-Betriebes, 11. Franchisevertrag mit diesen wirtschaftlich ergänzenden Verträgen (Liefervereinbarungen/Rahmenversicherungsverträge / Mietverträge). Erst wenn diese Informationen umfassend vorliegen, sind die Voraussetzungen für die Etablierung des Franchisesystems gegeben. Dabei kann sich der Franchisegeber nicht auf seinem „Erfolg ausruhen“. Auch danach, d. h. während der Phase der Etablierung und Expansion des Franchisesystems ist fortlaufend zu überprüfen, ob die Informationen vorliegen, die seinerzeit als Ergebnis der Pilotphase festgestellt wurden. Die Umsetzung des Franchisesystems verlangt nämlich auch, dass dieses jederzeit an die sich verändernden Märkte angepasst wird. 80 Kapitel II: Erproben II.3 Standort, Vertragsgebiet und Gebietsschutz von Andrea Maria Wessels, Albrecht Schulz und Eckhard Flohr Einführung In erster Linie sucht der Franchisegeber Unternehmerpersönlichkeiten als Franchisenehmer. Er wird daher zunächst darauf achten, dass der Franchisenehmer neben individuellen Anforderungen an die Qualität seiner Ausbildung oder seines beruflichen Werdeganges auch die persönlichen, charakterlichen Eigenschaften besitzt, die ein Franchisenehmer als Unternehmer grundsätzlich besitzen soll. Diese Kriterien wird er bei der Franchisenehmer-Auswahl und -Gewinnungmit einem individuellen Konzept als Messlatte bei derAkquisition von Franchisenehmern ansetzen. II.3.1 Standortwahl Ebenso, wie der Franchisegeber ein Anforderungsprofil für seine Franchisenehmer entwickelt und dieses auch anwendet, muss er ein Standortprofil entwickeln und umsetzen. Die vom Franchisegeber während der Erprobungsphase erarbeitete Standortstrategie, die wie alle anderen Systembestandteile regelmäßig überprüft werden muss, soll ihm helfen, sich nicht zu verzetteln. Kriterien bei einer Standort-Strategie sind: • Lauflage oder c-/b-Lage • 1a-Lagen zu Repräsentationszwecken • Parkmöglichkeiten • Grundsätzlich nur Kleinstädte oder Großstädte oder beides • Shop-in-Shop-Kooperationen mit Handelsketten • Ansiedlung neben bestimmten vorgegebenen anderen Gewerbebetrieben • Miet- und Immobilienpreise • Kaufkraft • Kandidatenmarkt • Entfernung zur Zentrale Hat der Franchisegeber seine Standort-Strategie entwickelt, so kann es wichtig und sinnvoll sein, wenn im Einzelfall für jeden potenziellen Franchisenehmer-Standort eine Standort-Analyse erstellt wird. Diese kann professionell durch hierauf spezialisierte Unternehmensberatungen oder durch den Franchisegeber selbst angefertigt werden, wenn er über entsprechenden Erfahrungen und Ressourcen verfügt. Wird im Franchisevertrag versprochen, dass vor Eröffnung des Betriebes eine Standortanalyse durchgeführt wird, sollte der Franchisegeber sich darüber im Klaren sein, dass hierunter konkrete Begutachtungen verstanden werden, z. B. der Wettbewerbs- und Marktsituation in einem bestimmten Radius um den Standort herum, bis hin zu Frequenzmessungen. Oftmals müssen die Franchisenehmer-Auswahl und die Standort-Auswahl kombiniert werden, da der Franchisenehmer bei der Wahl seines Standortes eingeschränkt sein kann. Hat er Immobilienbesitz, welchen Erprobungsphase und Marktrealität 81

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References

Zusammenfassung

Das Standardwerk des Franchising

Mit Franchising gutes Geld verdienen wollen viele. Gelingen kann es aber nur, wenn man die Bedingungen hierfür wirklich kennt und dann auch konsequent umsetzt.

Dieses Standardwerk gibt nun in der 4. Auflage Franchisegebern und Franchisenehmern gemeinsam das ökonomische und rechtliche Instrumentarium an die Hand, um die Kraft des Franchising voll nutzen zu können. Franchisegebern zeigt es, wie sie Chancen beim Entwickeln und Umsetzen von Franchisesystemen erkennen und Risiken vermeiden können. Franchisenehmern hilft es, die Stärken und Schwächen eines Systems nach wirtschaftlichen Kriterien einzuschätzen. Erkenntnis: Franchising als „Partnership for Profit“ lebt nur, wenn Geber und Nehmer gleichermaßen vom System profitieren. Die langjährigen Erfahrungen der Herausgeber und Autoren prägen dieses Buch. Der inhaltliche Rhythmus folgt dem Lebenszyklus eines Franchisesystems.

Die Neuauflage erläutert im Detail die Auswirkungen der EG-Vertikal-Gruppenfreistellungsverordnung sowie der Anpassung des deutschen an das EG-Kartellrecht durch die 7. GWB-Novelle. Sie beleuchtet die Folgen der großen Schuldrechtsreform einschließlich der geänderten Verbraucherschutzvorschriften und setzt sich mit den unbefriedigenden Auswirkungen der Muster-Widerrufs-belehrung auseinander. Der Dokumentationsteil bündelt wichtige rechtliche Rahmenbedingungen und Empfehlungen des Deutschen Franchise-Verbandes in der jeweils aktuellen Fassung.

Die Herausgeber

Dr. Jürgen Nebel, Personal- und Unternehmensberater, Albrecht Schulz, Rechtsanwalt, hat langjährige Erfahrung im Franchise-, Vertriebs- und Handelsvertreterrecht, Prof. Dr. Eckhard Flohr, Rechtsanwalt, langjähriger Berater nationaler und internationaler Franchise-Systeme.