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Heribert Meffert, Jörg Meurer, VII.1 Der Franchisegeber als Steuermann in:

Jürgen Nebel, Albrecht Schulz, Eckhard Flohr (Ed.)

Das Franchise-System, page 502 - 516

Handbuch für Franchisegeber und Franchisenehmer

4. Edition 2008, ISBN print: 978-3-8006-3330-2, ISBN online: 978-3-8006-4324-0, https://doi.org/10.15358/9783800643240_502

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Kapitel VII Ausdehnen Die Entwicklung eines Franchisesystems ist zwar regelmäßig ein geplanter Vorgang. Trotzdem vollzieht sich die Umsetzung keineswegs immer nach Plan. Ganz im Gegenteil. Zur Dynamik der Märkte gesellt sich die Dynamik des Franchisesystems mit seinen selbstständigen Franchisenehmern, was meist zu erheblichen Veränderungen des ursprünglich Geplanten führt. Auch renommierte und große Franchisesysteme haben hier ihre entsprechenden Erfahrungen gemacht. Anhand praktischer Beispiele stellt das KapitelVII die spezifischen Anforderungen an den Franchisegeber in dieser Phase der Entwicklung des Franchisesystems vor. Die Marktidee: Am Anfang steht der Kunde 481 VII.1 Der Franchisegeber als Steuermann von Heribert Meffert und Jörg Meurer Einführung Der vorliegende Beitrag beleuchtet die Thematik der marktorientierten Führung von Franchisesystemen und stellt einen Zusammenhang zwischen der Systemführung am Absatzmarkt und nach innen (gegenüber den Franchisenehmern) dar. Aus den Charakteristika des Franchising ergeben sich vier zentrale Herausforderungen für die Systemführung. Diesen kann – so das zentrale Ergebnis – am besten durch ein partnerschaftliches Führungsverhalten mit hoher Betreuungsintensität begegnet werden. Zur empirischen Stützung wird auf Ergebnisse einer schriftlichen Befragung zurückgegriffen, die das Institut für Marketing in Kooperation mit dem Deutschen Franchise-Verband im Jahr 1995 bei rund 200 deutschen Franchisesystemen durchgeführt hat. VII.1.1 Führung als Herausforderung in Franchisesystemen Modernen Franchisesystemen liegt ein umfassendes Geschäftssystem zugrunde, das die wichtigsten marktgerichteten und internen Abläufe von der Beschaffung über die Leistungserstellung bis hin zu Marketing und Vertrieb regelt (Business Format Franchising). Vor allem im Dienstleistungsbereich werden durch eine hohe Dezentralisierung der Leistungserstellung viele unternehmerische Funktionen auf den Franchisenehmer übertragen. Es entstehen Formen derArbeitsteilung, bei denen ein Großteil der Wertschöpfung im Franchisenehmerbetrieb erfolgt. Das moderne Franchising kann daher nicht mehr nur in der Funktion eines Vertriebssystems gesehen werden. Vielmehr wächst es mehr und mehr in die Rolle einer alternativen, netzwerkähnlichen Organisationsform hinein. Franchising wird daher immer häufiger im Zusammenhang mit virtuellen Organisationsformen diskutiert, bei denen der Systemführer nur Schlüsselfunktionen wie Markenführung, Qualitätsmanagement und Netzwerkorganisation übernimmt (Beispiel: Team Lufthansa, wo Flüge unter Lufthansa Branding und bei Vorgabe umfassender Qualitätsstandards von kleinen Regionalfluggesellschaften durchgeführt werden). Mit Blick auf diesen neuzeitlichen Typ des Franchising kennzeichnen vier Systemmerkmale die Herausforderungen an die Systemführung: a) Franchisesysteme sind stets absatzmarktgerichtete Kooperationen, deren Zweck in der Vermarktung von Produkten oder Dienstleistungen besteht. Der Erfolg und die Überlebensfähigkeit von Franchisesystemen bemisst sich daher zuerst nach der Fähigkeit der Systempartner, sich im Wettbewerb auf dem relevanten Absatzmarkt zu behaupten. Hierin besteht ohne Zweifel die zentrale Herausforderung an die Führung von Franchisesystemen. 482 Ausdehnen b) Franchisesysteme begründen zwar zumeist langfristige Vertragsverhältnisse, doch handelt es sich letztlich immer um freiwillige Zusammenschlüsse, deren Stabilität sich nach dem Verhältnis von Anreizen und Beiträgen richtet, die die Partner durch das System erhalten oder an dieses leisten. Der Franchisegeber, dessen Status als Systemführer vertraglich festgeschrieben ist, muss daher das System nicht nur wettbewerbsfähig am Markt erhalten, sondern er muss seine Franchisenehmer auch dauerhaft davon überzeugen, dass dieseAufgabe nur durch ihn – und nicht etwa durch die Franchisenehmer selbst – wahrgenommen werden kann. Nur durch einen solchen Kompetenzvorsprung kann er seine formale Führerschaft auch inhaltlich untermauern. c) Franchisesysteme sind ferner komplexe Verhaltenssysteme, die nur in Grenzen durch genaue vertragliche Regelwerke steuerbar sind. DerAussage „Die Zusammenarbeit mit unseren Franchisenehmern ist so komplex, dass man sie im Franchisevertrag nur ansatzweise regeln kann“, stimmen demgemäß 40Prozent der Systemzentralen uneingeschränkt und weitere 30Prozent bedingt zu. Wesentliche Ursachen dafür liegen in der spezifischen Form der Arbeitsteilung zwischen Franchisegeber und Franchisenehmer, vor allem aber im Status des Franchisenehmers, der eine große Herausforderung für die Führungskompetenz des Franchisegebers begründet. d) Schließlich zeichnen sich Franchisesysteme durch eine hohe Beziehungsdichte zwischen Systemzentrale und Franchisenehmern aus, da die Systemstrukturen zumeist sternförmig auf die Systemzentrale hin ausgerichtet sind. Kontakte zwischen einem Franchisenehmer und der Systemzentrale bestehen nach den Ergebnissen der empirischen Untersuchung durchschnittlich einmal pro Woche, in jedem vierten System jedoch praktisch täglich – mit entsprechenden Konsequenzen für die Managementressourcen der Systemzentrale. Nahezu dieHälfte der Systemzentralen (48Prozent) gibt daher an, sich durch die vielfältigen Ansprüche der Franchisenehmer manchmal überlastet zu fühlen. VII.1.2 Geltungsbereich dermarktorientierten Führung von Franchisesystemen Absatzmarktgerichtete und nach innen gerichtete Führung als zentrale Teilbereiche der Systemführung Welche gravierenden Risiken mit Fehlern in der Systemführung verbunden sein können, beweist das Beispiel Benetton mit gleich zwei kardinalen Führungsfehlern. Zum einen verfolgte die italienische Systemzentrale ihre Werbekampagne gegen die breite Negativ- Einschätzung der Benetton-Kunden und zeigte damit eine fehlende Markt- und Kundenorientierung bei der absatzmarktgerichteten Führung des Systems. Zum anderen wurde die Kampagne auch gegen den internen Widerstand der Händler durchgesetzt, wobei eine klare Konfliktstrategie bis hin zur gerichtlichen Eskalation verfolgt wurde. Das Ergebnis waren Umsatz- und Imageeinbrüche sowie ein zerrüttetes Verhältnis zur Händlerschaft. Wenngleich es sich bei Benetton um kein typisches Franchisesystem handelt, ist dieses Beispiel für das Führungsverständnis dennoch wertvoll. Es verdeutlicht nämlich, dass Systemführung stets zwei zentrale Teilbereiche umfasst: Die Führung des Systems nach außen, bei der die zielgerichtete Gestaltung der Beziehungen zu den Kunden imMittelpunkt steht und die Führung des Systems nach innen, deren Aufgabe in der Gestaltung der Beziehungen der Systemzentrale zu den Franchisenehmern besteht. Plakativer kann hier von einer Der Franchisegeber als Steuermann 483 „Präsenz auf zwei Märkten“ gesprochen werden. Ein Franchisegeber ist nicht nur auf dem Absatzmarkt tätig und muss hier die Profilierung des Systems sicherstellen, sondern auch auf dem Markt für „unternehmerisches Know-how“, auf dem die Akquisition und dauerhafte Bindung leistungsfähiger Systempartner Voraussetzung für ein dauerhaftes und stabiles Systemwachstum ist. Beide Teilbereiche der Führung sind in hohemMaße interdependent, beeinflussen sich also gegenseitig. Einerseits beeinflussen Entscheidungen über die Marktausrichtung und der damit verbundene Markterfolg das Innenverhältnis zwischen Systemzentrale und Franchisenehmern, andererseits geht von innengerichteten Führungsentscheidungen – wie der Einrichtung von Gremien – ein nicht zu unterschätzender Einfluss auf die Wettbewerbsfähigkeit eines Systems am Markt aus. Marketing als Leitidee der erfolgreichen Führung von Franchisesystemen Aus der Erkenntnis heraus, dass die Beziehungen eines Unternehmens zum relevantenAbsatzmarkt der zentrale Engpassfaktor der Unternehmenstätigkeit sind, fordert das Konzept des Marketing eine Ausrichtung unternehmerischer Entscheidungen mit erster Priorität an den Kunden, Absatzmittlern und Wettbewerbern auf demAbsatzmarkt. Marketing wird dabei als ein duales Führungskonzept aufgefasst, das erstens als gleichberechtigte Unternehmensfunktion – repräsentiert durch eine Abteilung oder ein Vorstandsressort – und zweitens als Leitkonzept der Führung im Sinne eines Shared Value, also eines gelebten Unternehmenswertes, zu implementieren ist. Ein solches duales Marketingverständnis ist aber auf reine Franchisesysteme ohne eigene Filialen nicht ohne weiteres übertragbar. Der Netzwerkcharakter von Franchisesystemen führt dazu, dass die Schnittstelle zwischen System und Kunde meist beim Franchisenehmer liegt, dessen Verhalten aber wiederum aufgrund seiner rechtlichen Selbstständigkeit für den Franchisegeber nur bedingt steuerbar ist. Es kann daher in Franchisesystemen weniger noch als in klassischen, hierarchisch strukturierten Unternehmen ausreichen, allein über die Einrichtung einer Marketingabteilung innerhalb der Systemzentrale die Marktorientierung des Systems sicherstellen zu wollen. Marketing muss daher in Franchisesystemen unbedingt systemumfassend, also bei den Mitarbeitern der Systemzentrale ebenso wie bei jedem einzelnen Franchisenehmer, im Denken undHandeln verankert sein. Diese Implementierung desMarketinggedankens bei allen Systemmitgliedern ist Gegenstand des internen Marketing. Es zielt auf die Sicherstellung einer hohen Motivation und Kundenorientierung insbesondere der Personen, die direkten Kundenkontakt aufweisen. Internes Marketing erfordert im Franchising insofern eine ausgeprägte Innenorientierung an den Bedürfnissen undAnsprüchen der Mitarbeiter in der Systemzentrale, insbesondere aber der Franchisenehmer, von deren Verhalten der Markterfolg maßgeblich beeinflusst wird. Im Ergebnis ist das Marketing in Franchisesystemen sowohl als klassisches Führungskonzept des Gesamtsystems nach außen – im Sinne eines externen Marketing –, wie auch als Führungskonzept für die Systemzentrale nach innen – im Sinne eines internen Marketing – aufzufassen. 484 Kapitel VII: Ausdehnen VII.1.3 Externes Marketing als Leitidee der absatzmarktgerichteten Systemführung Wettbewerbsvorteile und Bedeutung eines strategischen Marketing für Franchisesysteme Das strategische Marketing übernimmt die wichtige Mittlerfunktion zwischen Marketingzielen undMarketingmaßnahmen. Es leitet damit aus den Zielen längerfristige Akzentsetzungen für die Maßnahmenebene ab. Dabei kommt dem Wettbewerbsvorteil zentrale Bedeutung zu. Ein Wettbewerbsvorteil kennzeichnet einen aus Kundensicht wahrgenommenen, dauerhaften Vorteil eines Unternehmens gegenüber seinen Wettbewerbern. Er bringt insofern eine strategische Grundorientierung – z. B. imHinblick auf den besonderen Qualitätsanspruch einer Unternehmung – zum Ausdruck. Nur die Existenz zumindest eines solchen Vorteils – und darin unterscheiden sich Franchisesysteme nicht von anderen Organisationsformen – sichert langfristig die Existenz am Markt, da andernfalls die Leistungen eines Unternehmens für den Kunden austauschbar sind und eine dauerhafte Kundenbindung nicht aufgebaut werden kann. Quellen von Wettbewerbsvorteilen liegen vor allem in den systemspezifischen Vorteilen des Franchising gegenüber konkurrierenden Organisationsformen. Es sind dies vor allem: • die Expansionsfunktion, • die Risikoreduktionsfunktion, • die Motivationsfunktion, • die Dezentralisationsfunktion sowie • die Standardisierungsfunktion. Die Konzeption eines kompletten Geschäftssystems ermöglicht dessen Multiplizierung und damit die Realisierung hoher Wachstumsraten von Franchisesystemen. So erreichten die deutschen Franchisesysteme zwischen 1992 und 1995 ein durchschnittliches Umsatzwachstum von mehr als 20Prozent pro Jahr und konnten die Zahl ihrer Franchisenehmer um jährlich etwa 15Prozent ausbauen. Diese Expansionsfunktion kann einen Wettbewerbsvorteil begründen. Insbesondere in jungenMärkten ermöglicht das Franchising eine schnelle Marktdurchdringung und damit den Aufbau von Markteintrittsbarrieren für Wettbewerber. Aus der spezifischen Vertrags- undAnreizstruktur erklärt sich auch die RisikoreduktionsundMotivationsfunktion des Franchising. Der Franchisenehmer erhält als rechtlich selbstständiger Unternehmer den vollen Gewinn aus seinem Betrieb, der lediglich um umsatzproportionale Franchisegebühren gemindert wird. Daher sind Franchisenehmer in der Regel deutlich motivierter als vergleichbare angestellte Filialleiter. Gleichzeitig gelingt aus Sicht der Systemzentrale aber auch die volle Risikoüberwälzung auf den Franchisenehmer, der Verluste auch dann selber tragen muss, wenn der Grund nicht in persönlichen Fehlern bei der Führung seines Betriebs, sondern in Unzulänglichkeiten des Franchisekonzepts liegt. Insbesondere der Motivationsfunktion kommt bei der Erlangung von Wettbewerbsvorteilen im Franchising zentrale Bedeutung zu. An der vor allem im Dienstleistungsbereich sensiblen Schnittstelle zwischen Kunde und Unternehmung dürfte ein motivierter und gut geschulter Franchisenehmer deutlich serviceorientierter und kundenfreundlicher arbeiten als angestelltes Personal. Da Franchisenehmern trotz umfangreicher Verhaltensvorgaben und Verpflichtungen ein Autonomiebereich verbleibt, in dem sie Entscheidungen eigenständig treffen, beinhaltet das Franchising auch eine Dezentralisierung unternehmerischen Handelns mit der Verla- Der Franchisegeber als Steuermann 485 gerung von Entscheidungskompetenzen an den Ort des Entscheidungsbedarfs. Diese Autonomiebereiche betreffen zumeist die kaufmännisch-organisatorische Führung des Franchisenehmerbetriebes und können – etwa in Form der Personalplanung – neben demMarketingkonzept beträchtlichen Einfluss auf den geschäftlichen Erfolg des Franchisenehmers ausüben. Damit verbunden ist – zumindest imVergleich zurAlternative Filialisierung oder Gründung eigener Niederlassungen – eine Entlastung der Leitungsspitze des Systems. Mit Blick auf mögliche Wettbewerbsvorteile von Franchisesystemen bedeutet diese Kompetenzverlagerung nach unten eine deutliche Steigerung der operativen Flexibilität – z. B. im Zusammenhang mit der Kapazitätsplanung oder einer Flexibilisierung von Öffnungszeiten. Damit verbunden ist eine in der Regel größere Marktnähe kundenbezogener Entscheidungen sowie eine höhere Effizienz der systeminternenKommunikation, die sich z. B. in einer beschleunigtenWeitergabe marketingrelevanter Informationen durch die Franchisenehmer an die Systemzentrale äußert. Trotz dieser Kompetenzverlagerung „von oben nach unten“ ermöglicht das Franchising eine weitreichende Standardisierung des Marktauftritts. Durch die verbindliche Vorgabe des Geschäftssystems für den Franchisenehmer, verbunden mit einem umfangreichen Katalog gegenseitiger Rechte und Pflichten hinsichtlich der Marktdurchsetzung des Systems, gelingt dem Franchising gewissermaßen die „Quadratur des Kreises“, nämlich ein größtmögliches Maß an Standardisierung der erfolgskritischen Systemparameter bei einer gleichzeitigen Flexibilisierung solcher Entscheidungen, für die das spezifische Wissen des Franchisenehmers vor Ort von Vorteil ist. Franchising eignet sich daher auch in besonderer Weise zur standardisierten Umsetzung qualitätsorientierter Strategien in Verbindung mit einer ausgeprägten Markenprofilierung. Das klassische Beispiel in diesem Zusammenhang ist der weltweite Erfolg des Franchisesystems von McDonald’s. ZusammenfassendergebensichdamitausdenVorteilenderOrganisationsformFranchising drei mögliche Ausprägungen von Wettbewerbsvorteilen, auf deren Basis amAbsatzmarkt eine dauerhafte Profilierung gegenüberWettbewerbern erreicht werden kann (Abb. 1): • Wachstums- und Zeitvorteile, • Qualitäts- und Markierungsvorteile sowie • Flexibilitäts- und Servicevorteile. Mit der Bestimmung des Wettbewerbsvorteils ist zunächst lediglich ein Orientierungsrahmen für die marktgerichteten Aktivitäten einer Unternehmung geschaffen. So muss z. B. eine qualitätsorientierte Strategie ihrenAusdruck nicht nur in einer hohen Produktqualität finden, sondern auch im gesamten Außenauftritt der Franchisenehmerbetriebe und ihres Personals. Die Besonderheit des modernen Franchising, ein umfassendes Geschäftssystem oder Franchisekonzept nach einer Erprobungsphase systematisch zumultiplizieren, macht es erforderlich, alle Elemente dieses Konzepts bereits bei der Planung so auszugestalten, dass ein integrierter Marktauftritt entsteht. Das Franchisekonzept kann verstanden werden als das von der Systemzentrale an den Franchisenehmer zu dessen eigenständiger Betriebsführung transferierte System-Knowhow und -Do-how. Es verkörpert die originäre Geschäftsidee, die einem Franchisesystem zugrunde liegt und muss daher zumindest vier Elemente umfassen: • das Leistungsversprechen verbunden mit einem spezifischen Kundennutzen, • eine profilierungsfähige Marke und deren Positionierung, • den Betriebstyp (bei Handelssystemen) oder das Dienstleistungskonzept, in dem das spezifische Marketingkonzept des Systems zusammengefasst ist sowie 486 Kapitel VII: Ausdehnen • das Leistungserstellungssystem, das die für die Beziehung von Franchisenehmer und Systemzentrale relevanten internen Strukturen und Prozesse (bestimmte Beschaffungsabläufe) regelt. Blickt man auf die erfolgreichsten Franchisesysteme im nationalen und internationalen Bereich, die zum Teil sogar Marktführerpositionen erobern konnten, dann sind diese durch wettbewerbsüberlegene Franchisekonzepte gekennzeichnet. Deren Elemente sind auf den Wettbewerbsvorteil des Systems hin ausgerichtet und entfalten daher eine synergetische Wirkung. Das Franchising weist zwar verschiedene systembedingte Vorteile auf, doch bietet seine Organisationsform keinesfalls die Garantie für einen Markterfolg. Jedes Franchisesystem ist daher nur so gut wie das ihm zugrunde liegende Franchisekonzept. Operatives Marketing als Grundlage der Marktdurchsetzung von Franchisekonzepten Mit der Entwicklung eines wettbewerbsfähigen Franchisekonzepts ist eine wichtige Voraussetzung für dessen erfolgreiche Multiplikation erfüllt. Eine zweite Erfolgsvoraussetzung liegt in dessen Marktdurchsetzung. Hierzu steht Franchisesystemen das gesamte Spektrum von Marketinginstrumenten aus den Bereichen Kommunikationspolitik, Produkt- und Sortimentspolitik, Preis- und Konditionenpolitik sowie der Logistik zur Verfügung. Insofern besteht hier zunächst kein Unterschied zu vertikal integrierten Unternehmen. Eine Besonderheit des Franchising liegt aber darin begründet, dass die Marktdurchsetzung arbeitsteilig durch den Franchisegeber und die Franchisenehmer erfolgt. Es sind drei Formen der Marktdurchsetzung eines Franchisekonzepts zu unterschieden: 1) direkt auf den Absatzmarkt gerichtete Marketingmaßnahmen des Franchisegebers (in Form überregionaler Werbung in Print-Medien oder der Entwicklung innovativer Produkte), Der Franchisegeber als Steuermann 487 Abb. 1: Quellen von Wettbewerbsvorteilen für Franchisesysteme 2) Marketingunterstützungsmaßnahmen der Systemzentrale für die Franchisenehmerwie etwa Werbekonzepte oder Prospektmaterial. Dabei handelt es sich aus Sicht der Systemzentrale um eine indirekte Art der Marktdurchsetzung des Franchisekonzepts, deren Effektivität maßgeblich von der Kooperationsbereitschaft der Franchisenehmer abhängt und schließlich 3) eigene Marketingmaßnahmen der Franchisenehmer in Gestalt von Direktwerbeaktivitäten, um sich im lokalen oder regionalen Wettbewerbsumfeld zu profilieren. Die konkrete Form der Aufgabenteilung bei der Marktdurchsetzung des Franchisekonzepts ergibt sich aus entsprechenden Vereinbarungen im Franchisevertrag. Zumeist werden umsatzabhängige Zahlungen der Franchisenehmer für die Gemeinschaftswerbung des Systems festgelegt, während die Pflicht der Franchisenehmer zur lokalen oder regionalen Marktdurchsetzung vielfach nur abstrakt formuliert wird. Der Franchisegeber verpflichtet sich umgekehrt zur kontinuierlichen Anpassung und Weiterentwicklung des Franchisekonzepts. Die vertraglichen Vereinbarungen zur Marktdurchsetzung bleiben damit notwendigerweise relativ pauschal und belassen denVertragspartnern Interpretationsspielräume. Damit entsteht für das Marketing in Franchisesystemen ein grundlegendes Koordinationsproblem, das immer wieder zu Konflikten zwischen Franchisegebern und Franchisenehmern führen kann. Grundsätzlich ist ein ausgewogenes Verhältnis aller drei Formen der Marktdurchsetzung für den Markterfolg eines Franchisesystems von wesentlicher Bedeutung: So werden über direkte, marktgerichtete Marketingmaßnahmen der Systemzentrale nicht nur Kunden erreicht, sondern auch potenzielle Franchisenehmer.Nationale Kommunikationskampagnen beispielsweise können daher in doppelter Hinsicht das Systemwachstum fördern, weil sie einerseits den Abverkauf pro Franchisenehmerbetrieb steigern und andererseits die Akquisition zusätzlicher Systempartner erleichtern, indem dieMarktgeltung und Kompetenz des Systems kommuniziert wird. Damit kann ein selbstverstärkender Prozess in Gang gesetzt werden, denn eine Umsatzsteigerung pro Franchisenehmerbetrieb sowie die Gewinnung weiterer Systempartner führt zu einer Erhöhung der variablen Zahlungen an die Systemzentrale, der damit wiederum zusätzliche Mittel für die Marktdurchsetzung zufließen. Eigenen Marketingmaßnahmen der Franchisenehmer kommt wiederum deren genaue Marktkenntnis z. B. bei der Belegung von Medien mit regionaler Streuung zugute. Selbst bei rasch wachsenden Systemen dürften aber in der Regel zehn bis fünfzehn Jahre vergehen, bis eine zur nationalen Durchsetzung des Franchisekonzepts ausreichende Größe und damit finanzielle Stärke erreicht ist. Vor allem in jüngeren Systemen mit wenigen Partnerbetrieben reichen die umsatzabhängigen Zahlungen der Franchisenehmer noch nicht aus, um umfassendere Marketingmaßnahmen zu finanzieren. Selbstverantwortliches unternehmerisches Handeln erfordert von Franchisenehmern in derartigen Situationen eine eigenständige Profilierung im regionalenWettbewerbsumfeld, da eine überregional oder sogar national bekannte und profilierte Marke noch nicht besteht. Dabei können Größeneffekte genutzt werden, wenn die Systemzentrale das noch begrenzte Mittelvolumen zur übergreifenden Entwicklung von Marketingunterstützungsmaßnahmen für die Franchisenehmer einsetzt. Die empirischen Ergebnisse zur Marktdurchsetzung der Franchisekonzepte offenbaren eine klare Schwerpunktsetzung bei den franchisenehmergerichteten Marketingmaßnahmen. So gewährt die überwiegende Mehrzahl der Systemzentralen ihren Franchisenehmern verschiedene Unterstützungsleistungen. Die größte Bedeutung besitzen dabei: 488 Kapitel VII: Ausdehnen • die Ausstattung der Franchisenehmer mit Verkaufsförderungsmaterial, • die Bereitstellung von Konzepten und Hilfsmitteln für eigene Werbemaßnahmen der Franchisenehmer, • Marketing- und Verkaufsschulungen sowie • Maßnahmen zur Gewährleistung eines einheitlichen Außenauftritts der Systempartner. Hier sind es zwischen 75 und 89Prozent der Systemzentralen, von denen die entsprechenden Leistungen in hohem oder sogar sehr hohem Umfang gewährt werden (Abb. 2). Ein gänzlich anderes Bild zeigt sich demgegenüber für den Einsatz übergreifender Marketingmaßnahmen durch die Systemzentralen. Lediglich die Weiterentwicklung des Produktund Dienstleistungsprogramms als Basisverpflichtung gegenüber den Franchisenehmern wird hier von der Mehrheit der Franchisegeber mit sehr hoher Intensität betrieben (77Prozent der Systeme). Etwa die Hälfte der Systemzentralen setzt zudem intensiv logistische Maßnahmen sowie Maßnahmen im Bereich der Qualitätssicherung ein (Abb. 3). Auffallend ist bei der direkten Marktdurchsetzung vor allem das niedrige Niveau im Bereich der Kommunikationsaktivitäten. Etwa die Hälfte aller Systemzentralen setzt übergreifende Kommunikationsmaßnahmen nicht oder nur in geringem Umfang ein. Dies gilt nicht nur für kostenintensive Kommunikationsinstrumente wie TV- oder Printwerbung, sondern auch für PR-Maßnahmen, die selbst kleineren Systemzentralen mit dem gemäß noch begrenzten Marketingbudgets offen stehen. Auch im Bereich neuerer Marketinginstrumente wie der Beschwerdepolitik und der Kundenbindung zeigt nur etwa jedes vierte System ein hohes oder sehr hohes Aktivitätsniveau. Mehr als die Hälfte aller Systemzentralen nutzt die entsprechenden Maßnahmen dagegen gar nicht oder nur in geringem Umfang. Im Ergebnis scheint ein beträchtlicher Anteil von Franchisegebern bei der Marktdurchsetzung des Franchisekonzepts allenfalls die vertraglich unabdingbaren Pflichten zu erfüllen. Dies deutet aber wahrscheinlich weniger auf Defizite in der Systemkultur – im Sinne einer zu schwachen Führerschaft durch den Franchisegeber –, als vielmehr auf eine oftmals nur begrenzte Marketingkompetenz in den Systemzentralen hin. Eine geringe Marketingkompetenz ist aus der vielfach mittelständischen Struktur der Systemzentralen zwar erklärbar, von ihr können aber Risiken ausgehen, wenn mit dem Ausbleiben des erwarteten Markterfolgs Unzufriedenheit unter den bestehenden Franchisenehmern entsteht, die in der Folge zu systeminternen Konflikten führen kann. Denn die absatzmarktgerichtete Führung ist nicht nur für den Markterfolg, sondern auch für die innere Stabilität eines Franchisesystems wichtig. Vor allem von einer profilierten Marke als Ergebnis einer kontinuierlichen Markenpflege gehen nicht nur wichtige Kompetenz- und Vertrauenssignale gegenüber dem Absatzmarkt aus, sondern auch eine verstärkte interne Bindung der Systempartner. Marketingkompetenz ist immer auch Führungskompetenz – und zwar nach außen wie nach innen. VII.1.4 Internes Marketing als Leitkonzept der innengerichteten Systemführung Instrumente der innengerichteten Führung Angesichts dieser Situation verwundert es nicht, wenn auch bei der Realisierung der innengerichteten Ziele entsprechendeDefizite festgestellt werden können. So geben lediglich 53Prozent der Franchisesysteme an, dass ihre Franchisenehmer zufrieden oder sehr zu- Der Franchisegeber als Steuermann 489 frieden sind. Nur 56Prozent der Systemzentralen sind darüber hinaus der Auffassung, dass ihre Franchisenehmer eine hohe oder sogar sehr hohe Identifikation mit dem System aufweisen. Zieht man zusätzlich in Betracht, dass derart sensible Fragestellungen tendenziell ein zu positives Bild der Wirklichkeit wiedergeben, dann müssen diese Ergebnisse alarmieren. Die Ursache für diesen Befund liegt vermutlich nicht nur in Mängeln bei der absatzmarktgerichteten Führung, sondern auch in Unzulänglichkeiten der innengerichteten Führung. Vergleichbar dem klassischen Marketingmix, steht einer Systemzentrale auch bei der innengerichteteten Führung viele Instrumenten zur Verfügung. Diese Instrumente des internen Marketing reichen von betriebswirtschaftlichen Kontrollen über die Einrichtung von Franchisenehmer-Beiräten und die Durchführung vonAssessment-Centern bis hin zur Gewährung von individuellen Handlungsfreiräumen bei der Profilierung eines Franchisenehmers in seinem spezifischenWettbewerbsumfeld. Bei der konkretenAusgestaltung der Instrumente ist mit dem Franchisevertrag die zentrale Legitimationsgrundlage für den Franchisegeber gegeben, in demKontrollrechte und Informationspflichten verbindlich vereinbart werden. Dennoch verliert der Vertrag im Verlauf der Systemzugehörigkeit eines Franchisenehmers als Steuerungsinstrument immer mehr an Bedeutung. Damit können sich je nach Situation und Strategie der Systemzentrale innerhalb der vertraglich vorgegebenen Grenzen verschiedene Typen der Systemführung herausbilden. Die Befragungsergebnisse zur innengerichteten Führung untermauern diese These. Sie zeigen zunächst in Abbildung2 mit einem Mittelwert von 3,36 ein relativ hohes Maß an operativer Mitbestimmung in Franchisesystemen, während Mitwirkungsrechte an strategischen Entscheidungen signifikant niedriger ausgeprägt sind (Mittelwert: 2,53). Hinsichtlich der Autonomiegewährung an die Franchisenehmer offenbaren sich deutliche, in die- 490 Kapitel VII: Ausdehnen Abb. 2: Empirische Ergebnisse zur innengerichteten Systemführung (I) ser Form keinesfalls zu erwartende Unterschiede zwischen den Systemen: 36Prozent der Systemzentralen räumen ihren Franchisenehmern die Möglichkeit ein, sich über Systemstandards hinwegzusetzen, wenn dies der regionaleWettbewerb erfordert. Demgegenüber schließen 33Prozent der Zentralen einen solchen Handlungsspielraum in jedem Fall aus. Ähnlich verhält es sich mit der Kontaktintensität zwischen Zentrale und Franchisenehmerbetrieben. Nahezu die Hälfte aller Systeme gibt an, dass es letztlich im individuellen Ermessensspielraum eines Franchisenehmers verbleibt, wie eng sein Kontakt zur Systemzentrale und ihren Mitarbeitern ausgeprägt ist. Dieses Ergebnis findet seine Entsprechung bei der betriebswirtschaftlich-instrumentellen Steuerung der Franchisenehmerbetriebe, die in Abbildung5 dargestellt ist. Nur zwei von drei Systemen erfassen regelmäßig die Betriebsergebnisse der Franchisenehmer mit den wichtigsten Kosten- und Erlösgrößen. Die wichtige Diskussion dieser Analysen zwischen Mitarbeitern der Systemzentrale und dem jeweiligen Franchisenehmer ist nur in 61Prozent der Systeme institutionalisiert. Auch gemeinsame Planungsgespräche mit den Franchisenehmern sind nicht die Regel. In nahezu jedem vierten System findet eine detaillierte Jahresplanung nicht statt, weitere 20Prozent der Systeme führen sie nurmit Einschränkungen durch. Nur eine Minderheit der Systemzentralen setzt darüber hinaus differenziertere Instrumentewie formalisierteAuswahlverfahren für Franchisenehmer (30Prozent der Systeme) oder spezielle Anreizinstrumente (21Prozent der Systeme) ein. Die hinsichtlich des innengerichteten Führungsverhaltens offenbar werdenden deutlichen Unterschiede im Systemvergleich untermauern die Annahme, dass in Franchisesystemen unterschiedliche Typen der Systemführung existieren. Eine zu diesem Zweck durchgeführte statistischeAnalyse, bei der fünf verschiedene Führungstypen (Cluster) identifiziert werden, bestätigt diese Vermutung. Der Franchisegeber als Steuermann 491 Abb. 3: Empirische Ergebnisse zur innengerichteten Systemführung (II) Nahezu ein Viertel der Franchisesysteme muss als führungsavers bezeichnet werden, d. h. eine systematische Verhaltensbeeinflussung der Franchisenehmer unterbleibt. Bemerkenswert ist hierbei vor allem, dass in diesen Systemen offenbar die Franchisegeber ihren vertraglichen Unterstützungspflichten nur ungenügend nachkommen und damit explizit gegen Vertragsklauseln verstoßen. Einen völlig konträren Führungstyp bilden die rigidehierarchienah geführten Systeme,mit 27Prozent das größte identifizierte Cluster. Hier lässt sich ein Führungsverhalten nachweisen, das hinsichtlich Intensität und Qualität der eingesetzten Instrumente deutliche Parallelen zu klassischen Niederlassungs- und Filialsystemen aufweist. Franchisespezifische Führungstypen stellen dagegen die partnerschaftlich-interaktiv geführten Systeme sowie die liberal-vertrauensbasiert geführten Systeme dar. Der partnerschaftlich-interaktive Führungstyp ist durch eine sehr hohe Partizipation und eine ausgeprägte Unterstützung der Franchisenehmer gekennzeichnet. Zudem bestehen intensive vertikale und horizontale Kommunikationsaktivitäten innerhalb des Systems. Demgegenüber ist der liberal-vertrauensbasierte Führungstyp durch eine relativ geringe Intensität der Verhaltensbeeinflussung bestimmt. Den Franchisenehmern werden hier ausgeprägte Freiräume eingeräumt; gleichzeitig zeichnet sich dieser Führungstyp durch das geringste Maß an Sanktionen gegenüber den Franchisenehmern aus. Innerhalb des fünften Führungstyps, den autoritär-minimalistisch geführten Systemen, ist das Führungsverhalten dagegen sehr stark auf dieAusübung von Sanktionen und den Versuch einer Steuerung der Franchisenehmer über vertragliche Vereinbarungen gerichtet. Dieses autoritäre Führungsverhalten geht gleichzeitig mit einer relativ geringen betriebswirtschaftlichen Unterstützung der Franchisenehmer einher. 492 Kapitel VII: Ausdehnen Abb. 4: Zusammenhang zwischen externem und internem Marketing Für diese Führungstypen lassen sich enge Beziehungen zur absatzmarktgerichteten Systemführung nachweisen. Grundsätzlich zeigen die Untersuchungsergebnisse, dass ein direkter Zusammenhang zwischen der Intensität der innengerichteten und der marktgerichteten Führung besteht (Abb. 4). Sowohl bei partnerschaftlich-interaktiver als auch bei rigide-hierarchienaher Führung sind die entsprechenden Systemzentralen auch um eine professionelle Führung des Systemverbundes am Markt bemüht. Dies zeigt sich in einer deutlich überdurchschnittlichen absatzmarktgerichteten Führungsintensität. Völlig anders zeigt sich das Bild bei den führungsaversen Systemen. Die laissez-faire-Haltung gegenüber den Franchisenehmern wird hier auch gegenüber dem Absatzmarkt gezeigt, d. h. Marketingmaßnahmen werden nur in geringem Umfang ergriffen. Mittlere Positionen nehmen die liberal-vertrauensbasierten Systeme sowie die autoritärminimalistisch geführten Systeme ein, wobei vor allem Letztere interessant erscheinen. Hier wird offensichtlich deutlich mehr Wert auf externes Marketing als auf internes Marketing gelegt, was durch die Position oberhalb der Diagonalen deutlich wird. Im Ergebnis bedeutet dies: Je professioneller ein System amMarkt geführt wird, desto umfassender ist auch die Betreuung der Franchisenehmer ausgestaltet (und umgekehrt). Es existiert ein eindeutiger Zusammenhang zwischen beiden Teilbereichen der Führung. Die Frage liegt nahe, ob mit den Führungstypen auch Unterschiede im Systemerfolg einhergehen. Der Systemerfolg kann dabei in drei Dimensionen gemessen werden: dem Markterfolg (Systembekanntheitsgrad, Image,Marktanteil), dem finanziellen Erfolg (Gewinn, Umsatz) sowie dem sozialen Erfolg (Zufriedenheit der Franchisenehmer, Systemidentifikation, Vertrauen). Hier zeigt sich, dass die führungsaversen Systeme in allen drei Erfolgsdimensionen deutlich unterdurchschnittliche Ergebnisse erzielen, wobei insbesondere der sehr geringe soziale Erfolg hervorzuheben ist. Ein laissez-faire-Führungsstil wirkt sich auf das Verhältnis von Systemzentrale und Franchisenehmern offensichtlich sehr negativ aus. Anders stellt sich die Situation bei den partnerschaftlich-interaktiv geführten Systemen dar. Diese bilden die eindeutig erfolgreichste Gruppe, weisen sie doch in allen drei Erfolgsgrößen teilweise deutlich überdurchschnittliche Resultate aus. Vor allem die Zufriedenheit der Franchisenehmer erreicht hier den mit Abstand höchsten Wert, gekoppelt mit dem gleichzeitig höchsten Gewinn des Franchisegebers. Überdurchschnittlich erfolgreich sind zudem die rigide-hierarchienah sowie die autoritär-minimalistisch geführten Systeme. Schlussfolgerungen für die innengerichtete Führung Insgesamt erweist sich die Führungsthematik als ein hochkomplexes Aufgabenfeld für Franchisegeber. Offensichtlich existieren jedoch bestimmte verallgemeinerbare Führungsmuster, die eindeutig überlegen sind und offensichtlich einen größeren Erfolg des Gesamtsystems hervorbringen. Über die damit verbundene Empfehlung zur Umsetzung eines entsprechenden Führungstyps lassen sich sechs wichtige Schlussfolgerungen ableiten: 1) Als Leitkonzept der innengerichteten Führung sollte das interne Marketing verankert werden. Es impliziert eine Orientierung des Führungsverhaltens an den Bedürfnissen und Ansprüchen der Franchisenehmer, um im Ergebnis eine ausgeprägte Kundenorientierung aller Franchisenehmer sicherzustellen. 2) Die Gewährung von Mitwirkungsrechten für die Franchisenehmer in Form von Gremien und sonstigen regelmäßigen Treffen zwischen Mitarbeitern der Systemzentrale und den Franchisenehmern ist alsMöglichkeit zu begreifen, die Kompetenz undMarkt- Der Franchisegeber als Steuermann 493 kenntnis der Franchisenehmer im Sinne des Gesamtsystems zu nutzen. Von regelmäßigen Treffen geht insofern eine klare Intelligenzverstärkerfunktion aus. Da Unzufriedenheit ebenfalls schneller gegenüber dem Franchisegeber artikuliert werden kann, wird zudem eine Frühwarnfunktion erfüllt, durch die rechtzeitig systeminterne Missstände aufgedeckt werden. 3) Neben diesem vertikalen Austausch sollte auch ein horizontaler Erfahrungsaustausch zwischen den Franchisenehmern konsequent gefördert werden. Ein solcher horizontaler Austausch, der z. B. in Form von Erfa-Gruppen oder Patenschaften zwischen den Franchisenehmern institutionalisiert werden kann, sich aber erfahrungsgemäß auch informell herausbildet, ist für die Lernfähigkeit des Systems und damit für die rascheAnpassung an sich wandelnde Marktsituationen von wesentlicher Bedeutung und sollte keinesfalls als destabilisierendes Verhalten betrachtet werden. Er vermag zudem die Zentrale von Betreuungsaufgaben zu entlasten. 4) Diese spezifischen Stärken können jedoch nur dann genutzt werden, wenn die Franchisenehmer eine ausreichende unternehmerische Qualifikation aufweisen und ihr Verhalten durch eine grundlegende Systemkonformität geprägt ist. Die Auswahl geeigneter Systempartner über entsprechende Selektionsinstrumente wie z. B. Assessment-Center wird daher zu einem Schlüsselerfolgsfaktor der Systemführung. Erweisen sich Franchisenehmer im Laufe ihrer Systemzugehörigkeit als zu wenig leistungsfähig oder verstoßen sie regelmäßig gegen formelle oder informelle Spielregeln, dannmüssen von der Systemzentrale Sanktionen ergriffenwerden, die bis hin zu einem Systemausschluss reichen können. 5) Nicht weniger sensibel ist der Einsatz von Planungs-, Anreiz- und Kontrollinstrumenten zu handhaben. Erfolgreiche Systeme zeichnen sich dadurch aus, dass sie bei der Steuerung der Franchisenehmer eine Dienstleistungsmentalität entwickelt haben. Franchisenehmer empfinden dann beispielsweise Ergebniskontrollen weniger als vertraglich-legitimiertes Eingriffsrecht der Systemzentrale, sondern als Dienstleistung, durch die sowohl die Ziele des Franchisegebers als auch die eigenen Ziele besser erreicht werden können. Die Herausbildung einer derartigen Dienstleistungsmentalität erfordert eine ausgeprägte soziale Kompetenz. 6) Schließlich ist eine Differenzierung des Führungsverhaltens unerlässlich, um der Heterogenität von Franchisenehmern gerecht zu werden. Die Multiplikation eines Franchisekonzepts darf nicht mit einer gleichzeitigen Vereinheitlichung des Führungsverhaltens einhergehen. Zwar erscheint es sinnvoll, bestimmte Planungs- undKontrollabläufe zwischen der Zentrale und den Franchisenehmern zu standardisieren, doch müssen individuelle Unterschiede in Bezug auf die Kooperationsbereitschaft, das Partizipationsstreben oder auch die Fähigkeit zur Eigenmotivation bei der Führung von Franchisenehmern berücksichtigtwerden.Andernfalls erscheint eine langfristige Partnerbindung nicht gewährleistet. 494 Kapitel VII: Ausdehnen VII.2 Der Franchisegeber als Moderator von Jürgen Nebel Einführung Das Franchisesystem ist eine Netzwerkorganisation selbstständiger Unternehmer. Daher unterliegt es quasi systembedingt einer Dynamik, die das Netzwerk positiv vorantreiben oder behindern, im Extremfall gar zerstören kann. Ein Faktor, der in Franchisesystemen häufig zu Reibungsverlusten führt, und daher die Effizienz undWettbewerbsfähigkeit des Gesamtsystems einschränkt, und schließlich auch zu Planabweichungen führt, ist der Gebietsschutz der Franchisenehmer. VII.2.1 Vor- und Nachteile eines Gebietsschutzes Welche Vor- und Nachteile hat die Vereinbarung eines zulässigen Gebietsschutzes, die jeden Franchisenehmer davor schützt, dass andere Franchisenehmer oder Betriebe des Franchisegebers in seinem Gebiet aktiv Kunden umwerben? (Ein absoluter Gebietsschutz, der Kunden, die aus fremden Gebieten kommen, die Leistung nur dort gewährt, den jeweiligen Franchisenehmer also vollständig schützt, ist aus rechtlichenGründen unzulässig.) Für Vereinbarung wie Nichtvereinbarung sprechen gute Gründe, denn zunächst sei klargestellt, dass ein Gebietsschutz keineswegs dem Wesen des Franchising immanent ist, d. h., Franchisesysteme ihren Partnern nicht immer einen solchen Schutz gewähren. Dies wird deutlich an vielen deutschen Franchisesystemen, die keinen Gebietsschutz vereinbaren. Anderslautende Franchisedefinitionen (etwa der des „The Franchise Magazine“, Jan./ Feb. 1998, Norwich), die von einem definierten Gebiet sprechen, stehen der deutschen Wirklichkeit nicht entgegen. Für einen Gebietsschutz sprechen folgende Gesichtspunkte: • Manche Banken wollen die Rentabilität der finanzierten Franchisenehmerbetriebe sichern und fordern daher zur Sicherung der Darlehensrückführung nicht nur Mindestlaufzeiten des Franchisevertrags, sondern bisweilen auch einen Gebietsschutz. • Weit gewichtiger kann ein Gebietsschutz sein, sofern er folgendes beobachtbares Phänomen einschränkt oder verhindert. In Franchisesystemen ohne Gebietsschutz, aber mit regional sehr dicht beieinanderliegenden Franchisebetrieben kommt esmanchmal zu Erscheinungen, die dem zwingend erforderlichen einheitlichenAuftritt der Systempartner abträglich sind. Um sich im harten systeminternen Wettbewerb gegenüber Kollegen abgrenzen zu können, die ja dieselbe Leistung anbieten, verändert mancher Franchisenehmer, insbesondere soweit ihm hierzu Spielraum gelassen wird, bewusst sein Erscheinungsbild, um sich auch von außen für potenzielle Kunden vom systeminternen Wettbewerber abzugrenzen. Bisweilen ist dies sogar fast verständlich, da hohe Wettbewerbsintensität bei fehlendem Gebietsschutz die Trittbrettfahrer im System begünstigt. Auch die regionale Werbung, die ausschließlich unter der Marke des Franchisesystems Überschr._III.1 usw. 495

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References

Zusammenfassung

Das Standardwerk des Franchising

Mit Franchising gutes Geld verdienen wollen viele. Gelingen kann es aber nur, wenn man die Bedingungen hierfür wirklich kennt und dann auch konsequent umsetzt.

Dieses Standardwerk gibt nun in der 4. Auflage Franchisegebern und Franchisenehmern gemeinsam das ökonomische und rechtliche Instrumentarium an die Hand, um die Kraft des Franchising voll nutzen zu können. Franchisegebern zeigt es, wie sie Chancen beim Entwickeln und Umsetzen von Franchisesystemen erkennen und Risiken vermeiden können. Franchisenehmern hilft es, die Stärken und Schwächen eines Systems nach wirtschaftlichen Kriterien einzuschätzen. Erkenntnis: Franchising als „Partnership for Profit“ lebt nur, wenn Geber und Nehmer gleichermaßen vom System profitieren. Die langjährigen Erfahrungen der Herausgeber und Autoren prägen dieses Buch. Der inhaltliche Rhythmus folgt dem Lebenszyklus eines Franchisesystems.

Die Neuauflage erläutert im Detail die Auswirkungen der EG-Vertikal-Gruppenfreistellungsverordnung sowie der Anpassung des deutschen an das EG-Kartellrecht durch die 7. GWB-Novelle. Sie beleuchtet die Folgen der großen Schuldrechtsreform einschließlich der geänderten Verbraucherschutzvorschriften und setzt sich mit den unbefriedigenden Auswirkungen der Muster-Widerrufs-belehrung auseinander. Der Dokumentationsteil bündelt wichtige rechtliche Rahmenbedingungen und Empfehlungen des Deutschen Franchise-Verbandes in der jeweils aktuellen Fassung.

Die Herausgeber

Dr. Jürgen Nebel, Personal- und Unternehmensberater, Albrecht Schulz, Rechtsanwalt, hat langjährige Erfahrung im Franchise-, Vertriebs- und Handelsvertreterrecht, Prof. Dr. Eckhard Flohr, Rechtsanwalt, langjähriger Berater nationaler und internationaler Franchise-Systeme.