Content

Jürgen Nebel, VI.4 Betriebsvergleiche als Instrument zur Steuerung von Franchisesystemen in:

Jürgen Nebel, Albrecht Schulz, Eckhard Flohr (Ed.)

Das Franchise-System, page 457 - 460

Handbuch für Franchisegeber und Franchisenehmer

4. Edition 2008, ISBN print: 978-3-8006-3330-2, ISBN online: 978-3-8006-4324-0, https://doi.org/10.15358/9783800643240_457

Bibliographic information
VI.4 Betriebsvergleiche als Instrument zur Steuerung von Franchisesystemen von Jürgen Nebel Einführung Eines der wichtigsten Ziele in Franchisesystemen ist die Zufriedenheit der Franchisenehmer. Diese ist naturgemäß eng verbunden mit deren wirtschaftlichen Erfolg. Stimmt der finanzielle Ertrag, werden die Franchisenehmer über manche Unebenheit des Systems hinwegsehen, stimmt er dagegen nicht, nutzen alle an sich wichtigen flankierenden Maßnahmen des Franchisegebers, die der Unterstützung, Motivation und demZusammenhalt dienen, wenig. Der einfache Vergleich Da in einem Franchisesystem viele gleichartige Franchisenehmerbetriebe desselben Betriebstyps vereinigt sind, sind sie – bei allen standortbedingten Unterschieden – besonders gut zu vergleichen. Im Grunde ähneln sich die einzelnen Outlets fast so sehr wie die einzelnen Filialen eines herkömmlichen Filialsystems. Im Unterschied zu diesem werden in der Franchisepraxis aber häufig keine Betriebsvergleiche angestellt. Die verfügbaren Zahlen sind uneinheitlich, meist liegt der Prozentsatz der Systeme, die Betriebsvergleiche durchführen, deutlich unter 50Prozent. Der Verdacht, der Schönfärberei bei diesen Selbstauskünften liegt nahe. Natürlich geben die Franchisegeber gerne vor, Betriebsvergleiche durchzuführen. Ob diese indessen immer wirtschaftlich verwertbar sind, ist fraglich. Umgekehrtmuss berücksichtigtwerden, dass bei solchen Befragungen die zugrundeliegenden Franchisesysteme zum erheblichen Teil in der Anfangsphase begriffen sind und somit meist nur über wenige Franchisenehmerbetriebe verfügen, die miteinander verglichen werden können. Dies lässt Betriebsvergleiche dann häufig nicht als so wichtig erscheinen. Zu Unrecht jedoch, denn auch aus wenigen Betrieben lassen sich oft schon wertvolle Hinweise für die Betriebs- und Systementwicklung entnehmen. Durch fehlende Betriebsvergleiche berauben sich viele Franchisesystemzentralen also einer sehr wichtigen Erkenntnisquelle. Betriebsvergleiche sind auch oft Stein desAnstoßes. In vielen, wahrscheinlich denmeisten, Franchiseverträgen, wird vereinbart, dass der Franchisegeber Betriebsvergleiche durchführt. Tatsächlich erweist sich in vielen späteren Rechtsstreiten, dass dies eine gutgemeinte Absicht des Franchisegebers war, die dieser nie eingehalten hat. Vertrag ist jedoch Vertrag – nichtverpflichtende Absichtserklärungen sind andernorts festzuhalten. Hält der Franchisegeber sein vertragliches Versprechen also nicht ein, so hat dies nicht nur im Streitfall juristische Konsequenzen, sondern auch schon im Vorfeld des Alltags mit den Franchisenehmern unangenehme Auswirkungen. Häufig liefern vertragstreue Franchisenehmer, die sehr wohl an ihrer wirtschaftlichen Entwicklung interessiert sind, die vertraglich vereinbarten Zahlen Monat für Monat an den Franchisegeber. Wenn dieser aber, wie nicht 436 Ausfüllen selten, die eingehenden Zahlen gleichfalls Monat für Monat liegen lässt, nicht zusammenfasst, auswertet und an die einzelnen Franchisenehmer zurückgibt, fördert das vermeidbaren Unmut. Plan- und Ist-Zahlen Der Erfolg eines Franchisenehmerbetriebes ist objektiv wirtschaftlich messbar, indem die Planzahlen den Istwerten gegenübergestellt werden. Als Basis dafür werden die Zahlen der Buchhaltung des einzelnen Franchisenehmers zugrundegelegt. Anhand der monatlichen Auswertungen, den BWAs (Betriebswirtschaftlichen Auswertungen) erkennt der Franchisenehmer alle relevantenZahlen undEntwicklungen. Vorausgesetzt freilich, die betriebswirtschaftlichen Kenntnisse reichen, um das Zahlenmaterial auch so zu interpretieren, dass entsprechendeMaßnahmen ergriffen werden können. Nur dann erfüllt die Buchhaltung, und darauf aufbauend ein Controlling den Sinn, zugleich Steuerungsinstrument für den Franchisenehmer zu sein, das ihn befähigt, ausmöglichen Schwachstellen und Fehlern zu lernen. Aussagekräftige Betriebsvergleiche sindmithin ein notwendiges Steuerungsinstrument eines Franchisesystems – auch, um in diesem Punkt im Vergleich zu konkurrierenden Filialsystemen nicht ins Hintertreffen zu geraten. Voraussetzung, um die übermittelten Daten auszuwerten ist, dass sie in vergleichbarer Form vorliegen und die Systemzentrale über ausreichend qualifizierte Mitarbeiter verfügt, die diese Zahlen auswerten. Bei der Vergleichbarkeit der Zahlen treten indessen oft Schwierigkeiten auf. Dem Franchisenehmer, der per Franchisevertrag zur Abgabe seiner Zahlen verpflichtet ist wurde meist nicht vorgeschrieben, in welcher Form er seine Daten zu liefern hat. So arbeitet der eine Franchisenehmer mit einem Steuerberater zusammen, der vielleicht ein Rechenzentrum nutzt, der nächste Franchisenehmer beauftragt ein Buchhaltungsbüro, welches womöglich eine ganz bestimmte Software nutzt und schließlich macht ein weiterer Franchisenehmer seine Buchhaltung selbst, gegebenenfalls in Form einer Einnahmenüberschussrechnung. All dies mag zwar vom Franchisevertrag gedeckt sein, für die Erstellung aussagekräftiger Betriebsvergleiche aber ist es eine schwer überwindbare Hürde. Grundlage einer aussagefähigen Auswertung muss demnach ein gemeinsamer Standard sein, nach dem die Franchisenehmer ihre Buchhaltung organisieren. Buchführungspflichtig sind gem. §§ 238f. Handelsgesetzbuch bzw. § 141 Abgabenordnung nahezu alle Franchisenehmer. Und wenn schon die meisten Franchisenehmerbetriebe buchführungspflichtig sind, ist es am einfachsten, wenn gleich alle Partner denselbenKontenrahmen benutzen, einen Rahmen, der auf den Bedarf des jeweiligen Franchisesystems zugeschnitten ist (auf dem Softwaremarkt erhältliche, mandanten- und netzwerkfähige Produkte bieten durchaus gute Auswertungsmöglichkeiten, sie sind jedoch für wirklich aussagekräftige Auswertungen an das jeweilige Franchisesystem anzupassen). Zwei Haupthindernisse für aussagekräftige Betriebsvergleiche sind: (1)Die Franchisenehmer lassen ihre Buchhaltung von einem örtlichen Steuerberater oder Buchhaltungsbüro erledigen. (2)Der Franchisenehmer will in Ermangelung geeigneter Steuerungsmittel gar nicht wirklich Betriebsvergleiche durchführen. Zu (1): Die Bereitschaft des Franchisenehmers seine Buchhaltung direkt an den Franchisegeber zu schicken, setzt volles Vertrauen in den Franchisegeber voraus. Entweder erarbeitet sich der Betriebsvergleiche als Instrument zur Steuerung von Franchisesystemen 437 Franchisegeber dieses Vertrauen oder er vereinbart schon beiAbschluss des Vertrages, dass der Franchisenehmer seine Buchhaltung bei ihm abgeben muss. Wählt der Franchisenehmer nach einiger Zeit den Franchisegeber als Buchhaltungsbüro (was noch den Nachteil mit sich bringt, dass nicht alle Partner von Anfang an den so erstellbaren Betriebsvergleichen teilnehmen) oder sind sie vertraglich hierzu verpflichtet, so muss die Systemzentrale eine weitere Dienstleistung, die des Buchhaltungsbüros und Erstellers von Betriebsvergleichen, entwickeln. Im Wege des Outsourcings lässt sich dies aber auch einem externen Dienstleister übertragen, der zentral die Daten erfasst, die Auswertungen an die Franchisenehmer zurückliefert und die Ergebnisse an die Franchisezentrale meldet (vgl. Modell A). Modell A Oder die Systemzentrale überträgt diese Schnittstelle an einen externen Dienstleister, der über dezentrale Büros die Daten erfasst, die Auswertungen an die Franchisenehmer zurückliefert und die Ergebnisse an die Franchisezentrale meldet. Modell B Dieses Modell hat den Vorzug, dass die Franchisenehmer vor Ort einen Ansprechpartner ihres Vertrauens haben, der sie berät und ihnen die Auswertung fachkundig erläutert. Dies entlastet das Franchisemanagement oder den Außendienst des Franchisesystems. Modell B ist zudem vom Troisdorfer Franchisesystem McData konzeptioniert worden, was zum einen besondere Franchisekenntnisse vermuten lässt (was für Softwareanpassungen von Vorteil sein mag) und jedenfalls für den Franchisenehmer, der wiederum mit einem Franchisenehmer eines anderen Systems zusammenarbeitet, besonderes Vertrauen und Verständnis für seine Situation erwarten lässt. Zu (2): Nicht zu unterschätzen ist die zweite mögliche Hürde, dass der Franchisegeber, der befürchtet, gar nicht genug Steuerungsmöglichkeiten zu haben, lieber erst gar nicht wissen will, wie sich zahlenmäßig exakt die Situation seiner Franchisenehmer gestaltet. Diese Nichtwahrnehmung seiner Fürsorgepflicht ist zwar zu beklagen, scheint aber ein weitverbreitetes Phänomen vieler Franchisegeber zu sein. Gegenüber einem Filialsystem befinden sich diese Systeme insoweit in einer deutlich schlechteren Situation, die sie nur durch die bekannten Vorteile eines Franchisesystems ausgleichen können. Dies ändert indessen nichts an einer bedauerlichen Inkompetenz des Franchisegebers hinsichtlich seines kaufmännischen Steuerungswissens für einzelne Outlets. Dieses Nichtwissen durch gezielte Know-how-Entwicklung auszumerzen, ist allemal besser als die sicherlich häufig vorhandene Ablehnung vieler Franchisenehmer, „ihre Zahlen preiszugeben“, als Feigenblatt für franchisegeberseitige Untätigkeit zu nutzen. Vielleicht gibt es noch eine Erklärung, warum manche Franchisegeber nur halbherzig an Betriebsvergleiche herangehen. Franchisegebereigene Betriebe müssten sich grundsätzlich einem solchen Vergleich stellen. 438 Kapitel VI: Ausfüllen VI.5 Franchisenehmer-Akquisition von Eckhard Flohr Einführung Mit den Bemühungen aller Systembeteiligten, die Entwicklung des Franchisesystems zu fördern, stellt sich auch die Frage, wie noch mehr Kunden für die einzelnen Franchisebetriebe gewonnen und wie diese durch intensive Betreuung an das Franchisesystem effektiv gebunden werden können. Kunden für das Franchisesystem zu gewinnen, heißt damit auch zugleich, diese langfristig an das Franchisesystem zu binden; dies gilt insbesondere für potenzielle Großkunden, sog. Key-Accounts. Key-Account-Management In der Regel werden solche Key-Accounts durch die Systemzentrale betreut, da nur diese über die erforderliche Struktur zur Betreuung und Belieferung solcher Großkunden führt. Allerdings kann der einzelne Franchisenehmer auch dadurch einen Vorteil erlangen, indem ihm durch die Zentrale Umsätze mit solchen Key-Account-Kunden vermittelt werden, also Umsätze, die er als Einzelunternehmer ohne Systemzugehörigkeit nicht erzielen würde. Umgekehrt kann die Systemzentrale auch von den Akquisitionsbemühungen des Franchisenehmers profitieren, indem dieser einen von ihm akquirierten Key-Account- Kunden an die Zentrale gegen Leistung einer entsprechenden Provision vermittelt. Das Key-Account-Management der Systemzentrale ist durch folgenden Aufbau gekennzeichnet: 1. regelmäßige Akquisition und Betreuung von Key-Account-Kunden durch die Systemzentrale 2. einheitliche Verhandlung der Preise und Konditionen zwischen dem KeyAccount-Kunden und der Systemzentrale 3. Einheitlichkeit des Ansprechpartners für Key-Accounts innerhalb der Systemzentrale 4. Aufbau einer Key-Account-Betreuungmit entsprechendemPersonalaufwand in der Systemzentrale 5. Durchführung der erteilten Aufträge durch die Zentrale selbst oder aber durch Franchisenehmer als Beauftragte des Franchisegebers Im Rahmen des Franchisevertrages ist daher, wenn Franchisenehmer Key-Account-Aufträge durchführen, darzustellen, dass diese insoweit nur als Bevollmächtigte des Franchisegebers tätig werden. Andernfalls würde nämlich die Abwicklung eines durch die Systemzentrale ausgehandelten Auftrags durch den Franchisenehmer als selbstständigem Unternehmer dazu führen, dass dieser die Preise und Konditionen beachten muss, die von der Systemzentrale ausgehandelt werden. Darin läge aber sowohl ein Verstoß gegen das Preisbindungs-, als auch gegen das Zweitkonditionenverbot i. S. d. § 1GWB. Eine so aufgebaute Key-Account-Betreuung bringt dem Franchisenehmer auch Umsätze, da dieser in der Regel mit einer Key-Account-Akquirierung und -Betreuung überfordert ist, weil Überschr._III.1 usw. 439

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Das Standardwerk des Franchising

Mit Franchising gutes Geld verdienen wollen viele. Gelingen kann es aber nur, wenn man die Bedingungen hierfür wirklich kennt und dann auch konsequent umsetzt.

Dieses Standardwerk gibt nun in der 4. Auflage Franchisegebern und Franchisenehmern gemeinsam das ökonomische und rechtliche Instrumentarium an die Hand, um die Kraft des Franchising voll nutzen zu können. Franchisegebern zeigt es, wie sie Chancen beim Entwickeln und Umsetzen von Franchisesystemen erkennen und Risiken vermeiden können. Franchisenehmern hilft es, die Stärken und Schwächen eines Systems nach wirtschaftlichen Kriterien einzuschätzen. Erkenntnis: Franchising als „Partnership for Profit“ lebt nur, wenn Geber und Nehmer gleichermaßen vom System profitieren. Die langjährigen Erfahrungen der Herausgeber und Autoren prägen dieses Buch. Der inhaltliche Rhythmus folgt dem Lebenszyklus eines Franchisesystems.

Die Neuauflage erläutert im Detail die Auswirkungen der EG-Vertikal-Gruppenfreistellungsverordnung sowie der Anpassung des deutschen an das EG-Kartellrecht durch die 7. GWB-Novelle. Sie beleuchtet die Folgen der großen Schuldrechtsreform einschließlich der geänderten Verbraucherschutzvorschriften und setzt sich mit den unbefriedigenden Auswirkungen der Muster-Widerrufs-belehrung auseinander. Der Dokumentationsteil bündelt wichtige rechtliche Rahmenbedingungen und Empfehlungen des Deutschen Franchise-Verbandes in der jeweils aktuellen Fassung.

Die Herausgeber

Dr. Jürgen Nebel, Personal- und Unternehmensberater, Albrecht Schulz, Rechtsanwalt, hat langjährige Erfahrung im Franchise-, Vertriebs- und Handelsvertreterrecht, Prof. Dr. Eckhard Flohr, Rechtsanwalt, langjähriger Berater nationaler und internationaler Franchise-Systeme.