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Jürgen Nebel, VI.2 Outsourcing im Franchisesystem in:

Jürgen Nebel, Albrecht Schulz, Eckhard Flohr (Ed.)

Das Franchise-System, page 450 - 454

Handbuch für Franchisegeber und Franchisenehmer

4. Edition 2008, ISBN print: 978-3-8006-3330-2, ISBN online: 978-3-8006-4324-0, https://doi.org/10.15358/9783800643240_450

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VI.2 Outsourcing im Franchisesystem von Jürgen Nebel VI.2.1 Quellen der neuen Dienstleistungsideen Aufgrund der sorgfältigen Befragung der Franchisenehmer erkennt die Systemzentrale welche Dienstleistungen sie für diese neu entwickeln sollte, um die Franchisenehmer am Markt noch erfolgreicher zu machen. Wege, um dies herauszufinden, waren die unter VI.1 dargestellte systematische Befragung aller Franchisenehmer oder wie unter IV.1 gezeigt, die Bestenanalyse, die Aufschluss durch ganz besondere Analysemethoden ausgewählter Franchisenehmer gibt. Quellen der Erkenntnis im Franchisesystem sind: • Die Franchisenehmer durch Befragung: 1. Franchisenehmerbefragung (vgl. VI.1) 2. Bestenanalyse (vgl. IV.1) • Die Franchisenehmer durch die Gremienarbeit (vgl.V.4): 1. Erfa-Tagungen 2. Beiratssitzungen 3. Ausschüsse, Arbeitskreise • Die Endkunden aufgrund von Franchisegeberbefragung: 1. Kunden-Kreativ-Workshops (vgl.V.5) 2. Kundenforen (vgl.V.5) 3. Marktforschung (vgl. II.4) VI.2.2 Filterfunktion der Systemzentrale In einem Franchisessystem sind die Äußerungen der Franchisenehmer immer sehr ernst zu nehmen. Sie sind die Kunden der Systemzentrale. Ihr obliegt aber nicht nur dieAufgabe der Einholung, Sichtung und Ordnung solcher Bekundungen, sondern auch der Entscheidung, welche der Wünsche und Ideen in Konzepte umzusetzen und zu verwirklichen sind – und in welcher Reihenfolge. Es ist nicht anders als in herkömmlichen Kundenbeziehungen auch. Nicht alles was der Kunde wünscht ist machbar. Und natürlich steht es der Systemzentrale gut zu Gesicht, selbst Ideen zu entwickeln, und eigene Erkenntnisse zu gewinnen. Gerade im Franchising wo gegenüber herkömmlichen anonymen Filialketten wirkliche Kundenorientierung ein leichter zu realisierender Wettbewerbsvorteil ist. Kundenorientierung kann hier manchmal gar bis zur Individualisierung der Leistung ausgebaut werden. Überschr._III.1 usw. 429 VI.2.3 Selber machen oder outsourcen? Franchisesystemzentralen sind regelmäßig deutlich kleiner als die Zentralen von Filialorganistionen. Beispielsweise betreuten bei Goodyear zehn Mitarbeiter der Systemzentrale 130 Franchisebetriebe, während 28Mitarbeiter lediglich 41 Betriebe einer Filialorganisation führten. Dies ist sicherlich ein extremes Beispiel, aber keine Ausnahme. Möglich ist es freilich nur durch ein konsequentes Outsourcing, das die Systemzentrale schlank hält. Dies ist typisch für Franchisesystemzentralen, die beweglich bleiben, weil sie oft all das, was nicht zu ihren Kernkompetenzen gehört, auf Externe auslagern, die auf ihren Gebieten Profis sind. 1. EDV 2. Franchiserecht und übrige Rechtsberatung 3. Strategieberatung 4. Werbung 5. PR 6. Franchisenehmer-Auswahl 7. Franchisenehmer-Gewinnung 8. Erstellung der graphischen Handbuch-up-dates, Pflege der Empfängerdatei und Versand 9. Training und Weiterbildung 10. Veranstaltungsmanagement (Hotelbuchungen, Einladungen, Reservierung, Stornierung, etc. für Erfa- und Partnertagungen) 11. Personal 12. Büroservice 13. Verwaltung der Immobilien und Mietverträge 14. Buchhaltung Wegen der Komplexität der Materie werden viele diese Funktion auch in Franchisesystemen ausgelagert. Viele dieser Funktionen, wie die EDV, die Rechtsberatung oder die Buchhaltung zeigen, dass auch lebensnotwendige Teile des Unternehmens an Externe vergeben werden können, manchmal müssen. Die meisten der vorgenannten, in Franchisesystemen bisweilen oder oft outgesourcten Funktionen, erfordern ein Spezialwissen, ohne welches die Aufgabe nicht professionell erledigt werden kann. Dieses besondere Know-how dauerhaft im Franchisesystem – etwa durch Einstellung eines entsprechenden Spezialisten – zu integrieren, ist manchmal un- ökonomisch, da es nicht durchgängig, sondern nur fallweise gebraucht wird. Hinzu kommt, dass die Spezialisten ihre Leistung natürlich vielen Unternehmen anbieten und so auf ihrem Gebiet über ständig wachsende Erfahrung verfügen. Viele der genannten Funktionen sind so vital für das System, dass Unprofessionalität systemgefährdend sein kann. Andere Funktionen sind zwar nicht überlebenswichtig und erfordern dennoch zwingend hohe Kompetenz, da sie zu den Routineaufgaben zählen, die bisweilen durch Externe kostengünstiger erledigtwerden. Etwa die grafischeAufbereitung undderVersand vonHandbuch-up-dates oder das rein organisatorische Veranstaltungsmanagement für Partnertagungen. Hier wird oft eingewandt, dieMitarbeiter, die dies erledigten, seien ja „eh da“ und könnten das gut nebenbei erledigen. Wer hier aber mit betriebswirtschaftlichem Verstand die wirkliche Kostensituation beleuchtet, stellt oft fest, dass dieseAufgaben eben nicht um- 430 Kapitel VI: Ausfüllen sonst erledigt werden, quasi kostenfrei. Solche scherzhaft „eh-da-Kosten“ genannten Aufwendungen schlagen also oft durchaus zu Buch und lassen sich manchmal via Outsourcing reduzieren. Wie finden Sie nun für diese, sensible Bereiche berührende, Aufgaben den richtigen Externen? Grundsätzlich genauso, wie Sie einen neuenMitarbeiter einstellen oder weitere Franchisenehmer suchen. Sie erstellen ein Anforderungsprofil. Dieses beschreibt die zu erledigenden Aufgaben, die hierfür erforderlichen Erfahrungen und Leistungsfähigkeit des externen Partners. Wichtig ist, darauf zu achten, dass der Externe eine „ähnliche Philosophie“ vertritt, damit er zum Franchisesystem passt. Aber meist merken Sie das schon beim ersten Gespräch. Das Auslagern bestimmter Funktionen führt, wenn die Funktion nicht neu erbracht wird oder kräftiges Wachstum für entsprechenden Arbeitsanfall sorgt, zu Personalabbau. Manchmal ist es möglich, einen Mitarbeiter zum Unternehmer und damit zum externen Dienstleister zu machen. Dieser kennt das Franchisesystem von innen, seine Strukturen und seine Kultur. Denkbar ist auch, das neue Unternehmen als Tochtergesellschaft zu behalten und die Geschäftsführung dem Mitarbeiter zu übergeben. So hat es beispielsweise Obi mit seiner Trainingsabteilung gemacht. IGL betreut weiterhin Franchisenehmer und Mitarbeiter des Bau- und Heimwerkermarkt-Franchisesystems, bietet gleichzeitig seine Leistung auch anderen Unternehmen an. Folgende Kriterien helfen Ihnen dabei zu entscheiden, ob Sie eine Funktion selbst erledigen oder besser extern beziehen sollten: • die Funktion sollte nicht zur Kernkompetenz gehören • die eingekaufte Leistung sollte kostengünstiger oder besser sein • dieAnzahl der externen Lieferanten sollte nicht so großwerden, dass der Koordinationsaufwand unverhältnismäßig steigt Diese Vorteile können aus der Beschäftigung externer Dienstleister resultieren: • fixe Kosten werden zu variablen Kosten • die Mitarbeiter der Systemzentrale werden von Routinearbeit entlastet und gewinnen Zeit für konzeptionelle und strategische Arbeiten Ein schönes Beispiel für Outsourcing im Franchising ist das bei Hamburg ansässige Halstenbeker Franchisesystem inpuncto. Selbst als Franchisenetzwerk organisiert, bieten die bundesweit vertretenen inpuncto-Franchisenehmer ihren Kunden Externe Personalleitung. Mit dieser Dienstleistung richtet sich das Franchisesystem anUnternehmen, die den hohen Zeit- und Kostenaufwand für eine professionelle Personalbetreuung nicht erübrigen können oder wollen. Das gilt wohl für viele der mittelständischen Betriebe ebenso wie für eine Vielzahl von Franchiseorganisationen. Chronische Arbeitsüberlastung kennzeichnet nicht nur viele Mitarbeiter der Systemzentralen, sondern auch viele Franchisenehmer. Für den Chef steht das Tagesgeschäft und damit der Umsatz an erster Stelle. Das Personalwesen spielt in aller Regel eine untergeordnete Rolle. Eine eigene Personalkraft kommt für viele mittelständische Betriebe schon aus Kostengründen nicht in Frage. Hinzu kommt, dass vielen Unternehmern das Bewusstsein dafür fehlt, dass ihr Betrieb durch professionelle Personalleitung entscheidende Wettbewerbsvorteile erzielen kann. Die Folgen sind gravierend. Bewerbungsgespräche werden zwischen Tür und Angel geführt, teure Fehlentscheidungen sind keine Seltenheit. Für die Lösung aktueller Personalprobleme bleibt ebenso wenig Zeit wie für die Mitarbeitermotivation und -entwicklung. Outsourcing im Franchisesystem 431 Dabei wirkt sich gerade in Betrieben dieser Größenordnung die Arbeit und das Verhalten jedes Mitarbeiters unmittelbar auf den Erfolg der Unternehmung aus. Externe Personalleitung setzt genau an dieser Schwachstelle an. Sie entlastet Geschäftsführer oder Unternehmer von der arbeits- und kostenintensiven Personalarbeit. Dabei richtet sich dasAuftragsvolumen nach den aktuellen Bedürfnissen des Kunden. Sucht beispielsweise ein Betrieb einen neuen Mitarbeiter, dann übernimmt der externe Personalleiter die komplette Abwicklung der Personalsuche einschließlich Schaltung von Anzeigen undVorauswahl der Bewerber.AufWunsch des Kunden kümmert er sich auch umdie Personalentwicklung und -motivation im Unternehmen, führt im Auftrag des Chefs Gespräche über Fehlzeiten und vermittelt bei internen Konflikten – kurz, er erledigt alle Aufgaben, die normalerweise in einer internen Personalabteilung anfallen – und profitiert dabei nicht selten von seiner Außenseiterposition. 432 Kapitel VI: Ausfüllen VI.3 Der Außendienst im Franchisesystem von Eckhard Flohr Die regional tätigen Franchisenehmer werden insbesondere bei „jungen“ und kleineren Franchisesystemen regelmäßig noch durch den Geschäftsführer oder den Franchisemanager der Systemzentrale vor Ort persönlich betreut. Einen solchenAnspruch auf persönliche Betreuung kann der Franchisenehmer aus § 664Abs. 1 1BGB herleiten. Insofern sollte jedes Franchisesystem im Rahmen des Franchisevertrages, um eine Betreuung durch Dritte sicherzustellen, festschreiben, dass der Franchisegeber berechtigt ist, ihm obliegende Leistungsverpflichtungen durch Dritte erbringen zu lassen, wobei dann lediglich das Auswahlverschulden beim Franchisegeber für die jeweils von ihm beauftragten Dritten verbleibt (§ 664 Abs. 1 2BGB). Ausgehend von diesen Überlegungen wird jedes Franchisesystem einenAußendienst aufzubauen haben, durch den die Betreuung der Franchisenehmer erfolgt. Entweder gibt es einen Franchise-Betreuer, der für alle Franchisenehmer zuständig ist. Dies wird nur bei kleinen undmittleren Systemenmöglich sein. Sobald oder innerhalb des Franchisesystems mehr als 50 Franchisenehmer zusammenarbeiten und teilweise von einzelnen Franchisenehmern auch nochmehrere Franchise-Outlets betriebenwerden, zeigt die Erfahrung, dass Regional-Manager tätig werden müssen. In der Regel wird dann Deutschland in die Gebiete Nord, Süd, West und Ost unterteilt und für jedes Gebiet ein Franchise-Betreuer bestellt. Teilweise erschöpft sich die Tätigkeit dieses Betreuers nicht nur in der Beratung der Franchisenehmer – teilweise werden solchen Franchise-Beratern auch Aufgaben übertragen wie: 1. Franchise-Vertragsgebiete zu entwickeln, 2. Franchisenehmer zu akquirieren, 3. die Vertragsverhandlungen mit dem Franchisenehmer vorzubereiten und 4. bei entsprechenderAbschlussvollmacht, Franchiseverträge namens und imAuftrage des Franchisegebers abzuschließen. Ein so tätiger Betreuerwird auch entsprechend der Terminologie des amerikanischen Franchisesystems Area Developer genannt. Rechtlich ist ein solcher Area Developer als Handelsvertreter i. S. d. § 84 Abs. 1HGB einzuordnen. Der Area Developer hat nicht nur die Franchisenehmer zu akquirieren, sondern entsprechend einem Handelsvertreter auch den Abschluss des Franchisevertrages vorzubereiten, der dann allerdings unmittelbar zwischen dem regional tätigen Franchisenehmer und demFranchisegeber abgeschlossenwird. Teilweise wird der Begriff des Area Developer aber auch in einem anderen Sinne verstanden: Diesem wird ein größeres Vertragsgebiet (kleiner als das eines Master-Franchisegebers) überlassen. Innerhalb dieses Vertragsgebietes (Area) hat dann derAreaDeveloper das Franchisesystem zu entwickeln (Development), d. h. er akquiriert die Franchiseverträge selbständig und schließt diese dann auch im eigenen Namen ab. Insofern entspricht ein so tätigerAreaDeveloper einemMaster-Franchisenehmer. In dieserArt undWeise ist einArea Überschr._III.1 usw. 433

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Zusammenfassung

Das Standardwerk des Franchising

Mit Franchising gutes Geld verdienen wollen viele. Gelingen kann es aber nur, wenn man die Bedingungen hierfür wirklich kennt und dann auch konsequent umsetzt.

Dieses Standardwerk gibt nun in der 4. Auflage Franchisegebern und Franchisenehmern gemeinsam das ökonomische und rechtliche Instrumentarium an die Hand, um die Kraft des Franchising voll nutzen zu können. Franchisegebern zeigt es, wie sie Chancen beim Entwickeln und Umsetzen von Franchisesystemen erkennen und Risiken vermeiden können. Franchisenehmern hilft es, die Stärken und Schwächen eines Systems nach wirtschaftlichen Kriterien einzuschätzen. Erkenntnis: Franchising als „Partnership for Profit“ lebt nur, wenn Geber und Nehmer gleichermaßen vom System profitieren. Die langjährigen Erfahrungen der Herausgeber und Autoren prägen dieses Buch. Der inhaltliche Rhythmus folgt dem Lebenszyklus eines Franchisesystems.

Die Neuauflage erläutert im Detail die Auswirkungen der EG-Vertikal-Gruppenfreistellungsverordnung sowie der Anpassung des deutschen an das EG-Kartellrecht durch die 7. GWB-Novelle. Sie beleuchtet die Folgen der großen Schuldrechtsreform einschließlich der geänderten Verbraucherschutzvorschriften und setzt sich mit den unbefriedigenden Auswirkungen der Muster-Widerrufs-belehrung auseinander. Der Dokumentationsteil bündelt wichtige rechtliche Rahmenbedingungen und Empfehlungen des Deutschen Franchise-Verbandes in der jeweils aktuellen Fassung.

Die Herausgeber

Dr. Jürgen Nebel, Personal- und Unternehmensberater, Albrecht Schulz, Rechtsanwalt, hat langjährige Erfahrung im Franchise-, Vertriebs- und Handelsvertreterrecht, Prof. Dr. Eckhard Flohr, Rechtsanwalt, langjähriger Berater nationaler und internationaler Franchise-Systeme.