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Jürgen Nebel, VI.1 Neue Dienstleistungen für den Franchisenehmer in:

Jürgen Nebel, Albrecht Schulz, Eckhard Flohr (Ed.)

Das Franchise-System, page 442 - 450

Handbuch für Franchisegeber und Franchisenehmer

4. Edition 2008, ISBN print: 978-3-8006-3330-2, ISBN online: 978-3-8006-4324-0, https://doi.org/10.15358/9783800643240_442

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Kapitel VI Ausfüllen Wesentliche Schritte der Konsolidierung des Franchisesystems sind getan. Um der Auflösung zu begegnen wurde zunächst der Blick auf die Franchisenehmer als Kunden des Franchisegebers gerichtet, dann der Franchisenehmer erneut zur Systemzugehörigkeit motiviert. Beide Kapitel, Auflösung und Auffangen, stehen ganz im Zeichen des Franchisenehmers. So auch das sechste Kapitel, das durch neue Dienstleistungen für den Franchisenehmer dem Franchisesystem insgesamt Fortschritt erbringen soll. Die Marktidee: Am Anfang steht der Kunde 421 VI.1 Neue Dienstleistungen für den Franchisenehmer von Jürgen Nebel Einführung Für die Frage,wie der Fortschritt erbracht werden kann undwo er erbracht werden soll, damit er wirklich das System konsolidiert, kann Ausgangspunkt und Quelle der Erkenntnis auch wieder nur der Kunde sein. Und da in einem Franchisesystem erster Kunde nun einmal der Franchisenehmer ist, ist dessen Sicht zu berücksichtigen. Der Franchisenehmer kennt seinen Kunden, den Endkunden des Franchisesystems am besten. Er wird durch die Brille seines Kunden, dieWünsche äußern, die seinemKunden und ihm selbst dasGeschäft erleichtern. Dies ist zielgruppengerechtes Verhalten, denn eine manchmal ferne Zentrale am grünen Tisch wird kaum immer die richtigeAntwort finden. Das einfachste ist noch immer, die Betroffenen selbst zu beteiligen. Fragen Sie also Ihre Franchisenehmer. Frei nach Brecht: „Lass dir nichts einreden – geh raus und sieh nach.“ Leichter gesagt, als getan. Wie fragt man seine Franchisegeber, mit denen man doch sowieso dauernd im Gespräch ist. Wirklich dauernd? Das kommt ganz auf das System an. In manchen Systemen, die indessen den Namen Franchisesystem kaum verdienen, spricht der Franchisegeber selten mit seinen Partnern. Er hat womöglich nie deren Betrieb gesehen, nicht einmal bei der Eröffnung. Dies ist sicher ein Extremfall, aber dies ist zu beobachten. Aber auch diejenigen Systeme, die ihre Kommunikationsaufgabe ernster nehmen, haben ihre Probleme mit dem Fragen der Franchisenehmer. Mögliche Gründe, trotz intensiven Austauschs, sind: • Vor lauter Tagesgeschäft kommen die Partner nicht dazu, sich über Grundsätzliches auszutauschen. • Bei den „heiklen Fragen“ fehlt dem Franchisenehmer das Vertrauen, sich an den Franchisegeber zu wenden. Manchmal fehlt auch der Mut, weil der Franchisenehmer seinem Franchisegeber dankbar ist, hat er ihm doch in die Selbstständigkeit verholfen. • Manchmal kommt der Franchisenehmer gar nicht auf den Gedanken, dass der Franchisegeber als Sparringpartner bei der Frage: „Wie könnte ich es besser machen?“ heranzuziehen ist.Agile und flexible Franchisenehmermöchtenmit innovativen Fragestellungen nicht zu einer eher verwaltenden Systemzentrale kommen. VI.1.1 Befragungen – der Schlüssel zu den Sorgen der Franchisenehmer Wer also wirklich wissen will, „wo den Franchisenehmer der Schuh drückt“, kommt daher um eine systematische Befragung aller Franchisenehmer nicht herum. Welches sinnvolle Ziel kann eine solche Befragung erfüllen? Es sind die wahren Gründe herauszufinden, warum manche Franchisenehmer das System zu verlassen erwägen, ferner, was sie daran hindern könnte. Eine anspruchsvolle Frage. Es ist daher zu erfragen,wel- 422 Vervielfältigen che Leistungen ihnen ein Weitermachen schmackhaft machen könnte, was ihnen mehr Erfolg, größere Sicherheit, mehr Vertrauen schenkt. Diese Frage ist natürlich für Systeme, die sich nicht in einer solch angespannten Situation befinden, gleichermaßen wichtig. Dort ist es gewissermaßen zukunftssichernde und -gestaltende Vorsorge. Aus dieser anspruchsvollen Aufgabenstellung und der Erkenntnis, dass der Franchisegeber als nicht neutrale Person Schwierigkeiten hat, die wahren Gründe zu erfahren, ergibt sich beinahe zwangsläufig, dass ein externes Institut mit einer solchen Untersuchung zu beauftragen ist. Dies entspricht auch einem der Grundgedanken des Outsourcing im Franchising. Ein Spezialist, ein Institut, das Erfahrungen mit solchen Studien hat, ist auszuwählen. Grundsätzlich gibt es dreiMöglichkeiten, eine solche Befragung durchzuführen. Schriftlich mit Fragebögen, persönlich durch telefonische, gleichfalls fragebogengestützte Interviews oder durch persönliches Aufsuchen der Franchisenehmer und Führen von fragebogengestützten Gesprächen unter vier Augen. Sie alle habenVor- undNachteile.AusgegangenwirdvonBefragungen solcher Systeme, die an der Schwelle zur Expansion stehen und vielleicht 20 Franchisenehmer haben, aber auch von Systemen, die schon mitten in der Expansionsphase oder gar an deren mutmaßlichem Ende stehen und ohneweiteres schon über 200 Franchisenehmer undmehr verfügen. Schriftlich mit Fragebögen: Vorteile: • Der Zeitpunkt, wann der Franchisenehmer diesen ausfüllt, ist beliebig. • Der Franchisenehmer kann, wenn er genügend motiviert ist und er die Zeit aufwenden will, die Antworten, die ihm am Herzen liegen, ausführlich erarbeiten und begründen. Nachteile: • Ohne Nachfassen kommt nur ein Teil der Fragebögen zurück. Nachfassaktionen sind aufwendig und führen nur unter zumeist sehr großen Schwierigkeiten zu einer vollständigen Erfassung aller Franchisenehmer. Die (nahezu) vollständige Erfassung aller Franchisenehmer ist aberwiederumVoraussetzung, umnicht verzerrte Ergebnisse zu erhalten. • Da die Franchisenehmer die Fragebögen ohne persönliche Anleitung ausfüllen, werden diese manchmal missverstanden und oft unvollständig ausgefüllt. • Wenn der Franchisenehmer wenig Zeit hat und/oder wenig Motivation für den Fragebogen aufbringt, kann er die Antworten einem oder gar mehreren Assistenten delegieren. Ein Fragebogen bleibt aber nur aussagekräftig, wenn er von einer Person ausgefüllt wird. Telefonisch mit Fragebögen: Vorteile: • Kostengünstiger als bei schriftlichen Befragungen, sofern die gleiche Rücklaufquote erzielt werden soll. Denn bei schriftlichen Befragungen ist schriftlich und telefonisch nachzuhaken, weshalb insgesamt die Kosten meist höher werden. • Durch den persönlichen Kontakt am Telefon kann der Befragte von der Wichtigkeit und Notwendigkeit der Beantwortung der Fragen überzeugt werden. Auf schriftlichemWeg ist dies schwieriger. Für das Telefoninterview empfiehlt es sich allerdings, diese Überzeugungsarbeit mit einem vorausgehenden Brief der Geschäftsleitung einzuleiten. Neue Dienstleistungen für den Franchisenehmer 423 • Das Telefoninterview irritiert – anders als bei der persönlichen Befragung – den Interviewten nicht durch dessen unmittelbar erlebten Dokumentation seiner Antworten. Die Dokumentation erfolgt über Tonbandaufnahme (relativ selten), über Mitschrift oder über CATI (computergestützte Administration des Telefoninterviews). Nachteile: • Normalerweise keine. Für Tiefeninterviews vonmehreren StundenDauer ist es indessen nicht geeignet. Persönlich mit Fragebögen: Vorteile: • Sind dann, aberwohl auch nur dann gegeben,wenn gleich zu Beginn des Interviews eine gute Übertragung zwischen Interviewer und Befragtem aufgebaut werden kann. Vor allem für Tiefeninterviews, also Interviews, bei denen es um die psychologisch bedingten Gründe für Einstellung oder Motive geht, ist eine solche Übertragung notwendig, um den Interviewten durch geschicktes Nachfragen zu weniger bewussten oder auch besonders intimen Einstellungen oder Bedürfnissen hinzuführen. Nachteile: • Längere Anwärmphase und Interviewzeiten und daher höhere Kosten. • Unter psychologischen Gesichtspunkten kommt noch die mögliche Gefahr von Irritationen durch die äußere Erscheinung des Befrager hinzu. So kam es vor, dass wohlerzogene junge Männer mit langen Haaren und Ohrring im persönlichen Interview von bestimmten Testpersonen von vornherein abgelehnt wurden, während der gleiche Interviewer, wenn nur seine angenehmmodulierte undwarm und persönlich klingende Stimme hörbar war, bei sozusagen jedem Befragten Erfolg hatte. • Entstehen von Reisekosten. Bei großer Franchisenehmerzahl wegen immenser Kosten kaum tragbar. • Bei großer Franchisenehmerzahl dauert die Feldarbeit mehrere Monate, sodass, wegen jeweils unterschiedlicher Rahmenbedingungen (Saison) kein einheitliches Bild erfasst werden kann. VI.1.2 Tipps für die richtige Art der Befragung Die Übersicht zeigt, dass regelmäßig telefonisch durchgeführte Interviews für Franchisesysteme am vorteilhaftesten sein dürften, sofern sich die Zahl der Franchisenehmer auf 20 odermehr beläuft, wobei nach oben praktisch keineGrenze besteht, sodass selbst 1.000 und mehr Franchisenehmer qualifiziert befragt werden können. Dies hat funktionale und psychologischeGründe. Die funktionalenGründe bestehen in der Vermeidung von Reisezeiten und Reisekosten bei einer regional breit gestreuten Zielgruppe. Und von einer breiten regionalen Streuung ist in einem System vonmittlerem oder hohen Verbreitungsgrad auszugehen. Psychologisch betrachtet schafft das Telefon, weil es nur mit dem Medium Stimme arbeitet, zugleich eineAtmosphäre der Objektivität und der Intimität. Die Bereitschaft, auch Unangenehmes oder Peinliches zu äußern ist höher, wenn man dem Partner nicht „Auge in Auge“ gegenübersitzt. Bei diesen Gesprächen sagt der Interviewte gewöhnlich nur dann Unangenehmes, wenn er Vertrauen gefasst hat. Dies wiederum setzt besonders geeignete Interviewer voraus, die in ausreichender Qualität kaum verfügbar sind und wenn, dann 424 Kapitel VI: Ausfüllen brauchen auch diese wieder erhebliche längere Interviewzeiten, um diese Vertrauensgrundlage in einem Vieraugengespräch zu schaffen. Die Telefoninterviewer arbeiten, schon um eine grundsätzlich gleichartige Erhebung zu gewährleisten, mit vorbereiteten Fragebögen. Gerade deren Gestaltung ist von einem Profi vorzunehmen. Grundsätzliches zur Fragebogengestaltung lässt sich dennoch sagen. Die Konstruktion des Fragebogens sollte sicherstellen, dass er für die Zielpersonen, also die Franchisenehmer, leicht verständlich und leicht zu beantworten ist, dass keine Beeinflussung der Interviewten entstehen kann und dass die gewünschte Information bis ins Detail erfasst wird. Der Fragebogen soll aus geschlossenen und offenen Fragen bestehen. Vor allem ist Wert darauf zu legen, dass die Ergebnisse der geschlossenen Fragen – also der Fragen, die mit Vorgaben arbeiten – nach ihren psychologischen Hintergründen hinterfragt werden. Also z. B.: „Warum sind Sie mit bestimmten Leistungen der Systemzentrale nicht ganz zufrieden?“ oder kurz vor Abschluss der Befragung, für diejenigen, die bei den zentralen Fragen keine Unzufriedenheit gezeigt haben: „Auch wenn man durchweg zufrieden ist, so kann es doch auch schon einmal kleine Unstimmigkeiten oder Ärgernisse geben. Hat es in Ihrer Zusammenarbeit mit der Systemzentrale schon einmal Ärger, ein Missverständnis oder irgendwelche Spannungen gegeben?“ Die beiden Beispiele sollen zeigen, dass sich der Fragebogen nicht mit einer einfachen Antwort zufrieden geben darf, sondern absichern muss, was dahinter steht. Auch Erlebnisse, die nicht im Vordergrund des Bewusstseins stehen, aber dennoch eine Wirkung auf das Verhältnis zwischen Franchisenehmer und Systemzentrale haben, sollen erfasst werden. Die geschlossenen Fragen, die statistisch präzise erfasst werden können, ermöglichen es, Untergruppen der Befragungsgesamtheit getrennt auszuweisen – z. B. nach regionalenKriterien, Umsatzkriterien, demographischen oder sonstigen Kriterien. Die Zufriedenheitsfragen sind für die Zusammenarbeit insgesamt, aber auch für Subdimensionen zu stellen. Solche Subdimensionen können sein: Zufriedenheit mit bestimmten Arten der Beratung durch den Franchisegeber, mit der Schnelligkeit der Reaktion bei Anfragen, mit der Freundlichkeit und dem Entgegenkommen der Mitarbeiter der Systemzentrale, der externen Dienstleister des Systems oder mit dem Telefonservice. Für ein Franchisesystem ist besonders wichtig, dass die Fragebogenformulierung und die Test-Items (das sind vorgegebene Fragen) so gewählt werden, dass sie in identischer Form wiederholt werden können. Nur so lassen sich durch wiederholte Befragungen Zeitreihen, also Trends, feststellen. Schließlich ist die Wiederholung auch wichtig, um Erfolge von Maßnahmen an ihrer Resonanz bei der Zielgruppe – den Franchisenehmern – zu messen. Die Anforderungen an den Fragebogen sind hoch. Er muss daher sorgfältig strukturiert werden. Auch deshalb, weil das telefonische Interview möglichst nicht länger als 30 Minuten dauern sollte. Eine Befragungsaktion, selbst mit 200 Franchisenehmern, ist dann in einer Zeit von zwei bis vier Wochen durchzuführen. Es ist bei der Durchführung der Feldarbeit darauf zu achten, dass alle Interviews genau überprüft werden und nur solche Auswertungen zugelassen werden, die tadellos in Ordnung sind. Voraussetzung ist daher eine allgemein gute Schulung der Telefoninterviewer und ein Spezialtraining für die besondere Aufgabe in einem bestimmten Franchisesystem sowie die Anwesenheit eines Supervisors während der Telefonate. Dies soll garantieren, dass Fehler, die das Ergebnis gefährden könnten, nicht vorkommen. Neue Dienstleistungen für den Franchisenehmer 425 Weitere Wochen nimmt die Auswertung der Untersuchung in Anspruch. Entsprechend ihrer Struktur sind die Fragebögen sowohl statistisch also auch strukturell auszuwerten. Hinzu kommt die Berücksichtigung der offenen Fragen. Die Ergebnisse sind in Tabellen zu veranschaulichen. Hierzu zählen auch die Befunde der offenen Fragen in Kurzform. Darüber hinaus ist es ratsam, für die offenen Fragen noch Auszüge aus den Interviews und Zitate, sowie pro Frage eine Zusammenfassung der Ergebnisschwerpunkte zu erstellen. VI.1.3 Die Ergebnisse Die Evaluierung der Ergebnisse und ihre Darstellung in Übersichten und Zusammenfassungen ist zu erarbeiten. Es zeigt sich zumeist, dass hierbei noch weitere Ideen für Kreuzauswertungen entstehen können. Ferner können, vor dem Hintergrund und auf Basis des vorliegenden Materials, Ideen für Schwachstellenanalysen oder Soll-Ist-Analysen entwickelt und durchgeführt werden. Die sorgsame, auch grafische, Aufbereitung der Ergebnisse dient nicht nur dem besseren Verständnis des Franchisegebers. Sie dient auch der Präsentation für die Franchisenehmer. Denn vor demHintergrund der Ergebnisse empfiehlt es sich mit den Franchisenehmern in eine offene Diskussion einzutreten. Franchisenehmerworkshops ähnlich den Kundenforen und Kreativworkshops mit (End-) Kunden entwickeln nun zusammen mit den (Franchisenehmer-)Kunden neue Ideen, Konzepte und Geschäftsideen. Dies beweist auch nachdrücklich, dass der Franchisegeber, der zumeist stets das Wort von der Kundenorientierung, gar dem Ziel von der Kundenbegeisterung, im Mund führt, es hiermit ernst meint. In solchen Franchisenehmer-Kundenforen, die die Befragung vertiefen, beweist er sein aufrichtiges Interesse an der Franchisenehmer-Entwicklung. In kleineren Zirkeln von etwa zehn bis fünfzehn Franchisenehmern, diskutiert er die Ergebnisse und entwickelt neue kreative Lösungen, die nicht an den Franchisenehmern vorbeizielen. Es zeigt sich, dass solche Kreativforen auch geeignet sind, die so notwendigen Erfa-Runden zu initialisieren. Franchisenehmer, die einen solchen kreativen Gruppenprozess einmal durchlaufen haben und nützliche Erkenntnisse für die tägliche Arbeit gewonnen haben, ganz abgesehen von dem befriedigenden Gefühl, das Geschick des Systems insgesamt mitgestaltet zu haben, finden sich oft bereit, die Arbeit in Erfa-Runden fortzusetzen. Ein anschauliches Beispiel für eine überzeugende grafische Gestaltung der Ergebnisse einer solchen systematischen Franchisenehmerbefragung zeigt die Partnerschaftsbilanz genannte Erhebung bei dem FranchisesystemWapWaschBär. Dieses Originalbeispiel hat der Leiter des Partnersystems Jo Ernst Menne freundlicherweise zur Verfügung gestellt: „Im Jahr 1985 errichtet, gehören heute, nach nunmehr 16 Jahren, mehr als 250 Franchisenehmer zwischen Flensburg undGarmisch-Partenkirchen demWapWaschBär-Partnersystem an. Ein System dieser Größenordnung wird überwiegend vom Schreibtisch aus verwaltet, der persönliche Kontakt zwischen Systemzentrale und Partner reduziert sich zunehmend auf nationale Tagungen und regionale Erfa-Treffs. Damit wächst zwangsläufig die Gefahr des Auseinanderlebens: Beide Seiten fühlen sich von der jeweils anderen oftmals unverstanden. Hinzu kommt, dass die Bedürfnisse der „alten Hasen“ in der Regel anders sind als die der Youngster, ein geeigneter Nährboden für Konflikte als Auslöser von Abschmelzungsverlusten, Alleingängen und negativen Referenzen. 426 Kapitel VI: Ausfüllen Derartigen Entwicklungen ist dadurch entgegenzuwirken, dass Zufriedenheit und Anforderungen der Partner in regelmäßigen Abständen systematisch hinterfragt werden. Eine solche – Partnerschaftsbilanz genannte –Aktion soll am Beispiel desWapWaschBär-Systems vorgestellt werden. Auf der Basis von Themenkomplexen wie Unterstützung bei der Standortanalyse und laufendem Betrieb, technischem Kundendienst, Kommunikation innerhalb des Systems, Positionierung im Wettbewerb, Beurteilung des laufenden Geschäfts und Erwartungen für die Zukunft hatte die Systemzentrale in Zusammenarbeit mit dem F+WMarktforschungs- Service Stuttgart einen Katalog mit 18 offenen und geschlossenen Fragen entwickelt. Die Partner sollten schlicht mit „ja oder nein“ anhand von Skalierungen (Vergabe von Noten zwischen 1 und 6) oder alternativ mittels eigener Kommentare antworten. Um die Anonymität der Partner zu wahren und dadurch den Grad der Offenheit bei Beantwortung zu erhöhen, wurde das neutrale Institut sowohl mit dem Versand als auch mit derAuswertung der Rückläufer beauftragt. Auf den Fragebögen selbst waren vom Partner wederName nochAnschrift einzutragen. Durch eine Kennzeichnung konnte lediglich festgestellt werden, aus welcher Region die Rückläufer kamen. Die Bogen wurden zusammen mit einem Begleitschreiben des Instituts unter Hinweis auf die Autorisierung durch die Wap WaschBär Systemzentrale und einem frankierten Rückumschlag an alle Partner versandt. Um eine möglichst hohe Antwortfrequenz zu erzielen, wurde nach drei Wochen das gesamte Package nochmals verschickt. Ausgenommen waren dabei Empfänger, deren Rücksendung aufgrund von Briefbögen, Stempeln und ähnlichen Informationen eindeutig regional zuzuordnen gewesen waren. Darüber hinaus wurde ein bestimmter Prozentsatz der Fragebogen-Empfänger über Call- Center angerufen mit der Frage, ob sie bereits geantwortet hatten. Bei Verneinung wurde konkret der Grund für die Nichtbeantwortung nachgefragt, da auch und gerade in der Ignorierung undVerweigerung eines solchenKontakts potenzieller Zündstoff für das System stecken kann, der sonst untergegangen wäre. Nach Auswertung der Antworten wurde in der Systemzentrale beschlossen, die Aktion auf alle Partner auszudehnen. Letztlich kamen dann 47Prozent der Fragebögen, korrekt ausgefüllt, zurück und wurden anschließend von F+W ausgewertet. Die Darstellung der Ergebnisse erfolgte einerseits durch Diagramme, andererseits durch Auflistung der Einzelaussagen. Angesichts ihrer Bedeutung wurden diese nicht in sinnverwandten Gruppen zusammengefasst. So war gewährleistet, dass die in den Einzelantworten enthaltenen Vorschläge, Ideen und Kritikpunkte konkret erkannt wurden. Die Bewertung der Partnerschaftsbilanz erfolgte durch die Systemzentrale, die gewonnenen Erkenntnisse wurden in Leitsätze gefasst, deren Umsetzung in konkrete Maßnahmen sowohl mit den betroffenen Stellen im Haus als auch mit dem Partnerbeirat besprochen und festgelegt wurde. Die Kosten für diese Aktion bewegen sich um rund 6.500 Euro, eine unter Würdigung der Bedeutung für das Systemmanagement in der Tat preiswerte Aktion.“ Eine weitere franchisetypische Leistung ist das Auflegen einer speziellen Franchisenehmerzeitung. Viele größere Systemzentralen pflegen und intensivieren so zusätzlich den Kontakt zu ihren Franchisenehmern. Sie versuchen so – bisweilen erfolgreich – das im Franchising erforderliche „Wir-Gefühl“ aufrechtzuerhalten, obschon die Größe des Sys- Neue Dienstleistungen für den Franchisenehmer 427 tems dem entgegenzuwirken scheint. Mit einer solchen Franchisenehmerzeitung wird ein zusätzliches Band geknüpft. Das nachfolgende Beispiel einer Franchisenehmerzeitung, die Wap-Partner-News, wurde ausgewählt, weil es in vorbildlicher Weise über die emotionale Bindung hinaus einen echten Zusatznutzen aufweist. Wichtige und/oder aktuelle Themen des Franchisesystems werden den Franchisenehmern in ansprechender Weise durch die Zeitung erneut näher gebracht und durch ein besonderes Symbol (Infopunkt) aufgefordert, weitere Informationen von der Systemzentrale abzurufen oder – wie geplant – durch Lektüre einschlägiger Handbuchpassagen zu vertiefen. „Durch ein attraktives Medium sollten die Franchisenehmer auf unterhaltsame Art über Entwicklungen in Technik und Management informiert sowie erfolgreiche Partner und Mitarbeiter der Systemzentrale vorgestellt werden“, begründet der Leiter des Partnersystems, Jo Ernst Menne, seinen Entschluss. Die Entscheidung fiel nach Prüfung verschiedener Medien wie Video, Compact Disc und Rundschreiben wegen der überzeugenden Kosten-/Nutzen-Relation zugunsten einer Zeitung aus. Neben regelmäßigen Rubriken wie Editorial, Galerie der Mitarbeiter und Dialog mit dem Partner erscheinen sowohl informative Fachbeiträge als auch unterhaltsame Berichte. Ver- öffentlicht werden Beiträge von internen und externen Autoren. Um die schnelle Selektion zu erleichtern, werden Fachthemen lediglich angerissen. Über eine augenfällige Kennzeichnung amEnde des jeweiligenArtikels, dem Infopunkt, wird der Leser darauf hingewiesen, dass zu dem angesprochenen Thema detaillierte Zusatzinformationen bei der Systemzentrale angefordert werden können. Auch Zeitungen sind heute Produkte, die den Leser in Bezug auf Format, Optik, Farbe, Papier ansprechen müssen. ImWettbewerb der Medien muss eine hohe Leser-Blatt-Bindung aufgebaut werden, um Kommunikationsziele zu erreichen und Informationsbedarfe zu decken. Dabei hat ein eigenständiges Layout – neben der Qualität von Text und Fotos – einen hohen Stellenwert. Die vertrauten Wap WaschBär-Farben finden sich im Titel, Fotos, Grafiken, Illustrationen und Karikaturen ergänzen die Texte. Die Partner sollen ihre Zeitung erkennen und durch eine empfängergerechte Kombination aus Information und Unterhaltung gerne lesen und nutzen. Anlässlich einer Befragung nach bestimmten Kriterien gaben die Partner dem neuen Medium die Gesamtnote gut, wobei vor allem die Note 1,9 in punkto „Nutzen für die Arbeit“ als Bestätigung für das redaktionelle Konzept angesehen werden darf. 428 Kapitel VI: Ausfüllen VI.2 Outsourcing im Franchisesystem von Jürgen Nebel VI.2.1 Quellen der neuen Dienstleistungsideen Aufgrund der sorgfältigen Befragung der Franchisenehmer erkennt die Systemzentrale welche Dienstleistungen sie für diese neu entwickeln sollte, um die Franchisenehmer am Markt noch erfolgreicher zu machen. Wege, um dies herauszufinden, waren die unter VI.1 dargestellte systematische Befragung aller Franchisenehmer oder wie unter IV.1 gezeigt, die Bestenanalyse, die Aufschluss durch ganz besondere Analysemethoden ausgewählter Franchisenehmer gibt. Quellen der Erkenntnis im Franchisesystem sind: • Die Franchisenehmer durch Befragung: 1. Franchisenehmerbefragung (vgl. VI.1) 2. Bestenanalyse (vgl. IV.1) • Die Franchisenehmer durch die Gremienarbeit (vgl.V.4): 1. Erfa-Tagungen 2. Beiratssitzungen 3. Ausschüsse, Arbeitskreise • Die Endkunden aufgrund von Franchisegeberbefragung: 1. Kunden-Kreativ-Workshops (vgl.V.5) 2. Kundenforen (vgl.V.5) 3. Marktforschung (vgl. II.4) VI.2.2 Filterfunktion der Systemzentrale In einem Franchisessystem sind die Äußerungen der Franchisenehmer immer sehr ernst zu nehmen. Sie sind die Kunden der Systemzentrale. Ihr obliegt aber nicht nur dieAufgabe der Einholung, Sichtung und Ordnung solcher Bekundungen, sondern auch der Entscheidung, welche der Wünsche und Ideen in Konzepte umzusetzen und zu verwirklichen sind – und in welcher Reihenfolge. Es ist nicht anders als in herkömmlichen Kundenbeziehungen auch. Nicht alles was der Kunde wünscht ist machbar. Und natürlich steht es der Systemzentrale gut zu Gesicht, selbst Ideen zu entwickeln, und eigene Erkenntnisse zu gewinnen. Gerade im Franchising wo gegenüber herkömmlichen anonymen Filialketten wirkliche Kundenorientierung ein leichter zu realisierender Wettbewerbsvorteil ist. Kundenorientierung kann hier manchmal gar bis zur Individualisierung der Leistung ausgebaut werden. Überschr._III.1 usw. 429

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References

Zusammenfassung

Das Standardwerk des Franchising

Mit Franchising gutes Geld verdienen wollen viele. Gelingen kann es aber nur, wenn man die Bedingungen hierfür wirklich kennt und dann auch konsequent umsetzt.

Dieses Standardwerk gibt nun in der 4. Auflage Franchisegebern und Franchisenehmern gemeinsam das ökonomische und rechtliche Instrumentarium an die Hand, um die Kraft des Franchising voll nutzen zu können. Franchisegebern zeigt es, wie sie Chancen beim Entwickeln und Umsetzen von Franchisesystemen erkennen und Risiken vermeiden können. Franchisenehmern hilft es, die Stärken und Schwächen eines Systems nach wirtschaftlichen Kriterien einzuschätzen. Erkenntnis: Franchising als „Partnership for Profit“ lebt nur, wenn Geber und Nehmer gleichermaßen vom System profitieren. Die langjährigen Erfahrungen der Herausgeber und Autoren prägen dieses Buch. Der inhaltliche Rhythmus folgt dem Lebenszyklus eines Franchisesystems.

Die Neuauflage erläutert im Detail die Auswirkungen der EG-Vertikal-Gruppenfreistellungsverordnung sowie der Anpassung des deutschen an das EG-Kartellrecht durch die 7. GWB-Novelle. Sie beleuchtet die Folgen der großen Schuldrechtsreform einschließlich der geänderten Verbraucherschutzvorschriften und setzt sich mit den unbefriedigenden Auswirkungen der Muster-Widerrufs-belehrung auseinander. Der Dokumentationsteil bündelt wichtige rechtliche Rahmenbedingungen und Empfehlungen des Deutschen Franchise-Verbandes in der jeweils aktuellen Fassung.

Die Herausgeber

Dr. Jürgen Nebel, Personal- und Unternehmensberater, Albrecht Schulz, Rechtsanwalt, hat langjährige Erfahrung im Franchise-, Vertriebs- und Handelsvertreterrecht, Prof. Dr. Eckhard Flohr, Rechtsanwalt, langjähriger Berater nationaler und internationaler Franchise-Systeme.