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Götz Jungmichel, Helmut Gosslar, Stefan Lindstam, III.6 Franchisenehmer auswählen und gewinnen in:

Jürgen Nebel, Albrecht Schulz, Eckhard Flohr (Ed.)

Das Franchise-System, page 249 - 264

Handbuch für Franchisegeber und Franchisenehmer

4. Edition 2008, ISBN print: 978-3-8006-3330-2, ISBN online: 978-3-8006-4324-0, https://doi.org/10.15358/9783800643240_249

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III.6 Franchisenehmer auswählen und gewinnen von Götz Jungmichel, Helmut Gosslar und Stefan Lindstam III.6.1 Akquisition von Franchisepartnern (von Götz Jungmichel) III.6.1.1 Stillstand bedeutet Rückschritt Bei der Entwicklung eines Franchisesystems erfordert die Expansion besondere Aufmerksamkeit. Es geht nicht darum, möglichst schnell Standorte zu verkaufen, um quantitatives Wachstum zu erzielen und somit an „Größe“ zu gewinnen. Vielmehr geht es darum, ein Team von Partnern aufzubauen, das kontrolliert wächst, sich an Standorten ansiedelt, die seitens der Logistik und Betreuung gut zu versorgen sind. Diese Vorgehensweise bezeichnet man als konzentrische Expansion. Generell gilt für ein Franchisesystem, durch das angestrebte Wachstum seinen Markt zu durchdringen und zu besetzten, umdembestehenden oder bei einer erfolgversprechenden Geschäftsidee in kurzer Zeit entstehenden Wettbewerb immer voraus zu sein. Das Ziel ist die flächendeckende Etablierung der Marke. Verläuft die Expansion nicht planmäßig oder gerät sie gar ins Stocken, so eröffnen sich für denWettbewerb Chancen an Standorte heran zu kommen, die für die eigene strategische Entwicklung wichtig gewesen wären. Somit führt auch letztendlich ein Wachstumsstillstand zum Rückschritt, denn das Franchisesystem kann sich nichtwie geplant entwickeln. Es besteht ein direkter Zusammenhang zwischen Partner-Akquisition, dem Systemwachstum und dem Budget. Ausgestattet mit einem gewissen Grundetat für die Partnergewinnung benötigt ein Franchisesystem aber auch die gewünschten Vertragsabschlüsse zur Refinanzierung seiner Akquisitionsbemühungen. Bleiben die errechneten notwendigen Abschlüsse aber aus, so gerät das gesamte Konzept ins Wanken. Die Partnergewinnung will also gut überlegt und muss erfolgreich sein! Wie aber findet der Franchisegeber nun den passenden Partner? Der Erfolg der Franchisepartnerakquisitionwird bestimmt durch eine Reihe von Faktoren, die im Vorfeld zu beachten sind. Komponentenwie Definition und Erreichbarkeit der Zielgruppe, Medienauswahl, generelles Informationsverhalten etc. Es istdavonauszugehen,dass sichca. jederzweiteArbeitnehmerbereitsGedankenüberden Schritt in die berufliche Selbstständigkeit gemacht. Betrachtet man jedoch die Selbstständigenquote in Deutschland (Basis 2003) von knapp 11Prozent, sowird deutlich, dass die UmsetzungdesGedankenssichselbstständigzumachen,nurvondenwenigstenrealisiertwird. Die Gründe dafür sind vielschichtig, jedochwerden unternehmerisches Risiko und ein zu erwartender schwieriger Markteintritt neben Finanzierungsproblemen die Hauptargumente sein, die zurAufgabe des Traumes vom eigenen Unternehmen führen. Aber auch dieMotivation der potenziellen Gründer ist unterschiedlich. Es lassen sich zwei Gruppen von Gründern identifizieren. Da sind zum einen die „Hin-zu“- und zum anderen die „Weg-von-Motivierten“. Bei der Gruppe der „Hin-zu-Motivierten“ handelt es sich um 226 Vervielfältigen Menschen, die auf der Suche nach der Selbstverwirklichung sind. Siewollen etwas erleben und bewegen. Sie sind engagiert und hoch motiviert. Bei der Gruppe der „Weg-von-Motivierten“ handelt es sich hingegen eher um Menschen, die mit den derzeit um sich herum herrschenden Umständen zwar nicht zufrieden sind, sie aber nicht genügend „Drive“ haben, um den Schritt in die berufliche Selbstständigkeit zu vollziehen. Obige Ausführungen zeigen, dass die Zielgruppe der potenziellen Gründer mit Erfolgspotenzial eher klein ist und aufgrund ihrer Heterogenität auch nur schwer zu identifizieren ist. Um diese Menschen zu erreichen bedarf es also einer diversifizierten Ansprache. Da sich in den vergangen zehn Jahren das Informationsverhalten der Menschen grundlegend verändert hat, sind heute vielseitige Akquisitionsaktivitäten, deren Effizienz nicht immer messbar ist, zu betreiben, um an den passenden potenziellen Franchisepartner heranzukommen. Die klassischen Wege wie z. B. Anzeigen, Mailings sowie die Teilnahme an IHK-Veranstaltungen etc. bescheren dem Franchisegeber nichtmehr die Erfolgsquotenwie in den vergangen Jahren. Der Umkehrschluss, jetzt nur noch auf diemodernenMedienwie das Internet, CD-Roms etc. zu setzen, ist allerdings nicht viel mehr erfolgsversprechend. Es fehlt die Nähe, der persönliche Kontakt sowie die im wörtlichen Sinne gemeinte „Begreifbarkeit“ des Franchisekonzeptes. III.6.1.2 Die klassischen Instrumente Erfolgreiche Partnerakquisition beinhaltet einen Mix aus klassischen und modernen Elementen sowie einer feinabgestimmten Öffentlichkeitsarbeit. Die nachfolgenden Betrachtungen ausgewählter Instrumente ermöglichen einen Überblick über Einsatz- und Kombinationsmöglichkeiten. Anzeigen Anzeigen in Printmedien, die zur Partnerakquisition eingesetztwerden, gleichen in ihrem Kern Personalsuchanzeigen. Aus diesem Grund sind auch meistens in den Rubriken Stellenmarkt und/oder Geschäftsbeziehungen zu finden. Die graphisch aufgearbeiteten Inhalte geben kurz diewichtigsten Inhaltewie z. B.: Wir sind,wir suchen,wir bieten,wieder. Anzeigen sind ansprechend zu gestalten und entsprechend der Absicht mit der sie geschaltet werden, mit entsprechenden „Filtern“ zu versehen. Die „Filter“ wie z. B. persönliche, fachliche und finanzielleAnforderungen an den Bewerber reduzieren zwar die Rücklaufquote erhöhen jedoch die Qualität der Bewerber. Aufwelche Medien zurückgegriffenwird ist abhängig vom Grad der benötigten Spezialisierung der potenziellen Franchisenehmer. Benötigen die Bewerber nur geringe Branchenkenntnisse, so eignen sich Medien, die sich allgemein mit dem Thema Existenzgründung und -sicherung befassen. Eine weitere Möglichkeit stellen die bundesweit präsenten Tageszeitungenwie z. B. die Süddeutsche Zeitung, dieWelt und die Frankfurter Allgemeine Zeitung dar. Auch der seit Jahren am Markt erhältliche Franchise Chancen Katalog sowie das Jahrbuch Franchising beinhalten Werbeflächen für Partner-Suchanzeigen. Werden vom potenziellen Franchisenehmer allerdings eine Reihe von Branchenkenntnissen erwartet, so erweisen sich Zeitschriften aus diesen Bereichen oder Interessengebieten als eher geeignet. Durch die Kontaktaufnahme mit den jeweiligen Fachverbänden oder durch eine Angebotsanalyse eines gut sortierten Kioskes, lassen sich schnell die entsprechenden Medien ermitteln. Das Ziel bei der Medienauswahl ist es, durch möglichst wenig Streuverluste und eine mehrmaligeWiederholung im gleichenMedium den Leser zur Kontaktaufnahmemit dem Franchisenehmer auswählen und gewinnen. 227 Franchisegeber zu bewegen. Bedingt durch das redaktionelle Umfeld, in das die Anzeigen thematisch passen sollten, erzielt man beim Leser die subjektive Wahrnehmung, dass es sich bei dem inserierenden Franchisesystem um ein von der Zeitung besonders ausgewähltes System handelt. Direktmedien Werbeträger, mittels derer man sich direkt an den ausgewählten Empfänger wendet, werden als Direktmedien bezeichnet. Hierzu werden Werbebriefe, Handzettel, Postwurfsendungen etc. gezählt. Sie sind zumeist kostengünstig zu erstellen sowie einfach und zielgenau zuzustellen. Weiterhin zählen auch Telefon und Fax zu den Direktmedien. Als empfehlenswert gilt der Einsatz von Flyern, wenn die Multiplikation des Franchisekonzeptes mittels bestehender Läden und aus deren Kundenkreis im erweiterten regionalen Umfeld erfolgen soll. Von Vorteil ist dabei die Bekanntheit des Konzeptes beim potenziellen Franchisepartner. Eineweitere Einsatzmöglichkeit von Flyern besteht in der Erinnerungsverstärkung anlässlich einer Messe oder ähnlich gearteten Veranstaltung. Die Besucher erhalten während ihres Messebesuchs einen Flyer, der sie bei der Nachbereitung erneut an den Kontakt auf der Messe erinnert oder der sie vielleicht erst dann auf das Franchisekonzept aufmerksam macht. Veranstaltungen Messen undAusstellungen sind neben dem persönlichen Verkauf ein klassisches Kommunikationsmittel. Während anlässlich einer Messe oder Ausstellung die Verkaufsfunktion immer mehr an Bedeutung verliert, nimmt der Stellenwert der Informationsvermittlung stetig zu. Die kommunikative Qualität einer solchen Veranstaltung besteht in der Möglichkeit zum persönlichen Kontakt zwischen Anbieter und Nachfrager sowie in der Chance, einen umfassenden Über- und Einblick in das Leistungsprogramm des Anbieters zu bekommen. Messen Für die Franchise-Branche bilden Existenzgründungsmessenwie z. B. die START-Messe in Essen, in Deutschland den Höhepunkt der Aquisitionstätigkeiten im Jahr. Neben der professionellenAusstellerbegleitung und der konsequentenAusrichtung desMessekonzeptes auf „den Weg in die berufliche Selbständigkeit mittels eines bewährten Geschäftskonzeptes“, unterstützt das effektive Eigenmarketing der Messe den Messeerfolg eines jeden Ausstellers. Abgerundet durch eine ganzjährige Pressearbeit und eine, direkt zur Messe stattfindenden, Ansprache von Print-, TV- und Hörfunkmedien unterstützt die Öffentlichkeitsarbeit zusätzlich das Image der Messe. Der Erfolg einesMesseauftrittes ist, besonders im Franchising, anhängig vom Engagement und der Vorbereitung des Franchisegebers auf diesen Event. Bloße Präsenz auf dem Messeparkett reicht heute nicht mehr aus. Ein optimales Kosten-Nutzen-Verhältnis ist nur zu erzielen, wenn das gesamte Messeprojekt in hochkonzentrierte Art und Weise durchgeführt wird. Planung, Durchführung und Nachbereitung des Messeauftrittes seien an dieser Stelle skizziert dargestellt. Im Vorfeld eines Messeauftrittes gilt es das Ziel zu definieren, das mit der Präsenz auf der Messe erreichtwerden soll. Hierbei kann es nicht um das Image des Franchisesystems gehen, sondern dem interessierten Besuchermuss klarwerden,warum ausgerechnet das eine Franchisesystem, das System ist, mit dem er sich als Partner selbstständig machen möchte. 228 Kapitel III: Vervielfältigen Vertrauensbildende Maßnahmen in die Erfahrung des Franchisegebers sowie in die Personen hinter dem System müssen im Vordergrund stehen. Das eigentliche Produkt oder die zu erbringende Dienstleistung sind dabei von sekundärer Bedeutung. Standgröße und Lage innerhalb der Messehalle spielen eine weitere Rolle für den Erfolg. Zu berücksichtigen sind die Lage der Wettbewerber, der Fluss der Besucherströme sowie die Hallenbesonderheitenwie z. B. Säulen, gastronomische Einrichtungen, Foren etc. Diese Faktoren beeinflussen die Besucherfrequenz am Stand und damit die Quantität und vor allem die Qualität der zu führenden Gespräche. Eineweitere Aufgabe im Vorfeld der Messe ist die Einladung der bisherigen Interessenten auf die Messe. Diese Menschen haben den Franchisegeber bereits durch die eine oder andere Unterlage kennen gelernt und scheuen oftmals den verbindlichen Charakter eines Besuches in der Systemzentrale. Die Messe hingegen stellt einen neutralen Boden mit einem themenbezogenenUmfeld dar, das die Hemmschwellen deutlich abzubauen vermag.Messeveranstalter stellen zu diesem Zweck oftmals Besucherkartengutscheine ihren Ausstellern zur Verfügung. Diese werden dann nach tatsächlichem Verbrauch zu vergünstigten Konditionen abgerechnet oder sind ganz kostenlos. Die Durchführung der Messe stellt ein Spiegelbild des Unternehmens dar. Ein den Anforderungen entsprechend strukturierter Messestand, eine informative jedoch nicht überladene graphische Aufbereitung sowie fachkundiges und hoch motiviertes Standpersonal sind die Visitenkarte des Ausstellers. Der Besucher und potenzielle Franchisepartner soll sich sofort angesprochen und gut aufgehoben fühlen. Hemmschwellen sind durch die Art und Weise der Ansprache schnellst möglich abzubauen. Ein entsprechendes, mehrstufiges Kommunikationskonzept am Stand führt den Besucher von der ersten allgemeinen Anfrage über Erfahrungswerte von bestehenden Franchisepartnern hin zum konkreten Informationsaustausch mit der Geschäftsleitung. Einen entsprechenden Bewerberbogen füllt der Interessent im Verlauf seinesAufenthaltes am Stand aus und dient dem Franchisesystem fortan als Akquisitionshilfsmittel. ZumAbschluss derMesse dient ein nachbereitendesGesprächmit allen an denMessetagen beteiligten Personen zum Feedback und Sammeln von Impulsen zur Verbesserung des systemeigenen Messeauftrittes und zur zukünftigen Steigerung der Effektivität. Mit dem Messeauftritt allein und dem ausgefüllten Bewerberbogen ist der Messeerfolg noch nicht gesichert, denn jetzt beginnt die Zeit der Nachfassaktionen. Auch dies erfolgt nach einem vorher festgelegten Schema, um peinliche Doppelansprachen oder Nichtansprachen von Interessenten zu vermeiden. Auch zuwelchen Zeitpunktenwelche Informationen herausgegeben und eingefordertwerden, ist im Vorhinein zu bestimmen. Wichtig ist, dass der Franchisegeber die ganze Zeit über sich und seinem Team bewusst macht, dass es etwas zu verkaufen gibt, nämlich die „schlüsselfertige Existenz“. Die Vielfach praktizierte Vorgehensweise, ab einem gewissen Punkt im Akquisitionsprozess auf das Engagement des Interessenten zu warten, führt zumeist nicht zum gewünschten Ergebnis. Ein Interessent informiert sich nicht nur über ein System, erwird jedoch positiv bemerken, wenn sich jemand in unaufdringlicher aber interessierte Weise um ihn bemüht. Engagement, Zuverlässigkeit etc. können auf andere Art und Weise getestet werden. Ein Kontakt ist erst dann zu beenden, wenn ein definitives „Nein“ von der Interessentenseite bekundetwird. Als Fazit kann festgehalten werden, dass zwar üblicherweise auf den Messen keine Franchise-Verträge geschlossen werden, aber dass sich Franchisegeber und Franchisenehmer Franchisenehmer auswählen und gewinnen 229 ein großen Stück annähern können. Ein gute Ausgangsbasis für die anstehenden Vertragsgespräche kann geschaffenwerden. Nur auf Messen können sich beide Seiten so intensiv austauschen, Franchisegeber ihre Leistungsfähigkeit so überzeugend demonstrieren und Franchise-Interessenten die angebotenen Konzepte so intensiv prüfen. Nirgendwo sonst kann man so effektiv „Marktforschung live“ betreiben. Denn auch in Zeiten von interaktiven Medien und E-Commerce zeigt sich, dass der Blickkontakt mit dem potenziellen Gründer dem Blick ins Internetweit überlegen ist. Info-Veranstaltungen In Ergänzung zu den Existenzgründungsmessen mit bundesweitem Einzugsgebiet, erzielen auch systemeigene Info-Veranstaltungen die gewünschten Erfolge. Größter Vorteil dieser Vorgehensweise ist, dass spezielle Standorte gemäß des eigenen Zeitplanes erschlossen werden können. Im Unterschied zu einem fremdveranstalteten Event ist der Franchisegeber hierbei auch für die vorherige Vermarktung der Veranstaltung verantwortlich. Hierzu erfolgt nach der Festlegung des Standtortes die Mediaanalyse. Als Medien kommen hierbei die örtlichen oder regionalen Tageszeitungen sowie die Anzeigenblätter in Frage. Die zu belegenden Rubriken sind der Stellen- und Geschäftsverbindungsteil. Nachdem die Häufigkeit der Einschaltungen festgelegt ist, erfolgt die Auftragsvergabe. Die Anzeige beinhaltet neben allgemeinen Angaben zum System, den deutlichen Hinweis auf die bevorstehende Info- Veranstaltung sowie eine Telefonnummer um sich anzumelden. Sobald die Anzeige erschienen ist und sich die Interessenten melden, ist ein perfektes Handling der eingehenden Anrufe zu gewährleisten. Geführt durch eine Checkliste werden vomAnrufer alle notwendigen Daten erhoben und ihm entsprechende Informationen gegeben. Die Zusendung einer Terminbestätigung zur Veranstaltung, eines Anfahrtsplans sowie die Erstinformation zum Franchisesystemwerden dem Interessenten inAussicht gestellt und veranlasst. Kurz vor der Veranstaltung erfolgt ein rückversichernder Anruf seitens des Franchisegebers, um das Erscheinen der potenziellen Franchisepartner zu gewährleisten. Mit einer sog. „No-Show“-Quote von bis zu 30Prozent ist trotz allem zu rechnen. Die Veranstaltung gliedert sich in drei Abschnitte. Im ersten Abschnitt erfolgt eine Einführung in das Thema Franchising und die jeweilige Branche, in der das Franchisesystem tätig ist. Die Präsentation des eigenen Systems mit seinen Produkten oder Dienstleistungen sowie die Darstellung des vom Verbund gelebten Franchising schließt sich an. Im letzten Teil wird auf die Belange und Fragen der Zuhörer umfassend eingegangen und dann im Einzelgespräch Termine für einen Besuch in der Systemzentrale vereinbart. Als Veranstaltungsorte kommen die Räumlichkeiten von zentral gelegenen Mittelklassehotels in Frage. Der Auftritt bekommt somit einen entsprechenden Rahmen ohne dabei überzogen zuwirken. In der Praxis hat sich die Erfolgsquote von Veranstaltungen dieser Art als sehr gut erwiesen, denn so Carsten Gerlach, Geschäftsführer undMitbegründer von Joey’s Pizza Service, „die Besucherwissen genau zuwessen Veranstaltung sie auswelchem Grunde gehen“. Öffentlichkeitsarbeit Sollen oben beschriebenen Maßnahmen eine direkte Beeinflussung der Zielgruppe bewirken, so hat die Öffentlichkeitsarbeit eine ganz andereAufgabe. Sie dient eher dazu, eine po- 230 Kapitel III: Vervielfältigen sitive Atmosphäre für das Unternehmen innerhalb seines Wirkungskreises zu erschaffen – getreu demMotto: „Tue Gutes und rede darüber!“ Mittels der Öffentlichkeitsarbeit richtet sich ein Unternehmen nicht nur an Franchise-Interesssenten und Lieferanten, sondern auch an die breite Gesellschaft, die das Franchisesystemumgibt. Es gilt, ein positives Image des eigenen Systems aufzubauen. Erfolgreiche Öffentlichkeitsarbeit berücksichtigt die für das Jahr geplanten Akquisitionstätigkeiten und wird jeweils zu den Aktionen passende Veröffentlichungen zu platzieren versuchen. Ein zeitpunktgesteuertes Abdrucken von Pressetexten ist allerdings eher unwahrscheinlich, denn die Redaktionspläne derMedienwerden immer sehrweit imVorfeld aufgestellt. Dennoch zahlt es sich aus,wenn es aus dem Franchisesystem heraus Aktionen oder Informationen zu verkünden gibt, die zu jeweils aktuellen Themen des gesellschaftlichen Lebens passen. III.6.1.3 Die modernen Instrumente Das Internet Exemplarisch sei hier das Internet und seine Einsatzmöglichkeiten im Rahmen der Partnerakquisition betrachtet. Das Internet ist omnipräsent und zu jeder Zeit zugänglich. Mit einer eigenen Homepage seitens des Franchisegebers sowie die Vernetzung mit anderen Portalen können Interessenten sich umfänglich über ein Franchisesystem informieren. Die Informationen können tagesaktuell überarbeitet und abgerufen werden. Bei Bedarf kann der potenzielle Franchisenehmer Kontakt mit dem Franchisesystem unabhängig von der Tageszeit mittels E-Mail aufnehmen. Das Internet ermöglicht jedoch oftmals keine Steuerung der Besucherströme und somit bleibt die Chance im Rahmen einer allgemeinen Informationssuche gefunden zu werden, nach wie vor sehr gering. Durch geschaltete Links in Internetportalen wie z. B. dem franchise-net.de oder auch dem franchiseportal.de kann sich die Trefferquote erhöhen. Da der Thematik ein eigenes Kapitel in diesem Buch gewidmet ist, soll an dieser Stelle darauf verwiesen sein. Festzuhalten bleibt, dass durch das Internet keine Beziehung zwischen dem Franchisegeber und dem Interessenten aufgebaut werden kann, es sein denn, der Interessent gibt sich zu erkennen. Somit kristallisiert sich heraus, dass der Internetauftritt zwar ein wichtiger Lieferant für Informationen sein kann und auch zumAufbau des Images des Franchisesystems beiträgt, aber alleiniges Instrument zur Partnerakquisition nicht ausreicht. Erfahrungen zeigen, dass der persönliche Kontakt zwischen Franchisegeber und potenziellem Franchisenehmer ist maßgeblich für den Aufbau eines Vertrauensverhältnis verantwortlich ist. III.6.1.4 Fazit Bereits in der Einführung zu diesem Kapitelwurde angesprochen, dass die Expansionsaktivitäten geplant, aufeinander abgestimmt und finanzierbar sein müssen. Punktuelle Aktivitäten verpuffen unbemerkt, ohne dass sich das eingesetzte Kapital refinanziert. Im Verlaufe eines Jahres sollte ein öffentlicher Auftritt, z. B. auf einer renommierten Existenzgründermesse, den Höhepunkt der Partneraquisition markieren. Alle anderen Aktivitäten sind so zu gestalten, dass sie sich an diesem Anlass orientieren. Kernaussagen sind in identischer Art und Weise zu treffen und die Werbeträger aufeinander abzustimmen. Franchisenehmer auswählen und gewinnen 231 Auch eine Vernetzung der Aussagen in den einzelnen Werbeträgern fördert die Wahrnehmung bei den Interessenten. So ist es ratsam, in Printanzeigen auf den eigenen Internetauftritt und auf der systemeigenen Homepage auf die Printmedien und das jeweilige redaktionelle Umfeld, in dem die Anzeigen platziert sind, zu verweisen. Die Eigendarstellung gewinnt somit an Subjektivität. III.6.2 Die Gestaltung des psychologischen Personalauswahlverfahrens (von Helmut Gosslar und Stefan Lindstam) III.6.2.1 Die Eignungsfeststellung Auftraggeber war ein in Deutschland weithin bekanntes mittelständisches Franchiseunternehmen, das hochwertige Bauelemente herstellt und direkt an Haus- und Wohnungseigentümer vertreibt. Das Unternehmen beschäftigt insgesamt etwa 790 Mitarbeiter, von denen 240 imWerk und etwa 550 in 110Verkaufsniederlassungen in Deutschland, Holland und in der Schweiz tätig sind. 72 der 110 Verkaufsniederlassungenwerden von Franchisepartnern geführt. Bei den in dieser Praxisstudie betrachteten Positionen handelte es sich ausschließlich um die Tätigkeit des Außendienstmitarbeiters (AM) in den jeweiligen Niederlassungen. Es werden jedoch grundsätzlich auch Franchisepartner mit diesem Verfahren ausgewählt. Bei einem typischen Personalsuchauftragwerden folgende Schritte durchlaufen: • Die Kontaktaufnahme mit potenziellen Bewerbern erfolgt über Anzeigen in regionalen Zeitungen und über persönliche Kontakte durch den Franchisegeber. Bewerber, die bestimmteGrundanforderungen erfüllen,werden zur eigentlichen Eignungsuntersuchung eingeladen; diese besteht aus halbstandardisierten Interviews, einem Verkaufsrollenspiel und psychologischen Testverfahren, deren Ergebnisse in Zahlenwerte umgewandelt und damit vergleichbar gemacht werden. • Erhebung der Testwerte (Prädiktorwerte): Eingeladene Bewerber durchlaufen üblicherweise zwei einstündige Interviews, das einemit dem Firmenvertreter, das anderemit Dr. Gosslar. Nach oder zwischen den beiden Interviews werden für rund zwei Stunden psychologische Testverfahren durchgeführt, deren Ergebnisse in einem Profil veranschaulicht und mit dem empirisch gewonnenen, firmenspezifischen Profil des erfolgreichen Außendienstmitarbeiter verglichen werden. An einem Tag können sechs bis zehn Bewerber dieses Auswahlverfahren durchlaufen. • Prognose: Die Ergebnisse aus dem von Dr. Gosslar geführten Interview sowie den individuellen Testantworten werden zu einem Gesamturteil auf einer numerischen Beurteilungsskala von –3 bis +3 zusammengefasst. Dieser Wert ermöglicht eine Prognose über den zukünftigen Berufserfolg des getesteten Bewerbers und führt zudessen Empfehlung oder Ablehnung bzgl. der vakanten Position. Es sei an dieser Stelle bereits darauf hingewiesen, dass sich diese Prognose mit der späteren, tatsächlichen Berufsbewährung vergleichen und somit überprüfen lässt. • Entscheidung für oder gegen die Einstellung: Dr. Gosslars Gesamturteil hat ausschließlich beratenden Charakter, die endgültige Entscheidung für oder gegen die Einstellungwird vomAuftraggeber getroffen. 232 Kapitel III: Vervielfältigen III.6.2.2 Beschreibung des Testinstrumentariums Die verwendeten psychometrischen Testverfahren stellen in ihrer Gesamtheit ein umfassendes Instrument dar, das eine große Anzahl von Leistungs- und Persönlichkeitsmerkmalen erfasst. Folgende Testverfahren kommen zur Anwendung: • Intelligenz-Struktur-Test, IST70 Der Intelligenz-Struktur-Test (IST70) ist eine Weiterentwicklung des von Amthauer (1953) entwickelten Intelligenz-Struktur-Tests (IST). Er ermittelt die intellektuellen Fähigkeiten einer Testperson. Die einzelnen Aufgabengruppen, Sub- oder Untertests, die in diesem Personalauswahlverfahren zur Anwendung kommen, erfassen nach Amthauer (1970) Folgendes: – Wortauswahl (WA): Sprachgefühl, „induktives sprachliches Denken“; – Merkaufgaben (ME):Merkfähigkeit, „Gedächtnis“; – Rechenaufgaben (RA): „Praktisch-rechnerisches Denken“, „schlussfolgerndes Denken.“ • Aufmerksamkeits-Belastungs-Test d2 DerAufmerksamkeits-Belastungs-Test d2 von Brickenkamp (1972) lässt sich formal der Kategorie Durchstreichtest zuordnen. Als solcher misst er die Komponenten „Schnelligkeit“ und „Genauigkeit“ bei der Unterscheidung optisch dargestellter, ähnlicher Reize. Insbesondere im Bereich der Berufseignungsdiagnostik gehört er zu den amweitesten verbreiteten Konzentrationstests. • 16-Persönlichkeits-Faktoren-Test (16PF), Form E, von Cattell&Eber (1964), in der Version von Conrad, Mohr&Seydel (1980) Dieser Persönlichkeitsfragebogen gestattet eine umfassende Beschreibung der gesamten Persönlichkeitsstruktur der Testperson: – Introversion versus Extraversion (A) – Ausgeglichenheit im emotionalen und sozialen Bereich versus Störbarkeit und Unausgeglichenheit (B) – Schöngeistigkeit, Feinfühligkeit versus Pragmatismus, Sachlichkeit (C) – Normorientierung, Anpassungsbereitschaft versus Aufgeschlossenheit, Unkonventionalität (D) – Aktivität, Kontaktbereitschaft versus Passivität, Antriebsschwäche (E) – Ernsthaftigkeit, geringe Mitteilsamkeit versus Unbekümmertheit, Optimismus (G) Zusätzlich zu diesen Persönlichkeitsmerkmalen wurden spezielle Testfragen eingefügt. Diese dienen der Überprüfung der Ehrlichkeit bei der Beantwortung des Fragebogens. • Mehrdimensionaler Persönlichkeitstest für Erwachsene (MPT-E) Der MPT-E von Schmidt (1980) ist ein speziell für die Berufs- und Betriebspraxis zugeschnittener Persönlichkeitstest. Er besteht aus 89 Testfragen (Items), die sich auf folgende sechs Verhaltens- bzw. Persönlichkeitsmerkmale beziehen: – Ich-Schwäche (IS): Emotionale Labilität, Erregbarkeit versus emotionale Stabilität, Belastbarkeit; – Soziale Erwünschtheit (SE): Unreife, formale Überangepasstheit versus Reife, Selbstsicherheit; – Rigidität (RG): Starrheit, Kleben am Gewohnten, soziale Zurückhaltung versus Flexibilität, Aufgeschlossenheit; Franchisenehmer auswählen und gewinnen 233 – Risikobereitschaft (RB): Risikobereitschaft, Draufgängertum versus Risikomeidung, kritische Selbsteinschätzung, Reife; – Antriebsspannung (AS): innere Unruhe, zwanghaftes Getriebensein, verminderte Kooperationsbereitschaft versus Ausgewogenheit, Bescheidenheit, Kompromissbereitschaft; – Soziale Zurückhaltung (SZ): Kontaktscheuheit,mangelndes Selbstvertrauen versusKontaktbereitschaft, Selbstvertrauen, Aufgeschlossenheit. • Leistungsmotivationstest (LMT) Ziel des Leistungsmotivationstests (LMT) von Hermans, Petermann&Zielinski (1978) ist die Erfassung vonAusprägungsgrad und Richtung des Leistungsmotivs. Er besteht aus 56 Fragen, die das Leistungsmotiv unter vier Gesichtspunkten beleuchten: – Leistungsstreben (L1): Das Streben nach Steigerung der eigenen Leistung, nach gesellschaftlichemAufstieg, und ein hohesAnspruchsniveau gegenüber der eigenen Leistung; – Ausdauer und Fleiß (L2): Leistungsmotivationmit Betonung des Durchhaltevermögens; – Leistungsfördernde Prüfungsangst (F+): optimaler Spannungszustand in Prüfungssituationen; – Leistungshemmende Prüfungsangst (F–): Leistungsbeeinträchtigungen in Prüfungssituationen. • Fragebogen zur direktiven Einstellung (FDE) Der FDE von Bastine (1971) besteht aus den beiden Persönlichkeitsmerkmalen direktive Einstellung (DE) und Extraversion (E). Unter direktiver Einstellung versteht Bastine (1971) die Tendenz, „die Handlungen und Erlebnisweisen anderer Personen nach den eigenen Vorstellungen zu lenken und zu kontrollieren“. Der Gegenpol, die „nicht-direktive Einstellung“,wird definiert als das „Vermeiden von Lenkung und Kontrolle anderer Personen und das Akzeptieren ihrer Handlungs- und Erlebnisweisen“. III.6.2.3 Erfassung des beruflichen Erfolges Will man bestimmen, wie zutreffend die Prognosen waren, also den tatsächlichen Nutzen eines eignungsdiagnostischen Instruments überprüfen, muss ein Kriterium für die berufliche Leistung definiert werden, um auf diese Weise den individuellen Erfolg messbar zu machen. Jedem Außendienstmitarbeiter muss eine Zahl zugeordnet werden, die seine Bewährung im Beruf präzise ausdrückt. Diese Aufgabe ist oft die schwierigste. Da es sich in der hier dargestellten Studie ausschließlich um Außendiensttätigkeiten handelt, ist es möglich, die Verkaufsergebnisse jedes einzelnen Außendienstmitarbeiters zu ermitteln und diese als Grundlage für dessen individuellen Erfolg, seine berufliche Bewährung, zu verwenden. Das Berufsbewährungskriterium basiert auf dem monatlich erwirtschafteten Deckungsbeitrag II (DB II) jedes einzelnen Außendienstmitarbeiters. Im vorliegenden Fall setzt sich dieser DB II zusammen aus dem Verkaufspreis des Objekts minus dem Einkaufspreis, den der Franchisepartner demWerk für die Produkte bezahlen muss. In diesem Einkaufspreis sind sämtliche Material- und Herstellungskosten enthalten, zuzüglich einer gewissen Gewinnspanne für das Werk. Diese Gewinnspanne, der Werk-DB II, wird in den folgenden Nutzenberechnungen nicht berücksichtigt. Der aufmerksame Leser wird einwenden, dass es zwar stimmt, dass gute Außendienstmitarbeiter normalerweise viel verkaufen. Jedoch mag selbst ein mittelmäßig talentierter Mitarbeiter gute Verkaufszahlen realisieren, wenn er in einem besonders guten Verkaufs- 234 Kapitel III: Vervielfältigen gebiet arbeitet; im umgekehrten Falle verkauft ein talentierter Außendienstmitarbeiter in einem schwachen Verkaufsgebiet vielleicht nur durchschnittlich. Dieser kritische Einwand muss bei einer genauen Bewertung der individuell erbrachten Verkaufsleistung ebenso seine Berücksichtigung finden wie die Betrachtung der Einflussfaktoren saisonale Abhängigkeit, konjunkturelle Schwankung und individuell differierende Berufserfahrung. Diese drei Einflussfaktoren wurden durch spezielle Rechenoperationen berücksichtigt. III.6.2.4 Zusammenhang zwischen Testergebnis und Berufserfolg Liegen die Testergebnisse (Vorhersagewerte, auch Prädiktoren genannt) und berufliche Erfolgswerte (Kriteriumswerte) für jeden Mitarbeiter im Außendienst vor, lässt sich der Zusammenhang (Korrelation) zwischen diesen beiden Größen objektiv berechnen. Psychologen sprechen in diesem Zusammenhang von der prognostischen Validität einer Aussage oder eines Tests. Das statistische Maß für die Stärke dieses Zusammenhangs ist der Korrelationskoeffizient (r). Eine Korrelation von r = + 1.0 würde bedeuten, dass man mit Hilfe des Vorhersagewertes den Berufserfolg mit hundertprozentiger Sicherheit zu prognostizieren vermag und zwar in der Weise, dass hohe Werte des Prädiktors hohen Werten des Kriteriums entsprechen. Demgegenüber bedeutet eine Korrelation von r = – 1.0 eine hundertprozentige Vorhersagerichtigkeit, jedoch in umgekehrter Richtung, das heißt ein hoher Wert des Prädiktors entspricht einem niedrigen Wert des Kriteriums. Bei einer Korrelation von r = 0.0 kann davon ausgegangen werden, dass es keinen Zusammenhang zwischen Prädiktor und Kriterium gibt. Um dies an einem Beispiel zu verdeutlichen, sei die Korrelation zwischen Körpergröße und Gewicht von Personen genannt. Sie beträgt im Durchschnitt r = +0.7. Größere Personen sind eben meistens, aber nicht immer, auch schwerer als kleinere.Anhand der Größe solcher Korrelationskoeffizienten zwischen Prädiktor undKriterium lässt sich nun abschätzen, wie zuverlässig die Prognosen verschiedener Personalauswahlverfahren sind. Mit anderenWorten: Personalauswahlverfahren mit höheren Korrelationskoeffizienten können den Berufserfolg besser vorhersagen als solchemit niedrigen Koeffizienten. III.6.2.5 Persönlichkeitsrelevante Merkmale des erfolgreichen Außendienstmitarbeiters Im Rahmen des eignungsdiagnostischen Entscheidungsprozesses ist es von großer Bedeutung, Hinweise darüber zu erhalten, wie stark man die gesammelten Informationen (aus Interview und Testverfahren) im Einzelnen bewerten soll, um den individuellen Erfolg des Außendienstmitarbeiters möglicherweise noch präziser prognostizieren zu können. Das hier zugrundegelegte Testinstrumentarium beinhaltet sowohl Aufgaben zur intellektuellen und leistungsbezogenen Merkmalsausprägung (wie Rechenfähigkeit und Aufmerksamkeitsleistung) als auch Aussagen zur Erfassung von Persönlichkeitsmerkmalen (wie Extraversion). Da in der Testsituation jeder Bewerber diese Tests durchführen muss, erhält der Psychologe Aufschluss über die individuellen Ausprägungen hinsichtlich aller untersuchten Merkmale. Dadurch wird es beispielsweise möglich zu berechnen, welche Gewichtung das EinzelmerkmalExtraversion für den späteren Berufserfolg imAußendienst dieses Unternehmens erhalten soll. Dieses Wissen hilft dem Eignungsdiagnostiker, seine zukünftigen Erfolgsprognosen noch detaillierter zu treffen. Gerade auf diesem gedanklichenHintergrund lässt sich das Linsenmodell (vgl.Abb. 2), ursprünglich von Brunswik (1955) entwickelt, einordnen. Es versteht sich als heuristisches Modell, d. h. es kann als eineArt Finderegel die Lösung zwar nicht garantieren, aberwahr- Franchisenehmer auswählen und gewinnen 235 scheinlichermachen als ein unsystematisches Suchen und Probieren. In diesem Sinne dient es dazu, den Übereinstimmungsgrad zu überprüfen zwischen den Zusammenhängen aus den einzelnen untersuchten Merkmalen und dem Erfolgswert einerseits und den Prädiktoren und dem Gesamturteil des Diagnostikers andererseits. In Abbildung2 sind die einzelnen Testmerkmale in der Mitte eingetragen. Ganz links ist der Erfolgswert (Kriterium) und ganz rechts Dr. Gosslars Gesamturteil (Prädiktor) eingetragen. Die Ziffern in den kleinen Kästchen zur rechten und linken Seite des jeweiligen Merkmals repräsentieren die Höhe ihres Zusammenhangs einerseits mit dem Erfolgswert (das linkeKästchen) und anderseitsmit demGesamturteil vonDr. Gosslar (das rechte Kästchen). Die Korrelationen basieren auf den Testergebnissen von 46 ehemaligen Bewerbern, die zum Zeitpunkt dieser Untersuchung für das Unternehmen alsAußendienstmitarbeiter tätigwaren. Annähernde Übereinstimmung ist vorhanden,wenn die einander gegenüberliegenden Korrelationswerte etwa gleich groß sind. Dies bedeutet, dass Dr. Gosslar bei seinem Gesamturteil das jeweilige Merkmal so stark berücksichtigt,wie es in Anbetracht seiner Bedeutung für den Erfolg angemessen ist. Wie in Abbildung2 deutlichwird, stimmen die Korrelationen gut überein. Kleinere Abweichungen,wie z. B. bei den Merkmalen praktisch-rechnerisches Denkvermögen (RA), Aktivität (E) undAntriebsspannung (AS), geben Hinweise darauf, dass Dr. Gosslar sein Urteil noch stärker präzisieren kann, wenn er sich an den Korrelationen der linken Seite orientiert. Es zeigt sich in besonderem Maße, dass vor allemdie PersönlichkeitsmerkmaleRisikobereitschaft (r = + 0.50) undAktivität (r = + 0.30) in deutlich positivem Verhältnis zum Berufserfolg stehen. In der unteren Bildmitte ist der Übereinstimmungsgrad zwischen Dr. Gosslars Gesamturteil und dem Erfolgswert (Kriterium), also die Vorhersagegültigkeit seines Urteils, eingetragen. Sie beträgt r = + 0.74 und muss als sehr gut bezeichnetwerden. In anderenWorten: 236 Kapitel III: Vervielfältigen Abb. 2: Das Brunswiksche Linsenmodell angewandt auf den Untersuchungsgegenstand Die von Dr. Gosslar ausgesprochenen Erfolgsprognosen zeugen von sehr hoher Zuverlässigkeit. Um es vorwegzunehmen – diese Korrelation dient als Grundlage für die späteren monetären Nutzenberechnungen des Personalauswahlverfahrens. Für Leser, die sich in die Anwendungsmöglichkeiten des Linsenmodells vertiefen möchten, empfiehlt sich Wittmann (1987, 1990) und Wittmann&Matt (1986). Es zeigt sich hier, dass die Vorhersagegültigkeit dieses kombinierten Auswahlverfahrens (systematische Sichtung und Beurteilung von Bewerbungsunterlagen, halbstandardisiertes Interviewmit Verkaufsrollenspiel sowie Anwendung psychometrischer Tests) anderen Vorgehensweisen deutlich überlegen ist. Zum Vergleich siehe die Übersicht anderer Datengewinnungsmethoden und ihre prognostische Validität. III.6.2.6 Monetärer Nutzen des eignungsdiagnostischen Verfahrens für das Franchiseunternehmen Wie hoch ist nun der tatsächlicheNutzen des angewandtenAuswahlverfahrens für dasUnternehmen in Euro und Cent? Im Folgendenwerden drei Methoden vorgestellt, um diesen Nutzen zu berechnen. Die beiden ersten Vorgehensweisen haben eher pragmatischen Charakter. Die dritte Methodewurde von Boudreau (1983) entwickelt. Praxisorientierte Nutzenberechnungen Eine erste, einfache Möglichkeit besteht darin, zu überprüfen, wieviel DB II die Außendienstmitarbeiter im Durchschnitt pro Monat erwirtschaftet haben, wobei das in der Auswahlsituation gegebeneGesamturteil (– 3 bis + 3) berücksichtigtwird. DieWerte sind Euro- Franchisenehmer auswählen und gewinnen 237 Abb. 3: Durchschnittliche DB II (in Euro) der unterschiedlichen Gesamturteilsgruppen (Achtung: DM-Beträge in der Abbildung bitte in Euro umrechnen) Beträge. Der Einfluss der unterschiedlich starken Kaufkraft in den Verkaufsgebieten und der unterschiedlich langenVerkaufserfahrung ist kontrolliert. DieAbbildung3 zeigt die Ergebnisse in Form eines Stapeldiagramms. N steht für die Anzahl von Personen in der Gesamturteilsgruppe. Je höher N beziffert ist, desto sichererwird der Wert. Bei den in diesem Unternehmen eingestellten Außendienstmitarbeiter wurden nur Gesamturteilswerte zwischen – 1 und + 2 vergeben, d. h. die gesamte Bandbreite der Beurteilungsskalawurde nicht ausgeschöpft. Die Abbildung3 verdeutlicht, dass mit zunehmend positiverem Gesamturteil die durchschnittlich erwirtschafteten DB II deutlich steigen. Es sei noch einmal darauf hingewiesen, dass es sich um erwirtschaftete DB II, also Euro pro Monat undAM, handelt. Die zweite, pragmatische Variante einer Nutzenberechnung beruht auf einem Vergleich zwischen der Gruppe der getesteten eingestellten Außendienstmitarbeiter und einer Gruppe nicht psychologisch getesteter, jedoch vom Unternehmen selbst eingestellter Außendienstmitarbeiter (hauseigene Auswahlmethode). Von den 16 nicht-getesteten Außendienstmitarbeitern waren lediglich acht aufgrund der Dauer ihrer Verkaufserfahrung mit den getesteten Außendienstmitarbeitern vergleichbar und konnten demzufolge in die Auswertung miteinbezogen werden. Diese acht nicht psychologisch getesteten, jedoch eingestellten Personen haben im Durchschnitt etwa 2.300 Euro DB II pro Monat oder 27.600 Euro DB II pro Jahr, weniger erwirtschaftet, als man von getesteten AM mit vergleichbarer Verkaufserfahrung und Kaufkraft in den bearbeiteten Verkaufsgebieten erwartenwürde. Modellorientierte Nutzenberechnung nach Boudreau Gehenwir jetzt zu der Nutzenberechnung von Boudreau (1983) über (Für interessierte Leser sei auf die ausführlicheren Einführungen von Gerpott&Siemers (1995) und Sarges (1995) verwiesen. Es war für das Unternehmen von besonderem Interesse, präzise Information darüber zu erhalten, um wie viel besser die hier ausgewählten Außendienstmitarbeiter im Vergleich zu den durch ein konventionelles Verfahren (Analyse der Bewerbungsunterlagen und unstrukturiertes Interview) ausgewählten Außendienstmitarbeiter abschneiden. Bei diesem konventionellen Verfahren würde man eine Validität von r = + 0.30 zugrundelegen. Zur Begründung siehe Schuler, Funke, Moser&Donat (1995). Demzufolge hat unser psychologisches Personalauswahlverfahren einen Validitätsvorsprung von r = 0.74–0.30 = + 0.44. Die hier eignungsdiagnostisch fundiert ausgewählten Außendienstmitarbeiter erwirtschafteten pro Person und Jahr 13.150 Euro mehr als konventionell ausgewählte Außendienstmitarbeiter erwirtschaftet hätten (bei einer Validität von r = 0.30). Vergleicht man diesen Wert mit den monatlich erwirtschafteten DB II der acht nicht-getesteten, jedoch vomUnternehmen eingestelltenAußendienstmitarbeiter (2.300 Euroweniger pro Person undMonat ergibt 2.300\x 12 = 27.600weniger pro Person und Jahr), drängt sich die Frage auf, ob die Validität des hauseigenen Verfahrens nicht eher der Gültigkeit einer Zufallsauswahl entspricht. Allerdings gestattet diese kleine Testgruppe von acht Personen keine abschließende Beantwortung der erhobenen Frage. Exkurs: Will man den Netto-Nutzen des Auswahlverfahrens berechnen, müssen die im Vergleich zu dem konventionellen Auswahlverfahren zusätzlich entstandenen Kosten abgezogen werden. Boudreau (1983) subtrahiert nicht nur die Kosten, sondern berücksichtigt zusätzlich eine Reihe weiterer Parameter. Sein Bestreben ist es, die Nutzenberechnung mit dem Kapitalwertmodell der dynamischen Investitionsrechnung zu kombinieren. In diesemMo- 238 Kapitel III: Vervielfältigen dell werden variable und fixe Kosten berücksichtigt. Dies ist auch wichtig, weil ein Personalauswahlprogramm für mehrere Bewerberkohorten angewendetwerden kann und sich damit die fixen Kosten verteilen. Ebenso wird mit einbezogen, dass Mehrleistungen der Mitarbeiter oft mit höherenAusgaben derArbeitgeber verbunden sind (z. B. aufgrund von Provisionen oder größerem Materialverbrauch). Durch die Diskontierung (Abzinsung) wird der gegenwärtige Kapitalwert der zukünftig anfallenden Gewinne und Kosten berechnet. Damit ist es möglich, Investitionen miteinander zu vergleichen, die sehr unterschiedliche Laufzeiten haben. In der vorliegenden Untersuchungwurde der Gesamtnutzen des eignungsdiagnostischen Verfahrens nach Boudreau (1983) berechnet, bezogen auf die hier untersuchten 46 Außendienstmitarbeiter und einer durchschnittlichen Verweildauer von zwei Jahren in diesem Unternehmen. Da es sich umbereits gemachte Gewinne handelt,wird hier jedoch nichtwie bei Boudreau (1983) eine Abzinsung, sondern eine Aufzinsung der früher anfallenden Gewinne vorgenommen. Eswird von einemKalkulationszinsfuß von 8Prozent ausgegangen. Der nach dem Boudreauschen Modell (1983) berechnete Nutzen des hier untersuchten Auswahlverfahrens beträgt für die ausgewählten 46 Außendienstmitarbeiter rund eine Million Euro vor Steuern. Dabei sind die Kosten des Verfahrens bereits herausgerechnet. Würde man die bei dem hier gerechneten Verfahren nicht berücksichtigtenWerk-DB II mit einbeziehen, läge der Gesamtnutzen noch weit höher. Die Ergebnisse dieser Berechnung stehen im Einklangmit Boudreaus empirischem Befund (1989), demzufolge sich bei 39 bislang durchgeführten empirischen Nutzenanalysen in sämtlichen Fällen ein finanzieller Netto-Nutzen ergab. Die vorliegenden Untersuchungsergebnisse bestätigen denAnspruch dieser professionell betriebenen Personalauswahl auf ihre hohe Vorhersagegültigkeit und ihren großen monetären Nutzen. Der finanzielle Gewinn des hier untersuchten Unternehmens erreicht eine fünfstellige Größenordnung pro besetzten Arbeitsplatz und Jahr. III.6.2.7 Ergebnis Betrachtet man die Personalauswahl ausschließlich unter demAspekt des Kostenverursachers, den es zuminimieren gilt, und gibt man sich deshalb mit einem konventionellenAuswahlverfahren (unstrukturiertem Interview und intuitiver Beurteilung der Bewerber) zufrieden, handeltmanmit großerWahrscheinlichkeit unwirtschaftlich. Demgegenüber kann die Investition in ein hoch valides Personalauswahlverfahren ein Vielfaches anmonetärem Nutzenwieder einbringen. In der vorliegenden Studie hat sich, wie die Zahlen belegen, diese Dienstleistung gelohnt und kann die hier gewonnenen Erkenntnisse nutzenbringend einfließen lassen. Dr. Gosslar kann die prognostische Gültigkeit seiner eignungsdiagnostischen Entscheidung (r = + 0.74!) optimieren, wenn er bei seiner Urteilsbildung die empirisch gewonnenen Gewichtungen der einzelnen Merkmale noch stärker berücksichtigt. Eine weitere Verbesserung kann dadurch erzielt werden, dass kein Bewerber eingestellt wird, dessen Gesamtergebnis einen Wert von null oder schlechter beträgt, da dessen erwirtschafteter DB II zu niedrig ausfallenwürde. Eine längere Beschäftigungsdauer der Außendienstmitarbeiter ist unbedingt anzustreben, da sich die niedrigen DB II des ersten Jahres sowie die Ausbildungs- und Personalauswahlkosten mit zunehmender Beschäftigungszeit relativieren. Franchisenehmer auswählen und gewinnen 239 Das hier vorgestellte und überprüfte eignungspsychologische Personalauswahlverfahren ist zum Wegbereiter für die Rekrutierung eines einsatzstarken und erfolgreichen Mitarbeiterstammes geworden. Bleibt zuwünschen, dass dieses eignungsdiagnostische Verfahren – unter dem Aspekt seiner hohen Vorhersagegültigkeit und des damit verbundenen monetären Nutzens – seine strategische Bedeutung im unternehmerischen Denken noch stärker festigen kann. 240 Kapitel III: Vervielfältigen III.7 Finanzierung des Franchisebetriebs von Hans-Jürgen Meier In dieser klassischen Form der Existenzgründungsfinanzierung nimmt der Franchisegeber lediglich eine Auswahl der Franchisenehmer nach fachspezifischen Richtlinien vor. Das heißt er bewertet den Bewerber nach seinen verkäuferischen Fähigkeiten und den Chancen, mit ihm den unternehmerischen Erfolg zu erzielen. Die Prüfung des Standorts sollte standardisiert und sehr gewissenhaft durchgeführt werden. Der Franchisegeberwird natürlich auch die finanziellenMöglichkeiten des Bewerbers überprüfen. Eine weitergehende Aufbereitung des finanziellen Hintergrundes und den sich daraus ergebenden Notwendigkeiten findet jedoch nicht statt. Der Franchisegeber stellt, meist in Form einer Werbebroschüre eine allgemein gehaltene Vorhabensbeschreibung einschließlich einer Übersicht zu den Verdienstmöglichkeiten, zur Verfügung. Diese Vorhabensbeschreibung muss folgende Inhalte umfassen: • das Sortiment und seine Besonderheiten • den Markt • den Wettbewerb • die notwendigen Investitionen und der Kapitalbedarf • die Ertragsaussichten für den Franchisenehmer • das Marketingkonzept des Franchisegebers III.7.1 Der Franchisenehmer und seine Finanzierungsmöglichkeiten Der zukünftige Franchisenehmer wendet sich mit diesen Unterlagen an seinen Steuerberater oder direkt an den zuständigen Firmenkundenberater seiner Hausbank um eine Finanzierung der geplanten Investitionen und Betriebsmittel zu besprechen. Die Hausbank wird im Rahmen einer ordnungsgemäßen Beratung alle finanziellen Sachverhalte prüfen und bei Vorliegen der notwendigen Voraussetzungen entsprechende Anträge für die Ausreichung der öffentlichen Kreditmittel fertig stellen und einreichen. Die jeweiligenKonditionenunddie letztendlicheFinanzierungsstruktur liegenindieserForm der Franchisefinanzierung sehr stark im Ermessen der jeweiligen Hausbank, deren Informationsstand und derenWillen an dem betreffenden Standort einen Franchisebetrieb in der jeweiligen Branche zu finanzieren. Einemögliche Finanzierung könntewie folgt aussehen: • Hausbank – Darlehen 18Prozent • KfW – Darlehen zzgl. Länderprogramme 42Prozent • Eigenkapitalunterstützende Darlehen 25Prozent • Eigenkapital des Gründers 15Prozent • Investitionsvolumen 100Prozent In der Regelwird für den gesamtenAblauf ein Zeitraum von etwa sieben bis zehnWochen beansprucht. Die Chance, die optimale Finanzierung zu bekommen hängt von vielen Fak- Finanzierung des Franchisebetriebs 241

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References

Zusammenfassung

Das Standardwerk des Franchising

Mit Franchising gutes Geld verdienen wollen viele. Gelingen kann es aber nur, wenn man die Bedingungen hierfür wirklich kennt und dann auch konsequent umsetzt.

Dieses Standardwerk gibt nun in der 4. Auflage Franchisegebern und Franchisenehmern gemeinsam das ökonomische und rechtliche Instrumentarium an die Hand, um die Kraft des Franchising voll nutzen zu können. Franchisegebern zeigt es, wie sie Chancen beim Entwickeln und Umsetzen von Franchisesystemen erkennen und Risiken vermeiden können. Franchisenehmern hilft es, die Stärken und Schwächen eines Systems nach wirtschaftlichen Kriterien einzuschätzen. Erkenntnis: Franchising als „Partnership for Profit“ lebt nur, wenn Geber und Nehmer gleichermaßen vom System profitieren. Die langjährigen Erfahrungen der Herausgeber und Autoren prägen dieses Buch. Der inhaltliche Rhythmus folgt dem Lebenszyklus eines Franchisesystems.

Die Neuauflage erläutert im Detail die Auswirkungen der EG-Vertikal-Gruppenfreistellungsverordnung sowie der Anpassung des deutschen an das EG-Kartellrecht durch die 7. GWB-Novelle. Sie beleuchtet die Folgen der großen Schuldrechtsreform einschließlich der geänderten Verbraucherschutzvorschriften und setzt sich mit den unbefriedigenden Auswirkungen der Muster-Widerrufs-belehrung auseinander. Der Dokumentationsteil bündelt wichtige rechtliche Rahmenbedingungen und Empfehlungen des Deutschen Franchise-Verbandes in der jeweils aktuellen Fassung.

Die Herausgeber

Dr. Jürgen Nebel, Personal- und Unternehmensberater, Albrecht Schulz, Rechtsanwalt, hat langjährige Erfahrung im Franchise-, Vertriebs- und Handelsvertreterrecht, Prof. Dr. Eckhard Flohr, Rechtsanwalt, langjähriger Berater nationaler und internationaler Franchise-Systeme.