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Andrea Maria Wessels, Albrecht Schulz, Eckhard Flohr, II.3 Standort, Vertragsgebiet und Gebietsschutz in:

Jürgen Nebel, Albrecht Schulz, Eckhard Flohr (Ed.)

Das Franchise-System, page 104 - 109

Handbuch für Franchisegeber und Franchisenehmer

4. Edition 2008, ISBN print: 978-3-8006-3330-2, ISBN online: 978-3-8006-4324-0, https://doi.org/10.15358/9783800643240_104

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II.3 Standort, Vertragsgebiet und Gebietsschutz von Andrea Maria Wessels, Albrecht Schulz und Eckhard Flohr Einführung In erster Linie sucht der Franchisegeber Unternehmerpersönlichkeiten als Franchisenehmer. Er wird daher zunächst darauf achten, dass der Franchisenehmer neben individuellen Anforderungen an die Qualität seiner Ausbildung oder seines beruflichen Werdeganges auch die persönlichen, charakterlichen Eigenschaften besitzt, die ein Franchisenehmer als Unternehmer grundsätzlich besitzen soll. Diese Kriterien wird er bei der Franchisenehmer-Auswahl und -Gewinnungmit einem individuellen Konzept als Messlatte bei derAkquisition von Franchisenehmern ansetzen. II.3.1 Standortwahl Ebenso, wie der Franchisegeber ein Anforderungsprofil für seine Franchisenehmer entwickelt und dieses auch anwendet, muss er ein Standortprofil entwickeln und umsetzen. Die vom Franchisegeber während der Erprobungsphase erarbeitete Standortstrategie, die wie alle anderen Systembestandteile regelmäßig überprüft werden muss, soll ihm helfen, sich nicht zu verzetteln. Kriterien bei einer Standort-Strategie sind: • Lauflage oder c-/b-Lage • 1a-Lagen zu Repräsentationszwecken • Parkmöglichkeiten • Grundsätzlich nur Kleinstädte oder Großstädte oder beides • Shop-in-Shop-Kooperationen mit Handelsketten • Ansiedlung neben bestimmten vorgegebenen anderen Gewerbebetrieben • Miet- und Immobilienpreise • Kaufkraft • Kandidatenmarkt • Entfernung zur Zentrale Hat der Franchisegeber seine Standort-Strategie entwickelt, so kann es wichtig und sinnvoll sein, wenn im Einzelfall für jeden potenziellen Franchisenehmer-Standort eine Standort-Analyse erstellt wird. Diese kann professionell durch hierauf spezialisierte Unternehmensberatungen oder durch den Franchisegeber selbst angefertigt werden, wenn er über entsprechenden Erfahrungen und Ressourcen verfügt. Wird im Franchisevertrag versprochen, dass vor Eröffnung des Betriebes eine Standortanalyse durchgeführt wird, sollte der Franchisegeber sich darüber im Klaren sein, dass hierunter konkrete Begutachtungen verstanden werden, z. B. der Wettbewerbs- und Marktsituation in einem bestimmten Radius um den Standort herum, bis hin zu Frequenzmessungen. Oftmals müssen die Franchisenehmer-Auswahl und die Standort-Auswahl kombiniert werden, da der Franchisenehmer bei der Wahl seines Standortes eingeschränkt sein kann. Hat er Immobilienbesitz, welchen Erprobungsphase und Marktrealität 81 er für den Franchisebetrieb einsetzen will, oder hat er andere spezifische Gründe, welche ihn in der Wahl seines Standortes einschränken, so muss der Franchisegeber im Einzelfall von seiner Standortstrategie abweichen, wobei er aber nie entgegen seinen eigenen Überzeugungen einem Franchisenehmer folgen sollte. Nach der Rechtsprechung ist der Franchisegeber zu einer entsprechenden Standortanalyse sogar dann verpflichtet, wenn er dazu keine entsprechende Verpflichtung im Rahmen des abgeschlossenenVertrages übernommenhat. Dieswird damit begründet, dass der Franchisegeber erheblich bessere Kenntnisse über die Standortwahl hat als der Franchisenehmer und demgemäß ein Franchisenehmer ohneHilfe des Franchisegebers überfordert ist, einen geeigneten Standort imRahmendes ihmzugewiesenenVertragsgebietes für sein Franchise- Outlet zufinden.Mankann sicherlich darüber streiten, obdiese Entscheidung so zutreffend ist, insbesondere dann, wenn der Franchisenehmer Unternehmerqualitäten hat. Von einem selbstständigen Unternehmer wird man verlangen können, dass dieser mit Hilfe der vom Franchisegeber vorgegebenenKriterien auch selbst einengeeignetenStandort für seinFranchise-Outletfindet.LetztlichkanndieEntscheidungderFrageaberdahingestellt bleiben. Im Zuge eines partnerschaftlichen Franchising sollten Franchisegeber und Franchisenehmer den Standort gemeinsam festlegen,wobei insbesondere auf die Erfahrungen des Franchisegebersbei anderenStandortenzurückgegriffenwerdenkannundsollte. Insofernwird inder Rechtsprechung teilweise auch die gegenteilige Ansicht vertreten, d. h. die Verpflichtung des Franchisenehmers gesehen, auf der Grundlage der ihm vom Franchisegeber zur Verfügung gestellten Informationen über das Franchisesystem für sein Outlet eine Standortanalyse und Rentabilitätsberechnung selbst zu erstellen oder aber durch einen Dritten auf eigene Kosten erstellen zu lassen. Entscheidend ist nur, dass der Franchisegeber dann dem Franchisenehmer die Grundlagen der Umsatzprognose, die Höhe der Investitionen, die Notwendigkeit der Ladeneinrichtung und des Personals sowie die Höhe der voraussichtlichen laufendenKosten, diemit demBetreiben des Franchise-Outlets verbunden sind, vermittelt.Aufgrundder Informationsasymetrie fehltdannallerdingsdemFranchisenehmer in der Regel immer noch dieMöglichkeit der Überprüfung dieser Daten. Ist der geeignete Standort gefunden, so ist im Rahmen des Franchisevertrages festzuschreiben, dass der Franchisenehmer nicht berechtigt ist, den Standort innerhalb des Vertragsgebietes ohne Einwilligung des Franchisegebers zu verlegen. Damit wird auch nicht die unternehmerische Selbstständigkeit des Franchisenehmers eingeschränkt. Die Standort- und Rentabilitätsanalyse und gegebenenfalls auch die Ertragsvorausschau sind nämlich auf diesen konkreten gemeinsam gefundenen Standort des Franchisenehmers und nicht auf einen x-beliebigen Standort innerhalb des Vertragsgebietes ausgerichtet. II.3.2 Vertragsgebiet und Gebietsschutz Neben der Standortwahl ist auch die Bestimmung von Vertragsgebieten Bestandteil der Strategie des Franchisegebers. Die Einteilung von Vertragsgebieten sollte Hand in Hand gehen mit der vom Franchisegeber ausgearbeiteten Betriebsführungs- und Betriebsgrößenplanung. Dies bedeutet gleichzeitig, dass der Franchisenehmer in seinem Vertragsgebiet vor Akquisitionsaktivitäten anderer Franchisenehmer geschützt werden kann. Dabei sollte die Expansionsstrategie schon im Rahmen der Erprobung des Know-hows durch ein Pilot-Objekt ausgearbeitet werden. Fehlt es an einer solchen Expansionsstrategie, so werden Franchise-Gebiete mehr oder weniger willkürlich vergeben. Dies kann insbesondere bei neuen Franchisesystemen dazu führen, dass Vertragsgebiete entweder zu groß 82 Kapitel II: Erproben oder zu klein bemessen werden. Eine spätere Anpassung des Vertragsgebietes kann dann notwendig werden. Dies ist aber nur mit Einwilligung des Franchisenehmers zulässig, da das Vertragsgebiet im Franchisevertrag festgelegt wird und jede Änderung des Vertragsgebietes auch zugleich eine Änderung des abgeschlossenen Franchisevertrages darstellt. Die Entscheidung des Franchisegebers zu diesemZeitpunkt für die eine oder andere Standort- und Vertragsgebietsstrategie hat erheblichen Einfluss nicht nur bei der Auswahl von Franchisenehmern, sondern auch auf die Vertragsgestaltung. Der Franchisegeber muss die Entscheidung fällen, ob er dem Franchisenehmer ein großes oder kleines Vertragsgebiet oder ihm Gebietsschutz gewähren will, wenn ja, in welchem Umfang, und ob der Standort des Franchisenehmer-Betriebes für den Franchisenehmer innerhalb eines Gebietes flexibel oder fest sein soll. Reicht es aus, zum geordneten Wachstum des Franchisesystemes lediglich Vertragsgebiete ohne wettbewerbsbeschränkende Vereinbarungen (Gebietsschutzklauseln) festzulegen? Welche Gebietsabsprachen sind sinnvoll und welche sind zulässig? Gebietsschutz kann einerseits bedeuten, dass ein festumrissenes Vertragsgebiet festgelegt und dass vertraglich vereinbart wird, dass der Franchisegeber nicht innerhalb dieses Vertragsgebietes selbst Lieferungen oder Leistungen ausführen und/oder weitere Franchiseverträge abschließen darf. Er kann auch oder zusätzlich bedeuten, dass der Franchisenehmer nur in seinem Vertragsgebiet akquirieren darf und/oder nur dort Leistungen und Lieferungen erbringen darf. Dies bedeutet gleichzeitig, dass der Franchisenehmer in seinem Vertragsgebiet vor Akquisitionsaktivitäten anderer Franchisenehmer geschützt ist. Diese Art eines weitreichenden Gebietsschutzes ist bei Handelsvertretersystemen bekannt, da Handelsvertreter üblicherweise kein standortgebundenes Outlet betreiben, sondern ihre Kunden bereisen. Damit es nicht zu Gebietsrangeleien und zum Run auf die attraktivsten Kunden kommt, sind Gebietsabsprachen hier in der Regel notwendig. Diese Erwägungen können auch bei Franchisesystemen relevant sein, besonders dann, wenn der Franchisenehmer selbst mobil ist und er seine Kunden außerhalb eines festen Geschäftslokales sucht. Dann scheint ein Gebietsschutz in aller Regel angezeigt zu sein. Er war auch bezüglich der vorgenannten möglichen Elemente des „Gebietsschutzes“ zulässig, sofern und solange das Franchisesystem und seine Verträge nur deutschem Kartellrecht unterlagen (siehe dazu unter Kapitel III.5). Andere Maßstäbe gelten nach europäischem Kartellrecht (s. u.). Viele Franchisebetriebe sind standortgebunden, das heißt der Franchisenehmer errichtet ein Geschäftslokal, zu dem seine Kunden denWeg finden müssen. In diesen Fällen ist eine Gebietsschutzklausel, selbst wenn sie kartellrechtlich zulässig wäre, ohnehin nicht immer sinnvoll: Durch eine strukturierte und überlegte Planung des Franchisegebers, welche Standorte mit Franchisenehmern zu besetzen sind, kann Gebietsrangelei weitgehend vermieden werden. Ein Gebietsschutz in dem oben aufgezeigten Sinne ist dann kaum notwendig und kann sogar hinderlich sein, denn er würde das Franchisesystem in seiner natürlichen Expansion behindern, da nicht bedarfsorientiert vorgegangenwird, sondern in starren, von vornherein festgelegten Grenzen. Er kann aber auch den einzelnen Franchisenehmer behindern, der in feste Grenzen eingepfercht wird. Sehr erfolgreiche und aktive Franchisenehmer würden bei expansiver Kundensuche oder bei einer Ausdehnung durch die Gründung von Filialen behindert. Andererseits könnten weniger aktive und erfolgreiche Franchisenehmer ein Gebiet besetzen, das ein wesentlich höheres Marktpotenzial besitzt, als der Franchisenehmer selbst ausschöpft. Außerdem geht er häufig an der Realität vorbei. Kunden lassen sich nicht vorschreiben, bei wem sie Waren oder Dienstleistungen einkaufen. Sie gehen dorthin, wo sie das beste Preis-/Leistungsverhältnis finden. Standort, Vertragsgebiet und Gebietsschutz 83 Häufig wird „Gebietsschutz“ aber von den Franchisenehmern reklamiert, da sie befürchten, dass der Franchisegeber ihren Geschäftserfolg durch die Errichtung weiterer Geschäftslokale in unmittelbarerNähe aushöhlen könnte. Diese Fälle des encroachment, also der Nichteinhaltung eines Mindestabstandes zu einem Franchisebetrieb, sind in den USA ein ständiges Thema rechtlicher Auseinandersetzungen zwischen Franchisegebern und Franchisenehmern, vereinzelt auch schon in Deutschland. Der Franchisegeber hat sich jedoch in der Regel dazu entschlossen, ein Franchisesystem mit selbstständigen Franchisenehmern und nicht ein eigenes Filialnetz zu führen, und er will seine Einkünfte durch die Erbringung von Franchisedienstleistungen im Franchisesystem über Franchisegebühren und durch die Lieferung von Waren generieren. Er wird also regelmäßig kein Interesse daran haben, denUmsatz der einzelnen Franchisenehmer durch zu enge Standortbesetzungen zu schmälern. Jeder Franchisegeber muss also gründlich prüfen, ob es angesichts der Besonderheiten seines Systems für dessen Gesamtentwicklung, aber auch im Interesse der einzelnen Franchisenehmer erforderlich bzw. sinnvoll ist, einenmöglichst weitgehenden „Gebietsschutz“ einzuräumen. Es dürfte häufig ausreichend sein, dass nur der Franchisegeber sich verpflichtet, in einem bestimmten Gebiet (dem „Vertragsgebiet“) nicht selbst oder durch andere Franchisenehmer oder durch sonstige Vertriebsmittler aktiv zu sein, ohne die Franchisenehmer in ihren Aktivitäten einzuschränken. Andere Maßstäbe gelten, sollte ein Franchisesystem unter EG-Kartellrecht fallen (zu den Voraussetzungen siehe Kapitel III. 3), was bei neuen oder kleinen rein deutschen Franchisesystemen kaum der Fall ist. Nach der seit dem 1. Juni 2000 anwendbaren EU-Gruppenfreistellungsverordnung über Vertikale Vertriebsbindungen (Vertikal-GVO) Nr. 2790/1999 vom 22.Dezember 1999 kann ein Franchisegeber weiterhin sich selbst die Verpflichtung auferlegen, im Vertragsgebiet des Franchisenehmers nicht aktiv zu sein oder weitere Franchisenehmer einzusetzen. Einem Franchisenehmer kann jedoch nicht verboten werden, außerhalb seines Vertragsgebiets bzw. in den Vertragsgebieten anderer Franchisenehmer aktiv zu verkaufen, wie dies nach der früheren Franchise-GVO möglich war; das so genannte passive Verkaufen konnte noch nie eingeschränkt werden. NachArt. 4b) 1. Gedankenstrich der Vertikal-GVO können einem Franchisenehmer allerdings Beschränkungen auferlegt werden hinsichtlich des aktiven Verkaufs in Gebiete oder an Gruppen von Kunden, die einem anderen Franchisenehmer exklusiv zugewiesen sind oder die sich der Franchisegeber selbst vorbehalten hat. Es muss betont werden, dass eine solche Beschränkung durch die Vertikal-GVO nur freigestellt ist, wenn der Marktanteil der Franchisekette auf den relevanten Markt nicht mehr als 30% beträgt (Art. 3 Abs. 1). Andererseits muss betont werden, dass nach den Verlautbarungen der Europäischen Kommission in der so genannten Bagatellbekanntmachung vom 22.Dezember 2001 (imAnhang wiedergegeben) Vereinbarungen zwischen kleinen und mittleren Unternehmen (siehe deren Definition in der im Anhang wiedergegebenen Empfehlung der Kommission vom 3.April 1996) in der Regel gar nicht unter das Verbot vonArt. 81Abs. 1EG-Vertrag fallen. DieMehrzahl der rein deutschen bzw. der kleineren Franchisesysteme dürften also weiterhin mit „Gebietsschutzklauseln“ arbeiten können, sofern sie dies für sinnvoll halten. Sofern EG-Kartellrecht anwendbar ist und damit die Grenzen der Vertikal-GVO maßgeblich sind, kann die im Rahmen eines Franchisevertrages üblicherweise enthaltene Markenlizenz nicht dazu benutzt werden (Art. 2 Abs. 3), um Beschränkungen aufzuerlegen, die weiter gehen als die nach Art. 4b) zulässigen Beschränkungen. 84 Kapitel II: Erproben II.3.3 Shop-in-Shop-Systeme EineweitereMöglichkeit für eine Standortauswahl ist die Shop-in-Shop-Kooperation. Dies bedeutet, dass in einem bestehenden Geschäftslokal, oftmals einem Kaufhaus oder einem speziellen Fachmarkt, als synergetische Ergänzung ein Franchisebetrieb eines Franchisesystemes etabliert wird, der sowohl dem bestehenden Unternehmen mehr oder andere Kunden zuführt als auch selbst von dem bereits vorhandenen Kundenpotential profitiert. Hierbei ist zu beachten, dass in diesem Fall der Franchisenehmer sich nicht nur den Richtlinien des Franchisegebers unterwerfen muss, sondern auch weiteren Vorgaben des Geschäftslokal-Inhabers, z. B. hinsichtlichÖffnungszeiten, Integration in ein bestehendesKassen- oder Warenwirtschaftssystem oder gewissen Ausstattungsmerkmalen. Andererseits sind solche Shop-in-Shop-Betriebe in der Regel nicht so investitionsintensiv wie „freistehende“ Geschäftslokale. Die lokale Werbung wird häufig in erheblichem Umfange von dembestehendenUnternehmen durchgeführt, und auch hinsichtlich derOrganisation und des Ablaufes werden oftmals wertvolle Hilfestellungen gegeben. Bei Durchführung einer Shop-in-Shop-Kooperation im Franchisesystemwird zunächst der Franchisegeber eine Kooperationsvereinbarungmit der Ladenkette vereinbaren, in welche an verschiedenen Standorten Franchisebetriebe integriert werden sollen. Bei einem Shopin-Shop-Kooperationsvertrag ist darauf zu achten, dass bei den üblicherweise vereinbarten wettbewerbsbeschränkenden Bestimmungen wie Wettbewerbsverbote oder Gebietsabsprachen die kartellrechtlichen Grenzen beachtet werden (siehe Kapitel III.5). Alle Absprachen auch hinsichtlich gemeinschaftlicher Werbung, Abrechnung, Betriebsführung, Ausstattungs- und Einrichtungselementen und gegebenenfalls der Nutzung vorhandener EDV- oder Anti-Diebstahlsysteme sind – schon aus Beweisgründen – im Detail zu vereinbaren. Wichtiger Aspekt hierbei ist, dass die Standorte, für welche die Shop-in-Shop-Kooperation mit Franchisenehmern gelten soll, konkret und eindeutig auch bezüglich ihrer Lage in den vorhandenen Geschäftsräumen des Unternehmens bezeichnet werden. Sollen weitere Franchisebetriebe nach Abschluss der Shop-in-Shop-Kooperation hinzu kommen, somuss eine rechtswirksame Regelung dafür gefundenwerden, wie diese neuen Standorte ausgewählt und zum Vertragsbestandteil erklärt werden können. Ist Schriftform im Vertrag vereinbart worden, muss demGrundsatz der Urkundeneinheitlichkeit (§ 126BGB) dadurch Rechnung getragen werden, dass Nachtragsurkunden eindeutig Bezug nehmen auf die rechtswirksam abgeschlossene Urkunde, den Shop-in-Shop-Kooperationsvertrag. Praktische Probleme könnten sich ergeben, wenn es sich bei dem Kooperationsunternehmen selbst um ein Franchisesystem handelt, welches dem als Untermieter auftretenden Franchisenehmer die eigenen Richtlinien zur Betriebsführung zumindest teilweise verbindlich vorschreiben will. Hier muss in den Vertragsverhandlungen ein Konsens gefunden werden, welche Richtlinien wechselseitig verbindlich werden. Diese Richtlinien müssen konkret festgelegt werden, wobei es fast selbstverständlich sein sollte, dass solche Richtlinien aus Rechtssicherheits- und Beweisgründen schriftlich dokumentiert werden. Passend zu seiner Standortstrategie hat der Franchisegeber dann sein Marketing-, Werbeund PR-Konzept auszuarbeiten, das auch Maßnahmen für den einzelnen Standort beinhalten sollte. Standort, Vertragsgebiet und Gebietsschutz 85 II.4 Die Marketingkonzeption von Nane Nebel Einführung „Marketing ist derwichtigste Erfolgsfaktor für einUnternehmen!“ Eine provokative These, die Sie gewiss kennen. Sie soll hier aber nicht auf richtig oder falsch geprüft werden. Gleichwohl soll Ihnen bewusst werden, wie wichtig eine – und zwar die richtige – Marketingkonzeption für den Erfolg Ihres Franchisesystems und Franchisebetriebes ist. Denn ohne Marketing gewinnen Sie keinen Kunden für sich. Einen Kunden machen Sie nur dann zu Ihrem Kunden, wenn Sie ihm etwas bieten, das er woanders so nicht bekommt. Sie müssen also • ein kunden- und somit bedarfsgerechtes „Leistungspaket schnüren“, dieses • mit einem attraktiven Preis-Leistungsverhältnis versehen, • dem Kunden bekannt und dessen Vorteile bewusst machen, • dem Kunden zugänglich machen. Wie Sie das realisieren können, soll nachfolgend beschrieben und mit Praxisbeispielen untermauert werden. Hierbei ist mit „der Kunde“ primär der Endkunde gemeint. Es sei jedoch angemerkt, dass es für den Franchisegeber von enormerWichtigkeit ist, seinem Kunden Franchisenehmer ein schlüssiges und schlagkräftiges Marketingkonzept zu bieten, um ihn als Franchisenehmer für sich und sein System zu gewinnen und erfolgreich zu halten. II.4.1 Marketing: Verhaltensmuster von Unternehmen Marketing ist ein auf den Absatzmarkt gerichtetes Entscheidungsverhalten des Unternehmens. Dieses folgt einer bestimmten Denkhaltung – der Kundenorientierung – und setzt hierzu verschiedene Instrumente systematisch ein, um Präferenzen und Wettbewerbsvorteile amMarkt zu schaffen. Die hierbei verfolgten Ziele, der an diesen Zielen ausgerichtete grundlegende Handlungsrahmen (Strategie) sowie die operative Ausgestaltung der Instrumente bilden die Marketingkonzeption – also einen umfassenden, konsistenten Plan derMarkt- und Kundenbearbeitung. DieMarketingkonzeption ist folglich das Ergebnis einer detaillierten, strategischen Analyse und umfasst Festlegungen auf drei Konzeptionsebenen oder drei Entwurfsschritte: Unternehmens- und Marketingziele, Marketingstrategien und Marketing-Mix (siehe Abbildung1 Quelle: Meffert, Marketing, 1989, S. 55). In der Marketingkonzeption ist somit auch festgelegt, in welcher Mischung die einzelnen Marketinginstrumente eingesetzt werden sollen. Der Wissenschaftler Cullington verglich bereits 1948 die Erstellung dieserMischungmit derArbeit eines Barmixers, der aus den unterschiedlichsten Zutaten einen leckeren, wirkungsvollen Cocktail mixt. So wurde für die aufeinander abgestimmte Festlegung der Marketinginstrumente der Begriff des Marketing-Mix geprägt. 86 Erproben

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References

Zusammenfassung

Das Standardwerk des Franchising

Mit Franchising gutes Geld verdienen wollen viele. Gelingen kann es aber nur, wenn man die Bedingungen hierfür wirklich kennt und dann auch konsequent umsetzt.

Dieses Standardwerk gibt nun in der 4. Auflage Franchisegebern und Franchisenehmern gemeinsam das ökonomische und rechtliche Instrumentarium an die Hand, um die Kraft des Franchising voll nutzen zu können. Franchisegebern zeigt es, wie sie Chancen beim Entwickeln und Umsetzen von Franchisesystemen erkennen und Risiken vermeiden können. Franchisenehmern hilft es, die Stärken und Schwächen eines Systems nach wirtschaftlichen Kriterien einzuschätzen. Erkenntnis: Franchising als „Partnership for Profit“ lebt nur, wenn Geber und Nehmer gleichermaßen vom System profitieren. Die langjährigen Erfahrungen der Herausgeber und Autoren prägen dieses Buch. Der inhaltliche Rhythmus folgt dem Lebenszyklus eines Franchisesystems.

Die Neuauflage erläutert im Detail die Auswirkungen der EG-Vertikal-Gruppenfreistellungsverordnung sowie der Anpassung des deutschen an das EG-Kartellrecht durch die 7. GWB-Novelle. Sie beleuchtet die Folgen der großen Schuldrechtsreform einschließlich der geänderten Verbraucherschutzvorschriften und setzt sich mit den unbefriedigenden Auswirkungen der Muster-Widerrufs-belehrung auseinander. Der Dokumentationsteil bündelt wichtige rechtliche Rahmenbedingungen und Empfehlungen des Deutschen Franchise-Verbandes in der jeweils aktuellen Fassung.

Die Herausgeber

Dr. Jürgen Nebel, Personal- und Unternehmensberater, Albrecht Schulz, Rechtsanwalt, hat langjährige Erfahrung im Franchise-, Vertriebs- und Handelsvertreterrecht, Prof. Dr. Eckhard Flohr, Rechtsanwalt, langjähriger Berater nationaler und internationaler Franchise-Systeme.