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Rudolf O. Large, Michael Drodofsky, Katrin Kenner, 6. Fremdvergabe der Logistik in vernetzten Produktionssystemen in:

Hans-Georg Kemper, Burkhard Pedell, Henry Schäfer (Ed.)

Management vernetzter Produktionssysteme, page 93 - 107

Innovation, Nachhaltigkeit und Risikomanagement

1. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-4224-3, ISBN online: 978-3-8006-4225-0, https://doi.org/10.15358/9783800642250_93

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Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 87 6. Fremdvergabe der Logistik in vernetzten Produktionssystemen Rudolf O. Large, Michael Drodofsky und Katrin Kenner Kapitelübersicht 6.1 Die Netzwerkstruktur als Herausforderung für die Logistik-Fremdvergabe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 6.2 Wesen vernetzter Produktionssysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 6.3 Kontraktlogistik in Auftraggeber-Dienstleister-Beziehungen . . . . . . 91 6.4 Thesen zur Kontraktlogistiknutzung in vernetzten Produktionssystemen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 6.5 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 Management Summary Die Einbindung von Kontraktlogistikdienstleistern in die eigene Leistungserstellung der auslagernden Unternehmen ist weit verbreitet und bereits relativ gut erforscht. Die bisherige Forschung bezieht sich allerdings vorwiegend auf klassische Auftraggeber-Dienstleister-Beziehungen. Der vorliegende Artikel beschäftigt sich mit der Einbindung von Kontraktlogistikdienstleistern in vernetzte Produktionssysteme mit einer Vielzahl beteiligter Unternehmen, die jeweils unterschiedliche Erwartungen und Ansprüche an den Dienstleister stellen. Drei Thesen zu den Besonderheiten der Kontraktlogistik in vernetzten Produktionssystemen sollen die wissenschaftliche Diskussion in diesem neuen Forschungsfeld anregen und interessierten Praktikern eine erste Orientierung geben. 6.1 Die Netzwerkstruktur als Herausforderung für die Logistik-Fremdvergabe Die Fremdvergabe von Sachgütern und Leistungen kann als eine in der Industrie seit vielen Jahren verbreitete Praxis charakterisiert werden.1 Auch logistische Leistungen waren und sind Gegenstand der Fremdvergabe. Unternehmen 1 Vgl. Large (2009a), S.2 f. Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 88 88 6. Fremdvergabe der Logistik in vernetzten Produktionssystemen entwickelter Volkswirtschaften können dazu auf einen umfangreichen und differenzierten Markt für logistische Leistungen zurückgreifen. Die Leistungen der Anbieter auf diesem Markt decken ein Spektrum ab, welches sich von Ganzladungsverkehren, über Speditionssammelgutverkehre, Lagergeschäfte bis zu komplexen Logistikleistungspaketen erstreckt. Die letztere Gruppe ist Gegenstand der so genannten Kontraktlogistik. Unter dem Begriff der Kontraktlogistik können Logistikdienstleistungen verstanden werden, welche die logistischen Kernaktivitäten des Lagerns und Transportierens in ein komplexes und spezifisches Paket von Logistikleistungen und ggf. sonstigen Sach- und Dienstleistungen einbinden und dabei auch die Koordination dieser Leistungen umfassen.2 Klaus,Hartmann und Kille schätzen das potentielle Volumen komplexer Logistikdienstleistungen auf 78,3 Mrd. € im Jahr 2009 ein, wovon 22,1 Mrd. € extern durch Kontraktlogistikdienstleister erstellt wurden.3 Hieraus ergibt sich ein Fremdbezugsanteil von 28,2%. Kontraktlogistikbeziehungen werden in der Literatur üblicherweise als enge Geschäftsbeziehungen charakterisiert, in denen einem einzelnen Auftraggeber ein Kontraktlogistikdienstleister gegenübersteht und häufig spezifische Anpassungen zwischen den Vertragspartnern vorgenommen werden.4 Bei dieser Sichtweise liegt der Fremdvergabe von Kontraktlogistikleistungen eine Vergabeentscheidung eines einzelnen Auftraggeberunternehmens zugrunde. Large und Kovács konnten jedoch bereits Ende der 90er Jahre im Rahmen einer explorativen Untersuchung der Fremdvergabe logistischer Leistungen in Deutschland und Ungarn zeigen, dass an solchen Vergabeentscheidungen neben einer Vielzahl von Organisationseinheiten zuweilen auch die Kunden des Auftraggeberunternehmens beteiligt sind.5 In neueren Veröffentlichungen findet sich entsprechend die Sichtweise einer Triade statt einer Dyade zur Kennzeichnung von Lieferanten-Abnehmer-Beziehungen.6 Insbesondere Li und Choi betrachten die Beziehungen zwischen einemDienstleister als dritte Partei, dem Auftraggeber (Lieferant) und dessen Kunden (Abnehmer). Auch im Rahmen der so genannten Industriellen Kontraktlogistik können solche triadischen Beziehungen zwischen dem Auftraggeber, dessen Lieferanten und dem Kontraktlogistikdienstleister entstehen. In der Konsumgüterkontraktlogistik handelt es sich entsprechend um Beziehungen zwischen dem Auftraggeber, dessen Kunden und demKontraktlogistikdienstleister. Während diese Beziehungsgeflechte im Falle von Triaden noch vergleichsweise einfache Strukturen aufweisen, können in vernetzten Produktionssystemen, in denen mehrere Lieferanten, Hersteller und Kunden durch komplexe Lieferanten- Abnehmer-Beziehungen verbunden sind, umfangreiche Beziehungsgeflechte zwischen einem Kontraktlogistikdienstleister und den beteiligen Produktionsunternehmen entstehen. Von der ursprünglichen Vergabeentscheidung eines einzelnen Auftraggebers sind somit verschiedene Partner eines Netzwerks 2 Vgl. Large (2009b), S.446. 3 Vgl. Klaus/Hartmann/Kille (2010), S.70. 4 Vgl. Large (2011); Large/Kramer/Hartmann (2011). 5 Vgl. Large/Kovács (2001), S.48. 6 Vgl.Madhavan/Gnyawali/He (2004); Wu/Choi (2005); Choi/Wu (2009); Li/Choi (2009). Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 89 6.2 Wesen vernetzter Produktionssysteme 89 betroffen, denn bei komplexen Lieferbeziehungen müssen diese mit dem ausgewählten Kontraktlogistikunternehmen über einen längeren Zeitraum zusammenarbeiten. Hierdurch kann es zu Verschiebungen der Steuerungsaktivitäten von demAuftraggeber zu anderen Partnern des vernetzten Produktionssystems kommen. Darüber hinaus kann das Kontraktlogistikunternehmen bei hoher Interaktionsintensität im Laufe der Zeit die Brückenfunktion des Auftraggebers übernehmen und sich somit zum Bindeglied zwischen seinem Auftraggeber und dessen Kunden bzw. Lieferanten entwickeln.7 Auf diesen ersten Überlegungen aufbauend werden folgende Forschungsfragen abgeleitet: 1. Wie verändern sich die Gründe und der Prozess der Fremdvergabe beim Vorliegen vernetzter Produktionssysteme im Vergleich zu einfachen Dyaden? 2. Wie erfolgt die Einbindung und Steuerung von Kontraktlogistikdienstleistern in vernetzten Produktionssystemen? 3. Welche Rückwirkungen der Fremdvergabe auf das Verhältnis der Mitglieder eines vernetzten Produktionssystems sind möglich und welche Rolle nehmen Kontraktlogistikunternehmen dabei ein? Im folgenden 2. Abschnitt wird das Wesen von vernetzten Produktionssystemen diskutiert. Danach folgt im 3. Abschnitt ein Überblick der Kontraktlogistik in einfachen Auftraggeber-Dienstleister-Beziehungen. Im 4. Abschnitt wird die Beantwortung der aufgeworfenen Forschungsfragen in Form von Thesen angegangen und weiterer Forschungsbedarf dargestellt. 6.2 Wesen vernetzter Produktionssysteme Vernetzte Produktionssysteme entstehen durch den Entschluss mehrerer Unternehmen zur unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit für einen gemeinsamen Zweck: der Herstellung bestimmter Sachgüter zur Befriedigung der zunehmend vielschichtigeren Nachfrage der Kunden. Hierbei steigt mit der Anzahl der kooperativ interagierenden Unternehmen die Komplexität der Netzwerkstruktur. Innerhalb dieses Netzes bleiben alle beteiligten Organisationen zwar rechtlich unabhängig, sind durch die Verknüpfung ihrer Produktionsprozesse allerdings wirtschaftlich von einander abhängig.8 Die Vernetzung der Produktion folgt der Idee, Potenziale aus der gemeinsamen Nutzung der in das Netzwerk eingebrachten Ressourcen zu generieren. Mit der Einbeziehung aller Netzwerkpartner in die Planung des Produktionsprozesses soll eine Wertsteigerung erreicht werden.9 Durch eine derartige Arbeitsteilung können Kompetenzen und Kapazitäten der Partnerorganisationen leichter zugänglich gemacht und besser genutzt werden. Als eine weitere Wirkung wird die Erhöhung der Flexibilität betrachtet, indem durch eine anpassungsfähigere Produktion die Reaktionsschnelligkeit des Netzwerks auf Marktveränderungen verbessert wird. International vernetzte Produktionssysteme dienen dabei ebenso der Nutzung von Standortvorteilen sowie weiteren Vorzügen, die 7 Vgl. Li/Choi (2009), S.28 ff. 8 Vgl. Pfohl/Buse (2000), S. 388. 9 Vgl. Wiendahl/Lutz (2002), S.575. Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 90 90 6. Fremdvergabe der Logistik in vernetzten Produktionssystemen sich durch die marktnahe Produktion ergeben (z.B. schnellere Reaktion auf Kundenänderungen).10 Während Supply Chains rein vertikal organisiert sind, d.h. ausschließlich aufeinanderfolgendeWertschöpfungsstufen betrachtet werden, entstehen Netzwerke durch die Verknüpfungmehrerer Supply Chains und schließen neben vertikalen Beziehungen auch horizontale und komplementäre Verbindungen mit ein.11 Diese drei Interaktionsrichtungen beinhalten dabei zum einen kooperative Eigenschaften, um langfristige Beziehungen aufbauen zu können, sowie zum anderen kompetitive Eigenschaften, zur effektiven Gestaltung des Netzwerks. Hierbei spielt Vertrauen und intensive Kommunikation eine große Rolle.12 Unterschiedliche Netzwerkformen stellen im Hinblick auf die Durchführung der Prozesse unterschiedliche Anforderungen an die Netzwerkpartner bzw. das Netzwerk selbst. Das strategische Produktionsnetzwerk, welches im Folgenden weiter betrachtet wird, weist bezüglich der Organisation und Koordination die höchsten Anforderungen auf. Größtenteils entstehen langfristige vertragliche Bindungen zwischen den Netzwerkpartnern, welche mit einer Erhöhung der Abhängigkeit einhergehen. Das strategische Netzwerk wird von einem Unternehmen geleitet (fokales Unternehmen), dem sich alle anderen Partnerorganisationen freiwillig unterordnen. Alle Beteiligten behalten ihre Eigenständigkeit, folgen dabei jedoch dem gleichen strategischen Ziel der gemeinsamen Produkterstellung, da sie sich hierdurch eine Steigerung des eigenen Nutzens erhoffen. Zur Erreichung dieser so genanntenWin-Win-Situation benötigt das komplexe Geflecht eine hohe Stabilität, die mit Hilfe langfristiger Verträge abgesichert wird. Die gemeinsame Nutzung von Ressourcen und Kompetenzen bezieht sich hierbei nicht ausschließlich auf physischeMaterialien und Tätigkeiten, sondern beinhaltet ebenso den Austausch von Wissen.13 Daraus resultieren komplexe Beziehungsgeflechte, welche eine große Kooperationsbereitschaft (z.B. durch netzwerkspezifische Investitionen), Verlässlichkeit und Kommunikationsfähigkeit der Netzwerkpartner sowie eine ausgebildete Vertrauensbasis erfordern.14 Die Einbindung einer Großzahl von Unternehmen unterschiedlicher Produktionsstufen, die durch die globale Produktion häufig räumlich weit voneinander entfernt angesiedelt sind, führt zwar im Optimalfall zu den erwarteten Kostenvorteilen der Sachgütererstellung, jedoch ebenfalls zu steigenden Logistikkosten zur Planung, Steuerung und Ausführung der zusätzlich erforderlichen räumlichen und zeitlichen Gütertransfers. Die Komplexität der Waren- und Informationsströme nimmt mit der Anzahl der zu beliefernden Relationen zu. Dies kann die Effizienz des gesamten Netzwerks beeinträchtigen, was sich insbesondere in Just-in-Time-Produktionssystemen nachteilig auswirkt.15 Ein Ansatz zur Bewältigung dieser Probleme ist die Einbindung spezialisierter Logistikdienstleister. 10 Vgl. Eversheim/Schellberg/Terhaag (2000), S.36. 11 Vgl. Lazzarini/Chaddad/Cook (2001), S.7; Reiss (2009), S. 44. 12 Vgl. Bengtsson/Kock (1999), S.178 ff. 13 Vgl. Pfohl/Buse (2000), S.391 f. 14 Vgl.Wiendahl/Lutz (2002), S.576. 15 Vgl.Merath (1999), S. 6f. Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 91 6.3 Kontraktlogistik in Auftraggeber-Dienstleister-Beziehungen 91 6.3 Kontraktlogistik in Auftraggeber-Dienstleister-Beziehungen Der Logistikdienstleistermarkt kann bezüglich der Leistungsbreite der Dienstleister segmentiert werden: Demzufolge sind Einzeldienstleister, die verschiedene eigenständige Logistikleistungen anbieten, Verbunddienstleister, die mehrere Einzelleistungen kombinieren, sowie Kontraktlogistikdienstleister zu unterscheiden. Kontraktlogistikdienstleister übernehmen typischerweise umfassende und komplexe logistische Aufgabenbündel und passen diese an kundenindividuelle Bedürfnisse an. Die Geschäfte sind langfristig ausgerichtet und umfassen ein erhebliches Geschäftsvolumen.16 Hertz undAlfredsson differenzieren unterschiedliche Typen logistischer Dienstleister anhand ihrer Problemlösungsfähigkeit und ihrer Möglichkeit, sich an kundenspezifische Bedürfnisse anzupassen. Sie bezeichnen jene Logistikdienstleister als Kontraktlogistikdienstleister, bei denen diese Fähigkeiten stark ausgeprägt sind. Innerhalb dieses Bereichs unterteilen sie das Feld der Kontraktlogistikdienstleister bezüglich der genannten Kriterien, wie in Abb. 1 dargestellt, weiter in vier unterschiedliche Klassen.17 16 Vgl. Klaus/Hartmann/Kille (2010), S. 119. 17 Vgl. Hertz/Alfredsson (2003), S.141. 18 Vgl. Hertz/Alfredsson (2003), S.141. Pr o b le m lö su n g sf äh ig ke it Kundenanpassungsfähigkeit KEP-Dienste Transportdienstleister Traditionelle Lagerhalter Leistungsentwickler Standard Kontraktlogistiker Kundenanpasser Kundenentwickler Abb.1 Klassifikation Kontraktlogistikdienstleister18 Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 92 92 6. Fremdvergabe der Logistik in vernetzten Produktionssystemen Neben den unterschiedlichen logistischen Funktionen, welche die Kernleistungen eines Kontraktlogistikgeschäfts darstellen,19 können die Leistungspakete in Kontraktlogistikgeschäften auch nicht logistische Zusatzleistungen, wie beispielsweise einfache Montagetätigkeiten, Beratungs-, IT- und Finanzdienstleistungen, beinhalten. Diese Leistungserweiterung wirkt sich positiv auf die Problemlösungsfähigkeit des Dienstleisters aus.20 Die wirtschaftswissenschaftliche Literatur beschreibt umfassend drei unterschiedliche Kernmotivatoren zur Übertragung der Leistungserstellung an Dritte: Konzentration auf Kernkompetenzen, Steigerung der Leistungsfähigkeit und Senkung der Kosten der Leistungserstellung. In einer von Kersten und Koch durchgeführten Untersuchung bezüglich der Gründe der Vergabe komplexer Logistikleistungen stimmten 58% der teilnehmenden Unternehmen der Aussage zu, dass die Konzentration auf Kernkompetenzen ein Vorteil der Kontraktlogistikdienstleistereinbindung darstellt.21 In anderen Studien wird die Bedeutung der Kernkompetenzkonzentration durch Logistikfremdvergabe jedoch geringer eingeschätzt.22 Ein weiteres Ziel der Einbindung eines Kontraktlogistikdienstleisters ist die Erhöhung der Effizienz, mit welcher die Leistungserbringung erfolgt.23 Diese Effizienzerhöhung kann durch eine Verringerung der Leistungserstellungskosten, eine Erhöhung des Leistungsniveaus oder einer Kombination dieser beiden Faktoren realisiert werden. Eine Steigerung der Leistungsfähigkeit kann auf unterschiedliche Arten erzielt werden. Dies spiegeln auch die Ergebnisse vieler Studien wider. Häufig wird hierbei die Nutzung des Fachwissens des beauftragten Kontraktlogistikdienstleisters angeführt.24 Die Einbindung eines Kontraktlogistikdienstleisters zur Verbesserung von Prozessen führt ebenfalls zu einer direkten Leistungserhöhung.25 Des Weiteren werden als Motivatoren zur Logistikfremdvergabe die Erhöhung der Geschwindigkeit logistischer Prozesse, die Erhöhung der Lieferfähigkeit, eine Verringerung von Beschädigungen,26 aber auch eine Verbesserung der Termintreue, eine Erhöhung der Transparenz und eine Steigerung der Produktqualität angeführt.27 Die große Bedeutung präzise aufeinander abgestimmter und funktionierender Prozesse kann ein Unternehmen jedoch darin bestärken, die Leistungserstellung nicht auf einen Kontraktlogistikdienstleister zu übertragen. Dies ist durch die Sorge, mit einer fehlerhaften Dienstleisterauswahl eben nicht von dessen Fachwissen zu profitieren, sondern von dessen schlechten Leistungen abhängig zu sein und die Kontrolle über zentrale Prozessschritte zu verlieren, 19 Vgl. Pfohl (2007), S.56 f. 20 Vgl. Pfohl/Buse (2000); Zadek (2004), S.21 ff. 21 Vgl. Kersten/Koch (2007), S. 120. 22 Vgl. Sink/Langley (1997); Boyson et al. (1999); Jung (2004); Weber/Engelbrecht (2002). 23 Vgl. Picot/Ertsey (2004), S. 497. 24 Vgl. Lieb/Randall (1996); Sink/Langley (1997);Weber/Engelbrecht (2002);Davis/Hong/Mayer (2004); Cahill (2007); Kersten/Koch (2007). 25 Vgl. Lieb/Randall (1996); Kersten/Koch (2007). 26 Vgl. Cahill (2007). 27 Vgl. Kersten/Koch (2007). Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 93 6.3 Kontraktlogistik in Auftraggeber-Dienstleister-Beziehungen 93 zu begründen.28 Die notwendige beidseitige Anpassung von Logistikdienstleister und Auftraggeber führt zu einem starken Lock-in des Auftraggebers. Es besteht die Gefahr, dass nur schwer zu reproduzierendes Prozesswissen des Dienstleisters bei Beendigung der Beziehung nicht mehr zur Verfügung steht. Der Wechsel zu einem anderen Dienstleister wird umso schwieriger, je spezifischer die fremdvergebenen Leistungen sind und je mehr die Prozesse und die Datenstruktur zwischen Verlader und Dienstleister miteinander vernetzt sind.29 Neben der Erhöhung des Leistungsniveaus kann die angestrebte Erhöhung der Effizienz auch durch eine Reduktion der Leistungserstellungskosten erfolgen. Das Ziel durch die Einbindung eines Kontraktlogistikdienstleisters Kosten zu senken, zeigen die betrachteten Untersuchungen deutlich auf: Neben einer direkten Verringerung der Logistikkosten, die in allen betrachteten Untersuchungen die stärkste Motivation zur Logistikfremdvergabe darstellt,30 wird der Variabilisierung fixer Kosten in den Untersuchungen eine hohe Bedeutung beigemessen.31 Die Senkung der Kosten ist seitens der Auftraggeber durch eine Reduktion des Investitionsbedarfs und geringere Beschaffungskosten zu erklären. Die eingebundenen Kontraktlogistikdienstleister tragen durch die Bündelung der Nachfrage unterschiedlicher Kunden, welche zu Synergieeffekten führt, höheren Kapazitätsauslastung, Lerneffekte und Verbundvorteile zur Senkung der Leistungserstellungskosten bei.32 Des Weiteren beschreiben die betrachteten Untersuchungen eine Verringerung der Kapitalbindung als zentrales Element der Kostensenkung.33 Insbesondere wenn in dem vergebenen Leistungsbündel auch nicht logistische Zusatzdienstleistungen enthalten sind, spielt die Divergenz unterschiedlicher Tarifverträge eine bedeutende Rolle zur Erklärung der unterschiedlichen Leistungserstellungskosten.34 Selbst bei traditionellen logistischen Leistungspaketen besteht häufig der Antrieb zur Fremdvergabe in der Aussicht, geringere Tariflöhne des Dienstleisters oder sogar nicht-tarifgebundene Arbeit zu nutzen. Entscheidet sich ein Unternehmen für die Einbindung eines Kontraktlogistikdienstleisters, kann der Prozess der Dienstleistereinbindung in einen ex ante und einen ex post Bereich, also in einen Zeitraum vor und nach Vertragsabschluss untergliedert werden. Ein bedeutender Unterschied zu einer klassischen Lieferanten-Abnehmer-Beziehung ist in der Befristung der Vertragslaufzeit zu sehen.35 Innerhalb des Phasenmodells (vgl. Abb. 2) ist in Kontraktlogistikbeziehungen vor allem die Einrichtungs- und Anlaufphase (6) als problemanfällig einzustufen, da Schnittstellen aufeinander abgestimmt werden müssen, Anfangs- 28 Vgl. Brown/Wilson (2005), S.307. 29 Vgl. Gebhardt (2006), S.43 ff.; Hauptmann (2007), S.88 f. 30 Vgl. Sink/Langley (1997); Boyson et al. (1999);Weber/Engelbrecht (2002);Davis/Hong/Mayer (2004); Jung (2004); Cahill (2007); Kersten/Koch (2007). 31 Vgl. Weber/Engelbrecht (2002); Davis/Hong/Mayer (2004); Cahill (2007). 32 Vgl. Gebhardt (2006), S.38 ff.; Picot/Ertsey (2004), S. 497. 33 Vgl. Sink/Langley (1997);Weber/Engelbrecht (2002); Kersten/Koch (2007). 34 Vgl. Vahrenkamp (2007), S.346. 35 Vgl. Large (2009a), S.154. Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 94 94 6. Fremdvergabe der Logistik in vernetzten Produktionssystemen probleme zu lösen sind und sich Auftraggeber und Dienstleister einander anpassen müssen.37 6.4 Thesen zur Kontraktlogistiknutzung in vernetzten Produktionssystemen In den vorangegangenen Kapiteln wurde dasWesen vernetzter Produktionssysteme diskutiert und die Rolle von Kontraktlogistikunternehmen in klassischen Lieferanten-Abnehmer-Beziehungen beleuchtet. Auf dieser Grundlage können die zu Beginn aufgeworfenen Forschungsfragen diskutiert und thesenartig beantwortet werden. Forschungsfrage 1: Wie verändern sich die Gründe und der Prozess der Fremdvergabe beim Vorliegen vernetzter Produktionssysteme im Vergleich zu einfachen Dyaden? Grundsätzlich ist eine gänzlich neue Sicht der Kontraktlogistik in vernetzten Produktionssystemen nicht erforderlich. Vielmehr ist damit zu rechnen, dass die in Kapitel 6.3 abgeleiteten Gründe der Fremdvergabe komplexer Logistik- 36 Vgl. Large (2009b), S.447. 37 Vgl. Large (2009b), S.447. ex ante ex post Verlängerungsphase Phase der Problemerkennung und Ist-Analyse1 Dokumentationsphase2 Ausschreibungsphase3 Phase der Angebotsanalyse und Verhandlung4 Phase der Finalentscheidung5 Einrichtungs- und Anlaufphase6 Nutzungs- und Steuerungsphase7 Beendigungsphase8 Abb.2: Phasen der Kontraktlogistikeinbindung36 Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 95 6.4 Thesen zur Kontraktlogistiknutzung 95 leistungen auch für Produktionsnetze Bestand haben. Aufgrund der weitreichenden Bedeutung der Logistik in vernetzten Produktionssystemen stellt jedoch die Steigerung der logistischen Leistungsfähigkeit sicherlich eines der zentralen Ziele der Einbindung eines Kontraktlogistikdienstleisters in vernetzten Produktionssystemen dar.38 Durch die zu bewerkstelligende Abstimmung mehrerer Netzwerkpartner ist mit umfangreichen Anpassungs- und Koordinationsprozessen zu rechnen. Die hierfür notwendige Kompetenz aufzubauen, würde bei Eigenerstellung der Netzwerkpartner weitgehend Ressourcen binden. Deshalb kann in der Koordinationsfähigkeit der Logistikdienstleister, die insbesondere auf umfangreichen Informations- und Kommunikationssystemen beruht, ein weiterer wichtiger Grund der Fremdvergabe in Produktionsnetzwerken gesehen werden. Gegenüber einzelnen Netzwerkpartnern zeigen Kontraktlogistikdienstleister i.d.R. vergleichsweise hohe Fähigkeiten hinsichtlich der Anpassung an ihre Geschäftspartner.39 Werden Kontraktlogistikdienstleister für mehrere Partner eines vernetzten Produktionssystems tätig, so wird sich der Prozess der Fremdvergabe wesentlich von dem einzelner Kontraktlogistikgeschäfte unterscheiden. Zunächst erfordert der Aufbaumehrerer abgestimmter Kontraktlogistikbeziehungen die Initiative und federführende Aktivität eines Auftraggebers bereits im Rahmen der Problemerkennung. Obwohl in vernetzten Produktionssystemen prinzipiell die gleichen Phasen zur Fremdvergabe komplexer logistischer Leistungen durchlaufen werden wie in dyadischen Lieferanten-Abnehmer-Beziehungen,40 sind die Netzwerkpartner vor allem in der Ausschreibungsphase sowie der Phase der Angebotsanalyse und Verhandlung zu enger Abstimmung angehalten. Um die Vorteile einer koordinierten und ganzheitlichen Logistik im Netzwerk zu realisieren, ist vor allem eine gemeinsame Ausschreibung des gesamten Leistungspakets erforderlich. Darin muss auch bereits geregelt sein, welche Leistungen von welchem Partner bezogen und vergütet werden. Um eine breite Zustimmung zu dem präferierten Konzept und dem ausgewählten Kontraktlogistikdienstleister zu erreichen, ist schließlich eine gemeinschaftlich im Konsens getroffene Finalentscheidung aller Netzwerkpartner unter Einbeziehung der jeweils beteiligten Organisationseinheiten erforderlich.41 Aus diesen Überlegungen lässt sich die erste These ableiten: These 1: Die Gründe der Fremdvergabe und der Prozess der Logistikfremdvergabe in vernetzten Produktionssystemen unterscheiden sich nicht fundamental von denen dyadischer Beziehungen, weisen jedoch Besonderheiten auf. Die Leistungs-, Anpassungs- und Koordinationsfähigkeit der Dienstleister gewinnt gegenüber der Erwartung von Kosteneinsparungen an Bedeutung. In allen Phasen der Kontraktlogistikbeziehung, vor allem jedoch in der Ausschreibungsphase sowie in der Phase der Angebotsanalyse und Verhandlung kommt es zu einer starken Einbeziehung aller beteiligten Netzwerkpartner durch ein 38 Vgl. Pfohl/Buse (2000), S. 389. 39 Siehe dazu ausführlich Large/Kramer/Hartmann (2011); Large (2011). 40 Siehe Kapitel 6.3. 41 Vgl. Large/Kovács (2001), S.48. Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 96 96 6. Fremdvergabe der Logistik in vernetzten Produktionssystemen federführendes Unternehmen. Die Finalentscheidung wird von den betroffenen Netzwerkpartnern gemeinschaftlich getroffen. Forschungsfrage 2: Wie erfolgt die Einbindung und Steuerung von Kontraktlogistikdienstleistern in vernetzten Produktionssystemen? Wie bereits erläutert, muss die Einbindung ausgewählter Logistikdienstleister, die Leistungen für mehrere Auftraggeber oder deren Netzwerkpartner erbringen, kollektiv unter moderierender Leitung eines oder ggf. mehrerer fokaler Unternehmen erfolgen. Logistische Prozesse in vernetzten Produktionssystemen können bedingen, dass Steuerungsaufgaben von dem eigentlichen Auftraggeber eines Kontraktlogistikunternehmens auf dessen Lieferanten oder Kunden übergehen. Um effiziente Logistikprozesse zu realisieren, sind umfangreiche Anpassungen der Abläufe und Einrichtungen, vor allem der Informationsund Kommunikationssysteme erforderlich.42 Diese können isoliert innerhalb einzelner Dienstleister-Auftraggeber-Beziehungen oder besser gemeinsam von mehreren Netzwerkpartnern und dem betreffenden Logistikdienstleister vorgenommen werden, wodurch zusätzlich ein gegenseitiges Lernen ermöglicht wird.43 Die Forderung eines gemeinsamen Vorgehens trifft auch für die Phase der Steuerung ex post zu. Die gemeinsame Definition von Kennzahlen und Anforderungen an die Berichterstattung können helfen, diesen Prozess auf eine rationale Basis zu stellen und dabei eine weitgehende Transparenz zu erreichen.44 Die Steuerung beschränkt sich nicht nur auf die Informationsweitergabe, sondern umfasst auch die gemeinsame Entscheidungsfindung der Netzwerkpartner und der eingebundenen Kontraktlogistikunternehmen.45 Daraus folgt die zweite These: These 2: Die Einbindung und Steuerung von Kontraktlogistikunternehmen in vernetzten Produktionssystemen ist komplexer als in dyadischen Systemen. Kennzahlen- und Anreizsysteme sind wichtige Hilfsmittel. Die Aufgabe der Steuerung des Dienstleisters ist nicht auf den Auftraggeber beschränkt, sondern geht auch auf andere Netzwerkpartner über. Forschungsfrage 3: Welche Rückwirkungen der Fremdvergabe auf das Verhältnis der Mitglieder eines vernetzten Produktionssystems sind möglich und welche Rolle nehmen Kontraktlogistikunternehmen dabei ein? Logistikdienstleister können in Produktions- und Distributionsnetzwerken weitreichende und vielfältige Funktionen ausüben.46 Wie bereits bezüglich der zweiten Forschungsfrage dargestellt, kann sich deshalb das Verhältnis der Mitglieder von vernetzten Produktionssystemen durch die Einbeziehung von Kontraktlogistikunternehmen ändern: Individuelle und gemeinsame Logistikaufgaben werden auf Dienstleister verlagert, wodurch Abstimmungs- und Anpassungsprozesse erforderlich werden. Wie von Li und Choi aufgezeigt, kann bereits in einfachen Dyaden die Brückenfunktion zwischen einem Lieferanten 42 Vgl. Large/Kramer/Hartmann (2011); Large (2011). 43 Vgl. Pfohl/Buse (2000), S. 396. 44 Vgl. Large (2009b), S.447. 45 Vgl. Stefansson (2006), S.81. 46 Vgl. Stefansson (2006), S.84 ff. Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 97 6.5 Literatur 97 und seinem Kunden auf den einbezogenen Dienstleister übergehen.47 Arbeiten Kontraktlogistikdienstleister in vernetzten Produktionssystemenmit mehreren Partnern zusammen, könnte einem Kontraktlogistikdienstleister – obwohl es sich dabei formal um ein beauftragtes Unternehmen handelt – faktisch sogar eine Funktion zukommen, die einem fokalen Unternehmen nahekommt. Die Intensität der direkten logistischen Zusammenarbeit zwischen den Partnern vernetzter Produktionssysteme dürfte somit durch die Einbindung von Kontraktlogistikdienstleistern reduziert werden. Kontraktlogistikdienstleister mit hohen Problemlösungspotenzialen und einer hohen Anpassungsfähigkeit können sich sogar als Kundenentwickler positionieren48 und damit die Gestaltung von vernetzten Produktionssystemen aktiv beeinflussen. Ähnlich wie in einfachen Kontraktlogistikdienstleister-Auftraggeber-Beziehungen wird jedoch die Rolle von Kontraktlogistikunternehmen in vernetzten Produktionssystemen von einer Vielzahl von Einflussgrößen bestimmt.49 Die von einem Kontraktlogistikunternehmen tatsächlich eingenommene Rolle dürfte vor allem von der strategischen Position der Netzwerkpartner, insbesondere des initiierenden fokalen Unternehmens, sowie von deren Rollenerwartung abhängen. These 3: Die Intensität der logistischen Zusammenarbeit zwischen den Partnern vernetzter Produktionssysteme wird durch die Einbindung von Kontraktlogistikdienstleistern reduziert, da diese im Laufe ihrer Tätigkeit Brückenfunktionen einnehmen können. Kontraktlogistikunternehmen leisten dabei Aufgaben der Steuerung von Partnern vernetzter Produktionssysteme. Bei vergleichsweise schwachen Produktionsunternehmen, werden sich strategisch gut positionierte Kontraktlogistikunternehmen zu quasifokalen Unternehmen entwickeln. Der derzeitige Stand der Forschung erlaubt es nicht, gesicherte Aussagen über die Kontraktlogistik in vernetzten Produktionssystemen zu treffen. Die aufgestellten Thesen sind spekulativ und haben deshalb lediglich den Charakter vorläufiger Präpositionen, deren Zweck darin besteht, die Fachdiskussion anzuregen und damit zu einer Klärung des Sachstands beizutragen. Weitere Forschung ist erforderlich, um diese Aussagen zu operationalisieren und einer empirischen Überprüfung auszusetzen. 6.5 Literatur Bengtsson, Maria/Kock, Sören (1999), Cooperation and competition in relationships between competitors in business networks, in: Journal of Business & Industrial Marketing, Vol. 14, S.178–193. Bolumole, Yemisi A. (2001), The supply chain role of third-party logistics providers, in: The International Journal of Logistics Management, Vol. 12, S.87–102. Bolumole, Yemisi A. (2003), Evaluating the supply chain role of logistics service providers, in: The International Journal of Logistics Management, Vol. 14, S.93–102. 47 Vgl. Li/Choi (2009). 48 Siehe Kapitel 6.3. 49 Vgl. Bolumole (2001), S.94 ff.; Bolumole (2003), S.96 ff. Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 98 98 6. Fremdvergabe der Logistik in vernetzten Produktionssystemen Boyson, Sandor/Corsi, Thomas/Dresner, Martin/Rabinovich, Elliot (1999), Managing effective third party logistics relationships: What does it take?, in: Journal of Business Logistics, Vol. 20, S.73–100. Brown, Douglas/Wilson, Scott (2005), The black book of outsourcing, Hoboken. Cahill, David L. (2007), Customer loyality in third party logistics relationships, Heidelberg. 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Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 101 7. Der intelligente Produktlebenszyklus Hartmut Berthel Kapitelübersicht 7.1 Der Produktlebenszyklus – mehr als das geplante Produkt . . . . . . . 102 7.1.1 Der Produktlebenszyklus im betrieblichen Umfeld . . . . . . . . . . 103 7.1.2 Vom geplanten Produkt zum geplanten Produktionsprozess . 105 7.1.3 Umsetzung des geplanten Prozesses in der realen Fabrik . . . . 107 7.2 Implementierung und Sicherung des Produktlebenszyklus im CAD/CAM-Prozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 7.2.1 Prozessintegration CAD/CAM und Produktionsbetrieb . . . . . 108 7.2.2 Technische Realisierung der CAD/CAM-Prozesskette . . . . . . . 108 7.2.3 Modulkonzept und Ergebnisse der CAD/CAM- Prozessintegration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 7.2.4 Der lernende Produktlebenszyklus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110 7.3 Die Herausforderung – der intelligente Produktlebenszyklus . . . . . 111 7.3.1 Risiken und Handlungsfelder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 7.3.2 Datenmanagement im Produktlebenszyklus . . . . . . . . . . . . . . . 112 7.3.3 Automatisierung der Prozessausführung . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 7.4 Erfolgsfaktor intelligenter Produktlebenszyklus . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 7.5 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 Management Summary Produkte treffen heutzutage auf dynamische Umfeldbedingungen und Prozesse. Zielgerichtete Entwicklungen von IT-Tools unterstützen zunehmend den Weg vom geplanten Produkt bis in die Produktionsausführung. Eine aktuelle Herausforderung ist hierbei die stärkere Vernetzung der Produkt- und Prozesssicht, beginnend in operativen Tagesaufgaben bis hin zu strategischen Veränderungen. Unternehmen mit durchgängig integrierten Prozessen von der Konstruktion bis auf die Maschine können bereits heute deutliche Erfolge in der Umsetzungszeit von Innovationen, in den Prozesskosten und in der Produktqualität nachweisen.1 1 Vgl. Bullinger (2007).

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Die Erfolgsfaktoren vernetzter Produktionssysteme.

Die globale Vernetzung

von Produktionssystemen eröffnet einerseits große Chancen, andererseits aber auch erhebliche Risiken dadurch, dass hochinterdependente und verschlankte Lieferketten anfälliger gegen Störungen werden. So z.B. die Lieferengpässe, die in der Folge des Erdbebens in Japan am 11. März 2011 weltweit in unterschiedlichen Branchen auftraten.

Produktionssysteme: Erfolgsfaktoren erkennen

Dieses Werk beleuchtet detailliert und praxisnah das Management von vernetzten Produktionssystemen aus verschiedenen betriebswirtschaftlichen Blickwinkeln und zeigt die Erfolgsfaktoren auf. Im Mittelpunkt stehen

* Strategien in Produktionsnetzwerken,

* Optimierung des Produktionsverbundes,

* Innovation und Dienstleistungen,

* Risiko- und Resilienzmanagement.

Erfahrene Experten zu vernetzten Produktionssysteme

Herausgegeben von Prof. Dr. Hans-Georg Kemper, Inhaber des Lehrstuhls für Informationsmanagement, Prof. Dr. Burkhard Pedell, Inhaber des Lehrstuhls für Controlling, und Prof. Dr. Henry Schäfer, Inhaber des Lehrstuhls für Finanzwirtschaft an der Universität in Stuttgart.