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Mathias Kammüller, 5. Strategische und operative Optimierung des Produktionsverbunds mit SYNCHRO in:

Hans-Georg Kemper, Burkhard Pedell, Henry Schäfer (Ed.)

Management vernetzter Produktionssysteme, page 76 - 93

Innovation, Nachhaltigkeit und Risikomanagement

1. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-4224-3, ISBN online: 978-3-8006-4225-0, https://doi.org/10.15358/9783800642250_76

Bibliographic information
Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 69 Teil II Optimierung des Produktionsverbunds Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 71 5. Strategische und operative Optimierung des Produktionsverbunds mit SYNCHRO Mathias Kammüller Kapitelübersicht 5.1 Das Unternehmen als innovatives Gesamtkunstwerk . . . . . . . . . . . . 72 5.1.1 Maschinen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 5.1.2 Märkte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 5.1.3 Menschen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 5.1.4 Methoden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 5.2 Organisation der Produktionen bei TRUMPF . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 5.2.1 Die Fraktale Fabrik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 5.2.2 Organisation der Produktionen im Produktionsverbund . . . . . 75 5.2.3 Steuerung der Produktionen im Produktionsverbund . . . . . . . 76 5.3 Synchrones Produktionssystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 5.3.1 SYNCHRO – Das Produktionssystem bei TRUMPF . . . . . . . . . 77 5.3.2 Von der Produktion ins Büro – SYNCHRO in indirekten Bereichen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 5.3.3 Prinzipien und Erfolgsfaktoren für Veränderungsprojekte bei TRUMPF . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 5.4 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 5.5 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 Management Summary TRUMPF hat sich mit SYNCHRO auf einen kontinuierlichen Weg der Verbesserung gemacht: Prozesse, Produkte und Organisation – alles wird mit Hilfe moderner Management- und Steuerungsmethoden und dank einer tief verinnerlichten Veränderungskultur ständig optimiert. SYNCHROwird bei TRUMPF weltweit an allen Standorten eingesetzt. Ziel von SYNCHRO ist es, eine Produktion aufWeltklasseniveau zu erreichen und zu sichern. Mit SYNCHRO will TRUMPF die Qualität seiner Produkte und Dienstleistungen, die Geschwindigkeit und Wirtschaftlichkeit der Prozesse in der Produktion, die Innovation in seinen Prozessen und die Motivation seiner Mitarbeiter optimieren. Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 72 72 5. Optimierung des Produktionsverbunds 5.1 Das Unternehmen als innovatives Gesamtkunstwerk Erfolgreich kann ein Unternehmen heute nur noch sein, wenn es sich in allen Bereichen sowie in kleinen und großen Schritten ständig verbessert. Das Unternehmenmuss schnell auf die sich verändernden Anforderungen amMarkt und dem gesamten Umfeld reagieren. Technische Präzision, Ingenieurstugenden und vernetztes Handeln helfen, den Herausforderungen zu begegnen. Kunden erwarten fertigungstechnische Perfektion und technologische Überlegenheit. Der Mitspieler amWeltmarkt muss den Anforderungen der Anwender in allen Regionen gerecht werden. Er muss beständig und wendig sein. Das Unternehmen muss groß genug sein, um Hochtechnologie entwickeln zu können, und gleichzeitig beweglich bleiben, um die Technologie in unterschiedliche Anwendungen umzusetzen. Es muss also grundsätzliche Bedingungen erfüllen. TRUMPF hat all dies offenbar verstanden. Durchschnittlich erzielt die Unternehmensgruppe seit 1950 ein Umsatzwachstum von 15 Prozent jährlich. Der Anstieg war zeitweise sogar viel stärker, aber auch TRUMPF ist Anfang der 1990er-Jahre von der Krise im deutschen Werkzeugmaschinenbau getroffen worden. Ein deutlicher Umsatzrückgang, der nur durch Stellenabbau bewältigt werden konnte, hinterließ eine sehr schmerzliche Erfahrung. Diese Erfahrung wurde zum Ausgangspunkt für einen tief greifenden Veränderungsprozess. Die Strategie der Veränderung lässt bei TRUMPF ein „Innovatives Gesamtkunstwerk“ erkennen (vgl. Abb. 1). Die größten Veränderungen bei TRUMPF lassen sich vier Bereichen zuordnen: 1. Maschinen, 2. Märkte, 3. Menschen und 4. Methoden VSZ Italien Produktion in Tschechien TG Russland Produktion in China 2. Job Shop in China Produktion in Mexiko Produktion in Polen TG Indien TG Niederlande RepresentationOffice Vietnam Job Shop Indonesien Produktion Taiwan 1. Job Shop China Joint Venture China TG Deutschland TG KoreaTG Singapur Ausbau Aktivitäten USA VSZ Tschechien Med. Produktion In China Produktion In JapanProduktion Faserlaser in GB (SPI) Ausbau Standort China Ständige Innovation in Maschinen* Märkte Menschen Methoden * Geschäftsfeld Werkzeugmaschinen 1990 1995 2000 2005 2010 ERA Bündnis für Arbeit bei TWN KVP 3. Bündnis für Arbeit Qualifizierung der Mitarbeiter jährliche Führungskräfte Beurteilung Arbeitszeitregelung Führungskräftetraining Kundenorientierung Mitarbeiterportal TRUMPF Optimierungsprogramm (TOP) Internationaler Personalaustausch 2. Bündnis für Arbeit Betriebliche Gesundheitspolitik Führen mit Zielvereinbarung Familientage Gruppenarbeit Bündnis für Arbeit Führungspotentialanalyse Neues Bildu.Broschürenkonzept Information u. Kommunikation (MIT) Standard Hierarchieebenen Bündnis für Arbeit bei TE Qualifizierung in der Kurzarbeit Mitarbeiterzufriedenheitsbefragung MINT Programm TruLaser 1030 TruMatic 7000 TCL 2510 TLC 6005 Modularer Schaltschrank TC 1000 R TruLaser Cell 7000 TCL 3030 TC 3000 R TC 500R TLC 5005 Trumabend V-Serie TC 200R TC 600L TLC 1005 TC 2000R Tubematic TC 5000R Qualifier TLC Cut 5 Turbo- Laser TC L 3050 TC 6000 L TCL 6050 Bendmaster TruLaser 5030 TruStore 1030/3030 TruLaser 2030 Tru Tops Fab TC 3000 L TC L 3040 TRB V-Serie neu TruLaser 7040 ÜF TSC1 Auflageleisten -reiniger TruLaser 3030 NEU TruBend 7000 TruLaser Tube 7000 TruMatic 3000 Fiber TruBend Cell TruPunch 3000 S11 TruLaser 5030 Fiber 3D -CAD Global Service FMEA KIS SAP R/3 TruServices FEM smarT TPM Kennzahlen Synchrone Produktion Virtual Reality VR InfoTec ForsaT Tru-Name QFD TRIZ Modularisierung Integrierte Produktentwicklung Prozessorientierte Reorganisation Produktionseinheiten TRUMPF Qualitätsstandard SYNCHRO 4 Purchasing Excellence Standard Projektmgmt Elektronische Produktakte Sales Excellence Produktpflege teamsInnovationsmgmt Büro SYNCHRO Nutzenorientiertes Pricing CRM Messekonzept Einführung Produktmgmt. Lieferanten management Entwicklungsprojektmanagement Standort Entw.konzepte Ausbildung für SYNCHRO - Spezialisten Technologie Teams Organisationsentwicklung LT 50:50 SYNCHRO Plus NPI Abb.1: Das Unternehmen als innovatives Gesamtkunstwerk Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 73 5.2 Organisation der Produktionen bei TRUMPF 73 5.1.1 Maschinen Mit dem Anspruch der Technologiemarktführerschaft hat sich TRUMPF zum Ziel gesetzt, jedes Jahr in jedemGeschäftsbereich mindestens ein neues Produkt auf den Markt zu bringen. Auch neue Technologiefelder, wie zum Beispiel das Laserschweißen, werden entwickelt. 5.1.2 Märkte Um der krisenanfälligen Beschränkung auf eine Marktnische zu entkommen, sind neue Märkte zu erschließen. Dies gilt für die Anwendergruppen wie auch die regionalen Absatzmärkte. Unternehmen sind erfolgreich, wenn ihre Kunden mit ihren Produkten erfolgreich sind. Um sie und ihre Bedürfnisse zu verstehen, sucht TRUMPF die geographische Nähe zu seinen Kunden. 5.1.3 Menschen Nur gemeinsam mit der Belegschaft lassen sich Veränderungsprozesse gestalten. Dazu gehören die ständigeWeiterqualifizierung, eine offene Kommunikationspolitik und die Integration der Mitarbeiter in den Veränderungsprozess in ihrer Arbeitsumgebung. Langfristigkeit, Durchhaltevermögen, Verpflichtungen, Maß halten – das sind wichtige Werte bei TRUMPF. TRUMPF stellt an seine Mitarbeiter denselben erstklassigen Leistungs- und Qualitätsanspruch, dem das gesamte Unternehmen folgt. Das Unternehmen sorgt für geistige Freiräume sowie Gestaltungsräume und sieht konstruktive Kritik und Feedback als Chance. Die Arbeitsplatzsicherheit hat für TRUMPF eine sehr hohe Priorität. Die persönliche und fachliche Kompetenz seiner Mitarbeiter fördert das Unternehmen durch ein breites Weiterbildungssystem. 5.1.4 Methoden Die Prozesse in der Fertigung müssen unseren Märkten und dem steigenden Kostendruck Rechnung tragen. Der Kundenbedarf steuert die Tätigkeiten sowie den Materialfluss. Organisation und Prozesse müssen sich ständig anpassen und verändern. Das gilt für alle Unternehmensbereiche. Die dezentrale Organisationsstruktur basiert auf kleinen, sich selbst regelnden Produktionseinheiten und der Verantwortung bei den Mitarbeitern. Flache Hierarchien geben Raum für Ideen und Kreativität des Einzelnen. 5.2 Organisation der Produktionen bei TRUMPF Ausgehend von klar abgrenzbaren Endprodukten beziehungsweise Baugruppen sind im Jahr 1994 Produktionseinheiten gebildet worden. Damit ist in der Produktion eine radikale Reorganisation vollzogen worden. Die Produktionseinheiten sind im Produktionsverbund organisiert. Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 74 74 5. Optimierung des Produktionsverbunds 5.2.1 Die Fraktale Fabrik Die fraktale Fabrik besteht aus dezentralen Strukturen. Die Fraktale sind autonome Organisationseinheiten, die nach dem Prinzip der Selbstorganisation und Selbstoptimierung als eigenständige Unternehmenseinheiten agieren. Die Weiterentwicklung dieser Einheiten wird unter einem starken Prozessfokus vorangetrieben, entgegen der klassischen funktionsorientierten Organisation1 (vgl. Abb. 2). Die „Fabriken in der Fabrik“ sind kleine und überschaubare Produktionsbereiche mit 30 bis maximal 100Mitarbeitern. Sie umfassen alle direkten und indirekten Funktionen der Produktion. Die Produktionseinheiten sind für die Produktion eines Endprodukts oder einer Baugruppe verantwortlich. Heute wird bei TRUMPF nach den Erzeugnissen segmentiert, anstatt die Fertigung nach Technologien in spezialisierteWerkstätten zu gliedern und darüber zentrale Planungs- und Dienstleistungsabteilungen zu setzen. Alle notwendigen Maschinen für die Produktion der Teile einer Baugruppe sind in den jeweiligen Produktionseinheiten vorhanden.2 Die klassische Aufteilung der Fertigung nach Technologien, zum Beispiel in Dreh-, Fräs- und Schleifwerkstätten, ist nicht mehr gegeben. Darüber hinaus gehört das Lager für die Teile und die Montage der Baugruppe in die Produktionseinheit. Eine zentrale Planungsabteilung außerhalb der Produktionseinheiten gibt es nicht mehr. Selbst die Beschaffung der Teile von Zulieferern und auch die Sicherstellung der Qualität werden von der Produktionseinheit durch die jetzt verantwortlichen Produktionsmitarbeiter selbst durchgeführt. Die zentralen Vorteile der fraktalen Organisation sind: – Die Produktionseinheit kann sich selbst organisieren und optimieren. – Die Wirkung des eigenen Handelns wird für jeden Mitarbeiter direkt erkennbar. – Kompetenz und Verantwortung werden an den Ort des Geschehens verlagert. 1 Vgl.Warnecke (1996), S.1 ff. 2 Vgl.Wildemann (1992), S.294 ff. EinkaufLeitung Planung Steuerung Zentrallager Früher Unterstützende Funktionen Heute Strategischer Einkauf Produktions einheit Produktions einheit Produktions einheit Produktions einheitFertigung und Montage Abb.2: Vergleich der klassischen und der fraktalen Fabrikorganisation Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 75 5.2 Organisation der Produktionen bei TRUMPF 75 – Es gibt weniger Schnittstellen zwischen den produzierenden Einheiten. – Die Kommunikation wird einfacher und direkter. – Die Arbeitsinhalte der Mitarbeiter werden angereichert. – Der Verwaltungs- und Steuerungsaufwand reduziert sich. Die Produktionseinheiten stehen in einer Kunden-Lieferanten-Beziehung zueinander.3 Produktionseinheiten ermitteln ihren Bedarf selbst und disponieren ihre zu kaufenden Teile in eigenen, bestandsgeführten Warenhäusern. Das zentrale Lager ist aufgelöst worden. Der zentrale Einkauf hat eine strategische Funktion übernommen. Er bündelt die Einkaufsaktivitäten der Gruppe gegen- über den Lieferanten, übernimmt das Verhandeln von Konditionen und sorgt für die Lieferantenentwicklung. Auch das Verhalten der Mitarbeiter und besonders der Führungskräfte musste sich der neuen Situation und den neuen Anforderungen anpassen. Denn diese gravierende Veränderung konnte nicht durch eine Veränderung der Organisation allein erreicht werden. Neue Instrumente dafür sind die Gruppenarbeit4 und ein „kontinuierlicher Verbesserungsprozess“ (KVP).5 5.2.2 Organisation der Produktionen im Produktionsverbund Die Produktion ist bei TRUMPF seit Mitte der 90er Jahre als Verbund organisiert. Je nach Kernkompetenz des jeweiligen Werks werden die einzelnen Baugruppen dort gefertigt und an das nachgelagerte Werk geliefert. Dabei besteht für jedes Produkt eine feste Lieferkette, die in einer Produktionseinheit mit Endmontage endet (vgl. Abb. 3). 3 Vgl. Westkämper/Zahn (2009), S.64 f. 4 Vgl. Jöns (2008), S. 11 ff. 5 Vgl. Kostka/Kostka (2011), S.7 ff. HF- Generator DitzingenHaguenau Freiburg Neukirch Baar Maschinenrahmen • Palettenwechsler • SortMaster • LiftMaster Blechbau gruppen Grüsch Endmontage Hettingen • Bewegungseinheit • Laseraggregat Schneidkopf Abb.3: Organisation des Produktionsverbunds am Beispiel der Herstellung einer Laserflachbettmaschine Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 76 76 5. Optimierung des Produktionsverbunds Einzelne Produktionseinheiten haben somit klar abgetrennte Verantwortlichkeiten im Produktionsverbund. Es bestehen klare Ansprechpartner für Baugruppen und Endprodukte. Diese Struktur ermöglicht eine sehr schnelle und flexible Anpassung der Produktion an den Auftragseingang, da die Produktionseinheiten im Vergleich zu einem ganzen Werk klein sind und weitgehend eigenverantwortlich handeln können. 5.2.3 Steuerung der Produktionen im Produktionsverbund Oberstes Gremium im Produktionsverbund ist das Produktions- und SYNCHRO Lenkungsteam (PSL). Es untersteht dem Produktions-Geschäftsführer. Die PSL legt die TRUMPF Produktionsleitlinie fest, stößt neue Themen an und koordiniert die SYNCHRO Umsetzung in den Produktionswerken. Mitglieder sind Werkleiter aus jedem Geschäftsfeld sowie die Leiter der Zentralbereiche des SYNCHRO Consulting, des Qualitätsmanagements und des Einkaufs. Dem Lenkungsteam obliegen folgende Aufgaben: – Sicherstellung der Nachhaltigkeit von SYNCHRO – Weiterentwicklung der Produktionsleitlinie und SYNCHRO – Einbindung aller TRUMPF Produktionsstandorte – Festlegen von Produktionsstandards – Genehmigung von Sonderregelungen und Ausnahmen in der Produktion – Koordination und Leitung der Grundlagenkernteams – Benchmarking mit anderen produzierenden Werken – Steuerung des Kapazitätsausgleichs in der Produktion Unterstützt wird die PSL durch – Werkleiter der TRUMPF Produktionsstandorte – SYNCHRO Grundlagenkernteams (SGKT) mit Grundlagenteams und Arbeitskreisen – TRUMPF SYNCHRO Spezialisten 5.3 Synchrones Produktionssystem Wer heute in der Blechfertigung aktiv ist, steht vor vielen Herausforderungen. Schwankende Nachfrage und eine breite Produktpalette erschweren das Planen. Der direkte Preisvergleich mit demWettbewerber erhöht den Kostendruck. Produktionssysteme tragen dazu bei, dass Unternehmen wettbewerbsfähig bleiben. Sie bestehen aus einem Satz von Methoden, die kombiniert eingesetzt werden, um das Unternehmen insgesamt wirtschaftlicher zu machen und die angestrebte Just-in-Time-Produktion zu realisieren. Zeit, Qualität und Kosten sind die bekannten Dimensionen, an denen Verbesserungsmaßnahmen ansetzen. Da sie sich gegenseitig beeinflussen, genügt es nicht, lediglich eine Dimension zu verbessern. Unternehmensleiter müssen vielmehr eine Reformstrategie finden, die alle Steuerungs- und Produktionsprozesse in ihrer Firma Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 77 5.3 Synchrones Produktionssystem 77 schrittweise verändert. Solche ganzheitlichen Produktionssysteme6 werden seit den 1990er Jahren immer beliebter. 5.3.1 SYNCHRO – Das Produktionssystem bei TRUMPF Produktionssysteme werden nicht nur im Automobilbau gewinnbringend eingesetzt. In vielen anderen produzierenden Unternehmen ganz unterschiedlicher Branchen haben sie in den letzten Jahren ebenfalls Einzug gehalten. SYNCHRO ist ein Produktionssystem, das im Jahre 1998 von einem deutschen Maschinenbauer entwickelt wurde. Innerhalb weniger Jahre machte das System Furore und sorgte unter anderem für die Auszeichnung als Fabrik des Jahres 2002. Das SYNCHRO Produktionssystemwird an allen TRUMPF Produktionsstandorten weltweit angewendet und gelebt. Produktionssysteme zielen darauf, dass Gewinne gesichert werden, indem die betrieblichen Abläufe so optimiert werden, dass keine Ressource verschwendet wird.7 Wie umfangreich das Produktionssystem eines Unternehmens wird und welcheMethoden es einsetzt, hängt von seiner Größe und seiner Produktstruktur ab. SYNCHRO ist eine Sammlung von Methoden, mit denen Verschwendung erkannt und beseitigt werden kann (vgl. Abb. 4). Der Begriff der Verschwendung beruht auf der Erkenntnis, dass nicht alles, was ein Mitarbeiter den ganzen Tag über tut, notwendig und wertschöpfend ist. Notwendige Arbeit, die vom Kunden bezahlt wird und damit als wertschöpfend gilt, ist natürlich keine Verschwendung. Verschwendung umfasst zwei Arten von Arbeit. Die erste: notwendige, aber nicht wertschöpfende Arbeit, zum Beispiel reinigen oder rüsten. Die zweite: Arbeit, die weder notwendig noch wertschöpfend ist, zum Beispiel Ausschuss produzieren oder auf Materiallieferungen warten. Es gilt also, die nicht wertschöpfende Arbeit zu Gunsten der wertschöpfenden zu reduzieren. Im Produktionssystem SYNCHRO werden drei Prinzipien verfolgt, um Verschwendung zu beseitigen: – Produziert wird zur richtigen Zeit nur das, was gerade benötigt wird. Denn Überproduktion ist die größte Verschwendung. – Dies gelingt nur, wenn in sicheren Prozessen stets einwandfreie Qualität hergestellt wird. – Grundlage jeder Verbesserung sind das Wissen und die Kreativität aller Mitarbeiter. Deshalb werden die Mitarbeiter konsequent einbezogen. Diese drei Prinzipien werden durch verschiedene Elemente verwirklicht. Hinter jedem Element stehen bewährte Methoden aus Produktionsplanung und -steuerung.8 SYNCHRO ist jedoch kein abgeschlossenes System und wird kontinuierlich weiterentwickelt. Bei Bedarf werden Produktionsmethoden und Prinzipien ergänzt. 6 Vgl. Westkämper/Zahn (2009), S.28 ff. 7 Vgl. Liker/Meier/Meier (2010), S.63 ff. 8 Vgl. Vahrenkamp (2008), S.139 ff. Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 78 78 5. Optimierung des Produktionsverbunds 5.3.1.1 Produktion zur richtigen Zeit In Zeiten automatisierter Produktion und leistungsfähiger Maschinen streben Blechfertiger häufig einzig und allein danach, die Maschinen maximal auszulasten. Auf diesemWeg sollen die Produktivität erhöht und die Herstellkosten gesenkt werden. Dieses Vorgehen führt in der Regel dazu, dass auf Lager produziert wird. Dabei entstehen wiederum Kosten an anderer Stelle: Der Platzbedarf steigt, Teile müssen verwaltet, eingelagert und ausgelagert werden. Bei Zulieferern, die in unregelmäßigen Abständen große Stückzahlen liefern müssen, können sich die Spezifikationen des Kunden ändern. Was dann schon produziert ist, wird zu Abfall. Die fertigen Teile im Lager binden Kapital. Wo Fremdkapital für den Kauf des Materials eingesetzt wurde, entstehen zusätzlich Zinskosten. An dieser Stelle greift das Prinzip der Produktion zur richtigen Zeit ein. Es rät Blechfertigern, nur das zu produzieren, was auch tatsächlich gebraucht – sprich verkauft – wird. Denn Überproduktion ist in der Gedankenwelt des Produktionssystems SYNCHRO die schlimmste Verschwendung.9 Deshalb löst erst der Auftrag des Kunden die Fertigung des Produktes aus. Überproduktion wird bei dieser Vorgehensweise vermieden. Um das Prinzip der Produktion zur richtigen Zeit im Unternehmen zu etablieren, bedarf es verschiedener Methoden, die im Folgenden beschrieben sind. 9 Vgl. Becker (2006), S.280. Visualisierung Audits 5A MIT Führen mit Zielen Zeit-/Projektmanagement Six Sigma Standards Qualifizierung KVP Benchmark Problem lösungszyklus ServiceVertrieb Rollentransport Wertstromdesign JIT Gruppenarbeit Warenhäuser Nivellieren- Glätten TPM Poka Yoke Fließproduktion I-Punkt KANBAN Takten Stellflächen EKIB SMED Einzelstückfluss Pull-Prinzip SYNCHRO Weltklasse in allen Prozessen und Leistungen Die Marktbedürfnisse optimal erfüllen. Verschwendung dauerhaft vermeiden. Allgemein: Zielerreichung ➾ Kennzahlen Methodenanwendung➾ Audit Weltklasseleistungen ➾Marktanteil Weltklasseprozesse ➾ Ranking Vision Beste Qualität Höchste Flexibilität Geringste Kosten Kürzeste Durchlaufzeit Ziele Qualität und sichere Prozesse Erfüllung der Kundenanforderungen TRUMPF Kultur Mitarbeitereinbeziehung Prinzipien Bewertung Methoden / Werkzeuge Produktentstehung Produktherstellung Abb.4: SYNCHRO Haus Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 79 5.3 Synchrones Produktionssystem 79 Getaktete Fließmontage Traditionell werdenWerkzeugmaschinen an einem festen Standplatz montiert. Dabei montiert ein Team das Produkt von der ersten Schraube bis zur letzten Feinjustage am gleichen Ort. Auf den ersten Blick klingen die Gründe gegen den Einsatz der Fließmontage plausibel: – Geringe Stückzahlen – Hohe Auftragsschwankungen – Komplexe Montagevorgänge – Große und schwere Maschinen Bei wachsenden Stückzahlen führt die Standplatzmontage jedoch schnell zu Problemen in der Materialbereitstellung. Da unterschiedliche Standplätze auf gleiche Lagerorte zugreifen, werden Fehlteile häufig zu spät erkannt. Ein System von Aushilfen durch „Angstbestände” oder „schwarze Bestände” ist die Folge. Hinzu kommt der unübersichtliche Material- und Informationsfluss, der zu schwer planbaren Durchlaufzeiten und einem hohen Platzbedarf führt (vgl. Abb. 5). SYNCHRO setzt dagegen auf getaktete Fließlinien, bei denen das Produkt mehrere Arbeitsstationen durchläuft. Für jede Arbeitsstation ist der Zeitbedarf genau festgelegt und die Arbeitsschritte sind standardisiert. Das Produkt fließt in genau festgelegten Taktzeiten durch die Fertigungs- oder die Montagelinie.10 Die Produktion findet im Kundentakt statt. Für die Fließmontage müssen einige grundlegende Aufgaben gelöst werden, beispielweise der Maschinentransport zwischen den Stationen, das Bestimmen des angemessenen Takts und das Aufteilen von Arbeitsinhalten auf die Takte. Dann bietet die Fließmontage auch für Werkzeugmaschinen große Vorteile: – Reduzierte Wege- und Suchzeiten: Jedes Teil und jede Baugruppe hat einen festen Bereitstellungsplatz an der zugehörigen Station. – Reduzierte bzw. gezielte Investitionen: Werkzeuge und Materialien müssen nicht mehrfach für zeitgleiche Nutzung an unterschiedlichen Standplätzen bereitstehen. – Einfachheit: Material- und Informationsfluss sind übersichtlich (vgl. Abb. 6). 10 Vgl. Arnold (2008), S.202 f. Informationen Material Maschinen Abb.5: Informations- und Materialfluss bei Standplatzmontage Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 80 80 5. Optimierung des Produktionsverbunds – Reduzierung von Ausschuss und Nacharbeit: Standardisierte Montageabläufe an jeder Station ermöglichen eine hohe Prozesssicherheit und gleich bleibende Qualität – Steigerung der Problemlösungskultur: Vorgegebene Taktzeiten fördern die Transparenz von Problemen in der Fließmontage. Probleme in der Linie müssen sofort und ursächlich gelöst werden, da sie sonst im Extremfall zu einem Stillstand der Produktion führen können. – Steigerung der Steuer- und Planbarkeit: Der Montagefortschritt ist einfach nachzuvollziehen und richtet sich nach dem Takt der Linie. Dadurch bleiben Durchlaufzeiten stabil und Lieferzeiten werden exakt planbar. 5.3.1.2 Qualität und sichere Prozesse Das zweite SYNCHRO Prinzip fordert Qualität und sichere Prozesse undmacht damit die synchrone Produktion erst möglich. Die synchrone Produktion funktioniert nur dann reibungslos, wenn alle Arbeitsschritte in sicheren Prozessen ablaufen und hochwertige Teile hervorbringen. Denn jedes Ausschussteil macht einen Teilesatz unvollständig und zieht einen unvorhergesehenen Fertigungsvorgang nach sich. Außerdem sollen am Ende hochwertige Produkte entstehen. In der Fließlinie übernimmt daher jeder Mitarbeiter die Verantwortung für die Qualität an seiner Arbeitsstation.11 Das zweite SYNCHRO Prinzip wird ebenfalls mit ausgewählten Methoden gewährleistet. 5A Methode Die Methode 5A setzt am Arbeitsplatz jedes Mitarbeiters in Fertigung und Montage an. Das Ziel lautet, den Arbeitsplatz so ergonomisch und angenehm zu gestalten, dass sich der Mitarbeiter voll auf seine Aufgabe konzentrieren kann. Die 5A12 stehen für: – Aussortieren. Am Arbeitsplatz bleibt nur das, was für die Arbeit tatsächlich benötigt wird. – Arbeitsplatz reinigen und sauber halten. 11 Vgl.Wildemann (1992), S.305 f. 12 Vgl. Kostka/Kostka (2011), S.71 ff. Informationen Material Maschinen Abb.6: Informations- und Materialfluss bei Fließmontage Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 81 5.3 Synchrones Produktionssystem 81 – Aufräumen und Ordnung sichtbar machen. Material, Werkzeuge, Hilfsmittel und Vorrichtungen erhalten eine definierte Bereitstellfläche, die markiert wird und an der sie immer zu finden sind. – Anordnung zum Standard machen. Nicht nur Werkzeuge, sondern auch Kennzahlen und Mitarbeiterinformationen werden für alle sichtbar angeordnet. – Audits stellen sicher, dass alle Punkte eingehalten und ständig verbessert werden. Arbeitsstationen, die nach 5A umgestaltet wurden, erkennt man sofort: Die benötigtenWerkzeuge liegen an vordefinierten Plätzen bereit. Tische haben die passende Höhe. Das Material steht in den Teilesatzwagen auf den definierten Stellen bereit. Dies führt zu Bestandstransparenz, kurzen Such- undWegzeiten und ermöglicht eine visuelle Auftragssteuerung. Standardisierte Arbeit In der Fließlinie sind die Arbeitsschritte jeder Arbeitsstation standardisiert. Die optimale Arbeitsfolge ist genau festgelegt. Checklisten oder Arbeitsanweisungen hängen an Tafeln an den Arbeitsstationen. Sie sorgen dafür, dass Arbeitsstandards dauerhaft festgehalten und ausgeführt werden. Autonome Instandhaltung Wer flexibel produzieren will, muss dafür sorgen, dassWerkzeuge, Maschinen und Anlagen jederzeit produktionsbereit sind. Denn in der Einzelstück und Teilesatzfertigung gibt es keine Sicherheitsbestände. Autonome Instandhaltung bedeutet in diesem Kontext: Die jeweiligenMaschinenbediener sind dafür verantwortlich, dass ihre Arbeitsstation voll einsatzfähig ist. 5.3.1.3 Erfahrung und Kreativität nutzen Ohne das dritte Prinzip könnte man denken, dass Produktionssysteme lediglich die Fortsetzung der Taylor’schen Ideen und des Ford’schen Fließbandes mit anderen Mitteln seien. Das ist keineswegs so. Im Produktionssystem ist der Mensch mit seiner Kreativität und seinem Wissen eine wertvolle Ressource.13 Das gilt nicht nur für Mitarbeiter in den Führungsetagen. Im Gegenteil, es hat sich gezeigt, dass nur die Mitarbeiter an den Arbeitsstationen in der Lage sind, den Produktionsprozess ständig zu verbessern. Das dritte SYNCHRO Prinzip fordert daher, die Mitarbeiter einzubeziehen. Die Methoden setzen darauf, jeden für seine Aufgabe zu qualifizieren, ihn zu führen und seine Kreativität und sein Wissen für Verbesserungen zu nutzen. Erst dadurch lassen sich die übrigen Methoden und Maßnahmen wirksam umsetzen. 13 Vgl. Bullinger et al. (2009), S.586 ff. Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 82 82 5. Optimierung des Produktionsverbunds Kontinuierliche Verbesserung Besser geht immer. Nach diesem Motto arbeitet die Methode der kontinuierlichen Verbesserung, im Japanischen Kaizen14 genannt. Sie gründet im Bewusstsein, dass kleine Veränderungen viel bewirken können und dass an einer Arbeitsstation laufend Ideen zur Optimierung des Arbeitsprozesses entstehen. Diese Ideen gilt es in die bestehenden Arbeitsabläufe zu integrieren und zum Standard zumachen. Damit die Methode funktioniert, müssen die Ideen schnell und unkompliziert in der Gruppe diskutiert und umgesetzt werden können. Treten Probleme an einer Arbeitsstation auf, so werden sie im Team systematisch analysiert, diskutiert und gelöst. Dabei helfen Checklisten mit Leitfragen und standardisierte Vorgehen zur Problemlösung. Führen mit Zielen und Kennzahlen Ziele und Kennzahlen haben zwei Funktionen: Sie sollen die Mitarbeiter anspornen und dienen gleichzeitig als Bewertungsmaßstab für die geleistete Arbeit.15 Indem jeder Bereich seine Bereichsziele erfüllt, trägt er mit dazu bei, dass das gesamte Unternehmen seine Unternehmensziele erreicht. Im Produktionssystemwerden die Ziele mit einheitlichen Kennzahlen verknüpft. Sowohl die Vorgaben als auch die erreichten Ergebnisse werden ausgehängt, regelmäßig aktualisiert und mit den Mitarbeitern besprochen. Qualifizierung Die Aus- undWeiterbildung jedes Mitarbeiters sichert das Arbeitsniveau an der Arbeitsstation. Im Sinne von SYNCHRO sollen Mitarbeiter aber nicht nur für die Arbeitsschritte an einer Arbeitsstation qualifiziert werden. Sie sollen auch die Arbeitsschritte der übrigen Arbeitsstationen in der Fließlinie beherrschen. Dann können sie die verschiedenen Arbeitsstationen gemeinsammit dem Produkt durchlaufen statt tagein, tagaus an derselben Station die gleichen Arbeitsschritte auszuführen. Im Idealfall bestimmen die Gruppen oder der Teamleiter mit jedemMitarbeiter gemeinsam, welche Qualifizierungsmaßnahmen für ihn notwendig sind. 5.3.2 Von der Produktion ins Büro – SYNCHRO in indirekten Bereichen Durch SYNCHRO wurde ein Verbesserungsprozess in Gang gesetzt, der zunächst die direkt wertschöpfenden Bereiche der Produktion erfasst hat. Jedoch greifen wir ständig neue Trends und Methoden auf, um sie auf die Verwendbarkeit im Rahmen von SYNCHRO zu überprüfen. Tätigkeiten außerhalb der Herstellung gewinnen im Werkzeugmaschinenbau immer stärker an Bedeutung. Die Wünsche unserer Kunden bezüglich Schnelligkeit und Flexibilität in allen Bereichen der TRUMPF Wertschöpfungskette sind die Herausforderungen der nächsten Jahre. SYNCHRO beschränkt sich 14 jap.改善, Veränderung zum Besseren. 15 Vgl. Bullinger et al. (2009), S.589 f. Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 83 5.3 Synchrones Produktionssystem 83 daher nicht mehr alleine auf die Produktion. Durch SYNCHRO in den administrativen Bereichen werden bereits seit über fünf Jahren der Vertrieb, der Service, der Einkauf usw. in das Effizienzprogramm einbezogen. Eine enge Abstimmung mit der Produktentwicklung lässt die SYNCHRO Erkenntnisse in das Design und die Funktionalität der TRUMPF Produkte einfließen. So profitieren unsere Kunden in ihrer eigenen Fertigung von SYNCHRO. Mit SYNCHRO gibt es bei TRUMPF ein geschlossenes Vorgehen zum Beseitigen von Verschwendung, Verkürzen von Durchlaufzeiten und zumVermeiden von Fehlern. Die Prinzipien des SYNCHRO Produktionssystems werden auf die indirekten Bereiche übertragen. Im Rahmen von SYNCHRO im Bürobereich durchläuft ein Bereich vier Stufen (vgl. Abb. 7): 1. In der ersten Stufe liegt der Schwerpunkt auf der Organisation des Arbeitsplatzes jedes Mitarbeiters. Durch die Methode 5A wird überflüssiges Büromaterial freigesetzt, Büromöbel werden ausgemustert und Organisationsstandards werden festgelegt. 2. In der zweiten Stufe wird die Zusammenarbeit der Mitarbeiter verbessert, indem Arbeitsmittel standardisiert sowie Dokumentations- und Kommunikationsstandards gemeinsam erarbeitet werden. 3. Die dritte Stufe zielt auf die Prozesse ab, die in einem Bereich ablaufen oder zu denen ein Bereich beiträgt. Es geht darum, diese Prozesse abzubilden, Probleme zu finden, Ursachen zu analysieren und Lösungsvorschläge zu erarbeiten. 4. In der vierten Stufe werden Kennzahlen gebildet und auf Teamtafeln visualisiert, um den Verbesserungsprozess auch im Büro zu verselbstständigen. Hinzu kommen Audits, die den Status der Verbesserung erfassen und gezielte Maßnahmen ermöglichen. Zusammenarbeit verbessern Prozesse optimieren Steuern mit Kennzahlen Stufe 2 Stufe 3 Stufe 4 ■ Prozessmapping ■ Problemlösungszyklus ■ Verantwortlichkeiten ■ Qualifizierung ■ Regeln und Vereinbarungen ■ Standardisierung ■ Arbeit in Arbeitskreisen ■ Patenschaften ■ Ziele ■ Kennzahlen ■ Jahresplan ■ Teamtafeln ■ Kundenorientierung ↑ ■ Kosten ↓ ■ Qualität ↑ ■ Durchlaufzeit ↓ ■ Kundenorientierung ↑ ■ Suchzeiten ↓ ■ Disziplin ↑ ■ Eigenverantwortung ↑ ■ Selbststeuerung ↑ ■ Ständiges Verbessern ↑ Selbstorganisation verbessern Zeit Verbesserung Stufe 1 ■ Verschwendungssuche ■ 5A ■ Zeitmanagement ■ Ergonomie ■ Flächen↓ ■ Material/Möbel ↓ ■ Suchzeiten ↓ 1-2 Monate 1-2 Monate 2 Monate6 Monate Abb.7: Das 4-Stufen-Modell von SYNCHRO in indirekten Bereichen Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 84 84 5. Optimierung des Produktionsverbunds 5.3.3 Prinzipien und Erfolgsfaktoren für Veränderungsprojekte bei TRUMPF In jeder TRUMPF Maschine steckt das wichtigste Gut des Unternehmens: Wissen. Die Entwicklung von Automatisierungstechnik ist im sächsischen Neukirch, die der Biegemaschinen in Österreich und die für Lasermarkierer sowie Elektrowerkzeuge in der Schweiz konzentriert. Für TRUMPF geht es um die Kunst, das jeweils Beste aus den verschiedenen Regionen zu vereinen. Kreativität gedeiht auch, wenn man sie weitab der Zentrale und ungestört von Zuständigkeiten und Routine wachsen lässt. In der Retrospektive lassen sich aber einige Gemeinsamkeiten der vielen Ver- änderungsprojekte darstellen, die auch als Grundsätze für Veränderungen im Unternehmen gelten können. 5.3.3.1 Prinzipien Die gemeinsamen Prinzipien der Veränderungsprojekte sind: – Das Potenzial der Mitarbeiter durch Einbindung, Selbstverantwortung und Mitgestaltung nützen. – Das Handeln durch einheitliche Ziele ausrichten. – Gut und eng zusammenarbeiten. – Überschaubare Bereiche mit minimalen externen Schnittstellen und maximaler Verantwortung bilden. 5.3.3.2 Erfolgsfaktoren Folgende Erfolgsfaktoren haben sich als entscheidend für die Veränderungsprojekte bei TRUMPF herausgestellt: 1. Aktives Vorantreiben durch die Geschäftsführung Die Geschäftsführung muss die Führungsebenen über Zielvereinbarungen in die Pflicht nehmen. 2. Überzeugte und engagierte Führungskräfte Offensichtlich nicht zu überzeugende Führungskräfte gefährden den Erfolg des gesamten Projekts und müssen ausgewechselt werden. 3. Überzeugende Pilotprojekte Nichts motiviert mehr als ein atemberaubender, schneller Erfolg. Dies ist am besten in einem Pilotbereich zu zeigen. Wichtig ist die entschlossene und konsequente Durchführung eines Veränderungsprojekts unter Einbindung der Mitarbeiter. 4. Eindeutige und konsequente Projektorganisation Ziele, Meilensteine, Verantwortlichkeiten müssen klar definiert sein. 5. Transparentes und umfassendes Projekt-Controlling Kommunikation muss auch die Darstellung von Erfolgen und Ergebnissen beinhalten. Misserfolge müssen offen kommuniziert werden – Fehler sind eine Quelle der Erkenntnis und damit eine Lernmöglichkeit. 6. Kompetente und verantwortliche Arbeitskreisleiter Das Know-How zur Umsetzung von Veränderungen imUnternehmenmuss geschaffen werden. Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 85 5.4 Fazit 85 7. Beteiligung möglichst vieler Betroffener Die besten Ideen kommen oft von den betroffenenMitarbeitern – diese kennen ihren Bereich am besten. Außerdem wird die Akzeptanz des Projekts erhöht, wenn Betroffene wirklich ernst genommen werden. 8. Den Betroffenen Sicherheit geben Sicherheit geben durch eine „Arbeitsplatzgarantie“: Niemand verliert durch Verbesserungsmaßnahmen seine Arbeitsstelle. Ohne diese Garantie macht niemand dauerhaft mit. 9. Aktives Informationsmanagement im gesamten Unternehmen Veränderungen sind bekannt zu machen und Ergebnisse zu kommunizieren, etwa durch kurze Abschlussberichte, die jedem interessierten Mitarbeiter zur Verfügung stehen. Diese Berichte geben Anregungen für andere Bereiche. 10. Schnelle Umsetzung Veränderung funktioniert besonders gut, wenn die Vorschläge betroffener Mitarbeiter ernst genommen werden. Dazu ist es aber zwingend erforderlich, dass diese Vorschläge schnellstmöglich geprüft und umgesetzt werden. Bei TRUMPF muss innerhalb einer Woche eine Entscheidung über einen Vorschlag getroffen werden und der betroffene Mitarbeiter informiert werden. Bei Umsetzung des Vorschlags muss dieser umgehend implementiert werden. Generell gilt für Veränderungsprojekte: Je schneller, die Schritte folgen, desto mehr Schwung und Begeisterung vermittelt das Projekt. 11. Überzeugte und engagierte Mitarbeiter Das Thema „überzeugte und engagierte Mitarbeiter“ ist einer der schwierigsten Punkte. Durch Sicherheit (Punkt 8) werden viele Widerstände abgebaut. Oft verbessert sich aber auch die Arbeitssituation der Mitarbeiter (durch abwechslungsreichere Tätigkeiten, mehr Eigenverantwortung etc.), was zu erhöhter Zufriedenheit führt. Wichtig ist auch die überzeugte Führungskraft, die denMitarbeitern vermitteln kann, warum die Veränderung notwendig ist. 5.4 Fazit SYNCHRO ist bei TRUMPF das Synonym für eine durchgängige Veränderungs- und Verbesserungskultur. Das Streben, Bestehendes kontinuierlich zu hinterfragen und zu optimieren, ist in allen Bereichen tief verankert. Mit SYNCHRO versucht TRUMPF, seiner Vision „Weltklasse in allen Prozessen und Leistungen“ in kleinen Schritten näherzukommen. Um die Kundenbedürfnisse optimal zu erfüllen sowie dauerhaft Verschwendung zu vermeiden, werden folgende Prinzipien konsequent umgesetzt: – Produktion zur richtigen Zeit – Qualität und sichere Prozesse – Nutzung der Kreativität und Erfahrung der Mitarbeiter Die synchrone Produktion ist Produktionssystem und Messlatte für die über zwanzig TRUMPF Produktionsstätten weltweit. Da die Produktionen in einem Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 86 86 5. Optimierung des Produktionsverbunds Produktionsverbund organisiert sind, ist eine einheitliche Vorgehensweise von großer Bedeutung. DieWerke stehen in einem direkten Kunden- und Lieferantenverhältnis – für einen fehlerfreien Ablauf müssen alle Glieder dieser Kette reibungslos ineinandergreifen. Um das nachhaltig sicherzustellen, unterstützt das Produktions- und SYNCHRO Lenkungsteam bei der Steuerung und kontinuierlichen Weiterentwicklung der Produktionen. 5.5 Literatur Arnold, Dieter (2008), Handbuch Logistik, 3.Aufl., Berlin. Becker, Helmut (2006), Phänomen Toyota: Erfolgsfaktor Ethik, Berlin. Bullinger, Hans-Jörg/Spath, Dieter/Warnecke, Hans-Jürgen/Westkämper, Engelbert (2009), Handbuch Unternehmensorganisation: Strategien, Planung, Umsetzung, 3.Aufl., Berlin. Jöns, Ingela (2008), Erfolgreiche Gruppenarbeit: Konzepte, Instrumente, Erfahrungen, Wiesbaden. Kostka, Claudia/Kostka, Sebastian (2011), Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess: Methoden des KVP, 5.Aufl., München. Liker, Jeffrey K./Meier, David P./Meier, David (2010), Der Toyota-Weg: Für jedes Unternehmen, 4.Aufl., München. Vahrenkamp, Richard (2008), Produktionsmanagement, 6.Aufl., München. Warnecke, Hans-Jürgen (1996), Die Fraktale Fabrik: Revolution der Unternehmenskultur, 2.Aufl., Reinbek. Westkämper, Engelbert/Zahn, Erich (2009), Wandlungsfähige Produktionsunternehmen: Das Stuttgarter Unternehmensmodell, Berlin. Wildemann, Horst (1992), Die modulare Fabrik: Kundennahe Produktion durch Fertigungssegmentierung, 3.Aufl., St. Gallen. Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 87 6. Fremdvergabe der Logistik in vernetzten Produktionssystemen Rudolf O. Large, Michael Drodofsky und Katrin Kenner Kapitelübersicht 6.1 Die Netzwerkstruktur als Herausforderung für die Logistik-Fremdvergabe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 6.2 Wesen vernetzter Produktionssysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 6.3 Kontraktlogistik in Auftraggeber-Dienstleister-Beziehungen . . . . . . 91 6.4 Thesen zur Kontraktlogistiknutzung in vernetzten Produktionssystemen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 6.5 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 Management Summary Die Einbindung von Kontraktlogistikdienstleistern in die eigene Leistungserstellung der auslagernden Unternehmen ist weit verbreitet und bereits relativ gut erforscht. Die bisherige Forschung bezieht sich allerdings vorwiegend auf klassische Auftraggeber-Dienstleister-Beziehungen. Der vorliegende Artikel beschäftigt sich mit der Einbindung von Kontraktlogistikdienstleistern in vernetzte Produktionssysteme mit einer Vielzahl beteiligter Unternehmen, die jeweils unterschiedliche Erwartungen und Ansprüche an den Dienstleister stellen. Drei Thesen zu den Besonderheiten der Kontraktlogistik in vernetzten Produktionssystemen sollen die wissenschaftliche Diskussion in diesem neuen Forschungsfeld anregen und interessierten Praktikern eine erste Orientierung geben. 6.1 Die Netzwerkstruktur als Herausforderung für die Logistik-Fremdvergabe Die Fremdvergabe von Sachgütern und Leistungen kann als eine in der Industrie seit vielen Jahren verbreitete Praxis charakterisiert werden.1 Auch logistische Leistungen waren und sind Gegenstand der Fremdvergabe. Unternehmen 1 Vgl. Large (2009a), S.2 f.

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References

Zusammenfassung

Die Erfolgsfaktoren vernetzter Produktionssysteme.

Die globale Vernetzung

von Produktionssystemen eröffnet einerseits große Chancen, andererseits aber auch erhebliche Risiken dadurch, dass hochinterdependente und verschlankte Lieferketten anfälliger gegen Störungen werden. So z.B. die Lieferengpässe, die in der Folge des Erdbebens in Japan am 11. März 2011 weltweit in unterschiedlichen Branchen auftraten.

Produktionssysteme: Erfolgsfaktoren erkennen

Dieses Werk beleuchtet detailliert und praxisnah das Management von vernetzten Produktionssystemen aus verschiedenen betriebswirtschaftlichen Blickwinkeln und zeigt die Erfolgsfaktoren auf. Im Mittelpunkt stehen

* Strategien in Produktionsnetzwerken,

* Optimierung des Produktionsverbundes,

* Innovation und Dienstleistungen,

* Risiko- und Resilienzmanagement.

Erfahrene Experten zu vernetzten Produktionssysteme

Herausgegeben von Prof. Dr. Hans-Georg Kemper, Inhaber des Lehrstuhls für Informationsmanagement, Prof. Dr. Burkhard Pedell, Inhaber des Lehrstuhls für Controlling, und Prof. Dr. Henry Schäfer, Inhaber des Lehrstuhls für Finanzwirtschaft an der Universität in Stuttgart.