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Lothar Ritter, 10. Transformation zu Innovativem Service Management in smarten Produktionssystemen in:

Hans-Georg Kemper, Burkhard Pedell, Henry Schäfer (Ed.)

Management vernetzter Produktionssysteme, page 153 - 171

Innovation, Nachhaltigkeit und Risikomanagement

1. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-4224-3, ISBN online: 978-3-8006-4225-0, https://doi.org/10.15358/9783800642250_153

Bibliographic information
Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 149 10. Transformation zu Innovativem Service Management in smarten Produktionssystemen Lothar Ritter Kapitelübersicht 10.1 Warum gewinnt das Thema Service Management an Bedeutung? . 150 10.1.1 Begriffsdefinition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150 10.1.2 Die Zielsetzung eines integrierten Service Management . . . 151 10.2 Wie wird sich das Service Management in den nächsten 5 Jahren entwickeln? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153 10.3 Die Vernetzung der Informationen verlangt ein neues Denken und Handeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153 10.3.1 Umfangreiche Datenerfassung über Produkte ist erst der Anfang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154 10.3.2 Kunden erwarten eine Integration über die gesamte Prozesskette . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155 10.3.3 Der 360-Grad Blick des Kunden auf sein Produkt . . . . . . . . 156 10.3.4 Datenanalyse und -optimierung definieren den Vorsprung im smarten Service . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156 10.3.5 Service ist ein eigenes Geschäftsmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . 157 10.4 Wie können Unternehmen strukturiert vorgehen, um in smarten Produktionssystemen erfolgreich zu sein? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157 10.4.1 Definition der erforderlichen Produkte und Services . . . . . . 157 10.4.2 Wie ermöglicht man eine erfolgreiche Transformation? . . . . 159 10.5 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 10.6 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 Management Summary Marktsättigung, Margendruck und Globalisierung sind Herausforderungen, denen sich produzierende Unternehmen aus Anlagen- und Automobilbau sowie Hightechindustrien täglich stellen müssen. Um weiterhin profitabel zu wachsen und Zukunftschancen für das Unternehmen ebenso wie für dessen Mitarbeiter zu sichern, gewinnt das Thema Service Management für technisch komplexe Produkte an Bedeutung: Jedes Unternehmen sollte daher das Servicegeschäft weiterentwickeln bzw. gezielt ausbauen. Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 150 150 10. Service Management in smarten Produktionssystemen Gleichwohl der Servicebereich in zunehmendem Maße Umsatz- und auch Gewinnträger der Unternehmen ist, erfolgt der Service von technisch komplexen Produkten auch heute noch häufig über auf Papier oder Telefon basierenden Informationsflüsse. Zudem sind die Prozesse nur unzureichend integriert. Ergo ist zwar ein sicherer Betrieb vonMaschinen und Anlagen gewährleistet, das Servicegeschäft wird aber nicht entsprechend seiner Bedeutung für das Unternehmen technologisch unterstützt. Die Risiken und Chancen von Globalisierung, sich verkürzenden Produktzyklen und gesteigerten Kundenanforderungen hinsichtlich Integration und Innovation, besonders im Bereich Service, bleiben den Unternehmen weitestgehend verborgen. Dieser Artikel befasst sich mit Fragen, die sich aus den Entwicklungstrends fortschreitender Vernetzung von Prozessen und Technologien in „smarten Produktionssystemen“ ergeben, und gibt Antworten auf Fragen, mit denen Unternehmen konfrontiert werden, um entsprechend innovative Lösungen zu finden: – Warum gewinnt das Thema Service Management an Bedeutung? – Wie wird sich das Service Management in den nächsten 5 Jahren entwickeln? – Wie können Unternehmen strukturiert vorgehen und welche Prozesse und Technologien muss ein Unternehmen beherrschen, um in smarten Produktionssytemen erfolgreich zu sein? 10.1 Warum gewinnt das Thema Service Management an Bedeutung? 10.1.1 Begriffsdefinition Im vorliegenden Artikel wird unter dem Begriff Integriertes Service Management Folgendes verstanden: – Service wird in der Literatur definiert, als eine wirtschaftliche Leistung, die nicht materiell und nicht lagerfähig ist und die zudem nicht besessen werden kann. Sie wird im Rahmen der Leistungserbringung konsumiert1. Für diesen Artikel wird der Begriff Service beschränkt auf Services, die in Zusammenhangmit dem Lebenszyklus von (Investitions-) Gütern stehen, hier insbesondere auf diejenigen Services, die in der Nutzungsphase des Gutes erbracht werden. Dies können zum Beispiel Wartung, Instandhaltung, Inspektion und Testierung der Betriebsfähigkeit sein. Im Zusammenhang mit diesem Artikel verstehen wir unter dem Begriff Integriertes Service Management: – Ein Teil des Supply Chain Managements2, wobei es imWesentlichen um die umfassende Bereitstellung eines „end-to-end“ Services für meist technisch 1 Vgl. Quinn/Baruch/Paquette (1987), S.50 ff. 2 Siehe dazu Croom/Romano/Giannakis (2000); Cooper/Lambert/Pagh (1997). Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 151 10.1 Warum gewinnt das Thema Service Management an Bedeutung? 151 komplexe Produkte geht − über den gesamten Lebenszyklus hinweg bis zum Recycling. Dabei geht es um Themen wie Services Strategien, Serviceangebote, Ersatzteilwesen, Reparatur, Wartung, Entsorgung, Kundendienstorganisation und Kundenmanagement. – Integration bedeutet hierbei, organisationsübergreifend volle Sichtbarkeit und entsprechende Kontrolle über den gesamten Lebenszyklus und die Leistungskette zu ermöglichen, vom Lieferanten über den Produzenten bis hin zum Kunden. Diese Integration erfordert eine ganzheitliche Betrachtung von Prozessen, IT und den beteiligten Personen. Hierzu müssen die einzelnen Elemente (sieheAbb.1) im Zusammenhang betrachtet werden und aufeinander abgestimmt sein. 10.1.2 Die Zielsetzung eines integrierten Service Management Die Globalisierung bringt Marktveränderungen mit sich: Neben Wachstumschancen in neuenMärkten gibt es auch neueWettbewerber in denMärkten, ein verändertes Kaufverhalten seitens der Konsumenten undMargendruck seitens der Hersteller. In vielen Bereichen hat sich der Anbietermarkt in einen lösungs- 3 IBM (2011). Integrated Service Management Logistics Catalog Mgt Product Genealogy Defect Mgt Dispatch Scheduling Diagnostics VMI Channel Mgt Customer Intelligence Inventory Parts Planning Order Promise Availability Order Mgt Demand Visibility Customer Case Mgt Service Order Mgt Contract Mgt Warranty Mgt MRO Mgt Documentation Abb.1: Überblick Integriertes Service Management (Lebenszyklus)3 Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 152 152 10. Service Management in smarten Produktionssystemen und schließlich mehrwertorientierten Käufermarkt gewandelt. Die Hersteller müssen sich daher gezielt von ihren Wettbewerbern differenzieren. Dies kann durch die Etablierung von differenzierten Serviceprodukten erreicht werden, beispielsweise indem die Produktportfolios erweitert werden bzw. das integrierte Service Management intensiviert wird. Die Zielsetzungen, die an Unternehmen hier adressiert werden, sind u.a. eine Erhöhung der Marktdurchdringung sowie eine damit einhergehende engere Kundenbindung. Für die Unternehmen impliziert das „Service Management“ einen gezielten Ausbau der Fertigungstiefe. Letztendlich soll damit der Umsatz gesteigert und die Profitabilität verbessert werden, denn das Servicegeschäft ist i.d.R. ein Hoch-Margengeschäft (vgl. Abb. 2). Für die Hersteller (OEM) geht es auf der einen Seite um den Ausbau des eigenen Servicegeschäfts von einem derzeit oft reaktiven zu einem mehr aktiven und individualisierten Service. Auf der anderen Seite geht es, bezogen auf den Umfang der Services, darum, den Service für eigene Produkte zu erweitern, 4 IBM (2011). Abb.2: Zielsetzung eines Integrierten Service Management4 Steigerung von Umsatz & Profitabilität Differenzierung vom Wettbewerb Erhöhung der Marktdurchdringung Intensivierung der Kundenbindung Ausbau der Fertigungstiefe Verlängerung der Wertschöpfungskette Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 153 10.3 Vernetzung der Informationen 153 um Produkte anderer Hersteller im Rahmen eines Multi-Vendor Service zu erweitern und/oder unter Umständen auch für andere OEMs diesen Service im Rahmen von Technical Support Outtasking zu übernehmen. 10.2 Wie wird sich das Service Management in den nächsten 5 Jahren entwickeln? Das Servicegeschäft5 ist imWandel. Was sind die Treiber, welche Technologien werden den „Service“ in den nächsten Jahren revolutionieren? Im folgenden Abschnitt werden wichtige Trends aufgezeigt und kurz diskutiert. Dabei wird weniger auf Vollständigkeit fokussiert, sondern vielmehr auf richtungsweisende Impulse: – Die Vernetzung der Informationen verlangt ein neues Denken undHandeln. – Umfangreiche Datenerfassung über Produkte ist erst der Anfang. – Eine Integration über die gesamte Prozesskette ist notwendig. – Kunden wollen eine „360-Grad Sicht auf ihr Produkt“ bekommen. – Datenanalyse und -optimierung definieren den Vorsprung im smarten Service. – Veränderungen der Vertrags- und Abrechnungsmodelle unterstützen die Differenzierung. 10.3 Die Vernetzung der Informationen verlangt ein neues Denken und Handeln Die Bedeutung des Service Management nimmt nicht nur aufgrund der wirtschaftlichen Interessen der Unternehmen zu, sondern auch durch den rasanten technischen Fortschritt − durch die zunehmende Digitalisierung und Vernetzung. Aufgrund dieser technischen Möglichkeiten benötigen Unternehmen neue Denk- und Handlungsmuster, ebenso wie neue Fertigkeiten: – Relevante Produktinformationenmüssen schneller erfasst werden (Beispiele: Zustand des Produktes, erbrachte Leistungen hinsichtlich Betriebsdauer, Abnutzungsgrad oder Verbrauchswerte). Es werden zunehmendmehr Sensoren undMonitoringsysteme in Produkte, Systeme und Prozesse integriert. Somit steigt die digitalisierte Datenmenge. Diese Fertigkeit wird als „instrumented“ bezeichnet. – In einer globalen und vernetztenWelt sind die Menschen, Systeme und Prozesse miteinander vernetzt und kommunizieren in neuer Art undWeise. Die vorhandenen Informationen müssen konsequenterweise auch über Applikationen bzw. Portale für Kunden, Produzenten und andere Teilnehmer der Wertschöpfungskette nutzbar gemacht werden. Diese Fertigkeit bezeichnen wir als „interconnected“. – Die übertragenen Informationen müssen entsprechend aufbereitet werden, um anschließend die richtigen Schlüsse zu ziehen und schnelle Entschei- 5 Siehe dazu Burr/Stephan (2006). Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 154 154 10. Service Management in smarten Produktionssystemen dungen zu treffen. Beispielsweise muss ein Servicetechniker zur Fehlererkennung und -vermeidung rechtzeitig (bevor ein Problem auftritt) zum Kunden geschickt werden. Es geht also um ein verbessertes, beschleunigtes Antwortverhalten, Möglichkeiten vorherzusehen und frühzeitig präventive Maßnahmen zu ergreifen. Diese Fähigkeit bezeichnen wir als „intelligent“. 10.3.1 Umfangreiche Datenerfassung über Produkte ist erst der Anfang Um ein verändertes Serviceangebot zu ermöglichen, kommt der Informationserhebung eine wichtige Bedeutung zu, da hier determiniert wird, welche Informationen man über den Zustand und die Umgebung des Produktes am Kundeneinsatzort hat. Es gilt, ein Frühwarnsystem zu etablieren, umQualitätsprobleme früher zu erkennen, schneller als bisher zu reagieren und dadurch Kosteneinsparungen zu realisieren. Die Fertigkeit der Informationserhebung haben wir als „instrumented“ bezeichnet. Hierbei geht es darum, wie undwo die Daten erfasst werden können. Beispielhaft seien hier Sensoren, Monitoring Systeme, On Board Units erwähnt, ebenso wie die Aufnahme durch andere Medien, um diese dann in den nachfolgenden Schritten der Prozesskette nutzbar zu machen. Im nächsten Schritt sprechen wir von Daten-Extraktion und Interpretation. Mit Hilfe von Data Analytics Software müssen die Daten hinsichtlich Trends, Korrelationen und Auffälligkeiten analysiert werden, so dass die gewonnnenen Analyseergebnisse über integrierte Diagnoseverfahren bewertet und daraus letztendlich Assessments, Prognosen sowie potentielle Szenarien erstellt werden können. Um vom reinen Inhalt der Daten zumWissen über das Produkt zu 6 IBM (2011). Abb.3: Regelbasierte Wartung im Service Management6 Zur Beantwortung der Fragen: Wie werden Prozessverbesserungen erreicht? Wie wird die Prozessleistung gemessen? Daten Information Fertigkeiten Benefits Zur Beantwortung der Fragen: Wie ist die Produktleistung? In welcher Produktumgebung? Wo ist das Produkt? Was ist in der Lieferung enthalten? Zur Beantwortung der Fragen: Welche Trends gibt es aus den Daten? Welche Interaktion gibt es zwischen den Datenelementen? Zur Beantwortung der Fragen: Welcher Ursachen/ Gründe gibt es für die Leistung? Wie sieht die zukünftige Leistung aus? Zur Beantwortung der Fragen: Welche Wartung muss erbracht werden? Wann soll die Wartung erfolgen? Welche Teile und Werkzeuge werden zur Wartung benötigt? Zur Beantwortung der Fragen: Wie ist die Definition eines globalen Service Prozesses? Wie wird der Service erbracht? Wie wird Compliance sichergestellt? Messen & Beobachten Daten Extrakt & Interpretation Diagnose & Prognose Regelbasierte Wartung Service Prozess & Logistik Prozess verbesserungen Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 155 10.3 Vernetzung der Informationen 155 kommen, müssen die Zusammenhänge in unstrukturierten Daten offen gelegt werden. Dies ist der Bereich, in dem nebenmathematischenMethoden undModellen eine Vielzahl von historischen Daten und technischen Erfahrungswerten über das Produktverhalten genutzt werden: weg von einer geplanten Wartung und hin zu regelbasierten, vorbeugenden Wartungszyklen (vgl. Abb. 3). Um diesen Paradigmenwechsel einzuleiten, kommt es entscheidend auf die Qualität und Effizienz der bereitgestellten Informationen an. Darüber hinaus ist aber auch die Integration der Prozesskette in der Logistik notwendig. 10.3.2 Kunden erwarten eine Integration über die gesamte Prozesskette Von einer end-to-end Prozesskette sprechen wir, wenn über die gesamte Lieferkette hinweg ein umfassender Service- und Logistikprozess angeboten wird. Hierzu müssen zusätzlich zu den Bereichen Sourcing, Logistik und Auftragsmanagement alle Teilprozesse definiert und abgestimmt werden, die für das Service Management relevant sind. (vgl. Abb. 4) Die einzelnen Prozesse, die hier betrachtet werden müssen, lassen sich grob unterteilen in: 1. Definition von Lieferanten-Ausrichtung und -Mix. 2. Definition der Anforderungen bzgl. Planung an die Lieferkette. 3. Platzieren der Einkaufsaufträge – und deren Abwicklung. 4. Koordination und Management des Reparatur- und Wartungsprozesses. 5. Etablierung und Management des Materialflusses. 6. Etablierung und Management der Lagerhaltung. 7. Management der direkten Kundenbeziehung. 8. Bestandsplanung und –management. 9. Bedarfsplanung: Management des Materialverbrauchs. 10. Bereitstellung der Mitarbeiter, Prozesse und Technologien. Diese ganzheitliche Betrachtung stellt erhebliche Anforderungen an die Unternehmen, insbesondere die Bereitstellung der Mitarbeiter, Prozesse und Technologien. Gerade für den Servicebereich wurden in den vergangenen Jahren die Teilprozesselemente in den Unternehmen nur unvollständig bzw. teilweise betrachtet und oft auch nicht integriert. Hier ist ein Umdenken erforderlich und ein konzeptionelles Vorgehen zur Entwicklung entsprechender end-to-end Lösungskompetenzen notwendig. 7 IBM (2011). Abb.4: Elemente der Lieferkette für ein Service Management7 Strategic Sourcing 1 Supply Planning 2 Supplier Mgmt / Einkauf 3 Reparatur Wartung 4 Logistik / Transport 5 Warehouse Mgmt 6 Order Fulfillment 7 Inventory Planning / Mgmt 8 Demand Planning 9 Sourcing Logistik Order Management Stammdaten Management / ITInfrastruktur / Metrics / Belohnung / Organisationsstrukturen / Governance 10 Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 156 156 10. Service Management in smarten Produktionssystemen 10.3.3 Der 360-Grad Blick des Kunden auf sein Produkt Die veränderten Kundenanforderungen resultieren aus den technischen Möglichkeiten der Informationsvernetzung einerseits, aber anderseits auch aus einem veränderten Verhalten der Nutzer. Die Kunden wollen ihre Produkte schneller und besser verfügbar machen − für deren Nutzer zu optimalen Kosten. Mit dem 360-Grad Blick muss der Kunde in die Lage versetzt werden, seine Produkte und Services in der Zukunft intelligenter zu steuern. Dies wird ermöglicht durch: – vorbeugende regelbasierende Wartung und Instandhaltung; – integrierte Service-Prozesse und darauf abgestimmte Logistik-Prozesse; – kontinuierliche Prozessverbesserungen. Mit einem 360-Grad Blick auf seine Produkte erwarten die Kunden vom Hersteller/OEM eine Plattform, die Antworten aus ganz verschiedenen Blickrichtungen ermöglicht − und dies per „Mausklick“. Dabei spielt sowohl die Art der Informationsbereitstellung, z.B. zentral über Portale, aber auch die Möglichkeiten des Informationsabruf über z.B. Smartphones und entsprechende Applikationen eine wichtige Rolle hinsichtlich der Anwenderfreundlichkeit und des „Look & Feel“. Für den Kundenmuss die Technologie Komplexität reduzieren, um Zusammenhänge zu erkennen und die richtigen Schlüsse zu ziehen. Beim Produkt selbst erwarten die Kunden vom OEM Antworten auf folgende Fragen: – Welche Produkte sind wo im Einsatz (vollständige Identifikation und Lokalisierung)? – Welche Verträge zum Service und Gewährleistungmit welcher Laufzeit gibt es? – Welche Transaktionen (Reparaturen, Wartungen, etc.) wurden wann und von wem durchgeführt? – Welche Belege (Rechnungen, Gutschriften, etc.) gehören zum Produkt? – In welchem Zustand befindet sich das Produkt? – Welche aktuellen Verbrauchswerte hat das Produkt? – Wie verhält sich das Produkt im Vergleich zu den vereinbarten Service Levels? – Welche Möglichkeiten zur Simulation/Kalkulation von Energieersparnis gibt es? – Servicevertragsalternativen: Veränderungen der Service Levels und Kosten. 10.3.4 Datenanalyse und -optimierung definieren den Vorsprung im smarten Service In Kapitel 10.2.2 haben wir das Thema Data Analytics im Zusammenhang mit regelbasierender Wartung angesprochen. Durch Predictive Analytics können, basierend auf den generierten Daten, operative Aktionen und Handlungen abgleitet werden. Es geht darum, mittels einer strukturierten Datenanalyse verlässliche Schlüsse aus der aktuellen Situation zu ziehen bzw. auch für Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 157 10.4 In smarten Produktionssystemen erfolgreich sein 157 zukünftige Ereignisse bessere Prognosen zu erstellen – um somit fundierte Entscheidungen treffen zu können. Imweiteren Umfeld der Datenanalyse können undmüssen die Hersteller in der Lage sein, Aussagen zu treffen bzgl.: – eines umfassenden Blicks auf ihre Kunden; – der Kundenerwartungen und Trends in der Nutzung; – Früherkennung von Qualitätsdefiziten; – Qualitätsproblemen und deren Rückkopplung zur Verbesserung des bestehenden Produktionsprozesses; – Marktimage der eigenen Firma; – Wettbewerberanalyse; – Betrugserkennung, z.B. falsche Ersatzteile. Über solche Analysen, die über das eigentliche Produkt und die zugehörigen Wartungen hinausgehen, können Hersteller erkennen, wo welche neuen Geschäftsmodelle notwendig sind, um sich vomWettbewerber abzuheben. 10.3.5 Service ist ein eigenes Geschäftsmodell Bei technisch komplexen Produkten, bei denen es auf eine hohe Verfügbarkeit und Zuverlässigkeit ankommt, sind neben der effizienten Serviceerbringung auch die Art und Weise der Geschäftsmodelle von Bedeutung. Hier geht es um Kundenerwartungen hinsichtlich (smarter) und innovativer Vertrags- und Abrechnungformen: – ZunehmendeModularisierung von Serviceverträgen; ausgehend von einem Standard Service Level (Reaktionszeit, Reparaturzeit) bis hin zu „all inclusive“ Verträgen mit weitreichenden Service Levels inklusive aller Ersatzteile. – Individualisierte Service Verträge für wichtige Kunden. – Möglichkeiten zur Erweiterung und Reduzierung (Upgrades/Downgrades) für Service Verträge. – Abrechnung nach Nutzung/Gebrauch (pay as you use). – Anschaffung und Betrieb im Paket als Service (Asset as a Service, kurz AaaS). 10.4 Wie können Unternehmen strukturiert vorgehen, um in smarten Produktionssystemen erfolgreich zu sein? 10.4.1 Definition der erforderlichen Produkte und Services Um ein integriertes Service Management zu etablieren, bedarf es einer strukturierten Vorgehensweise. Primär müssen Produkte, Services und Lösungen definiert werden. Die Vorgehensweise muss sicherstellen, dass die notwendigen Schritte in der richtigen Reihenfolge bearbeitet werden. Zudem müssen die Ergebnisse auf Qualität kontrolliert werden. Um das richtige Lösungsportfolio zu definieren, muss der adressierbare Markt für potentielle Services analysiert und segmentiert werden (vgl. Abb. 5). Dazu muss man über die Wünsche und Bedürfnisse der Kunden Bescheid wissen. Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 158 158 10. Service Management in smarten Produktionssystemen Für welche der analysierten Kundenbedürfnisse will man als Unternehmen und Serviceanbieter entsprechende Servicelösungen anbieten? Darauf abgestimmt muss sowohl das eigene Portfolio als auch das der Wettbewerber analysiert werden, um sich strategisch am Markt zu positionieren. Hierzu muss man untersuchen, inwieweit die angestrebten Ziele und die aktuelle Marktposition auseinanderklaffen. Dann sollte eine Strategie ausgearbeitet und ein Plan erstellt werden, der die Schritte aufzeigt, wie man bis wann vom Status Quo zur angestrebten Marktposition kommt. Die Entwicklung des Planes und eine dazugehörige Betrachtung des Wertbeitrags (Business Case) dienen dann als Ausgangspunkt und zur Referenzierung für die Abstimmung und Umsetzung der Maßnahmen in den betroffenen Unternehmensbereichen. In der Praxis hat es sich bewährt, dass man sich als Hersteller und Service- Anbieter neben der Nutzung vonMarktforschung und anderen Analysen auch in die unterschiedlichen Rollen der Teilnehmer in der gesamten Nutzenkette hineinversetzt (siehe dazu auch Abb.7), beispielsweise in die – des Benutzers des Produkts, – des Kunden, der das Produkt gekauft hat und auch betreibt, 8 IBM (2011). Abb.5: Überblick Marktanalyse und Portfolio Management8 Märkte und Kundenbedürfnisse Erstellen Business Strategie & Planung Globalen Markt analysieren Segmentierung des Marktes Pläne umsetzen und Erfolg messen Portfolio- Analyse durchführen Abgleich der Pläne zwischen Business Partnern Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 159 10.4 In smarten Produktionssystemen erfolgreich sein 159 – des Service Agenten, der den Serviceauftrag im Service Center entgegennimmt, – des Service Technikers, – des Service Vertrieblers, um die einzelnen Prozesse quasi als „Momente der Wahrheit“ zu betrachten. Die alltäglichen Erlebnisse können so durchgespielt bzw. simuliert werden. Dadurch können die jeweiligen Bedürfnisse optimal erfasst werden. 10.4.2 Wie ermöglicht man eine erfolgreiche Transformation? Um eine Transformation im Service Geschäft erfolgreich umzusetzen, müssen − basierend auf den in Kapitel 10.4 aufgezeigten Anforderungen der Nutzer − Kunden und anderen Teilnehmern, die Fähigkeiten und Fertigkeiten (die bereits in Kapitel 10.2 angesprochen wurden) von den Unternehmen erworben werden. Hierbei haben sich fünf notwendige Schlüsseltechnologien, im Sinne von Prozessen, Organisation und Technik, als „Schlüsselenabler“ herauskristallisiert. Die in der rechten Spalte der Abb. 6 geschilderten beispielhaften Umsetzungen werden im Folgenden näher erläutert. Die einzelnen Schlüssel-Enabler dürfen – obwohl sie unterschiedliche Inhalte und Zielrichtungen verfolgen – nicht getrennt voneinander betrachtet werden, sondern müssen im Sinne einer erfolgreichen Transformation als Programm unter einer verantwortlichen Governancestruktur geführt werden (Abb. 7). Nur so ist es möglich, die Schnittstellen und Synergien sowohl bei der Entwicklung der Projekte als auch bei der späteren Implementierung effizient zu managen und die Mehrwerte auch wirklich zu realisieren. Hier sprechen wir 9 IBM (2011). Abb.6: Schlüsseltechnologien zur Transformation im Service Geschäft9 Notwendige (enabling) Technologie Primär unterstütze Fertigkeit Beispielhafte Umsetzung Intelligente Produkte Instrumented On Board Unit zur Aufnahme von Betriebsparametern Zentrales Service Management Interconnected Bündelung der Servicesteuerung in einem Integrierten Service Center Zentrale Bündelung und Bereitstellung aller Servicerelevanten Informationen Interconnected Gestaltung eines Serviceportals Marktbeobachtung und- -analyse Intelligent Entwicklung einer Marktdatenerfassungslösung Business Intelligence Intelligent Business Analytics und Optimization Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 160 160 10. Service Management in smarten Produktionssystemen über Programmmanagement, klare Governance, Regelungen von Rollen und Verantwortlichkeiten, Risiken und Betrachtung der Benefits. Im Folgenden wird auf die einzelnen Schlüssel-Enabler eingegangen. – On Board Unit Eine On Board Unit ist die technische Plattform, die direkt am oder in unmittelbarer Nähe zum eigentlichen Produkt (für das der Service erbracht wird) installiert ist und dessen primäre Aufgabe es ist, z.B. über Sensorik entsprechende Daten zu erheben und diese weiterzuleiten. Im Vordergrund stehen also einerseits die Datenerfassung über den Zustand des Produktes und seiner Umgebung, anderseits auch die Datenschnittstelle und Datentransfer zum Empfänger. Da es sich hier um technisch komplexe Module und die Integration von meist innovativen Sensoriken handelt, ist es deshalb dringend empfohlen, schrittweise über einen „Proof of Concept“ die Anforderungen, deren Machbarkeit undWirtschaftlichkeit zu prüfen, bevor diese Units großflächig implementiert werden (vgl. Abb. 8). – Integriertes Service Center Bei dem Integrierten Service Center (ISC) geht es im Kern darum, eine zentrale, organisatorische Einheit und Funktion zu definieren, die alle relevanten Schnittstellen des Service Prozesses mit dem Kunden integriert. Es bildet eine zentrale Schnittstelle zumKunden und Servicenehmer und dient so als „Single Point of Contact“, kurz SPOC. Das Service Center muss auf alle 10 IBM (2011). Abb.7: Beispielhafte Umsetzung der notwendigen Technologien/Schlüssel- Enabler10 „Momente der Wahrheit” Notwendige „Technologien” On-Board Unit Integriertes Service Center Portal Handheld Handgerät Business Intelligence „Benutzer“ Kunde Service Center Agent Servicetechniker Service Vertrieb Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 161 10.4 In smarten Produktionssystemen erfolgreich sein 161 Daten zugreifen, die direkt oder indirekt mit der Serviceabwicklung in Verbindung stehen. Dazu gehören: – der automatische Hinweis bei Störungen in Zusammenhang mit dem Produkt, – erste Diagnose und soweit möglich Hinweise zur „Remote“ Fehlerbehebung und Hilfestellungen, – Initiierung eines Service Auftrages und dessen Statusverfolgung, – Anstoß der logistischen Prozesse für Ersatzteile, spezielle Werkzeuge usw., – Unterstützung des Service Technikers vor Ort durch Zugriff auf umfangreiche Datenbanken (z.B. WiKis), – Abrechnung des Auftrages und Kundenzufriedenheitsmessung. Die Vorteile eines integrierten Service Centers liegen in folgenden Punkten: – Klare Ausrichtung zum Kunden (SPOC) für die Service-bezogenen Transaktionen. 11 IBM (2011). Abb.8: Vorgehen für „Proof of Concept“ für On Board Unit (OBU)11 Erhebung und Priorisierung der Anforderungen Know how-Austausch Kunde IBM Kosten/Nutzen und Wertbeitrag Projektplan für nächste Phase Start / Initialisierung Design Proof-of-Concept Entwicklung Proof-of-Concept Test Proof-of-Concept Identifikation und Analyse der Szenarien mit hohem Wertbeitrag Definition Proof-of-Concept Definitiondergroben Architektur Elaboration: schrittweise Definition black der OBU Lösung, Treffen der wichtigen Entscheidungen über Proof-of-Concepts Zusammenfassung Validierung Proof-of-Concept → Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 162 162 10. Service Management in smarten Produktionssystemen – Erhöhte Produktivität (z.B. durch Remoteunterstützung). – Klare einheitliche Prozesse und Verantwortlichkeiten. – Ausrichtung auf eine kundenserviceorientierte Kultur. Aufgrund der häufig tiefgreifenden organisatorischen Änderungen und Anpassungen von Prozessen empfiehlt sich auch hier ein strukturierter Ansatz, um in einer Art Blueprint die bevorzugte Konzeption zu validieren. Das Service Center ist somit der Dreh- und Angelpunkt für die Prozesse und Informationen und bildet das organisatorische Rückgrat für eine integrierte Service Abwicklung. – Portal Das technische Rückgrat bildet das Portal: Es dient dem Service Center Agenten, dem Servicetechniker und insbesondere dem Kunden als zentrale Datenplattform. Hier will der Kunde alle Daten einsehen und analysieren können. Bei der Einführung eines Portals müssen folgende Arbeitsschritte durchgeführt werden. – Erstellung Fachkonzept: Inhalt ist die Aufnahme aller relevanten Geschäftsvorfälle und den daraus resultierenden Anforderungen, ergänzt um nichtfunktionale (quantitative und qualitative) Anforderungen und einzuhaltende technische Standards. – Architekturdesign: Beschreibt alle Systemkomponenten, Produkte und Schnittstellen (z.B. Web Services, die programmiert werden), welche in Summe das angestrebte Portal als Anwendung ergeben. Das Design sollte dabei auch zukünftige Erweiterungen berücksichtigen. – Feinspezifikation: Detaillierte Beschreibung der einzelnen Geschäftsvorfälle. Funktionale Beschreibungen sollen einen Detaillierungsgrad erreichen, der es erlaubt, im Arbeitspaket „Servicedefinition“ Webservices zu definieren. Nichtfunktionale Anforderungen werden soweit beschrieben, dass sie als Basis für das Infrastrukturdesign dienen können. – Benutzeroberfläche/Benutzerschnittstelle: Das Design und Layout der notwendigen Webseiten zur Darstellung der Geschäftsvorfälle im Portal. 12 IBM (2011). Abb.9: Vorgehen für „Blueprint Entwicklung eines Integrierten Service Centers“12 Derzeitiges Setup ■ Service Center ■ Auftragsbearbeitung ■ Support Strukturen und Prozesse Aufnahme Ist-Zustand ■ Zusammenfassung und Konsolidierung ■ Vergleich mit best practice Modellen am Markt Analyse Ist-Zustand ■ Entwicklung von Lösungsszenarien ■ Festlegen von Entscheidungskriterien Lösungsszenarien Lösungs- Blueprint ■ Vorschläge zur Managemententscheidung ■ Definition der nächsten Schritte ■ Projektplan ■ Entwicklung der Detaillösung Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 163 10.4 In smarten Produktionssystemen erfolgreich sein 163 – Services Definition: Dient der Definition der Servicedomänen. Dies sind Kategorien von Services, z.B. alle Services, die die Autorisierung und Authentifizierung unterstützen (z.B. Login und Rollenzuordnung). Nach der Definition der Domänen werden die einzelnen Services spezifiziert, dabei wird an Hand vorher definierter Kriterien jeder Service einer Domäne zugeordnet. Es wird überprüft, ob der Service allgemein gültig ist, sprich in verschiedenen Geschäftsvorfällen wieder verwendbar ist, oder ob es sich um einen speziellen Service handelt, der nur einem Geschäftsvorfall zuzuordnen ist. – Umsetzung, Integrations- und Sicherheitstest: Die eigentliche Umsetzung und Programmierung der Services im Portal und die Durchführung des Sicherheitstests; hierzu wird das Gesamtsystem auf sicherheitsrelevante Schwachstellen untersucht. – Handheld/Handgerät Neben dem Portal ist ein weiterer wichtiger technologischer Baustein zur effizienten Serviceerbringung vor Ort ein „Handheld“, ein tragbares elektronisches Gerät. In Hinblick auf die Serviceerbringung stehen zwei Anwendungsfälle im Vordergrund: – Die Unterstützung des Servicetechnikers bei der Erbringung seines Services durch die Bereitstellung von Reparaturanweisung, Checklisten, Zeichnungen, etc. – Die Nutzung des Handgeräts, um neue Daten im Feld zu erheben, die bisher im Unternehmen noch nicht bekannt sind oder genutzt werden, z.B. über Produkte der Wettbewerber das eigene Serviceportfolio weiter auszubauen in Richtung einer Multi Vendor Strategie (vgl. Abb. 10 und Abschnitt 10.1). 13 IBM (2011). “Managed” Individualisiert Pro-Aktiv Re-Aktiv Expansion * Technical Support Outtasking Abb.10: Expansion des Integrierten Service Management13 Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 164 164 10. Service Management in smarten Produktionssystemen Gerade bei letztgenannten Anwendungsfällen, der Neudatenerhebung im Feld, ist auch eine Integration dieser Handgeräte in die Back-End-Landschaft wichtig. Oft müssen entsprechende Applikationen für die Anwendungsfälle individuell programmiert werden. – Business Intelligence Bei dem Thema Business Intelligence14 geht es darum, aus den in der gesamten Wertschöpfungskette des Service Prozesses gesammelten Informationen die richtigen Schlüsse zu ziehen, um denWissensvorsprung auch gewinnbringend umzusetzen. Dabei geht es um weit mehr als das Thema Data Warehousing oder Data Mining, es geht um einen umfassenden integrierten Ansatz der „Business Analytics und Optimization“ im Sinne einer zielgerichteten Informationsauswertung, deren Darstellung in Echtzeit und der Umsetzung von daraus abgeleiteten Aktivitäten. Durch Business Intelligence werden den Unternehmen Effizienssteigerungen und ein flexibles Entscheidungsmanagement ermöglicht, auch hinsichtlich der Simulation zukünftiger Entwicklungen. Für den Bereich Service Management seien hier drei Anwendungsschwerpunkte kurz angesprochen: – Frühzeitige Fehlererkennung, um direkt Fehler zu vermeiden. – Der Bereich der regelbasierenden Wartung/Predictive Maintenance (vgl. Kapitel 10.3.1). – Der Bereiche der Geschäftsänderung und der gezielten Markterweiterung. Bei der frühzeitigen Fehlererkennung geht es darum, basierend auf den Produkterfahrungswerten, bisher aufgetretenen Fehlern und Problemen mittels Business Intelligence Zusammenhänge und Ursachen zu erkennen, die bisher nicht erkannt wurden. Im Automobilbau gibt es schon umfangreiche Erfahrungen, die es den Herstellern direkt bei der Produktentwicklung ermöglichen, die gewonnenen analytischen Kenntnisse einzubauen, um Fehler bzw. Anfälligkeiten im Betrieb zu vermeiden. In der vorbeugenden Instandhaltung kommt Business Intelligence zum Tragen, indem z.B. während des Betriebs der Anlage Daten über die Anlage, deren Verbrauchs- und Leistungswerte, aber auch Daten aus der Umgebung erhoben werden. Mittels der Anlyticssoftware können dann einerseits Vorschläge zum Betrieb der Anlage gemacht werden, die die Nutzung bzw. Wartungszyklen verlängert. Andererseits können vorbeugende Wartungsaktivitäten prognostiziert und initiiert werden. Im Bereich Änderung der Geschäftsstrategie und der gezielten Markterweiterung geht es für die Unternehmen darum, mit Hilfe von Business Intelligence neues Geschäftspotential zu ermitteln und dieses zu adressieren. So kannman zum Beispiel die über Marktdatenerfassung gewonnenen Erkenntnisse über den Einsatz und die Anwendung von Produkten der Mitwettbewerber nutzen, um gezielt Marketingkampagnen für die Kunden aufzusetzen oder den Kunden pro-aktive Service-Angebote zu unterbreiten. 14 Siehe dazu Kemper/Baars/Mehanna (2010). Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 165 10.6 Literatur 165 Die Machbarkeit und Umsetzung von Business Intelligence setzt sich aus verschiedenen Faktoren zusammen und beinhaltet eine unternehmensübergreifende Vernetzung aller Informationssilos, die Standardisierung von wesentlichen Strukturdaten, den Einsatz von Softwareprodukten zur Analyse und Aufbereitung der Daten, aber auch unter Umständen Veränderungen in den Geschäftsprozessen und der Organisation. Hinsichtlich des Einstiegs in das Thema Business Intelligence empfiehlt sich der Einstieg über die Strategie des Unternehmens z.B. bzgl. Servicegeschäfts und der Erhebung der Informationsbedürfnisse. Darauf aufbauend lassen sich dann die Defizite bzgl. vorhandener Möglichkeiten und dem Sollzustand ableiten, woraus sich anschließend ein Umsetzungsplan entwickeln lässt. 10.5 Fazit Um weiterhin profitabel zu wachsen und Zukunftschancen für das Unternehmen zu sichern, gewinnt das Thema Service Management für technisch komplexe Produkte zunehmend an Bedeutung. Für Unternehmen besteht deshalb unmittelbarer Handlungszwang und die Notwendigkeit, ein „Smartes Service Management“ aufzubauen und eine entsprechende Transformation durchzuführen. Die zunehmende Digitalisierung und Vernetzung eröffnet einerseits neue technischeMöglichkeiten, andererseits benötigen Unternehmen neue Fertigkeiten: – Relevante Produktinformationen müssen schneller erfasst werden, diese Fertigkeit wird als „instrumented“ bezeichnet. – In einer globalen und vernetzten Welt sind die Menschen, Systeme und Prozesse miteinander vernetzt und kommunizieren in neuer Art undWeise, diese Fertigkeit bezeichnen wir als „interconnected“. – Die übertragenen Informationen müssen entsprechend aufbereitet werden, um anschließend die richtigen Schlüsse zu ziehen und schnelle Entscheidungen zu treffen, diese Fähigkeit bezeichnen wir als „intelligent“. Hierbei haben sich verschiedene Schlüsseltechnologien, im Sinne von Prozessen, Organisation und Technik, als „Schlüssel-Enabler“ herauskristallisiert, über die eine erfolgreiche Transformation erfolgen kann: (1) intelligente Produkte, (2) zentrales Service Management, (3) zentrale Bündelung und Bereitstellung aller Service-relevanten Informationen, (4) Marktbeobachtung und -analyse, (5) Business Intelligence. 10.6 Literatur Burr, Wolfgang/Stephan, Michael (2006), Dienstleistungsmanagement: innovative Wertschöpfungskonzepte im Dienstleistungssektor, Stuttgart. Cooper, Martha C./Lambert, Douglas M./Pagh, Janus D. (1997), Supply Chain Management: More Than a New Name for Logistics, in: International Journal of Logistics Management, Vol. 8, S. 1–14. Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 166 166 10. Service Management in smarten Produktionssystemen Croom, Simon/Romano, Pietro/Giannakis, Mihalis (2000), Supply Chain Management: An Analytical Framework for Critical Literature Review, in: European Journal of Purchasing & Supply Management, Vol. 6, S.67–83. IBM (2011), Geschäftsunterlagen. Kemper, Hans-Georg/Baars, Henning/Mehanna, Walid (2010), Business Intelligence – Grundlagen und praktische Anwendungen: Eine Einführung in die ITbasierte Managementunterstützung, Wiesbaden. Quinn, James B./Baruch, Jordan J./Paquette, Penny C. (1987), Technology in Services, in: Scientific American, Vol. 257, S.50–58. Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 167 11. Vernetzte Produktionssysteme als softwareintensive Dienstleister Georg Herzwurm, Martin Mikusz und Norman Pelzl Kapitelübersicht 11.1 Vom Produkt zum hybriden Leistungsbündel . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 11.2 Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 11.2.1 Vernetzte Produktionssysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 11.2.2 Produktionsnahe E-Services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170 11.2.3 Cloud Computing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171 11.3 Vernetzte Produktionssysteme als softwareintensive Dienstleister . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172 11.3.1 Value Proposition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172 11.3.2 Architektur der Wertschöpfung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174 11.3.3 Ertragsmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177 11.4 Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178 11.5 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178 Management Summary Vernetzte Produktionssysteme können die sich ihnen zukünftig bietenden Wertschöpfungspotentiale nur dann vollständig erschließen, wenn sie ihre Produkte und Dienstleistungen zu hybriden Leistungsbündeln integrieren. Der vorliegende Beitrag nimmt die in diesem Zusammenhang zunehmende strategische Bedeutung produktionsnaher E-Services auf der einen sowie die aufkommenden Möglichkeiten der Umsetzung von E-Services im Rahmen des Cloud Computing auf der anderen Seite zum Anlass, die Vision des vernetzten Produktionssystems als ein softwareintensiver Dienstleister aufzuzeigen. 11.1 Vom Produkt zum hybriden Leistungsbündel Wertschöpfungsketten in der Investitionsgüterbranche durchlaufen seit geraumer Zeit einen tiefgehenden Wandel. So bauen führende Unternehmen ihre Maschinen zu Plattformen für innovative, produktionsnahe Dienstleistungs-

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Die Erfolgsfaktoren vernetzter Produktionssysteme.

Die globale Vernetzung

von Produktionssystemen eröffnet einerseits große Chancen, andererseits aber auch erhebliche Risiken dadurch, dass hochinterdependente und verschlankte Lieferketten anfälliger gegen Störungen werden. So z.B. die Lieferengpässe, die in der Folge des Erdbebens in Japan am 11. März 2011 weltweit in unterschiedlichen Branchen auftraten.

Produktionssysteme: Erfolgsfaktoren erkennen

Dieses Werk beleuchtet detailliert und praxisnah das Management von vernetzten Produktionssystemen aus verschiedenen betriebswirtschaftlichen Blickwinkeln und zeigt die Erfolgsfaktoren auf. Im Mittelpunkt stehen

* Strategien in Produktionsnetzwerken,

* Optimierung des Produktionsverbundes,

* Innovation und Dienstleistungen,

* Risiko- und Resilienzmanagement.

Erfahrene Experten zu vernetzten Produktionssysteme

Herausgegeben von Prof. Dr. Hans-Georg Kemper, Inhaber des Lehrstuhls für Informationsmanagement, Prof. Dr. Burkhard Pedell, Inhaber des Lehrstuhls für Controlling, und Prof. Dr. Henry Schäfer, Inhaber des Lehrstuhls für Finanzwirtschaft an der Universität in Stuttgart.