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1.4 Trends – Was entwickelt sich gegenwärtig? in:

Christian Scholz, Thomas Sattelberger

Human Capital Reporting, page 33 - 41

HCR10 als Standard für eine transparente Personalberichterstattung

1. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4220-5, ISBN online: 978-3-8006-4221-2, https://doi.org/10.15358/9783800642212_33

Series: HRM Competence

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1.4 Trends – Was entwickelt sich gegenwärtig? 21 Wenn Grenzen verschwimmen, werden Kernkompetenzen wichtiger. Machen Sie sich die Träger dieser Kompetenzen bewusst. 1.4 Trends – Was entwickelt sich gegenwärtig? Die Entwicklung eines Vorschlages für einen Berichtsstandard erfolgt nicht im luftleeren Raum. Vielmehr gilt es gerade für den HCR10, eine Konvention aufzustellen, die in die aktuelle Diskussionslandschaft der Personalarbeit in Deutschland passt: Dies gilt sowohl für längerfristig bekannte Trends (Beispiel „Aufweichen der Grenzen“) wie auch für zeitkritische Entwicklungen, die erst jetzt in den Mittelpunkt der Betrachtung gerutscht sind (Beispiel „Diversity“). Sicherlich kann der HCR10 noch nicht alle Entwicklungen vollumfänglich berücksichtigen. Wohl aber ist es möglich und nötig, im Sinne eines Denkanstoßes derartige Aspekte zu thematisieren und sukzessive in den Standard zu integrieren. 1.4.1 „Aufweichen der Grenzen“ und „Rückbesinnung auf den Kern“ Die Metapher der Grenzenlosigkeit46 entstand zu Beginn der 1990er Jahre mit Überlegungen zur „Borderless World“47, zur „Boundaryless Organization“48 und zu „Transcending Business Boundaries“49. Diese Grenzenlosigkeit bezieht sich auf Organisationen jeglicher Art und auf Grenzen jeglicher Art. Aktuell verschwimmen die Grenzen zwischen Unternehmen, Zulieferern, weiterverarbeitenden Betrieben, Dienstleistern und oft auch Mitbewerbern. Interne Grenzen zwischen Abteilungen und Funktionsgruppen reduzieren sich, wenn Matrixorganisation und Projektarbeit zunehmen, also letztlich die Zusammenarbeit durch die aktuelle Fragestellung und weniger durch die formal vorgegebene Organisationsstruktur bestimmt wird. Auch die Grenzen zwischen hierarchischen Ebenen weichen auf, wenn bedingt durch die Informationstechnologie die Durchlässigkeit von Ideen und Informationen zunimmt, aber auch der unmittelbare Zusammenhang zwischen „Ebene“ und „Bezahlung“ zumindest in manchen Unternehmen teilweise durch einen Zusammenhang zwischen „Leistung“ und „Bezahlung“ substituiert wird. Hinter diesen Entwicklungen stecken generelle Trends wie die Globalisierung als dominanter Trend des letzten Jahrhunderts, woraus sich sukzessive auch die Trends des globalen Wettbewerbs und der globalen Arbeitsteilung entwickelten. Egal ob Mittelstand oder Großkonzern: Unternehmen sind derartig verzahnt und vernetzt, dass es manchmal schwerfällt, klar die Unternehmensgrenzen zu lokalisieren. Diese Entwicklungen treffen zunehmend auch das Human Capital und liefern eine neue Herausforderung, denn es geht sowohl um die Positionierung von Qualifikation wie auch 22 1 Human Capital Reporting und Relevanz um das Etablieren einer Unternehmenskultur: Gerade diese Kultur als implizites Bewusstsein einer Organisation, das sich aus dem Verhalten seiner Mitglieder ergibt und dieses prägt50, baut sich (im Guten wie im Schlechten) immer dann stärker auf, wenn die organisatorischen Grenzen klar und damit die Differenzierung „Wir vs. die Anderen“ deutlich wird. In einer grenzenlosen Welt verschwimmen daher auch die Unterschiede zwischen der Kultur und somit auch zwischen den damit verbundenen Identifikationspotenzialen. Bezogen auf das Personalmanagement führt dies zu den Strategien der Auslagerung sowie zur Rückbesinnung auf den eigentlich Kern an Qualifikation und Kultur. Dies wiederum führt zu einer Klassifizierung in vier Gruppen von Mitarbeitern, an denen in unterschiedlicher Form Personalmaßnahmen ansetzen: Die Gruppe der Firmenexperten und (kulturellen) Spielmacher haben eine hohe Bindung(1) zum Unternehmen und gleichzeitig eine hohe Qualifikation. In der Terminologie von Maccoby51 sind dies die Typen Fachmann und Spielmacher – allerdings mit einer zumindest temporär engen Bindung an das Unternehmen. Diese höchstqualifizierten Mitarbeiter der nun mehr sehr kleinen Kernmannschaft schaffen Strategie, System und Kultur. Sie sind die Spielmacher und Firmenexperten, die strategische Stoßrichtung und Profil des Unternehmens festlegen. Träger der Kultur sind auch die festangestellten, aber niedrigqualifizierten Mitarbei-(2) ter. Diese Wasserträger und Kulturträger sehen sich selbst „für ewig“ an das Unternehmen gebunden, wobei die Unternehmensleitung dies möglicherweise anders sieht. Gerade an dieser Stelle wird oft ein Outsourcing-Potenzial gesehen. Da diese Gruppe aber im Gegensatz zu den Firmenexperten beziehungsweise den (kulturellen) Spielmachern eine oft bereits lange Betriebszugehörigkeit aufweist, ist sie Träger des Kulturkerns des Unternehmens – im Guten wie im Schlechten. Interessant ist ferner die Gruppe der Freien Unternehmer (im Sinne von Fachmann(3) nach Maccoby) und Dschungelkämpfer. Sie haben lediglich eine niedrige Bindung an das Unternehmen, sind aber hochbezahlt und wichtig. Gerade vor dem Hintergrund des War for Talents sowie der Suche nach Flexibilität im Unternehmen, wird es für das Management immer lukrativer, sich mit diesen Satellitengruppen zu beschäftigen. Dies gilt umso mehr, als Teile dieser Satellitengruppen unter Umständen früher zum Unternehmen gehört haben und erst im Zuge von Business Process Outsourcing oder Management-Buyout nach außen in den freien Markt gegeben wurden. Die vierte Gruppe sind die im Regelfall nicht freiwillig in dieser Gruppe positionier-(4) ten Tagelöhner als Personen niedriger Qualifikation und einer (unfreiwillig) niedrigen Bindung an das Unternehmen. Gerade der Boom der Zeitarbeitsfirmen belegt die Relevanz dieser Gruppe, die mit Ansteigen der Anforderungen an die Mitarbeiter immer größer wird. Abbildung 2 zeigt die beschriebenen Mitarbeitertypen der Arbeitswelt der Zukunft in einer Matrix auf. Die Unterscheidung zwischen hoher und niedriger Bindung zum Unternehmen verdeutlicht den Trend der aufweichenden Unternehmensgrenzen, aber auch die Wichtigkeit, sich auf den Kern des Unternehmens und der unternehmerischen Tätigkeit zu besinnen. 1.4 Trends – Was entwickelt sich gegenwärtig? 23 Abbildung 2: Mitarbeitertypen in der Arbeitswelt der Zukunft52 H oh e Q ua lif ik at io n Freie Unternehmer und Dschungelkämpfer Firmenexperten und (kulturelle) Spielmacher N ie dr ig e Q ua lif ik at io n Tagelöhner Wasserträger undKulturträger Niedrige Bindung zum Unternehmen (Satellitengruppe) Hohe Bindung zum Unternehmen (Kerngruppe) Je mehr sich Unternehmen quasi an den Rändern zerfransen, umso wichtiger erscheint es für Unternehmen, sich über diesen Trend bewusst zu sein und klar zu differenzieren: Welche Personen sind konkret wichtig, um definierte Unternehmensziele zu erreichen? Wer kann dagegen leicht ersetzt werden? Diese Rückbesinnung auf den Kern äußert sich in der Rückbesinnung auf eine Kerngruppe an Spielmachern und Kulturträgern im Unternehmen. Sie ist nicht nur Ausdruck des notwendigen Identifikationsprozesses des Unternehmens, sondern zeigt auch, wie sich der Blick wieder in Richtung der Grundwerte des freien Marktes wendet: Überleben durch Konzentration auf das Essenzielle und gleichzeitige Nutzung der Möglichkeiten des freien Marktes. 1.4.2 Total Workforce Management Das Aufweichen von Grenzen und die damit induzierte Rückbesinnung auf den Kern spiegeln sich auch im Trend des Total Workforce Management (TWM) wider. Die sich stetig ändernde Umwelt zwingt Unternehmen dazu, strategische Ziele zu formulieren und zu verfolgen, um ihre Position auf dem Markt zu verteidigen. Rückbesinnung auf die Kernkompetenzen ist hier das Schlagwort. Dafür bedarf es einer gründlichen Vorbereitung, um dieWahrscheinlichkeit, von Unerwartetem überrascht zu werden, zu minimieren. Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, muss im Unternehmen eine strategische Personalplanung systematisch eingeführt werden. Derzeit beschäftigen sich Unternehmen immer wieder mit der Frage, wo klare Unternehmensgrenzen gezogen werden sollen. 24 1 Human Capital Reporting und Relevanz Zu wissen, wer zum Unternehmenszweck beiträgt, sollte kein Luxus sein. So tragen heute nicht mehr nur die eigentlichen Kernmitarbeiter zum Unternehmenszweck bei, sondern zudem Zeitarbeitskräfte, freie Mitarbeiter und Berater, die nicht direkt im Unternehmen angestellt sind. Das Total Workforce Management befasst sich mit dieser Thematik und zeigt Lösungen auf. Es betrachtet alle unbefristet und befristet angestellten Mitarbeiter – die zur internen Kernmannschaft des Unternehmens gezählt werden – und darüber hinaus sämtliche externen Ressourcen, die ebenfalls einen Beitrag zum Unternehmenszweck leisten. Voraussetzung für den nachhaltigen Umgang mit der Ressource Mitarbeiter ist die Verfügbarkeit aktueller, aussagefähiger Daten aus allen Unternehmenseinheiten, welche in einem Planungstool mit ihren Anforderungen einheitlich hinterlegt sein sollten. TWM stellt so eine unternehmensweit standardisierte Datenbasis zur Verfügung, in der unterschiedliche Datenquellen zur internen und externen Workforce in Beziehung gesetzt werden können. So entsteht eine durchgängige Transparenz über alle eingesetzten Arbeitskräfte als unabdingbare Voraussetzung für die langfristige Planung und aktive Steuerung der Workforce. In diesem Sinne befähigt TWM Personalmanager dazu, − mittel- und langfristige Lücken sowie Überhänge des Personalbestands aus quantitativer und qualitativer Sicht aufzuzeigen, − einen Prozess der Personalplanung zu definieren, der neben der quantitativen Komponente deutlich stärker qualitative Elemente enthält, − Entwicklungen der Workforce schnell und flexibel mit geeigneten Maßnahmen zu steuern – angefangen beim Aufbau einer attraktiven Arbeitgebermarke, beim Talent Management über effiziente Rekrutierungsmaßnahmen bis hin zu sozialverträglichen, individuell ausgestalteten Outplacement-Lösungen – und − sich jederzeit ein Bild von der Beschaffenheit der Workforce machen zu können und so den Bedarf flexibel und eng an heutige sowie zukünftige Bedürfnisse des Unternehmens kosten- und risikominimierend auszurichten. Um strategische Entscheidungen zu erleichtern, muss das TWM viele verschiedene Aspekte berücksichtigen. Für eine strukturierte Herangehensweise empfiehlt es sich zunächst, grundlegende Elemente zu definieren. Ein zentraler Punkt im Rahmen des TWM ist, neben der sauberen Erfassung der internen Kapazitäten – in Form von Vollzeitäquivalenten (Full Time Equivalents, FTE), um die Kapazitäten von Voll- und Teilzeitmitarbeitern vergleichbar zu machen – und Kosten, die Berücksichtigung der externen Mitarbeiter (externe Workforce). Mit der Aufnahme dieser Informationen soll ein Überblick über den eigenen Kosten- und Leistungsmix generiert werden. Diese quantitative und qualitative Verknüpfung ermöglicht einen Vergleich der internen Workforce mit externen Beratern, Freelancern und Leih- und Zeitarbeitern. Mit Hilfe dieser Vorarbeit ist es möglich, eine konsequente strategische Personalplanung durchzuführen. Anhand von Simulationen kann der Personalbedarf für die kommenden Jahre spezifisch prognostiziert werden. Entsprechend können qualitative Personalbe- 1.4 Trends – Was entwickelt sich gegenwärtig? 25 darfsveränderungen antizipiert werden. Ebenso können Engpässe frühzeitig identifiziert und mit Maßnahmen hinterlegt werden. So können beispielsweise Überkapazitäten in einem Bereich mit Hilfe von Umqualifizierungen Defizite in einer anderen Einheit ausgleichen und dadurch Kosten sparen sowie wertvolle Mitarbeiter im Unternehmen halten. Quantitative und qualitative Vergleiche auf Basis der Daten des TWM ermöglichen folglich strategische Entscheidungen, ob beispielsweise kostenintensive Bereiche ausgelagert (near- oder offshore) oder wichtige Kernkompetenzen selbst erbracht (Insourcing) werden sollen. Diese ganzheitliche Betrachtung der Workforce zeigt, dass sich die Arbeitswelt im Zeitverlauf ändert. Existierte bis vor einigen Jahren lediglich eine interne Stammbelegschaft, werden heute auch Mitarbeiter mit in die Planung einbezogen, die zwar zum Unternehmenszweck beitragen, jedoch nur indirekt zur Belegschaft des Unternehmens gezählt werden können. 1.4.3 Darwinismus und Opportunismus Darwins Prinzip des „survival of the fittest“ kann nicht nur in der Tierwelt beobachtet werden. Auch in der Arbeitswelt setzt sich dieses Phänomen immer offensichtlicher durch: Nur die cleversten Mitarbeiter, die ihr Wissen perfekt platzieren und sich an anderer Stelle in Zurückhaltung üben, setzen sich durch und können ihre Position als Kernkompetenzträger im Unternehmen über lange Zeit behaupten. Aber nicht nur Arbeitnehmer befinden sich in dem Kampf ums Überleben, sondern auch die Unternehmen selbst müssen sich auf dem Markt behaupten. Selbst schönende Begriffe wie „shareholder value“ oder „Prozesskettenoptimierung“ können ihren Hintergrund, das darwinistische Verhalten, selten verbergen. So bedeutet shareholder value gerade Selektion durch Kapitalgeber. Prozesskettenoptimierung eliminiert ebenfalls die schwächsten Glieder der Kette und ist daher klar darwinistisch. Analoges gilt für Führungssysteme in Unternehmen, die stark auf Leistungskennzahlen aufbauen. Trotz der Allgegenwärtigkeit bekennt sich jedoch kaum ein Unternehmen offen zum Darwinismus. Darwinismus ist nicht per se negativ – auch wenn dieser Ausdruck gerade in seiner Lesart als „Sozialdarwinismus“ eine höchst negative Konnotation aufweist. Denn hinter dem Darwinismus steckt die evolutionäre Idee von Variation – Selektion – Retention als Versuch, nicht optimierte Systeme zu verbessern. Würde eine Fußballmannschaft – und sei sie noch so gut – immer in konstanter Aufstellung zusammenspielen, so wären irgendwann Niederlagen und Abstieg unvermeidlich. Gleiches gilt für Systeme innerhalb des Unternehmens: Auch hier überleben Unternehmen – abgesehen von Ausnahmen – nur dann im Markt, wenn sie auch intern Leistungskriterien folgen und ihr Verhalten danach ausrichten. Dieser Überlebenskampf ist allein auf Basis von ethischem Verhalten und ständiger Hochleistung selten zu meistern. Daher zeigt sich häufig ein weiterer Trend der neuen 26 1 Human Capital Reporting und Relevanz Arbeitswelt: der Opportunismus. Ohne Rücksicht auf Verluste wird auf Zielerreichung und oft auch Übertreffen von vereinbarten Zielen gepocht. Auch dieser Aspekt wird von Unternehmen gern geleugnet: Zusätzlicher Gewinn oder Kosteneinsparungen durch das Ausnutzen von billigen Arbeitskräften in Niedriglohnländern, Toleranz von Kinderarbeit oder auch unnötige Umweltverschmutzung – man denke an die unzähligen Ölkatastrophen, die noch nicht einmal als bedeutend eingestuft werden, jedoch einzig und allein aufgrund mangelnder Investitionen in Vorsorgemaßnahmen begründet sind – zeigen, wie rücksichtslos Unternehmen vorgehen. Auf Seiten der Arbeitnehmer sieht dieses Verhalten nicht anders aus: Selten scheuen sie sich vor dem Ausnutzen oder gar Schikanieren von Kollegen, um eigene Ziele zu erreichen und Andere, möglicherweise Bessere, auszustechen. Auch Opportunismus ist nicht per se und grundsätzlich negativ einzustufen – wenngleich auch dieser Ausdruck teilweise eine negative Konnotation hat. Opportunismus bedeutet vielmehr „Ausrichten auf die eigenen Ziele“ – gegebenenfalls (aber nicht immer!) in Verbindung mit einem Schaden für andere. Sicherlich kann man Opportunismus verleugnen und wegdefinieren, damit aber nicht abschaffen. Genau das ist auch nicht erforderlich und auch nicht zwingend sinnvoll: Denn gerade der Opportunismus ist die Triebfeder für individuelle Handlungen, weil der Einzelne letztlich nur deshalb aktiv wird, weil er selber etwas davon hat beziehungsweise davon haben könnte. Dies alles verhindert nicht Altruismus, ist aber trotzdem existent und verlangt demnach nach klaren Spielregeln: Es ist wie in der Natur, wo einzelne durchaus „opportunistisch“ handeln, aber dennoch die Gesamtgruppe nicht aufs Spiel setzen. Führt man diese beiden Megatrends Darwinismus und Opportunismus zusammen, so erhält man – wie an anderer Stelle umfassend ausgeführt53 – vier Formen von psychologischen Verträgen (vgl. Abbildung 3): Niedriger Opportunismus und niedriger Darwinismus führen zur Situation der guten(1) alten Zeit. Sie stellt die traditionelle Arbeitswelt dar, die auf einem gegenseitigen Austausch von Loyalität und Sicherheit basiert. Die gute alte Zeit kann – wie auch die anderen drei Kontrakte – sowohl positive als auch negative Konsequenzen haben. Im positiven Fall wird eine Stabilisierung erreicht: Unternehmen und Mitarbeiter verlassen sich aufeinander und arbeiten ohne übermäßigen Wettbewerbsdruck und ohne übersteigerte Profilierungsnotwendigkeit in einem relativ harmonischen Umfeld. Im negativen Fall erstarrt das Unternehmen, weil in das tägliche Handeln weder Marktdruck von außen noch Karrierestreben von innen Eingang finden – kurz: weil sich nichts tut. Hoher Opportunismus und niedriger Darwinismus ergeben eine Situation, in der die(2) Mitarbeiter dem Unternehmen quasi auf dem Kopf herumtanzen. Sie soll hier als Kindergarten apostrophiert werden. Sie war in der Hochphase der New Economy typisch für einige Consulting- und viele IT-Unternehmen. Im positiven Fall ermöglicht dies Innovation, da die Mitarbeiter in einem angstfreien Raum agieren können. Im 1.4 Trends – Was entwickelt sich gegenwärtig? 27 Schaffen Sie Transparenz zum vorherrschenden psychologischen Vertrag, damit jeder Mitarbeiter weiß, worauf er sich einlässt. negativen Fall etabliert sich eine Selbstbedienungsmentalität, bei der die Mitarbeiter in vollem Umfang den Ton angeben. Hoher Darwinismus und niedriger Opportunismus führen zum Feudalismus. Hier(3) akzeptiert der Mitarbeiter, dass für das Unternehmen ein Überlebenskampf herrscht und es deshalb wenig Rücksicht auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter nehmen kann. Im positiven Fall führt dieser Kontrakt zur Effizienzsteigerung, weil externer Marktdruck in internen Wettbewerbsdruck transformiert wird. Im negativen Fall wird der Druck, der generiert wird, so groß, dass es für die Mitarbeiter zum „Burn-out-Syndrom“ kommt, zu Fehlern im Produktionsablauf und vor allem zu steigenden Abwesenheits- und Krankheitsraten führt. Hoher Darwinismus und hoher Opportunismus bedeuten(4) Darwiportunismus pur. Beiden Akteuren ist aufgrund einer offenen Kommunikation gleichermaßen transparent und bewusst, dass sie primär ihren eigenen Nutzen verfolgen, aber den Partner dazu benötigen. Im positiven Fall ermöglicht dieser Kontrakt eine begeisternde Dynamik, die zu einem „High Performance System“ führt. Im negativen Fall ähnelt das Unternehmen einem Linienbus oder der Cable Car aus San Francisco, was zum permanenten „Ein- und Aussteigen“ führt. Insgesamt wird damit auch klar, dass grundsätzlich alle vier Kombinationen sowohl negativ wie auch positiv gespielt werden können. Zudem ist hervorzuheben, dass zwar grundsätzlich alle vier Varianten gegenwärtig existieren, wenngleich ein Trend mittelfristig nach links oben (zum Feudalismus) beziehungsweise langfristig nach rechts oben (Darwiportunismus pur) zu erkennen ist. Abbildung 3: Die Darwiportunismus-Matrix54 H oh er ko lle kt iv er D ar w in is m us (3) Feudalismus (4) Darwiportunismus pur N ie dr ig er ko lle kt iv er D ar w in is m us (1) Gute alte Zeit (2) Kindergarten Niedriger individueller Opportunismus Hoher individueller Opportunismus Es wird deutlich, dass sich diese beiden Phänomene wechselseitig bedingen. Der Kampf ums Überleben zwingt sowohl Unternehmen als auch Mitarbeiter offensichtlich zu einem Kampf ohne Rücksicht auf Verluste. Umso wichtiger ist es, sich dieses Trends zum Dar- 28 1 Human Capital Reporting und Relevanz Nachhaltigkeit verinnerlichen heißt, ökonomisch, ökologisch und sozial vorausschauend zu handeln. wiportunismus55 bewusst zu sein, um unethisches Verhalten nicht weiter zu fördern, sondern um geeignetere Lösungswege zu beschreiten. Ein solcher Lösungsweg kann sich beispielsweise in dem im Folgenden beschriebenen Trend, der Selbstverpflichtung zur Nachhaltigkeit und Verantwortungsübernahme, äußern. 1.4.4 Nachhaltigkeit und Corporate Social Responsibility Die neue Pflichtfarbe Grün verbreitete sich schnell und brachte das Thema Nachhaltigkeit auf nahezu jede Sitzungsagenda. Es gibt grüne Veranstaltungen, grüne Fahrzeuge und auch eine große Fastfood-Kette will ihr rot-gelbes Erkennungszeichen in ein symbolträchtiges grün ändern. Sogar die Politik befasst sich mit dem Thema Nachhaltigkeit und verordnet, dass in Europa nur noch Energiesparlampen hergestellt werden dürfen. Ursprung des Nachhaltigkeitsgedankens war die Möglichkeit der Kosteneinsparungen. In der Reduzierung des Verbrauchs ökologischer Ressourcen fanden sich die ersten und auch so leicht umsetzbaren Einsparpotenziale. Schnell zeigte sich aber, dass durch eine entsprechende Kommunikation dieser Einsparungen, als „verantwortungsbewusstes Verhalten“, Imageeffekte erzielt werden konnten. So steigt die Zahl der Unternehmen, die sich selbst dem nachhaltigen Handeln verschreiben, von Tag zu Tag. Damit wachsen auch die Ansprüche an nachhaltiges Verhalten. Mittlerweile versuchen die Unternehmen, sich nicht mehr nur in ihren Umsätzen zu übertrumpfen, sondern zudem im ökologischen Bereich. So wirkt auch die Katastrophe in Fukushima auf die Debatte und den mentalen Veränderungsprozess in Deutschland, was man an dem raschen Ausstieg aus der Kernenergie sieht. Plötzlich war eine „Energiewende“ fast schon zu einfach realisierbar, da viele mental verängstigt gewählt hatten. Ökonomische und ökologische Nachhaltigkeit reichen nicht aus, um umfassend verantwortungsbewusst zu handeln. Man räumt auch der sozialen Nachhaltigkeit einen immer größeren Raum in der Nachhaltigkeitsdebatte ein. Sozial meint dabei zum einen den Einsatz von Unternehmensressourcen zum Wohle der Allgemeinheit, wie beispielsweise durch Förderprogramme, Sponsoring oder durch Spenden und Unterstützung in Entwicklungsländern, zum anderen aber auch den bewussten und schonenden Umgang mit den Mitarbeitern. So werden sich Unternehmen darüber bewusst, dass ein kurzfristiger Personalabbau, bei dem oft erhebliche Abfindungen gezahlt werden, nicht lohnend ist, wenn bereits im darauffolgenden Jahr Neueinstellungen in den zuvor abgespeckten Bereichen stattfinden müssen. Die angeführten Beispiele zeigen, dass Nachhaltigkeit im Unternehmensalltag Vorteile für die Unternehmen hat: Es können gleichzeitig Einsparpotenziale aufgedeckt und posi- 1.5 Umdenken – Die neue Rolle von HR 29 tive Imageeffekte erzielt werden. Dennoch wird die tatsächliche Verantwortung für nachhaltiges Handeln im Unternehmen zwischen Abteilungen und Mitarbeitern oft noch hin- und hergeschoben. Daher sollten auch beim Thema Nachhaltigkeit klare Verantwortungsbereiche definiert werden, um umfassende Zielvereinbarungen im Unternehmen verankern zu können56. Insgesamt geht der Trend also dahin, nicht nur leise für eine bessere Welt zu kämpfen, sondern unter Leitmotiven wie Nachhaltigkeit und Corporate Social Responsibility klar und deutlich Stellung zu beziehen. Erst diese klare Kommunikation wird den aktuellen und zukünftigen Notwendigkeiten gerecht. 1.5 Umdenken – Die neue Rolle von HR Die dargestellten Trends spiegeln sich auch im HR-Bereich wider. So müssen sich HR- Manager auch mit einer immer größeren Fülle an Information auseinandersetzen. Neue Messmethoden, HR-Informationssysteme, Instrumente und Kennzahlen überschwemmen die Personalabteilung. Doch welche Methoden und Instrumente sind sinnvoll, um die Personalarbeit effizienter und effektiver zu machen? Und welche Rollenmodelle ergeben sich daraus? 1.5.1 Alles neu: Neue Instrumente und neue Rollen Das Umdenken in Richtung auf neue Aufgabenstellungen und Lösungsmuster lässt sich exemplarisch besonders deutlich an der Personalbeschaffung zeigen. Hier muss ein Umdenken in den Köpfen der Personaler stattfinden, um High Potentials auf den unterschiedlichsten Wegen ins Unternehmen zu holen und zu binden. HR agiert damit nicht mehr lediglich als administrativer Part, der neue Mitarbeiter auf gewohnten Wegen, wie Zeitungsannoncen, rekrutiert und ihnen ihren Platz im Unternehmen zuweist, sondern zunehmend auch als Imagepräger des Unternehmens. Gerade das Recruiting sagt einiges über die Zukunftsaffinität des Unternehmens aus. Ist ein Unternehmen mit Stellenanzeigen lediglich in Zeitungen präsent, erreicht es seine Zielgruppe womöglich überhaupt nicht. Waren also noch vor 20 Jahren die Instrumente des Recruitings klar abgesteckt und gehörten zum Alltagswerkzeug der Personalmanager, so liegt heute ein erhebliches und teilweise sehr wenig erschlossenes Potenzial im Web 2.0. Die Nutzung von Social Media sowie das Gehen neuer Wege, insbesondere in der Personalabteilung, verleihen dem Unternehmen ein anderes, möglicherweise attraktiveres Image – das entsprechende Know-how zur Umsetzung vorausgesetzt. Vor diesem Hintergrund spielt auch das Human Capital Reporting eine wichtige Rolle.

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Ein Standard für professionelles Human Capital Reporting (HCR) mit aussagefähigen und quantifizierbaren Informationen

Der Standard HCR10 beschreibt, wie sich personalwirtschaftlich relevante Tatbestände in der Berichterstattung der Unternehmen niederschlagen sollen. Durch eine derartige Standardisierung erfolgt eine Vereinfachung im Prozess der Berichterstattung. Vor allem aber werden die „HR-Metrics“ durch ihre Strukturäquivalenz lesbar, verstehbar und damit vergleichbar.

Zum Inhalt

* Der erste Abschnitt dieses Buches betont die Aktualität und Relevanz einer Standardisierung des Human Capital Reportings. Die derzeitige Ausgangslage sowie Ziele und Trends, denen sich das HCR gegenüber sieht, werden verdeutlicht.

* Die Systematik des HCR10, welche unmissverständlich klar macht, welche Kennzahlen einen Bericht über Personal (sei es im Geschäfts-, im Nachhaltigkeits- oder im Personalbericht) aussagekräftig machen wird im zweiten Abschnitt vorgestellt.

* Der dritte Abschnitt widmet sich der konkreten Ausgestaltung des HC-Reportings. Anhand von illustrativen Beispielen wird verdeutlicht, wie die Berichterstattung der einzelnen geforderten Kennzahlen aussehen kann.

* Wer bei der Erstellung eines Berichts welche Aufgaben übernehmen und welche Daten liefern sollte, wird im vierten Abschnitt erörtert. Zudem wird diskutiert, welchen Nutzen ein dem HCR10 entsprechendes Reporting für diverse Interessengruppen wie Personalleiter, Aufsichtsräte, Wirtschaftsprüfer oder Bewerber hat.

* Im abschließenden fünften Abschnitt wird eine Vision für das HC-Reporting in Deutschland formuliert.

Über die Autoren

Prof. Dr. Christian Scholz ist Inhaber des Lehrstuhls für Organisation, Personal- und Informationsmanagement an der Universität des Saarlandes. Thomas Sattelberger leitet als Vorstand das Personalressort bei der Deutschen Telekom AG.

Dieses Buch ist Pflichtlektüre für HR-Verantwortliche, die sich mit Personal-Controlling und -Reporting befassen – einem wichtigen Thema in großen Unternehmen, aber auch in KMU. Das Buch richtet sich bewusst aber auch an Aufsichtsräte, Vorstände, Wirtschaftsprüfer und Analysten: Sie sollen die hohe Berichtsqualität des HCR10 einfordern und nutzen.