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4.1 Reportingakteure – Wer tut was? in:

Christian Scholz, Thomas Sattelberger

Human Capital Reporting, page 167 - 177

HCR10 als Standard für eine transparente Personalberichterstattung

1. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4220-5, ISBN online: 978-3-8006-4221-2, https://doi.org/10.15358/9783800642212_167

Series: HRM Competence

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4 Human Capital Reporting und Umsetzung: Wer, wie, wo? Du hast eine Aufgabe zu erfüllen. Du magst tun, was du willst, magst hunderte von Plänen verwirklichen, magst ohne Unterbrechung tätig sein – wenn du aber diese eine Aufgabe nicht erfüllst, wird alle deine Zeit vergeudet sein. Dschelal ed-Din Rumi 4.1 Reportingakteure – Wer tut was? Nachdem geklärt ist, wozu ein Human Capital Reporting gebraucht und wie es ausgestaltet wird, gilt es, auf den konkreten Umsetzungsvorgang einzugehen. Hier geht es um die Festlegung, wer dabei welche Aktivitäten zu übernehmen hat und wie der entsprechende Prozess zu strukturieren sowie zu überprüfen ist. 4.1.1 Personalvorstand/Personalchef – in die Pflicht nehmen Die Verantwortung des Personalvorstands/Personalchefs umfasst die Unterstützung der globalen Unternehmensziele und deren Entwicklung sowie daraus abgeleitet die Definition und die Umsetzung der globalen HR-Strategie. Wichtig ist dabei, dass HR-Strategie und Unternehmensstrategie Hand in Hand gehen. Dies kann nur durch eine konsequente Entwicklung und Koordination der unternehmensweiten internen HR-Community erreicht werden. Um diese interne Stimmigkeit zu gewährleisten und zudem mit allen HR-Mitarbeitern an einem Strang zu ziehen, ist interne Transparenz nötig. Aber auch extern muss diese Transparenz gegeben sein, um die Strategie „one face to the customer and shareholder“ überzeugend zu verkörpern. Die zentrale Verantwortung für das Human Capital Reporting liegt demnach beim Personalvorstand/Personalchef. 158 4 Human Capital Reporting und Umsetzung Der Personalchef ist die Schlüsselfigur im HCR. Unterstützen Sie ihn durch transparente Kommunikation. 4.1.1.1 Er muss es wollen! So simpel es klingt: Der Personalvorstand/Personalchef muss als Erstes überhaupt die Absicht haben, ein substanzielles Human Capital Reporting durchzuführen. Wenn sich bei ihm der Gedanke festsetzt, mit grauen Alibi-Auftritten im Geschäftsbericht beziehungsweise mit bunten Werbebildern in einem Personal-, Sozialoder Nachhaltigkeitsbericht besser zu fahren, wird er unzählige Gründe finden, sich nicht mit einem qualitativ hochwertigen Berichtswesen vom Typ HCR10 zu beschäftigen. Vielleicht hat er generell Angst vor einem Zuviel an Zahlen, Fakten und Formeln: Der Gedanke an Messbarkeit, Transparenz und letztlich Accountability bringt sicherlich den einen oder anderen Personalvorstand/Personalchef dazu, lieber vollmundig auf den bewährten Spruch „Die Mitarbeiter sind unser wichtigstes Kapital“ zu setzen und ansonsten lediglich die Personalkosten sowie globale Headcounts auszuweisen. Auch Sätze wie „Wir investieren viel in Weiterbildung“ oder Bekenntnisse zur pauschal als „partnerschaftlich“ erklärten Unternehmenskultur sind für manche ungefährlicher als ein echtes Human Capital Reporting. Allerdings ist ein Nicht-Wollen des Personalvorstands/Personalchefs alleine noch kein Grund dafür, auf ein HCR zu verzichten. Angesichts der unbestreitbaren Notwendigkeit, sich in diese Richtung zu bewegen, kann der Personalvorstand/Personalchef auch durch den Vorstandsvorsitzenden, den Aufsichtsrat, den Betriebsrat oder die externe Öffentlichkeit gezwungen werden, sich in diese Richtung zu bewegen. 4.1.1.2 Er muss es dürfen! Manchmal wird vorschnell argumentiert, dass die Qualität des Human Capital Reportings mit der formalen Verankerung in der Geschäftsführung zusammenhängt, also davon abhängt, ob ein Unternehmen einen Vertreter für HR-Management auf der ersten Ebene hat (Vorstand beziehungsweise Geschäftsführung), der ausschließlich für Personalthemen verantwortlich ist. Eine derartige Verankerung ist sicherlich hilfreich, nicht aber zwingend. Entscheidend ist vielmehr, ob der Personalvorstand/Personalchef die Kompetenz im Sinne von Befugnis zu einem umfassenden Human Capital Reporting besitzt. Dies wiederum hängt ursächlich vom HR-Professionalisierungsniveau des Vorstandsvorsitzenden/Geschäftsführers ab: Sieht er Relevanz und Möglichkeit, sich auf den Weg in Richtung HCR zu begeben, so wird er seinen Personalvorstand/Personalchef nicht nur dazu ermutigen, er wird ihn dazu verpflichten. 4.1.1.3 Er muss es können! Wie schon oben in Zusammenhang mit der Kompetenz4HR-Matrix (Abbildung 4) erläutert, muss der Personalvorstand/Personalchef intellektuell dazu in der Lage sein, sich mit der „Thematik HCR“ auseinanderzusetzen. Angesichts der Tatsache, dass in vielen Fällen eher Fragestellungen aus dem Bereich der Sozialpartnerschaft oder aus anderen 4.1 Reportingakteure – Wer tut was? 159 nicht-quantitativen Feldern den Tagesablauf von HR-Top-Managern prägen und sie zudem kaum entsprechende Qualifizierungsmaßnahmen durchlaufen haben (auch, weil sie kaum existieren), ist das „Können“ nicht zwingend als gegeben vorauszusetzen. Die HR-Metrics werden aber gerade in der Arbeitswelt der Zukunft immer schwieriger und damit für formal-mathematisch weniger geprägte Menschen immer undurchschaubarer. Denn letztlich geht es um Unsicherheit und Unschärfe, die aber trotzdem in Zahlen abgebildet werden müssen: Das setzt mathematisches Abstraktionsvermögen beim Personalvorstand/Personalchef voraus, der letztlich sein HCR verstehen muss – weil er es sonst nicht realisieren wird. 4.1.1.4 Er muss es tun! Schließlich muss der Personalvorstand/Personalchef die Entwicklung eines HCR aktiv einleiten. Dazu gehört vor allem ein klares Commitment zu dieser Aktivität, was deutlich am Umfang der dafür reservierten Zeitkontingente in seinem Terminplan abzulesen ist. Dies alles hat viel mit dem vorgelebten Wertesystem zu tun: Wenn der Personalvorstand/Personalchef das HCR allenfalls als lästige Pflicht und nicht als faszinierende Chance sieht, werden sich seine Mitarbeiter ebenso verhalten. Wünschenswert – als eher leichte Übung – ist in diesem Zusammenhang auch ein persönliches Statement des Personalvorstands/Personalchefs im Human Capital Report zu den Entwicklungen (a) in der Personalarbeit und (b) im Personalbereich. 4.1.2 HR-Mitarbeiter – mit Kompetenz versehen Wie im Kapitel 2 schon ausgeführt, ist der HR Business Partner verantwortlich für die Gestaltung und Umsetzung der HR-Strategie und -Standards im Businessbereich. Dabei steht die Verknüpfung der aktuellen Geschäftsstrategie mit den HR-Aufgaben im Vordergrund. Ziel ist es, den jeweiligen Businessbereich durch Development und Performance Management bei der Zielerreichung zu unterstützen und den Wertbeitrag des Human Capitals sicherzustellen. Um dies zu erreichen, sind kompetente und qualifizierte Mitarbeiter in der HR-Abteilung Voraussetzung für ein HCR. Die professionelle Umsetzung baut auf den durch die Competence Center konzeptionierten Methoden und Tools auf. Die zur Verfügung gestellten Kennzahlen müssen die Businessinteressen widerspiegeln und befähigen dadurch den HR Business Partner, seine Aufgabe wahrzunehmen. Wendet man darüber hinaus auch hier wieder die Kompetenz4HR-Logik1 an, so ist festzustellen: Auch bei den zuständigen HR-Mitarbeitern sind Kompetenz im Sinne von Befähigung und Kompetenz im Sinne von Befugnis unumgänglich. Nur mit den passenden Befähigungen und Befugnissen kann der HR-Mitarbeiter die nötige Transparenz im HCR und der unternehmensinternen Kommunikation durchsetzen. 160 4 Human Capital Reporting und Umsetzung Der HR-Mitarbeiter muss nötige Befähigungen und Befugnisse kennen. Klären Sie wenn nötig auf. 4.1.2.1 HCR-Kompetenz als Befähigung Zwingende Notwendigkeit für effektive und effiziente Personalarbeit ist die Kompetenz im Sinne einer Befähigung, gerade auch, um ein aussagekräftiges Human Capital Reporting im Unternehmen etablieren und durchführen zu können. Personalmanager müssen ihr Handwerk beherrschen und sich dazu in der Lage sehen, die an sie gestellten Anforderungen und Aufgaben erfüllen zu können. Für ein aussagekräftiges Human Capital Reporting reicht daher die mathematische Befähigung, Kennzahlen zu berechnen, nicht aus. Nötig sind vielmehr die Befähigungen: − Methodenkompetenz als Befähigung, die Methodik der Kennzahlenberechnung und -berichterstattung verstehen und umsetzen zu können, − Strategiekompetenz als Befähigung, die strategische Intention für das HCR entwickeln und umsetzen zu können, − Systemkompetenz als Befähigung, die Auswirkungen komplexer Zusammenhänge verstehen zu können, − Rechtskompetenz als Befähigung, rechtliche Grundlagen des HCR kennen und durchsetzen zu können, − Medieneinsatzkompetenz als Befähigung, verschiedene alte und neue Medien professionell einsetzen zu können, − Medienhypekreationskompetenz als Befähigung, über verschiedene Medien auf die Unternehmensberichterstattung aufmerksam machen zu können, − Koordinations- und Organisationskompetenz als Befähigung, Zuständigkeiten im HCR- Erstellungsprozess verteilen und zusammenführen zu können, − Informationskompetenz als Befähigung, unterschiedliche Anforderungen zu verstehen und mit entsprechendem Medieneinsatz und aussagekräftigen Daten reagieren zu können und − Sozialkompetenz als Befähigung, Zuständigkeiten kennen und nutzen zu können. Dies sind grundlegende Befähigungen, die ein mit Human Capital Reporting betrauter Personalmanager besitzen sollte, um eine offene Kommunikation im Unternehmen zu führen und die richtigen Informationen einzuholen. Ebenso wichtig sind diese Fähigkeiten, um ein aussagekräftiges externes Reporting im Unternehmen durchsetzen und etablieren zu können. Die Befähigung, Human Capital Reporting umsetzen zu können allein reicht in Unternehmen, insbesondere in Großunternehmen, jedoch nicht aus, um letztlich einen aussagekräftigen personalbezogenen Teil einer Berichterstattung zu publizieren. 4.1.2.2 HCR-Kompetenz als Befugnis Übertragen auf das HCR bedeutet Kompetenz4HR aber auch, dass der Personalmanager Befugnisse benötigt, also gewisse Dinge dürfen muss, um ein aussagekräftiges Human Capital Reporting im Unternehmen etablieren zu dürfen. 4.1 Reportingakteure – Wer tut was? 161 Er benötigt also die Befugnisse: − Selbstvertretungsrecht, − Finales Veto-Recht, − Datenbeschaffungsrecht, − Datenzugriffsrechte (IT), − Aufgabenverteilungsrechte bei der Datenbeschaffung, − Recht auf Berichterstattung über aussagekräftige Daten, − Recht auf Bewertung und Aufschlüsselung des Personalvermögens, − Rückhalt durch Unternehmensstrategie und Management, − Gestaltungsfreiraum, − Recht auf Medientransfer und Schaffen eines Medienhypes und − Budgetverantwortung. Diese Befugnisse stellen die grundlegend benötigten Rechte dar, die ein Unternehmen einem Reportingverantwortlichen zugestehen muss, damit er seine Aufgabe effektiv ausführen kann. Einschränkungen dieser Rechte führen lediglich zu Verzögerungen des Berichtsentstehungsprozesses und bei Befugnisverweigerung sogar zu inhaltslosen Berichten. 4.1.3 HR-IT – zeitnahe Datenpflege und Übermittlung Idealerweise bildet die HR-IT eine Software-Landschaft, die gegebenenfalls mehrere HR- Software-Lösungen über automatische Schnittstellen miteinander verbindet, als Grundlage des HR-Controllingsystems. Aus diesem System können dann die benötigten Kennzahlen gewonnen werden. Die Anforderungen an ein solches System sind hoch. Alle in der Personalarbeit gewonnenen Daten müssen in dem System in einer hohen Qualität verfügbar sein. Nicht nur die HR-IT, sondern auch die Mitarbeiter der Personalabteilung benötigen die obligatorischen Kenntnisse und Befugnisse, mit den IT-Systemen umgehen zu können und zu dürfen. Außerdem muss das IT-System kompatibel mit den Anforderungen an den Informationsgehalt der Berichterstattung sein. Die Aktualität der Daten muss ebenso stimmen wie deren Qualität. Greifen die verschiedensten Anwendungen im Personalbereich auf eine gemeinsame Datenbasis zu, so ist die Chance größer, dass auch untereinander konsistente Daten herangezogen und weiterverarbeitet werden. Zu den großen und bekanntesten Personalinformationssystemen, die in umfassenderen Enterprise Resource Planning Systemen enthalten sind, zählen SAP ERP Human Capital Management und Oracle Human Capital Management. Aufgrund der Vielzahl einsetzbarer Personalinformationssysteme sowie der vielfältigen Möglichkeiten, diese Anwendungen unternehmensspezifisch anzupassen, dem sogenann- 162 4 Human Capital Reporting und Umsetzung Die HR-IT ist die Basis für ein funktionierendes HCR. Sorgen Sie für die nötigen Befähigungen und Befugnisse, sowohl bei der IT als auch bei allen darauf zugreifenden Mitarbeitern. ten Customizing der Informationssysteme, kann keine allgemeingültige Aussage über Art, Vorgehen und Aufwand der Datenbeschaffung getroffen werden. In der Regel können die erforderlichen Daten beispielsweise auf Ebene der Mitarbeiter aus den Personalstammdaten abgerufen werden, wohingegen Daten zu Personalentwicklungsmaßnahmen sich entweder ebenfalls auf Mitarbeiterebene oder auf Kostenstellenebene in diesen Systemen oder in Anwendungen zur Finanzbuchhaltung finden. Zu Beginn einer IT-Umsetzung beziehungsweise vor der Extraktion der Daten steht folglich die einmalige Lokalisierung aller erforderlichen und der zusätzlich gewünschten Daten. Dieser Schritt kann ein weiteres Customizing oder weiteren Integrationsaufwand nach sich ziehen, falls dabei erkannt wird, dass nicht alle Daten vorhanden sind, erreichbar sind oder in gewünschter Form vorliegen. Dieser doch recht aufwändige Schritt der Lokalisierung führt später zu einer aufwandsminimalen Durchführung der Datenbeschaffung und -aufbereitung. Einmal definierte Datenabfragen können beispielsweise in den großen Informationssystemen zur mehrmaligen Verwendung abgespeichert werden (beispielsweise SAP Query). Daher kann es ein erklärtes Ziel dieser Bemühungen sein, dass alle für die Berichterstattung notwendigen Daten an einer Stelle im System abgefragt werden können. Eine besondere Herausforderung kann die Aufbereitung der Daten nach verschiedenen Gruppen sein. Zur Gruppenaufschlüsselung ist für die entsprechenden Daten eine Zuordnung zu den betreffenden Gruppen notwendig. In der Terminologie der Datenbanktechnologie spricht man von einer Primärschlüssel- Fremdschlüssel-Beziehung. Der Primärschlüssel kennzeichnet einen Datensatz eindeutig (beispielsweise „Land“ oder „LandID“). Die Primärschlüssel übergeordneter Datensätze, beispielsweise der Gruppe „Länder“, bilden einen Fremdschlüssel auf der Ebene der abhängigen Datensätze, beispielsweise der Mitarbeiter. Aus den Daten der abhängigen Datensätze kann dann beispielsweise das durchschnittliche Alter berechnet werden. Damit die einzelnen Datensätze den entsprechenden Gruppendatensätzen zugeordnet werden können, muss der auf Gruppenebene definierte Primärschlüssel auf die untergeordnete Ebene als Fremdschlüssel übertragbar sein. Dies muss nicht immer manuell erfolgen. Teilweise sind die Primärschlüssel-Fremdschlüssel-Beziehungen bereits in den Informationssystemen existent (so beispielsweise für die Länder). Nicht standardmäßig vorhandene Beziehungen zur Gruppenbildung müssen zusätzlich eingefügt werden. Dies alles erfordert einen hohen Grad der Automatisierung (zum Beispiel Workflowmanagement) und eine Verringerung von Stand-Alone-Lösungen für einzelne Bereiche oder Themen. Nur dies führt auch zu einer Verbesserung der Datenqualität und Aktualität. Der Ausbau der HR-IT in Richtung auf die bereits seit langem2 konzeptionell angedachten und geforderten Management Cockpits und Self Services ermöglicht es den internen Nutzern, eigenständig auf aktuelle Informationen zuzugreifen und sich gewünschte Datenansichten selbst zusammenzustellen. Da es sich hier um Informationen aus Mitarbei- 4.1 Reportingakteure – Wer tut was? 163 Das HR-Controlling sollte operative und strategische Daten überwachen, aber auch an die richtigen Stellen zurückkoppeln. terdaten handelt, die den Datenschutzgesetzen unterliegen, werden immer höhere Anforderungen an die Berechtigungssysteme dieser HR-IT-Systeme gestellt. Hauptaufgabe der HR-IT ist es also, eine mit den unternehmensintern genutzten und relevanten Systemen kompatible Softwarelandschaft zu gestalten und zu pflegen. Durch eingebundene Management Cockpits und Self Services ist eine weitergehende Aufbereitung der Daten in vielen Fällen nicht mehr nötig. Neben diesem Einmalaufwand stellen die Pflege der Daten sowie die Gestaltung der Berechtigungssysteme eine fortwährende Herausforderung für die HR-IT dar. 4.1.4 HR-Controlling – substanziell überwachen und rückkoppeln Alle Funktionen des Säulenmodells von Ulrich sind am HR-Controlling beteiligt. Die HR Business Partner üben eine Vermittlerfunktion zwischen den verschiedenen Geschäftseinheiten und dem HR-Controlling aus. Sie stellen die unmittelbaren Ansprechpartner für Führungskräfte dar und sorgen für die Wahrnehmung als auch die Aufrechterhaltung eines direkten Kontakts mit diesen. Aufgaben wie Personalplanung, Entwicklung strategischer Konzepte sowie die Auswertung und Interpretation von Spezialanalysen werden durch die Competence Center in der Rolle als Methodengeber realisiert. Schließlich obliegen den Shared Services die Anwendung von standardisierten und automatisierten Datenauswertungen. Um diesen Rollen gerecht zu werden, müssen Aufgaben klar verteilt werden und die nötigen Befähigungen und Befugnisse vorhanden sein. Der Fachbereich HR-Controlling und Reporting der Deutschen Telekom AG stellt eine Spezialisierung des zentralen Finanzcontrollings dar. Es wird dabei zwischen dem operativen HR-Reporting und strategischem Personalcontrolling unterschieden. Erstgenanntes beschäftigt sich mit harten Kennzahlen, als Beispiele können hier der Personalbestand, die demographische Entwicklung im Unternehmen, Einstellungen und Personalkosten genannt werden, die immer einer kurz- bis mittelfristigen Betrachtung unterliegen. Im strategischen Personalcontrolling findet eher das Monitoring weicher Kennzahlen wie Arbeitszufriedenheit, Mitarbeitermotivation, Ziele der Mitarbeiter oder auch Weiterbildung des Personals statt. Ziel des strategischen Controllings ist es, auf Basis der Ergebnisse Strategien zu entwickeln und die Veränderungen der Kennzahlen zu überwachen. Es handelt sich hierbei um langfristige Betrachtungen. Das Competence Center HR-Controlling und -Reporting der Deutschen Telekom AG hat das Ziel, die personalrelevanten Herausforderungen im Unternehmen mithilfe von geeigneten Controlling- und Planungsinstrumenten zu steuern. Gerade durch ein effizientes HR- Reporting und -Controlling wird der Faktor Personal als einer der wichtigsten unterneh- 164 4 Human Capital Reporting und Umsetzung merischen Gestaltungsfaktoren transparent und greifbar gemacht. Im Hinblick auf die für die Aufgabe notwendigen Daten benötigt das HR-Controlling nicht nur Kosten- und Leistungsdaten des Konzerns, sondern auch weitere spezifische Personaldaten wie Qualifikationsprofile und Strukturdaten. Zur Hauptaufgabe des HR-Reportings gehört der Aufbau eines HR-Kennzahlensystems, welches als Basis für die Erfüllung der unterschiedlichsten Zielsetzungen in der Personalarbeit dient. Grundlage eines solchen Kennzahlensystems ist die Vorgabe von einheitlichen Definitionen der Kennzahlen, die dann durch die HR-IT in den Systemen des Personalbereichs verankert werden. Dabei ist Komplexitätsreduktion wichtig: Unternehmensinterne Zielgruppen sollten nur mit den Kennzahlen versorgt werden, die sie in ihrem Tagesgeschäft wirklich brauchen. Sonst werden einige Abteilungen mit einem immensen Datenüberfluss überrannt. Um als valide Entscheidungshilfe genutzt werden zu können, müssen diese Zahlen aktuell und synchron zum globalen Tagesgeschäft geliefert werden3. Das Kennzahlensystem muss daher fortwährend auf die Definition beziehungsweise Richtigkeit der Kennzahlenberechnung und Notwendigkeit für das Tagesgeschäft wie auch die strategische Planung geprüft werden. Dies erfordert einen geregelten Austausch mit den HR Business Partnern. Das HR-Controlling nimmt also eine besondere Funktion und Aufgabe im Unternehmen ein. Hier spielen nicht nur objektiv bewertbare Sachverhalte (Kosten, Menge usw.) eine Rolle, sondern auch Faktoren wie Innovation, Führung und Kultur. Eine Quantifizierung dieser Themen auf der Basis von Kennzahlen ist nur in kleinen Bereichen möglich, da diese Faktoren nur schwer oder indirekt gemessen werden können. Dennoch sollte, basierend auf der Zukunftsfähigkeit des Unternehmens, nicht darauf verzichtet werden. 4.1.5 Wirtschaftsprüfer – Ergebnistestierung, aber richtig Alle in Geschäftsberichten aufgeführten Zahlen werden von Wirtschaftsprüfern testiert, also auch die Kennzahlen zum Personal. Für die Akzeptanz des HCR, sowohl der internen Implementierung als auch der externen Berichterstattung, ist diese Testierung durch einen Wirtschaftsprüfer ungemein hilfreich. Hierzu werden jedoch klare Standards und Anhaltspunkte zur Prüfung des Human Capital Reportings benötigt. Der HCR10 erlaubt eine Prüfung der Personalberichterstattung auf Richtigkeit. Dies setzt allerdings eine erhebliche Professionalisierung im Feld der Wirtschaftsprüfung voraus, die über das bisher erreichte hinausgeht. Möglicherweise wären dann auch Bewertungen wie die von EM.TV4 durch PricewaterhouseCoopers anders und in stärkerer Form „frühwarnend“ ausgefallen5. Hilfreich ist in diesem Zusammenhang auch eine ganz andere Entwicklung6: Für die Abwicklung der Insolvenzverfahren hat das Institut der Wirtschaftsprüfung (IDW) in Düsseldorf Leitlinien erlassen, die Aussagen darüber machen, wie die Prüfung des Ge- 4.1 Reportingakteure – Wer tut was? 165 Testiertes HCR wirkt glaubwürdiger auf Ihre Interessengruppen. Scheuen Sie sich nicht vor dem Reporting in entsprechenden Berichten. sundheitszustandes eines Unternehmens zu erfolgen hat und welche gutachterlichen Schlüsse aus dieser Diagnose zu ziehen sind. Während die Vorgängerregelung (FAR 1) aus dem Jahre 1991 überwiegend auf reine Finanzzahlen abstellte, verfolgt der neue Standard (IDW S6) einen breiteren Ansatz, bei dem auch schon Erkenntnisse aus der zu diesem Zeitpunkt voll entflammten Finanz- und Wirtschaftskrise berücksichtigt werden konnten. Hier spielt gerade auch das Human Capital eine wichtige Rolle7. Das Ergebnis ist dann eine explizite Forderung nach der Analyse personalwirtschaftlicher Standards. Geht man in die Detailbetrachtung des IDW S6, so ist für die HR-Arbeit in Bezug auf die möglichen Auslöser von Krisen in Anlehnung an eine an anderer Stelle publizierte Logik zur Humankapitalbewertung8, insbesondere Ziffer 59 relevant: „Jedes Stadium des Krisenverlaufs, insbesondere die Stadien der Stakeholder-, Strategie- sowie Produkt- und Absatzkrisen, kann Folge einer falschen Personalmanagementstrategie sein. Häufig lösen Schwächen in den Bereichen Personalentwicklung und Personalführung eine Krise aus. Probleme zeigen sich in diesen Fällen unter anderem an: − einem fehlenden oder unzureichend kommunizierten Leitbild, − einem nicht mehr markt- und zeitgemäßen Wissensstand der Belegschaft, − einer fehlenden Strategie seitens der Verantwortlichen zur (Weiter-)Entwicklung des Personals, − einem ungünstigen Arbeitsumfeld für die Belegschaft, − einer niedrigen Motivation der Belegschaft, − einer geringen Identifikation der Belegschaft mit ihrer Aufgabe und den Produkten oder Dienstleistungen des Unternehmens, − einer schwachen Bindung der Belegschaft an das Unternehmen.“ Schlechte oder unprofessionelle HR-Arbeit kann also durchaus mitverantwortlich für die Krisensituation sein. Dies bedeutet konkret, dass das Personalmanagement in die Verantwortung genommen werden kann, wenn eine Mitschuld an einer möglichen Krisensituation eines Unternehmens lokalisiert wird. Beispielsweise sind nicht die richtigen Mitarbeiter eingestellt worden oder benötigte Qualifikationen wurden nicht frühzeitig erkannt und über Schulungen aktualisiert. Um die Fehler eines unprofessionellen HR-Managements zu verhindern, gilt es sicherzustellen, dass die mit Personalmanagementaufgaben betrauten Entscheidungsträger qualifiziert sind und professionell arbeiten. Dies setzt allerdings voraus, dass gerade die Geschäftsleitung diese Wichtigkeit erkennt und in der Lage ist, bereits für die HR-Funktion die „richtigen“ Mitarbeiter einzustellen und diesen dann auch die Möglichkeit bietet, sich regelmäßig weiterzuqualifizieren. Der IDW S6 argumentiert weder mit dem Begriff des Humankapitals noch mit dem Begriff Personalvermögen. Dies mag man möglicherweise als konzeptionelle Schwäche ansehen, stellt doch das Fehlen eines substanziellen Humankapitals ein ebenso großes Problem dar wie das Fehlen anderer Vermögensbestände. Berücksichtigt man allerdings 166 4 Human Capital Reporting und Umsetzung Die Gestaltung der Berichte sollte individuell sein. Sie darf jedoch das HCR nicht beeinflussen oder gar beeinträchtigen. IDW S6 als Anregung auch im Nicht- Insolvenz-Fall nutzen. auf der anderen Seite die starke emotionale Aufladung des Ausdrucks „Humankapital“, so ist der Verzicht auf die explizite Nennung des Wortes unter Kommunikationsgesichtspunkten durchaus sinnvoll. Gleichwohl bezieht der IDW S6 durch die Auflistung der Komponenten des Humankapitals insofern eindeutig Stellung, als er weder dem Kosten- noch dem Ertragsverrechnungsparadigma folgt, sondern ausschließlich dem Ertragspotenzial mit Komponenten wie Wissensrelevanz, Identifikation, Motivation und Retention sogar in eindeutiger Form. Dies wiederum bedeutet, dass zum einen die Vorschläge zum HCR10mit dem IDW S6 kompatibel sind. Zum anderen folgt daraus aber auch, dass sichWirtschaftsprüfer in einer wesentlich umfangreicheren und professionelleren Form auch mit demHuman Capital Reporting auseinandersetzen müssen. 4.1.6 Public Relations – Formale Gestaltung, nicht mehr Dem für die Veröffentlichungsform des Human Capital Reportings zuständigen Unternehmensbereich obliegt lediglich die Aufgabe, die formale Gestaltung und das „Look and Feel“ der Berichterstattung zu finalisieren. „Public Relations“ darf keine Basteleien an Kennzahlen oder gar Streichung von Teilen vornehmen. Der Inhalt und die Aussagekraft der Zahlen dürfen sich durch die Gestaltung nicht verändern. Grundsätzlich muss durch geeignete Kommentierungen sichergestellt sein, dass auch schlechte Nachrichten (wie Personalabbau, schlechter Tarifabschluss für Mitarbeiter beziehungsweise guter Abschluss für das Unternehmen) immer im gesamtwirtschaftlichen Kontext des Unternehmens gezeigt werden. Sonst besteht die Gefahr, dass HR zum Überbringer von schlechten Nachrichten wird, was sich negativ auf die Akzeptanz der Personalabteilung und damit auch von HCR im Unternehmen auswirken kann. Hinter dem HCR10 steckt eine Logik, die teilweise vom bisher praktizierten und geforderten HR-PR abweicht: Während man auf der einen Seite immer wieder fast schon populistisch fordert, das Reporting möge sich doch inhaltlich und formal an den Wünschen und Aussagen von Zielgruppen ausrichten, also durch Zahlen und Bilder beziehungsweise durch Wegfallen derselben, wird im HCR10 argumentiert, dass sich Stakeholder durch umfassende, realitätsnahe und transparente Kommunikation überzeugen lassen. Es sollen also nicht nur Pluspunkte durch die reinen Zahlen gewonnen werden, sondern auch durch die konsequente Ehrlichkeit ihrer Offenlegung. 4.2 Reportingsicherheit – Kann man Zahlen trauen? 167 4.2 Reportingsicherheit – Kann man Zahlen trauen? Nachdem nun die Rollen im Berichterstattungsprozess klar verteilt sind, soll noch einmal auf die Wichtigkeit der Datenkonsistenz hingewiesen werden. Wichtig sind in diesem Zusammenhang – um vergleichbare und realitätsgetreue Kennzahlen berichten und analysieren zu können – unternehmenseinheitliche Definitionen von Kennzahlen und Begriffen. Dies impliziert ein unternehmensweit einheitliches Verständnis der Kennzahlen von der Erfassung der Rohdaten bis zur tatsächlichen Verwendung im Bericht. So muss eine FTE in allen Systemen nach einer identischen Rechenvorgabe ermittelt werden. Nur damit ist gewährleistet, dass beispielsweise die Kennzahl „Personalbestand in FTE“ konsistent bis in die Unternehmensspitze addiert werden kann, ohne dass Umrechnungen notwendig sind. Dies führt zu einer konsistenten mehrstufigen Datenpyramide (Abbildung 102): • Auf der untersten Ebene müssen die grundlegenden Basisdaten für ein einheitliches unternehmensweites Human Capital Reporting geschaffen werden. Dazu zählen homogene Definitionen und klare Strukturen auf allen Ebenen. Wenn beispielsweise in einer Einheit das Durchschnittsalter der Belegschaft fehlt, so wirkt sich diese Dateninkonsistenz auf das gesamte Unternehmen aus, sodass das Durchschnittsalter des gesamten Unternehmens nicht sauber ermittelt werden kann. • Wenn in den unterschiedlichen Einheiten die Daten gleichermaßen erfasst werden, können diese auf der nächst höheren Ebene zusammengefasst und konsolidiert werden. So erfolgt eine schrittweise Zusammenfassung beziehungsweise Konsolidierung der einzelnen Informationen und die Fremdschlüsselzuordnung, um im nächsten Schritt gruppenbezogene Auswertungen durchführen zu können. Dieser Zwischenschritt birgt den Vorteil der besseren Nachvollziehbarkeit bei der weiteren Verdichtung der Daten. • Die konsolidierten Informationen können dann wiederum nach Unternehmensbereichen für das Segment-Reporting aufbereitet werden. Durch die im zweiten Schritt bereits aufbereiteten Daten ist diese Segmentbetrachtung mit relativ wenig Aufwand verbunden. Sie ermöglicht jedoch eine unkomplizierte Informationsabfrage auf mittlerer Ebene. So können beispielsweise die Personalkosten und ihre Ursachen je Segment verglichen werden. • An der Spitze der Pyramide präsentiert das Human Capital Reporting einen Überblick über den gesamten Konzern, indem alle Daten zusammengefasst und in starkem Maße komplexitätsreduziert dargestellt werden. Dies gibt eine grobe Einschätzung der Situation wieder. Für Detailinformationen müssen, je nach Bedarf, die Segmente und gegebenenfalls die Einheiten tiefergehend betrachtet werden. Ein von Grund auf konsistentes Human Captial Reporting ermöglicht einen weitreichenden Standardisierungsvorteil, welcher die Datenqualität für das Unternehmen auf allen Ebenen sicherstellt.

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Ein Standard für professionelles Human Capital Reporting (HCR) mit aussagefähigen und quantifizierbaren Informationen

Der Standard HCR10 beschreibt, wie sich personalwirtschaftlich relevante Tatbestände in der Berichterstattung der Unternehmen niederschlagen sollen. Durch eine derartige Standardisierung erfolgt eine Vereinfachung im Prozess der Berichterstattung. Vor allem aber werden die „HR-Metrics“ durch ihre Strukturäquivalenz lesbar, verstehbar und damit vergleichbar.

Zum Inhalt

* Der erste Abschnitt dieses Buches betont die Aktualität und Relevanz einer Standardisierung des Human Capital Reportings. Die derzeitige Ausgangslage sowie Ziele und Trends, denen sich das HCR gegenüber sieht, werden verdeutlicht.

* Die Systematik des HCR10, welche unmissverständlich klar macht, welche Kennzahlen einen Bericht über Personal (sei es im Geschäfts-, im Nachhaltigkeits- oder im Personalbericht) aussagekräftig machen wird im zweiten Abschnitt vorgestellt.

* Der dritte Abschnitt widmet sich der konkreten Ausgestaltung des HC-Reportings. Anhand von illustrativen Beispielen wird verdeutlicht, wie die Berichterstattung der einzelnen geforderten Kennzahlen aussehen kann.

* Wer bei der Erstellung eines Berichts welche Aufgaben übernehmen und welche Daten liefern sollte, wird im vierten Abschnitt erörtert. Zudem wird diskutiert, welchen Nutzen ein dem HCR10 entsprechendes Reporting für diverse Interessengruppen wie Personalleiter, Aufsichtsräte, Wirtschaftsprüfer oder Bewerber hat.

* Im abschließenden fünften Abschnitt wird eine Vision für das HC-Reporting in Deutschland formuliert.

Über die Autoren

Prof. Dr. Christian Scholz ist Inhaber des Lehrstuhls für Organisation, Personal- und Informationsmanagement an der Universität des Saarlandes. Thomas Sattelberger leitet als Vorstand das Personalressort bei der Deutschen Telekom AG.

Dieses Buch ist Pflichtlektüre für HR-Verantwortliche, die sich mit Personal-Controlling und -Reporting befassen – einem wichtigen Thema in großen Unternehmen, aber auch in KMU. Das Buch richtet sich bewusst aber auch an Aufsichtsräte, Vorstände, Wirtschaftsprüfer und Analysten: Sie sollen die hohe Berichtsqualität des HCR10 einfordern und nutzen.