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5.3 Fallbeispiel FORCE 2000 in:

Jörg Link, Christoph Weiser

Marketing-Controlling, page 391 - 399

Systeme und Methoden für mehr Markt- und Unternehmenserfolg

3. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-4190-1, ISBN online: 978-3-8006-4191-8, https://doi.org/10.15358/9783800641918_391

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5.3 Fallbeispiel FORCE 2000 379 x k p 3 1 2 3 1 2 5.3 Fallbeispiel FORCE 2000 Vor dem Hintergrund der vorstehend skizzierten Implementierungsprobleme mittelständischer Unternehmen sollen zwei Fallbeispiele zur weiteren Verdeutlichung des Gesagten beitragen. Das nachstehend dargestellte Unternehmensbeispiel schildert einen realen Fall. Er wurde in das vorliegende Buch aufgenommen, weil • in ihm eine Reihe von Methoden des Marketing-Controlling so zum Einsatz gekommen sind, wie es für Unternehmen mit 200 Mitarbeitern nicht sehr häufig zu verzeichnen ist, • die Ergebnisse dieser Methodenanwendungen ungewöhnlich positive Auswirkungen auf Umsatz und Gewinn hatten und • selten die Erlaubnis erteilt wird, echte Daten und Abläufe der betrieblichen Praxis zu veröffentlichen. 5.3.1 Die Ausgangssituation Mittelständische Unternehmen sind bekanntlich aufgrund ihrer begrenzten Kapazitäten, Finanzmittel usw. in besonderem Maße der Gefahr ausgesetzt, sich in kleinen Nischen bzw. kleinen Mengen „einschnüren“ zu lassen; große Unternehmen können demgegenüber in viel stärkerem Umfang den Erfahrungskurveneffekt nutzen, wie er ausführlich in Abschnitt 3.3.2.3 und komprimiert in Abb. 5.3-1 dargestellt wird. Danach existiert ein grundlegender, wechselseitiger Zusammenhang zwischen der Stückzahl x, den Stückkosten k und dem Preis p eines Erzeugnisses, der eine sukzessive Planung der einzelnen Größen verbietet und daher in Richtung Simultanplanung drängt (siehe Abb. 5.3-1). Abb. 5.3-1: Der strategische Wirkungszusammenhang Mengen-Kosten-Preise Quelle: Link 1993b, S. 193 380 5 Implementierung des Marketing-Controlling • Beziehung 1: Die Stückzahl x, die ein Unternehmer als Ziel- bzw. Planmenge für ein bestimmtes Produkt langfristig anstrebt, bestimmt die Höhe der dabei anfallenden Stückkosten k; nach dem Erfahrungskurveneffekt und anderen Degressionseffekten kann eine Verdopplung der kumulierten Produktionsmenge in bestimmten Branchen eine Senkung der Stückkosten um bis zu 30 Prozent bewirken. • Beziehung 2: Die Stückkosten k beeinflussen ihrerseits naturgemäß in erheblichem Umfang den Absatzpreis p eines Erzeugnisses. Ein niedriges k würde ein niedriges p ermöglichen, während ein hohes k grundsätzlich auch ein hohes p (zumindest langfristig) zur Konsequenz hat. • Beziehung 3: Ein niedriger Preis führt schließlich wiederum zu einer hohen Absatzmenge x, wodurch sich der Kreis nunmehr geschlossen hat, da ja diese hohe Stückzahl x ihrerseits die Ursache für das niedrige k und damit auch p darstellt. Das mutige und konsequente Anvisieren hoher Stückzahlen schafft damit gewissermaßen gleichzeitig auch die Voraussetzungen für das tatsächliche Erreichen dieser Stückzahlen; umgekehrt führen niedrige Planmengen über hohe Stückkosten und hohe Preise dazu, dass sie u.U. auch nie mehr ausgeweitet werden können (vgl. Link 2011, S. 116 ff.). Die dargestellten Zusammenhänge zwischen Mengen und Kosten spielen eine nicht unerhebliche Rolle bei dem „Global Marketing“, mit dem die Japaner so erfolgreich waren; sie sind in den verschiedenen Branchen allerdings unterschiedlich stark gegeben. Wo ein starker Zusammenhang besteht, zwingt dies oft zu einer grundsätzlichen Entscheidung des „Alles oder Nichts“; mit einer Entscheidung für die größtmögliche Menge – gewissermaßen eine Strategie des „großen Sprungs“ – ist bekanntlich auch ein großes Risiko verbunden (vgl. Link 1993d, S. 41; Link 1993e, S. 12). Mit Blick auf diese Zusammenhänge hatte sich 1988 ein mittelständischer Hersteller von Schlagzeugen, die SONOR Musikinstrumentenfabrik in Bad Berleburg, entschlossen, der starken Marktposition vor allem großer japanischer Anbieter mit einer Strategie des „großen Sprungs“ zu begegnen. Geplant war eine Vervielfachung der Absatzmengen und Deckungsbeiträge in jenem Bereich, in welchem die japanischen Konkurrenten bis dahin besonders erfolgreich gewesen waren: dem unteren Qualitäts- und Preissegment. Hierzu wurde der Produktentwicklungsprozess nach folgenden Phasen systematisch abgearbeitet: Sondierungsphase, Generierungsphase, Evaluierungsphase, Initialisierungsphase und Kommerzialisierungsphase (detaillierte Darstellung siehe Abschnitt 3.1.1). Im Folgenden werden diese fünf Phasen nun so dargestellt, wie sie bei der Planung und Entwicklung der neuen Schlagzeuglinie „Force 2000“ von SONOR durchlaufen worden sind. Der gesamte Entwicklungsprozess dauerte ca. zwei Jahre. 5.3 Fallbeispiel FORCE 2000 381 5.3.2 Die fünf Produktentwicklungsphasen 5.3.2.1 Die Sondierungsphase Die Situation der Marke SONOR vor Einführung der neuen Linie „Force 2000“ wies gewisse Ähnlichkeiten zu anderen führenden deutschen Fabrikaten im Musikinstrumentenbereich (und anderen Bereichen) auf: eine anerkannt hohe Qualität, eine gute internationale Präsenz im Segment der professionellen und semi-professionellen Schlagzeuger sowie eine besonders starke Stellung im deutschsprachigen Raum. Weniger zufriedenstellend war dagegen die Präsenz der Marke in den mittleren bis unteren Preissegmenten der ausländischen Schlagzeugmärkte. Das Problem lag einfach darin, dass es angesichts der Kostensituation in der Bundesrepublik und der Wechselkursentwicklung – speziell des Dollars – nicht möglich erschien, bestimmte Qualitätsstandards auf einer „made in Germany“-Basis auch in unteren Preissegmenten ausländischer Märkte anzubieten. Damit konnte sich die Marke zwar auch im Ausland ein hervorragendes Qualitätsimage sichern, baute aber gleichzeitig bei breiten Käuferschichten der ausländischen Schlagzeugmärkte die Vorstellung einer Nicht-Erreichbarkeit auf (vgl. Link 1990, S. 48). Bei diesen breiten Käuferschichten handelte es sich naturgemäß vor allem um die so genannten „Einsteiger“, d.h. jugendliche Kaufinteressenten, die sich ihr erstes Schlagzeug aussuchen wollten. Es liegt auf der Hand, dass bei diesen Schichten eine besonders hohe Preissensitivität zu unterstellen ist. Zahlenmäßig stellen insbesondere auf ausländischen Märkten die Käufer der unteren Preissegmente den weitaus größten Teil aller Schlagzeugkäufer; Abb. 5.3-2 verdeutlicht, wie sich die Käufer auf dem amerikanischen Schlagzeugmarkt in etwa auf die drei Hauptsegmente verteilen (Schätzung auf Basis der Umsatzwerte). Abb. 5.3-2: Hauptsegmente des amerikanischen Schlagzeugmarktes Quelle: Link 1990, S. 48 5 % Professionals 25 % Semi-Professionals 70 % Bereich der Einsteiger 382 5 Implementierung des Marketing-Controlling Nun handelt es sich bei der „Pyramide“ in Abb. 5.3-2 zunächst nur um ein Grundschema, dessen genaue Zahlenwerte, Preisgrenzen usw. für die wichtigsten Länder individuell ermittelt werden müssen. Die Ermittlung der genauen Preissegmente und ihrer Wachstumsaussichten für die Bundesrepublik geschah im Frühjahr 1987 (wichtige Inhalte und Ergebnisse dieser Marktforschungsaktion finden sich in Link 1988a, S. 74 ff.). Die Ermittlung der entsprechenden Werte für die Länder Großbritannien und USA fand im Frühjahr 1988 bzw. Frühjahr 1989 statt. Nachdem auf diese Weise eine hinreichende Klarheit über die Nachfrageverhältnisse in den einzelnen Preissegmenten geschaffen worden war, stellte sich dem Unternehmen die entscheidende Frage, ob die bisherige Strategie der Beschränkung der „made in Germany“-Produkte auf die mittleren bis oberen Preissegmente nicht überprüft werden konnte bzw. musste. Es stand von vornherein fest, dass für die Antwort auf diese Frage vor allem die bereits angesprochenen Zusammenhänge zwischen Mengen, Stückkosten und Preisen ausschlaggebend sein würden (hierauf wird im Abschnitt „Evaluierungsphase“ noch näher eingegangen). Zunächst aber musste geklärt werden, wie ein Produktangebot für das untere Preissegment überhaupt aussehen sollte, das zum einen dem Qualitätsanspruch des Unternehmens und der Herkunftsbezeichnung „made in Germany“ Rechnung tragen, zum anderen eine deutliche Unterscheidung zu allen vorhandenen Konkurrenzangeboten aufweisen müsste. Dies war die Aufgabe für die Generierungsphase. 5.3.2.2 Die Generierungsphase Um zunächst die konzeptionellen und strategischen Grundlinien für die neue Schlagzeuglinie zu erarbeiten, wurde eine Ideenfindungsgruppe gebildet, der sieben Mitarbeiter aus dem Marketingbereich und zwei Mitarbeiter aus dem Konstruktionsbereich angehörten. Diese Gruppe nahm vorab zunächst eine Stärken/Schwächen- Analyse der eigenen und der wichtigsten konkurrierenden Schlagzeuglinien im unteren Preissegment vor. Hierzu waren die neuesten, z.B. gerade erst erschienenen Schlagzeugmodelle der wichtigsten Konkurrenzmarken beschafft worden. Sodann wurden Überlegungen angestellt, welches wohl die lohnendste Zielgruppe im Markt für ein neues Drumset sein könnte – bezüglich Alter, Musikrichtung, Kaufkriterien usw. Auf dieser Basis wurden dann mögliche konzeptionelle Grundelemente für die technische und optische Gestaltung gesucht. Dabei war ein Leitgedanke von Beginn an bestimmend: Wenn auch ein Set für den Einsteigerbereich, d.h. im unteren Preissegment, konzipiert werden sollte, so konnte hierfür keinesfalls das Ziel des günstigsten Preises (Preisführerschaft), sondern nur das Ziel einer technisch/optisch überlegenen Qualität (Qualitätsführerschaft) richtungsweisend sein. Eine andere Akzentsetzung wäre niemals mit der Corporate Identity von SONOR vereinbar gewesen (vgl. Link 1990, S. 49). An dieser Stelle soll nicht näher auf einzelne Gestaltungsentscheidungen eingegangen werden. Alle Festlegungen in dieser Phase standen ohnehin von Anfang an unter dem Vorbehalt, dass erst ein abschließender Konzeptionstest mit ausreichend vielen Kunden und unter echten Marktbedingungen zu endgültigen Entscheidungen führen würde. Dabei würde der Klangqualität des Musikinstruments naturgemäß eine Schlüsselrolle zufallen; da diese subjektiv wahrgenommen wird, blieb eine gewisse 5.3 Fallbeispiel FORCE 2000 383 Spannung schon aus diesem Grunde bis zur Testdurchführung erhalten. Ähnlich subjektiv waren aber auch alle Festlegungen im Bereich der visuellen Gestaltung zu sehen. Erwähnenswert erscheint in diesem Zusammenhang vor allem, dass sich das Unternehmen in der entscheidenden Phase der Hilfe einer externen Designerin bediente, was sich sehr bewährt hat. Große Bedeutung kommt bei Produktinnovationen der Terminplanung zu. Die Erfahrung zeigt, dass der Zeitbedarf für die vielfältigen Vorarbeiten in den unterschiedlichen betrieblichen Bereichen immer wieder unterschätzt wird, mit der Folge, dass eine ausreichende Lieferfähigkeit zum Zeitpunkt der Markteinführung oft nicht gewährleistet ist. Die Ideenfindungsgruppe beschäftigte sich daher bereits in ihrer ersten Sitzung mit der Ausarbeitung eines Terminplans. Wenn man den Zeitpunkt der Markteinführung mit x bezeichnet, so wurden folgende Ecktermine für notwendig erachtet (Zeitangaben in Monaten): • x - 2: Beginn Produktion Startmenge • x - 4: Beginn Vorfertigung • x - 6: Beginn Beschaffung • x - 10: Beginn Werkzeugbau • x - 11: Beginn Markttests • x - 13: Beginn Musterbau • x - 16: Beginn Konstruktion Damit war klar, dass die Markteinführung frühestens zur NAMM-Show in Anaheim im Januar 1990 erfolgen konnte und auch dieser Termin nur zu halten war, wenn unverzüglich mit den Konstruktionsarbeiten begonnen wurde. Wegen der Bedeutung der Terminfragen sowie zur Koordination aller Arbeiten wurde ein Projektmanager benannt, der regelmäßig über den Projektfortschritt an die Geschäftsleitung zu berichten hatte (vgl. Link 1993e, S. 13; Link 1990, S. 49). 5.3.2.3 Die Evaluierungsphase In dieser Phase sollen die Ideen der Generierungsphase einer Bewertung bezüglich Realisierbarkeit, Wirtschaftlichkeit usw. unterworfen werden. Im vorliegenden Fall aber war es weder notwendig noch sinnvoll, mit allen Berechnungen bis zum Abschluss der Generierungsphase zu warten. Vielmehr konnte und musste die bereits angesprochene grundsätzliche Frage des Zusammenhangs zwischen Menge, Stückkosten und Preis eines „made in Germany“-Produktes im unteren Preissegment bereits frühzeitig geklärt werden. Diese Analysen begannen daher bereits vor der Generierungsphase. Im Übrigen gilt, dass die Phasen nicht in einer strengen Reihenfolge, sondern z.B. auch parallel oder mehrfach durchlaufen werden können (vgl. Link 1990, S. 50). Ausgangspunkt für die Berechnungen war die Annahme, dass – entsprechend der in Abb. 5.3-2 dargestellten Pyramidenform – im unteren Preissegment wesentlich grö- ßere Mengen realisiert werden könnten als in den oberen Bereichen der Markt- Pyramide. Vergleichsprodukt für alle Mengen-, Preis- und Kostenbetrachtungen war 384 5 Implementierung des Marketing-Controlling naturgemäß das preiswerteste der bis dahin von SONOR gefertigten „made in Germany“-Produkte, die Schlagzeuglinie „Performer“. Ging man davon aus, dass sich – bei entsprechend attraktiver Gestaltung des Preis-Leistungsverhältnisses der neuen Linie – die „Performer“-Mengen verdoppeln, verdreifachen usw. ließen, so lag gemäß dem Erfahrungskurveneffekt eine Senkung der Stückkosten zwischen 20 und 30 Prozent im Bereich der Möglichkeiten. Dadurch wiederum ließe sich ein relativ günstiger Preis auch ohne Beeinträchtigung der Gewinnsituation realisieren. Die verantwortlichen Mitarbeiter des Fertigungs- und des Einkaufsbereichs wurden daher gebeten, die konkreten Kostensenkungsmöglichkeiten bei alternativen Mengensteigerungen (Verdopplung, Verdreifachung usw.) zu untersuchen. Dies war eine sehr umfangreiche, höchst arbeitsintensive Aufgabe, da im Prinzip alle wesentlichen Einzelteile und Fertigungsstellen gesondert auf Bezugspreissenkungen, Rationalisierungsmöglichkeiten usw. zu analysieren waren. Die Durchführung erstreckte sich daher über viele Monate und erreichte erst einen – vorläufigen – Abschluss, als im Rahmen des Markttests den Kunden eine ungefähre Preisvorstellung gegeben werden musste (siehe Link 1990, S. 50). Das Ergebnis dieser Untersuchungen war sehr ermutigend. Es bestand in der Tat ein beträchtliches Kostensenkungspotenzial bei einer Vervielfachung der Mengen (gegenüber „Performer“). Die Bezugspreissenkungen und Rationalisierungsmöglichkeiten würden darüber hinaus z.T. auch anderen Produktlinien zugute kommen. Natürlich waren zur Ausschöpfung der Rationalisierungsmöglichkeiten in bestimmten Fällen bzw. Abteilungen größere Investitionen erforderlich (z.B. neues Montageband, weitere CNC-Maschine). Trotz des oben dargestellten Termindrucks durfte die endgültige Investitionsentscheidung aber erst fallen, wenn der Markttest die Erfolgsträchtigkeit der erarbeiteten Produktkonzeption erwiesen haben würde (vgl. Link 1993d, S. 42 f.). 5.3.2.4 Die Initialisierungsphase Diese Phase begann mit den ersten Konstruktionsarbeiten im Herbst 1988. Im Frühjahr 1989 wurden dann zwei erste Prototypen des neuen Schlagzeugs gebaut. Das erste Exemplar diente lediglich der firmeninternen Diskussion und Erprobung; auf dieser Basis wurde dann das zweite Exemplar hergestellt, das für die Durchführung des Markttests dienen sollte. Ein Produkttest ist grundsätzlich die beste Möglichkeit, sich Klarheit über die Erfolgsaussichten eines Produktes zu verschaffen und dadurch das Flop-Risiko zu minimieren. Besonders wertvoll sind Tests, bei denen das konkrete Produkt unter realitätsnahen Bedingungen einem ausreichend großen Kreis von Kunden zum Ausprobieren und Beurteilen angeboten wird (Konzeptionstests, Storetests oder Testmärkte). Natürlich ist damit i.d.R. die Gefahr verbunden, dass die Konkurrenz frühzeitig von den eigenen Absichten erfährt. Dieser Effekt dürfte im vorliegenden Fall sogar mit Sicherheit eingetreten sein; ein Schaden dadurch ist jedoch nicht erkennbar. Es ist daher im Einzelfall abzuwägen, wobei nach Auffassung der Verfasser in den weitaus meisten Fällen der Nutzen den möglichen Schaden übertreffen dürfte (vgl. Link 1990, S. 50 f.). 5.3 Fallbeispiel FORCE 2000 385 Als Testgebiet war der Großraum New York ausgewählt worden. Dies hatte zwei Gründe: Zum einen ist der US-Markt der bei weitem größte und wichtigste Schlagzeugmarkt, zum anderen ist innerhalb der USA der Großraum New York der preislich am härtesten umkämpfte Markt für Drumsets. Man konnte also davon ausgehen, dass ein gutes Abschneiden in diesem Markt auch entsprechende Rückschlüsse auf andere Märkte zulassen würde. Befragt werden sollten drei Personengruppen: die eigentliche Zielgruppe der Schlagzeuger, eine Reihe von Schlagzeuglehrern sowie auch möglichst viele Schlagzeugverkäufer. Der beste Ansatz, mit diesen drei Gruppen in ein möglichst intensives Gespräch zu kommen, lag darin, den Test mitten in die Geschäfte von Schlagzeughändlern hinein zu verlagern; förderlich für den Gesamttest wirkte es sich aus, dass einem Teil der Geschäfte jeweils eine Schlagzeugschule angeschlossen war. Alle Personen, die das für den Test an diesem Tag ausgewählte Geschäft betraten, wurden eingeladen, das in der Mitte des Geschäfts aufgebaute Testschlagzeug auszuprobieren, Fragen zu stellen und am Ende einen Fragebogen auszufüllen. Zu diesem Zweck waren für jede der drei Personengruppen spezielle Fragebögen in englischer Sprache entworfen worden. Abb. 5.3-3 zeigt den für die eigentliche Zielgruppe der Schlagzeuger entworfenen Fragebogen. Der Test wurde eine Woche lang im Großraum New York durchgeführt; die Fragebögen wurden anschließend ausgewertet und die Ergebnisse Ende Mai 1989 präsentiert. Die beiden wichtigsten Ergebnisse waren, dass Klangqualität und optischer Eindruck hervorragend beurteilt wurden. Aus den Antworten insbesondere der Schlagzeugverkäufer ließ sich der für den Großraum New York zu erwartende Jahresumsatz berechnen; dieser wiederum konnte auf die USA hochgerechnet werden. Zusammen mit den Einschätzungen der Vertriebsmanager für andere Länder, insbesondere natürlich auch die Bundesrepublik, ergab sich daraus eine Schätzung für den weltweiten jährlichen Gesamtumsatz dieser neuen Linie. Letztere bekam durch die Umfrage nun auch einen Namen. Aufgrund der Antworten auf Frage neun und unter Berücksichtigung rechtlicher Aspekte wurde der Name „Force 2000“ ausgewählt (vgl. Link 1993e, S. 13; Link 1990, S. 51). Da das Testergebnis in allen wichtigen Fragen eine Klärung im positiven Sinne ergeben hatte, wurden unverzüglich alle weiteren Schritte zur Vorbereitung der Serienproduktion eingeleitet. Insbesondere konnten nun auch alle Investitionsentscheidungen in konkrete Verhandlungen und Bestellungen umgesetzt werden. In einigen Gestaltungsdetails wurden aufgrund der Testergebnisse noch Änderungen vorgenommen. Auch den Fragen der Produktkalkulation, der Konditionen mit den involvierten Handelsstufen sowie der genauen Höhe des Endabnehmerpreises wurde nun noch genauere Aufmerksamkeit zuteil. Parallel zu den übrigen Projektschritten gemäß Terminplan (s.o.) wurden auch alle Aufgaben in den Bereichen Werbung und Verkaufsförderung in Angriff genommen. 386 5 Implementierung des Marketing-Controlling Abb. 5.3-3: Fragebogen Quelle: Link 1990, S. 50 New Sonor Drum Set Market Test This is the first sample of a totally new designed SONOR drum set. The approximate selling price will be $ 995.00. 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Which modifications/improvements would you suggest for this drum set? __________________________________________________________ Age ______ Sex: Male Female Years playing drums? _______ What influenced you to buy your present drum set? brand name advertising artist quality teacher friend ____________ other You are a beginning amateur drummer professional drummer. 5.4 Fallbeispiel RONDA 387 5.3.2.5 Die Kommerzialisierungsphase Im Januar 1990 wurde die neue Schlagzeuglinie „Force 2000“ erstmals auf der NAMM-Show in Anaheim/Kalifornien vorgestellt. Im März folgten eine spezielle Präsentation im Herstellerwerk sowie die Vorstellung auf der Musikmesse in Frankfurt. Alle Veranstaltungen ließen rasch den großen Erfolg der neuen Linie erkennen. Die Auftragszahlen überschritten schon nach kurzer Zeit die für das Gesamtjahr ursprünglich gesetzten hohen Ziele; die Jahres-Erwartungswerte mussten noch mehrfach nach oben hin korrigiert werden. Die geplante Vervielfachung der Absatzmengen und Deckungsbeiträge wurde erreicht (vgl. Link 1990, S. 51; Link 1993d, S. 43; Link 1993e, S. 13). 5.4 Fallbeispiel RONDA Vor dem Hintergrund der in Abschnitt 5.2 skizzierten Implementierungsprobleme mittelständischer Unternehmen sollen auch einige Aufgabenstellungen zur Vertiefung des Gesagten beitragen. Im Gegensatz zu vorstehendem Abschnitt handelt es sich bei den nachstehenden Schilderungen um ein fiktives Fallbeispiel. Zweck dieser Ausführungen ist es vor allem, eine Übungsmöglichkeit hinsichtlich des Verständnisses und der Lösungskompetenz vorgegebener Problemstellungen zu bieten. 5.4.1 Das Unternehmen Für diese Fallstudie wurde willkürlich ein Direktwerbung treibender Akteur entworfen, dessen Rahmen- und Unternehmensdaten nachstehend dargestellt werden. Alle Ähnlichkeiten mit bestehenden Unternehmen sind rein zufällig und alle in der Fallstudie genannten Rahmen- und Unternehmensdaten sind fiktiv. Die RONDA GmbH ist ein mittelständisches Unternehmen mit 300 Mitarbeitern und einem Jahresumsatz von ca. 40 Mio. EUR mit Sitz in Frankfurt am Main. Ihre Produkte sind Teleskope für astronomische Beobachtungen; dabei können folgende Zielgruppen sowie Qualitäts- und Preissegmente unterschieden werden: Amateure (Einsteiger) Teleskope 100 – 400 EUR Amateure (Fortgeschrittene) Teleskope 400 – 10.000 EUR Professionals Teleskope 10.000 – 100.000 EUR 50% des Umsatzes werden in Deutschland gemacht, 20% im deutschsprachigen Ausland, 20% im restlichen Westeuropa, 2 % in den USA und die übrigen 8% im Rest der Welt. Hauptvertriebsweg im deutschsprachigen Raum ist der Optiker-Fachhandel; in Deutschland arbeitet RONDA mit etwa 2.000 derartigen Fachhändlern zusammen. Speziell die Einsteiger-Teleskope werden nicht nur über diesen Weg, sondern auch 5.3 Fallbeispiel FO CE 2000

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Methoden des Marketing-Controllings.

Marketing-Controlling

Dieses Lehrbuch beschreibt das strategische und operative Marketing-Controlling in umfassender Weise und setzt folgende Schwerpunkte:

* Marketing und Controlling – Säulen moderner Unternehmensführung

* der Grundansatz des Marketing-Controlling

* strategisches Marketing-Controlling

* operatives Marketing-Controlling

* Implementierung des Marketing-Controlling

Geschrieben für

Studierende und Dozenten der Fächer Marketing und Controlling sowie für Marketing- und Controllingpraktiker.