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1.3 Die Entwicklung des Controlling in:

Jörg Link, Christoph Weiser

Marketing-Controlling, page 24 - 44

Systeme und Methoden für mehr Markt- und Unternehmenserfolg

3. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-4190-1, ISBN online: 978-3-8006-4191-8, https://doi.org/10.15358/9783800641918_24

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1.2 Die Entwicklung im Marketing 9 munikation (vom klassischen Werbebrief über den Einsatz von Kundendatenbanken, Laptops, Call Centern und E-Mails bis hin zu personalisierten Websites). Vielmehr geht es um neue Paradigmen im Marketing, auf die im Rahmen dieser Arbeit nicht näher eingegangen, sondern nur verwiesen werden kann (siehe im Einzelnen Diller/Kusterer 1988; Hildebrand 1997; Link/Schleuning 1999, S. 106 ff., 134 ff.; Link/Tiedtke 1999b und die dort jeweils angeführte Literatur): • Das Paradigma der langfristig angelegten Kundenbeziehung und Kundenbindung sowie – damit in engem Zusammenhang stehend – • die zunehmende Individualisierung aller vier Sub-Mixe des Marketing-Mix auch im Konsumgüterbereich, und • die sich ebenfalls laufend verstärkende Kundenintegration und -interaktion auf virtuellen Märkten. 1.3 Die Entwicklung des Controlling 1.3.1 Spannweiten des Begriffes „Controlling“ Der Begriffswirrwarr in puncto Marketing wird nur noch übertroffen von den Unklarheiten, Widersprüchen und Fehlinterpretationen bezüglich des Begriffes Controlling. Dies erklärt sich aus Wortstamm und Entstehungsgeschichte des Controlling, das zunächst in den USA entstanden ist, dann nach Deutschland importiert wurde und in beiden Regionen eher als „historisch gewachsenes“ denn logisch-konsistent entwickeltes Teilgebiet der Betriebswirtschaftslehre angesehen werden muss. Wie schon beim Marketingbegriff sei auch hier zunächst ein Blick auf die betriebliche Praxis gestattet. Controlling wird dort – man wagt es kaum auszusprechen – z.B. nach wie vor gern als „Kontrolle“ interpretiert. Noch enger (und unzweckmäßiger) ist die Gleichsetzung mit „monetärer Kontrolle“. Eine weitere Verengung stellt die häufig anzutreffende Vergangenheitsorientierung von „control“ dar (feedbackcontrol versus feedforward-control). Aus alledem setzt sich dann das Bild des Controllers als „Registrator“ zusammen, wie es im Abschnitt 1.3.3 angesprochen werden soll; in diesem Abschnitt muss allerdings darauf verwiesen werden, dass es sich beim Registrator leider oft nicht lediglich um eine historische, sondern nach wie vor aktuell anzutreffende Erscheinungsform des Controlling handelt. Eine weitere besondere Ausprägung in der betrieblichen Praxis stellt das „amerikanische Controllingkonzept“ dar, wie es von Hahn (1996, S. 785 ff.) im Rahmen einer empirischen Erhebung identifiziert und abgegrenzt worden ist. Danach werden dem Controlling auch das gesamte externe Rechnungswesen (Buchhaltung, GuV, Bilanzen) sowie ggf. noch Steuern und Versicherungen zugerechnet. In der Wissenschaft hat sich ein Minimalkonsens dergestalt eingestellt, dass im Zentrum der Aufgabe des Controlling Einsatz, Verbesserung und Koordination von Planungs-, Kontroll- und Informationssystemen gesehen werden sollte (vgl. Hahn 1996, S. 182; Horváth 1996, S. 138 ff.; Link 1996, S. 186 f.; Küpper 1995, S. 12 f; Reichmann 1995, S. 12; Weber 1998a, S. 25 ff.; Ahn 1999, S. 113.). Jenseits dieses 10 1 Marketing und Controlling – Säulen moderner Unternehmensführung Minimalkonsenses gibt es Auffassungsunterschiede, die insbesondere die Zielinhalte und Koordinationsreichweite betreffen (vgl. z.B. die Synopse bei Hahn 1996, S. 187). Unsere eigene Auffassung hierzu sei nachfolgend kurz skizziert. Zunächst zu den Zielinhalten des Controlling: Wir hatten eingangs festgestellt, dass alle Sach-, Formal- und Sozialziele der Unternehmung lediglich als konkretisierte Ausprägungen der Basisziele der Unternehmensführung anzusehen seien, die wir als externe und interne Harmonisation bezeichnet hatten. Versteht man Controlling als Führungsunterstützung, erscheint es uns zwingend, dass Controller und die von ihnen geschaffenen Systeme nicht nur die Erreichung des Gewinnzieles, sondern aller für die Unternehmungsführung wichtigen Ziele unterstützen. Ebenso wenig wie die von ihm unterstützten Führungskräfte sollte der Controller die Vielfalt der Anforderungen aus den Umsystemen bzw. der Interessen verschiedener Stakeholder- Gruppen bei seinen Überlegungen außer Acht lassen. Die Gesamtheit der aus der Harmonisationsaufgabe abgeleiteten Sach-, Formal- und Sozialziele fassen wir unter dem Begriff „Effizienzkriterien“ zusammen; wir haben Inhalt und Ableitung derartiger Effizienzkriterien an anderer Stelle ausführlich dargestellt (siehe im Einzelnen Link 2011, S. 37 ff.). Zur Koordinationsreichweite des Controlling: Neben Planungs-, Kontroll- und Informationssystemen existieren in der Unternehmung noch weitere Führungssysteme wie Organisations-, Werte- und Personalführungssysteme. Unstrittig besteht die Aufgabe, im Zuge einer integrativen Gestaltung aus den diversen einzelnen Führungssystemen gewissermaßen ein Gesamt-Führungssystem der Unternehmung zu schaffen. Strittig kann lediglich der spezifische Anteil des Controllers an der Integration auch der Organisations-, Werte- und Personalführungssysteme sein. An anderer Stelle (siehe Link 2011, S. 29 ff.) ist bereits ausführlich verdeutlicht worden, dass bei dieser Integrationsaufgabe Problemlösungsbeiträge aus unterschiedlicher Richtung erwartet werden können bzw. müssen. Zwar kommt dabei dem Controlling eine zentrale Rolle zu; daneben müssen aber vor allem auch von den Bereichen Organisation und Personalwirtschaft wichtige Problemlösungsbeiträge in Richtung auf eine stärkere Integration erwartet werden. Insofern muss die Integration der diversen Führungs(teil-)systeme von verschiedener Richtung her vorangetrieben werden. Der Output des Controllingsystems kann z.T. als Führungsdienstleistung, z.T. als Führungsleistung verstanden werden. Als Führungsdienstleistung kann danach vor allem die Bereitstellung von Führungsinformationen verstanden werden, während Führungsleistung z.B. in der Systembildungs- und -integrationsaufgabe zu sehen ist. In dem Maße, in dem Controller durch Beratung und Diskussion auch am Prozess der Willensbildung des Managements beteiligt sind, liegt eine Führungsleistung i.S.v. „Mitführung“ vor. Das besondere (aber nicht alleinige) Augenmerk des Controllers gilt dabei der Erreichung der Formalziele. 1.3.2 Das „amerikanische Controlling“ Noch immer wird im internationalen Vergleich der Betriebswirtschaftslehre in den USA eine herausragende Stellung zugesprochen, die eine starke Ausstrahlung auf andere Länder hat (vgl. Homburg 1999, S. 196). Die Entwicklungen in den USA 1.3 Die Entwicklung des Controlling 11 gelten in vielerlei Hinsicht als Vorbild für Innovationen betriebswirtschaftlicher Konzeptionen (wie z.B. das Total Quality Management (TQM), der Ansatz des Benchmarkings oder das Customer Relationship Management (CRM)), und förderten deren Aufstieg und Positionierung im internationalen Kontext (vgl. Weber 2004, S. 281). Der American Way of Management steht international, wenn nicht gar global, immer noch für Fortschritt und Erfolg (vgl. Reisach 2007, S. 13). In wirtschaftlicher Hinsicht bringt Deutschland den USA großen Respekt und Bewunderung entgegen, nicht zuletzt aus historischen Gründen durch den Wiederaufbau nach dem zweiten Weltkrieg (vgl. Bleicher 1990, S. 7-8) und durch die Tatsache, dass sich US-Unternehmen in der Globalisierung gut zu behaupten scheinen. Die Vorbildfunktion der USA fasziniert, führt aber zu einem unkritischen Umgang mit Konzepten und Instrumenten (vgl. Reisach 2007, S. 13-14). Seit dem Lehman-Schock, der Finanzkrise und ihren Folgen steht das amerikanische Managementmodell jedoch in der Kritik. Es wird sogar von einem Scheitern des US-Führungsstils gesprochen (vgl. Schwenker 2011, S. 12-13). Mehr denn je stellt sich daher die Frage, was gute Unternehmensführung ausmacht und wie (stark zunehmende) Komplexität bewältigt werden kann. „Denn das amerikanische Managementmodell ist nicht an der Krise gescheitert, sondern daran, Komplexität systematisch zu unterschätzen“ (Schwenker 2011, S. 15). Neben der Attraktivität des Marktes (als Gewinn- und Wachstumsperspektive) ist die Professionalität der Unternehmensführung eine entscheidende Determinante für den Erfolg des Unternehmens. Zunehmende Marktsättigungen und zunehmender Kunden- und Konkurrenzdruck machen eine umsichtige und vorausschauende Unternehmensführung wichtiger denn je (vgl. Becker et al. 2008, S. 20). Dazu gehört zweifelsohne ein modernes Controlling, welches an den Interessen der verschiedenen Stakeholder ausgerichtet wird (vgl. Wagner 2009, S. 45). Dabei sollte der Blickwinkel des Controlling auf die Chancen und Bedrohungen der Märkte und nicht (primär) auf das Rechnungswesen gerichtet sein, wie es augenscheinlich im US-Controlling der Fall ist (vgl. Link/Vesper 2011, S. 325 ff.). Das Defizit einer zu starken Finanzorientierung des Controlling wird in den USA selbst erkannt und die deutsche Controllingausrichtung als „best practice“ diskutiert (vgl. Sharmann 2005, S. 324). Wir erleben daher seit einiger Zeit einen Wissenstransfer von Deutschland in die USA (vgl. Sharman 2005, S. 325 f.; Horváth 2006b, S. 3; Hoffjan 2008, S. 660). Auch dies macht eine Beschäftigung mit dem US-Controlling nötig, um die eigene Controllingkonzeption (und die Errungenschaften der letzten Jahre insb. im Bereich des Marketing-Controlling) besser einordnen zu können. Im Folgenden wird daher zuerst auf das controllingrelevante Begriffssystem in den USA eingegangen, bevor die US-amerikanische Geschäftskultur als Hintergrund und wesentlicher Faktor für die Entwicklung und Einordnung des US-Controlling näher betrachtet wird. Historisch ist der Ursprung der Institution des Controllers und folglich einer pragmatischen Controllingkonzeption, die in den USA ursprünglich unter dem Begriff der Controllership nach dem Financial Executive Institute (FEI) geprägt wurde (vgl. Otto 2000, S. 34; Messner 2003, S. 35), im angloamerikanischen Raum begründet (vgl. Siegwart 1982, S. 97 ff.; Horváth 2009, S. 21 ff.). Controllership bzw. die Controllership function (vgl. Baumgartner 1980, S. 22; Richter 1987, S. 17), worunter inhaltlich eine sehr breit angelegte finanz- und rechnungswesenorientierte Führungsunterstützungsfunktion verstanden wird (zu den Kernaufgaben zählen 12 1 Marketing und Controlling – Säulen moderner Unternehmensführung Planning for control, Reporting and Interpreting, Evaluation and Consulting, Tax Administration, Government Reporting, Protection of Assets vgl. FEI 1962, S. 289; Agthe 1969, S. 353 f.; Otto 2000, S. 26 f.; Messner 2003, S. 38), hat als betriebswirtschaftliches Phänomen in den USA die wissenschaftliche und betriebliche Beschäftigung mit Controlling als Funktion im deutschsprachigen Raum angestoßen (vgl. Küpper 1997, S. 1). In Deutschland erfolgte der Import der Controllership aus den USA nicht ohne erhebliche konzeptionelle Eigenentwicklungen. Auch der Begriff Controlling als Führungsunterstützungsfunktion mit seinen verschiedenen Auslegungen und Akzenten ist eine weitgehend deutschsprachige Konvention und in seiner Verwendung nur begrenzt kongruent mit der internationalen Terminologie (vgl. Hoffjan 2009, S. 25). In den USA wird unter Controlling primär eine Führungsfunktion verstanden, die von den Führungskräften im Rahmen der Unternehmensführung als letzte Phase des Managementprozesses ausgeübt wird (dies folgt der Logik des klassischen Katalogs von Managementfunktionen in der US-Literatur, vgl. Weihrich/Koontz 2005, S. 5 f., S. 28 f. und S. 477 ff.; vgl. auch Richter 1987, S. 15 ff. und die dort angegebene Literatur). Aufgrund der Ambivalenz des englischen Wortes „(to) control“, welches aufgrund seiner vielen Bedeutungen in verschiedenen wissenschaftlichen Disziplinen (von der Psychologie, über die Organisations- und Betriebswirtschaftslehre bis zur Alltagssprache) Anwendung findet (vgl. Richter 1987, S. 15-16), ist eine Begriffsexplikation, an dessen Ende ggf. ein neuer Terminus steht, nichts Ungewöhnliches (zu dieser Methode vgl. Becker 2007, S. 21 f.). In Deutschland wurde mit dem Terminus Controlling, den Bindestrich Controlling-Termini (Marketing- Controlling etc.) für unterschiedliche Funktions- und Objektbereiche und dem Controller als Institution eine weitgehend einheitliche fachsprachliche Terminologie herausgebildet. Controlling als Kunstbegriff hat sich demnach in Deutschland durchgesetzt, wird aber in den USA so, wie im deutschen Kontext, nicht verwendet (vgl. Schoeppner 1998, S. 12). In den USA findet sich sowohl in der Wissenschaft als auch in der Praxis keine einheitliche Controlling-Terminologie. Vielmehr existiert der Begriff Controlling, wie bereits angedeutet, als Bezeichnung für eine Führungsunterstützungsfunktion nicht (vgl. Messner 2003, S. 28). Neben der Controllership gibt es in den USA die Gebiete Management (Managerial, Internal) Accounting sowie Management Control mit Funktionen und Inhalten, die dem deutschen Controlling partiell entsprechen. Controlling in den USA perspektivisch zu erfassen und zu verstehen, lässt sich daher nur schwer auf einen Begriff und Themenkomplex reduzieren (Horváth spricht auch über „sprachliche Verwirrspiele“, Horváth 2009, S. 18). Für die (internationale) Controllerpraxis als auch für die akademische Auseinandersetzung bedeuten begriffliche Unklarheiten konzeptionelle und institutionelle Reibungsverluste (vgl. Roso et al. 2003, S. 56; Kaland/Wömpener 2007, S. 31). Management Accounting wird oftmals gleichgesetzt mit dem deutschen Begriff des internen Rechungswesens (vgl. Zirkler 2002, S. 1; Roso et al. 2003, S. 58 und die dort angegebene Literatur; Koslowski/Jannert 2008, S. 26; Ikäheimo/Taipaleenmäki 2010, S. 349-350). Die neueste Fassung des Institute of Management Accountants IMA (einer der wichtigsten Controllingverbände in den USA, vgl. Horváth 2009, S. 23) geht jedoch wesentlich weiter: „Management Accounting is a profession that 1.3 Die Entwicklung des Controlling 13 involves partnering in management decision making, devising planning and performance management systems, and providing expertise in financial reporting and control to assist management in formulation and implementation of an organization’s strategy“ (IMA 2008, S. 1; zum Vergleich der beiden Controller-Leitbilder des IMA von 1981 (primär Finanzorientierung) und 2008 (Business Partner-Orientierung) vgl. Kaiser 2009, S. 24-25). Trotz einer gewissen Nähe zum deutschen Controlling (vgl. Hoffjan 2009, S. 26 ff.) bleibt das Management Accounting aber weitaus finanzorientierter und umfasst in der weiteren (aber in der US-Literatur kennzeichnenden) Auslegung das gesamte Rechnungswesen und Tätigkeiten des Financial Accounting, einschließlich der Verantwortlichkeiten gegenüber externer Berichtsadressaten wie dem Fiskus (vgl. Willson/Colford 1991, S. 22; Fickert 1993, S. 204; Hirsch/Mertins 2008, S. 17 f.; Hoffjan 2009, S. 286). Durch diese klassische, feedback-orientierte Ausrichtung ist konzeptionell der vorausschauende Einfluss auf die Entscheidungsfindung der Führung in der Regel geringer als in Deutschland (vgl. Jaensch 1989, S. 279). US-amerikanische Controllerbereiche sind auf Grundlage dieser Controllership auch nicht für weitergehende Koordinationsaufgaben verantwortlich (vgl. Stoffel 1995, S. 122), wie sie im Rahmen des kontributionsorientierten Ansatzes bspw. diskutiert werden (siehe Link 2011, S. 225 ff.). Andere Autoren definieren Controlling als Management Accounting and Control (vgl. Becker 2005, S. 61), was sprachlich ähnlich nahe liegt, aber wiederum zu einer neuen Gleichung führt und die gesamte Literatur zu Management Control mit einschließt, die maßgeblich von Anthony und Walker der Harvard Business School in den 60er Jahren begründet wurde (vgl. Howell 2006, S. 21). Die Bandbreite der Begriffsinhalte ist auch auf diesem Gebiet sehr groß. Klassisch ist in der US-Literatur die Definition als Führungsfunktion von Anthony: „Management Control is the process by which managers influence other members of the organization to implement the organization’s strategies“ (Anthony et al. 1992, S. 6; Anthony/Govindarajan 2001, S. 6). Neben der Interpretation als Führungsfunktion wird unter Management Control Systems ein Führungsunterstützungssystem verstanden. „Managerial activities to achieve control are referred to as management control while the corresponding systems of control are referred to as management control systems (MCS)“ (Hutzschenreuter 2009, S. 2). Obwohl Management Control auch als (Unter-)Funktion innerhalb des Management Accounting gesehen wird (vgl. Atkinson/Kaplan 2001, S. 11), liegt die Perspektive beim Management Control auf der sozialen Kontrolle und dem sozialen Einfluss durch das Management (vgl. Schwarz 2002, S. 30 ff.; ähnlich Simons 1995, S. 5). Der Controller unterstützt dabei das Management bei der Ausübung von Management Control im Rahmen seiner Führungstätigkeit (vgl. Roehl-Anderson/Bragg 2007, S. 12 f.). Im Gegensatz zur Controllership und zum Management Accounting gibt es für das Management Control keine Definition einer berufsständischen Organisation wie durch das FEI oder IMA. Alle drei Begrifflichkeiten stehen je nach Autor und Auslegung im Zusammenhang mit dem deutschen Controllingverständnis. Weiterer Forschungsbedarf ist in Anbetracht zunehmender Internationalisierung offensichtlich (vgl. Roso et al. 2003, S. 61). Organisatorisch finden sich in den USA eher selten Controllingabteilungen, wie sie hierzulande in den Unternehmen verankert sind. Die entsprechenden Funktionen werden überwiegend durch das Finance Department oder das Accounting De- 14 1 Marketing und Controlling – Säulen moderner Unternehmensführung partment wahrgenommen und das Controller’s Department ist innerhalb des Financial Management eines Unternehmens integriert (vgl. Hahn 1978, S. 104 f.; Stoffel 1995, S. 140). Daher finden sich als Institutionen in den USA im Wesentlichen der Chief Accounting Officer oder es wird ihm aufgrund der Aufgabenkomplexität des jeweiligen Unternehmens ein zusätzlicher Management Accountant oder ein Financial Controller (auch als Financial Analyst zu finden) an seine Seite gestellt (vgl. Willson et al. 1999, S. 11 f; Horngren et al. 2002, S. 5; Rieger 2005, S. 3). Gleichwohl findet sich in US-amerikanischen Unternehmen die Bezeichnung Controller wieder, welche jedoch für den ranghöchsten Management Accountant bzw. für den „most senior finance executive“ (Howell 2006, S. 20) vorbehalten ist (vgl. Hoffjan 2009, S. 26). Entscheidend ist, dass trotz diverser Gestaltungsvarianten in der Praxis im Gegensatz zu den USA, die Controllingabteilungen in Deutschland meist unabhängig von den Finanzabteilungen institutionalisiert sind (vgl. Hoffjan 2009, S. 34; Stoffel 1995, S. 144; Hahn/Hungenberg 2001, S. 941 ff). Es lässt sich festhalten, dass die Diskussion in den USA um das Phänomen „control“ sehr stark institutionell geprägt ist. Es findet eine primär berufsständische Entwicklung und Ausbildung der Controller statt (vgl. Bauer 2002, S. 53). Im Vergleich zu Deutschland existiert auch kein vergleichbarer Forschungsstrang (vgl. Weißenberger 2002, S. 394). Die Schwerpunktverlagerung der deutschen Controllingforschung auf die konzeptionelle Ebene und die Einnahme einer Führungs- und Marktperspektive und weniger rechnungs- und finanzorientierten Perspektive, wie in den USA, hat maßgeblich dazu beigetragen, ein eigenes deutsches Controllingprofil herauszubilden (i. S. einer eigenen Innovation, vgl. Weber 2004, S. 281). Marktorientiertes Controlling hat in Deutschland (mittlerweile) eine deutlich größere Bedeutung als in den USA. Dies ist kein Wunder, da das US-Controlling dominiert wird von einer ausgeprägten Finanzorientierung. Dies hat bereits die empirische Untersuchung von Hahn in den siebziger Jahren des letzten Jahrhunderts ergeben (vgl. Hahn/Hungenberg 2001, S. 941 ff.); aber auch die empirischen Ergebnisse von Stoffel weisen in die gleiche Richtung (vgl. Stoffel 1995). Und nichts kennzeichnet die Gefährlichkeit einer derartig einseitigen Finanzorientierung besser als die Warnung eines führenden und offiziellen Vertreters des amerikanischen Controlling an die deutsche Adresse vor eben dieser Ausrichtung (vgl. Sharman 2005, S. 324 f.). Ein in unseren Augen zentraler Grund, vor dieser einseitigen Finanzorientierung zu warnen, liegt darin, dass damit den Erfordernissen der Erfolgs- Vorsteuerung nicht Rechnung getragen werden kann. Erfolgs-Vorsteuerung muss sich vor allem auf ein marktorientiertes Controlling stützen, da Chancen und Bedrohungen in erster Linie aus den Märkten kommen (vgl. Link/Beyer/Gary 2010, S. 430). Es ist wenig einsichtig, wie aus dem externen Rechnungswesen, das im Mittelpunkt des US-Controlling steht, Chancen und Bedrohungen im Sinne einer Erfolgs- Vorsteuerung ableitbar sein sollten. Der kontributionsorientierte Ansatz des Controlling spiegelt diese intensiven Bemühungen und Entwicklungen einer Abgrenzung des Controlling zur Führung und zum Rechnungswesen, einer Marktorientierung und v. a. einer Akzentsetzung auf Feedforward- statt Feedback-Orientierung explizit wider. Marktorientierung setzt allerdings die Durchsetzung einer gewissen strategischen Mentalität innerhalb der Unternehmensführung und des Controlling voraus. Das Verbessern des Informationsstandes der Führung ist dabei eine zentrale und ur- 1.3 Die Entwicklung des Controlling 15 sprüngliche Funktion des Controlling (vgl. Horváth 2006a, S. 315). Allerdings hat sich der Bereich, über den berichtet wird bzw. über den berichtet werden soll, stark ausgedehnt. Controlling ist zunehmend auch für die Versorgung mit Informationen aus der Unternehmensumwelt insb. im Hinblick auf Märkte und Kunden zuständig (vgl. Reinecke/Janz 2007, S. 40-41). Für die Controller bedeutet dies, dass sie insbesondere ein fundiertes Verständnis für Marketing und Vertrieb entwickeln müssen, um die Fähigkeit zu erlernen, vom Kunden bzw. vom Markt her zu denken und die (qualitativen) Werttreiber hinter den Zahlen zu verstehen, zu interpretieren und mitzugestalten (vgl. Gänßlen 2008, S. 88). Eine fachliche und kulturelle Anforderung, die zunehmend an die Controller in der Praxis als Voraussetzung gestellt wird und ausgeprägte kommunikative Fähigkeiten erfordert (vgl. Hoffjan 2009, S. 619 und S. 622). Nur so kann das Feedforward-Prinzip Einzug in das Zusammenspiel zwischen Führung und Controlling halten. Es geht daher um einen gewissen konzeptionellen Anspruch an Führung und Controlling, der kulturell bedingt in den USA so nicht zu finden ist. Vielmehr steht die „wenig hinterfragte Vorbildfunktion des amerikanischen Managements“ (Bleicher 1990, S. 8) gegenwärtig in der Kritik, denn europäische Unternehmen brauchen keinen Vergleich (mehr) zu scheuen. Im Gegenteil: „Zu den Stärken Europas gehört die Leistungsfähigkeit unserer Unternehmen. Dazu kommt die Art, wie sie geführt werden. Denn unsere Analysen zeigen seit langem, dass sich Europas Unternehmen zunehmend von ihren globalen Wettbewerbern absetzen. Sie wachsen schneller, sind langfristig profitabler, sind internationaler“ (Schwenker 2011, S. 12). Als Auslöser für ein verändertes Bewusstsein gegenüber dem US- Management sind auch die Finanzkrise und ihre Auswirkungen zu sehen. Denn sie hat mehrere Faktoren des amerikanischen Managementmodells zum Vorschein gebracht (vgl. Schwenker 2011, S. 66-67 und S. 73 f.), welche augenscheinlich dazu führen, dass das amerikanische Modell nicht in der Lage ist, die Kernprobleme der heutigen Führungsherausforderungen, nämlich der bessere Umgang mit Unsicherheit und mit Komplexität (vgl. Schwenker 2011, S. 80), zu beherrschen: • Kurzfristiges Denken, kein oder unterentwickeltes Bewusstsein für Risiken, • Selbstüberschätzung, unterstützt durch falsche Anreizsysteme, • gelerntes Denken in vergangenheitsbezogenen Erfolgsmustern (auch gefördert durch die bevorzugte Methodik der Bearbeitung von Case Studies), • daraus resultierend, Verlust der Fähigkeit und Bereitschaft der kritischen Reflexion. Zu Erkenntnissen, die in die gleiche Richtung weisen, kommt auch Reisach in ihrer Untersuchung zur Amerikanisierung der Unternehmensführung (vgl. im Folgenden Reisach 2007; Schmidt 2009; in Teilen ähnlich vgl. von Campenhausen 2005, S. 83-86; von Campenhausen/Heuer 2004; auch Jaensch 1989, S. 276-281 und Cordes 1987, S. 91-93): • Amerikanische Führungskräfte folgen einem „trial and error“-Prinzip, statt einer umsichtigen Führungsmentalität stärker Vorrang zu geben. • Es geht um eine schnelle Entscheidungsfindung („keep it short and stupid“). Misserfolge werden als Lernprozess aufgefasst („lessons learnt“). 16 1 Marketing und Controlling – Säulen moderner Unternehmensführung • Kurzfrist- statt Langfristmentalität führt zu „Ausbeutungsstrategien“ von Ressourcen statt zu einer umsichtigen Gestaltungsmentalität. • Neigung zu einer Überbetonung von Managementtechniken. Shareholder Value als Leitprinzip und starker Glaube an quantitative Berechnungen, • jedoch verbunden mit einer eher unverbindlichen Planungsmentalität. Dies führt zu risikofreudigem statt risikoaversem Verhalten. Im Zweifel ist es erforderlich „to make another model“. • Verinnerlichter Optimismus und Machbarkeitsdrang führt zu Pragmatismus, Sendungsbewusstsein und „Imponiergehabe“. Mangel an Fähigkeit zur Selbstkritik. • Zweifel als Element eines kritischen Rationalismus, der eine abgewogene Entscheidungsfundierung zur Folge hat, ist dem Amerikaner eher fremd („keep it short and simple“). Eine solche Mentalität hat unvermeidlich Auswirkungen auf das Zusammenspiel zwischen Führung und Führungsunterstützung. Das landesspezifische, kulturell bedingte Führungsverständnis und das sich daraus ableitende Führungsverhalten spielen bei konzeptionellen Überlegungen zum Controlling eine nicht zu vernachlässigende Rolle (vgl. Horváth 1989, S. 245-246; Scherm 1999, S. 26-28). Generell stehen Unternehmensphilosophien im internationalen Wettbewerb. Die dahinter stehenden Kulturen determinieren mehr denn je die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens (vgl. Bleicher 1990, S. 6). Bleicher hat bereits 1990 in einer (ausgeprägten) Gegenüberstellung Charaktermerkmale und Richtungsausschläge von Unternehmensphilosophien dokumentiert (siehe Abb. 1.3-1). Dabei hat er trotz der markanten Unterschiede auf Konvergenzbemühungen der Kulturkreise hingewiesen, denn jeder Kulturkreis hat sein spezifisches Stärken-Schwächen-Profil, mit dem es sich im Wettbewerb behaupten muss (vgl. Bleicher 1990, S. 7). US-amerikanische Unternehmen lassen sich demnach im Rahmen der Führung durch einen eher kurzfristigen, reaktiven Problemlösungsansatz charakterisieren. Eine nach innen gerichtete Perspektive („Management by numbers“) und weniger markt- und umwelt-orientierte Sicht der Dinge drückt sich im Rahmen des Führungsverständnisses durch Intervention statt eines moderierten, abwägenden Führungsprozesses aus. In Anbetracht der oben bereits ausgeführten Prämissen- überprüfung des amerikanischen Managementgedankens scheinen die Ausführungen von Bleicher aktueller denn je. Erfolgsorientierte amerikanische Unternehmensführer sind im Wesentlichen Gesinnungsethiker und handeln nach dem Prinzip „Der Zweck heiligt die Mittel“ (US-amerikanische Führungskräfte berufen sich dabei gerne auf Milton Friedmann (1912-2006), der das Postulat vertreten hatte, dass man sich erst mit Gewinnen soziale Wohltaten leisten könne, vgl. Reisach 2007, S. 73; im Vergleich gilt die Unternehmensführung in Deutschland eher als verantwortungsethisch. Sowohl die Ziele als auch die Mittel müssen vertretbar sein, vgl. Weber 1964, S. 57 ff.). Spätestens seit der Finanzkrise scheint dieses Prinzip nicht mehr angebracht. Eine vorausschauende Unternehmensführung, die sich an Kunden und Märkten orientiert, aber verantwortungsbewusst im Zusammenspiel mit einem modernen Controlling handelt, steht mehr denn je im Zentrum eines zukunftsfähigen Managements. 1.3 Die Entwicklung des Controlling 17 Abb. 1.3-1: Merkmale von Unternehmensphilosophien ihre tendenziellen Wirtschaftszentren Quelle: Erweiterung und Zusammenführung der Abb. von Bleicher 1990, S. 7-8 1.3.3 Entwicklungsphasen des Controlling Die Entwicklung des Controlling ist bekanntlich eng mit der zunehmenden Variabilität und Dynamik der Umsysteme verzahnt, wie sie ausschnittsweise auch in dieser Arbeit bereits angesprochen worden ist; in einer Reihe verschiedener Arbeiten ist überzeugend dargestellt worden, welcher Rollenwandel innerhalb des Controlling mit diesen veränderten Kontextbedingungen verbunden war. So hat z.B. Henzler (1974) eine Unterscheidung vorgenommen in historisch-buchhaltungsorientierte, zukunfts- und aktionsorientierte sowie management-systemorientierte Control- Strukturbild •sozial-komplex •verstehbare Welt •ökonomisch-rational •erklärbare Welt Lebensweltliche Grundlagen reduktionistisches Weltbild •Suche nach Distanz •konzentrisch •Suche nach Nähe •föderalistisch •linear •kurzzeitlich •zirkular •langzeitlich •Machbarkeit •harte Instrumentenorientierung •autoritative Vorgabe •analytische, ergebnisorientierte reaktive Problemlösung •Intervention •Kultiviertheit •weiche Kulturorientierung •partizipative Vereinbarung •synthetische, musterorientierte initiative Problemlösung •Moderation •Mono- Interessenabhängigkeit •Stabilität •Inwelt orientiert •Misstrauen •Multi-Interessenbezug •Flexibilität •Umwelt orientiert •Vertrauen Führungsverständnis Mittellage („Ideallinie“) holistisches Weltbild tendenziell USA tendenziell EUROPA tendenziell ASIEN Menschenbild Raumbild Zeitbild 18 1 Marketing und Controlling – Säulen moderner Unternehmensführung ler. Ähnlich hat Welge (1988, S. 21) unterschieden in eine passiv-vergangenheitsorientierte, eine aktiv-zukunftsorientierte sowie eine innovativ-antizipative Controlling-Philosophie. Und schließlich findet sich bei Zünd folgende Kennzeichnung unterschiedlicher Rollen des Controllers in einer unterschiedlichen Umwelt: „In einer relativ stabilen Umwelt wirkt der Controller als Registrator, der als Buchhalter jene Berufsbezeichnung zu Unrecht trägt. In einer begrenzt dynamischen Umwelt tritt der Controller als Navigator auf, dessen wichtigstes Steuerungsinstrument die Integration von Planung und Kontrolle darstellt. In einer extrem dynamischen Umwelt schließlich erscheint der Controller als Innovator, der an Problemlösungsprozessen teilnimmt und für die Einrichtung von Frühwarnsystemen verantwortlich ist“ (Zünd 1985, S. 32). Leider handelt es sich bei diesen Entwicklungsphasen des Controlling nicht nur um historische, sondern höchst „real-existierende“ Phänomene. Gerade die zahlreichen Firmenzusammenbrüche, -krisen oder Wirtschaftsskandale der letzten Jahre haben die Frage aufkommen lassen, ob die Planungs-, Steuerungs- und Kontrollinstrumente in vielen Unternehmen noch ausreichend und zeitgemäß sind. Auf oberster Unternehmensebene ist hier zunächst der Aufsichtsrat in die Diskussion gekommen; diese Frage ist bereits an anderer Stelle (vgl. z.B. Link 2011, S. 135) angesprochen worden und soll hier nicht weiter erörtert werden. In jedem Falle muss aber auch aus Sicht des Controllers die Frage gestellt werden, warum in vielen Fällen Unternehmensleitungen und/oder Aufsichtsräte spät oder überhaupt nicht von krisenhaften Entwicklungen in ihrem Unternehmen erfahren. Wenn im Folgenden unterschiedliche Entwicklungsphasen des Controlling in der Historie und in den Unternehmen der Gegenwart kurz charakterisiert werden, so werden damit gleichzeitig immer auch mögliche Gründe für die mangelnde Leistungsfähigkeit bestehender Controllingsysteme der betrieblichen Praxis angesprochen: • Leiter Rechnungswesen versus Controlling-System: Fängt man mit dem Vordergründigsten an, so kann eine Ursache nicht erkannter Fehlentwicklungen schlicht und einfach darin liegen, dass keine handlungsfähige Controlling-Organisation gegeben ist. Auf die Einzel- und Feinheiten einer handlungsfähigen Controlling-Organisation wird in einem nachfolgenden Abschnitt noch näher eingegangen; an dieser Stelle seien lediglich die Punkte angesprochen, ob es im Unternehmen ein Controllingsystem gibt, bei dem „echtes“ Controlling organisatorisch sowohl auf oberster Führungsebene (Zentralcontroller) als auch in den wichtigsten Unternehmensbereichen (Subcontroller) vertreten ist, oder ob es stattdessen lediglich den „Leiter des Rechnungswesens“ gibt. • Feedback- versus Feedforward-Orientierung: Eine andere Ursache kann darin liegen, dass die Controlling-Philosophie eines Unternehmens im Wesentlichen immer noch feedback-orientiert statt feedforward-orientiert ist. Die Unterschiede dieser beiden Konzeptionen liegen darin, dass es beim erstgenannten Prinzip immer erst zu Abweichungen bei Effizienzvariablen kommen muss, bevor korrigierende Maßnahmen eingeleitet werden. Die Idee des zweiten Verfahrens liegt daher darin, dass bereits das Auftreten von Störgrößen unmittelbar zu solchen Maßnahmen führt, dass es zu keinem Zeitpunkt zu unzulässigen Abweichungen von Effizienzvariablen kommt. Es genügt daher, an dieser Stelle auf die Bedeutung 1.3 Die Entwicklung des Controlling 19 der verschiedenen Arten von Früherkennungssystemen hinzuweisen. Nur wenn eine Unternehmensführung Signale über die zukünftige Entwicklung so frühzeitig erhält, dass noch gegengesteuert werden kann, erfüllt ein Controllingsystem wirklich seinen Zweck. • Innen- versus Außenorientierung: Derartige Signale können in der Regel weniger aus dem Rechnungswesen, sondern in erster Linie aus den Umsystemen der Unternehmung aufgefangen werden. Eine vergangenheitsorientierte Controlling- Philosophie ist also auch daran zu erkennen, dass im Controllingsystem die Informationen des Rechnungswesens einen überproportionalen, die Informationen aus den Umsystemen (z.B. Marktforschung) einen unterproportionalen Platz einnehmen. Eine zukunfts- und innovationsorientierte Controlling-Philosophie ist u.a. daran zu erkennen, dass immer wieder nach neuen Wegen für die Früherkennung in allen Umsystemen gesucht wird. Obwohl diese Erkenntnis weder neu noch schwierig zu vermitteln ist, stellt der Stand der Früherkennungssysteme in der Praxis eines der bedrohlichsten Defizite heutiger Unternehmensführung dar. Dies geht u.a. aus einer 1993 durchgeführten Erhebung bei zweihundert Großunternehmen hervor (vgl. Link/Hildebrand 1994). So waren auf den Kundendatenbanken gerade jene Informationsfelder unterrepräsentiert, denen eine erhebliche Früherkennungsfunktion zu Eigen sein kann. • Operatives versus Strategisches Controlling: Fehlentwicklungen in Unternehmen sind häufig auch darauf zurückzuführen, dass Controlling zu operativ ausgerichtet ist. Es fehlt an strategischer Mentalität, was vielfältige Konsequenzen hat: „Schwache Signale“ werden nicht angemessen erfasst und verarbeitet, langfristige Planungsaufgaben immer wieder zu Gunsten von kurzfristigen aufgeschoben, langfristige Erfolge zu Gunsten von Kurzfristerfolgen geopfert usw. 1.3.4 Der kontributionsorientierte Ansatz Dass Controlling eine zentrale, unterstützende bzw. entlastende Rolle bei der Erfüllung der Führungs- bzw. Harmonisationsaufgabe spielt, ist in den vorangegangenen Abschnitten bereits angesprochen worden. Es ist aber in der jahrzehntelangen Diskussion über die Abgrenzung des Controlling auch deutlich geworden, dass Klärungsbedarf besteht, worin genau die Unterstützung bzw. Entlastung des Managements in puncto Harmonisation bzw. Koordination durch das Controlling zu sehen ist. Gibt es bestimmte Problemlösungsbeiträge in diesem Koordinationsprozess, die ein Controller besonders gut – oder im Extremfall sogar nur ein Controller – erbringen kann? Diese Frage nach den controllingspezifischen Lösungsbeiträgen stellt der kontributionsorientierte Ansatz in den Mittelpunkt. Es ist offensichtlich, dass die Beantwortung dieser Frage auch geeignet ist, das Glaubwürdigkeits- und das Konkurrenzfähigkeitsproblem zu entschärfen, welches an anderer Stelle für das Controlling dargestellt worden ist (vgl. hierzu und im Folgenden Link 2004b). Es muss – sinnbildlich gesprochen – gelingen, ein glaubwürdiges Fähigkeitenprofil des Controlling zwischen den beiden Extrempunkten der Super-Betriebswirtschaftslehre einerseits und dem klassischen Rechnungswesen andererseits zu definieren, für das zum einen in der betrieblichen Praxis ein Bedarf be- 20 1 Marketing und Controlling – Säulen moderner Unternehmensführung Ebene Controlling Ebene Unternehmensführung Harmonisationsunterstützung Formalziele Sachziele Sozialziele Harmonisation extern intern Wertesystem / Vision ZIELE Koordinations entlastung Entscheidungs - Entscheidungs fundierung reflexion INSTRU MENTE strukturell fallweise Systeme Modelle Methoden PRINZIPIEN insbes. bei Vorsteuerung Erfolg steht, und für das zum anderen der Controller eine überlegene institutionelle Lösung darstellt. Controlling knüpft damit in seiner Existenzbegründung einmal mehr an die betriebliche Praxis an, aus der heraus es ohnehin entstanden ist (vgl. Horváth 1978, S. 195, 204; Kieser 2003, S. 12 f., 17). Worin Gemeinsamkeiten und Unterschiede zu anderen Controlling-Konzeptionen zu sehen sind, wird in Abb. 1.3-2 verdeutlicht. Darin kommt zunächst – in tendenzieller Übereinstimmung mit der „herrschenden Lehre“ – die zentrale Bedeutung der Harmonisation bzw. Koordination zum Ausdruck, wie sie vorstehend skizziert worden ist. Abb. 1.3-2 verdeutlicht aber eben auch, dass nicht Harmonisation bzw. Koordination, sondern „nur“ Harmonisationsunterstützung und Koordinationsentlastung als controllingspezifische Aufgabe gesehen wird. Abb. 1.3-2: Der kontributionsorientierte Ansatz Quelle: Modifikation von Link 2004b, S. 416 Ebenso wird im Übrigen auch Rationalitätssicherung nicht als controllingspezifische Aufgabe gesehen (vgl. die Einschränkungen auch bereits bei Weber 2002, S. 52). „Zweckrationalität“ (im Sinne von Weber 2002, S. 53) ist eine – begrenzt – sinnvolle Grundforderung der BWL an die Unternehmungsführung als Ganzes (zu den Grenzen vgl. Kieser 2003, S. 18 ff. sowie Link 2004b). Analog wird in Abb. 1.3-2 zum Ausdruck gebracht, dass die Formalziele der Unternehmung als controllingrelevant, aber keineswegs controllingspezifisch angesehen werden. Sachziele haben – wie gerade im Performance Measurement (siehe z.B. Ba- 1.3 Die Entwicklung des Controlling 21 lanced Scorecard) wieder betont – erhebliche Bedeutung auch im Controlling, und Sozialziele – z.B. wenn sie auf Mitarbeiter gerichtet sind – können aus Controllingüberlegungen (über Anreizsysteme usw.) ebenfalls nicht ausgeblendet werden. Bei der externen Harmonisation der Unternehmung übernimmt das Wertesystem – verstanden als Gesamtheit der grundlegenden Wertvorstellungen – eine Kopplungsfunktion zwischen Umsystemen und Unternehmung (vgl. Kieser/Kubicek 1992, S. 417 f.; Link 2004a, S. 60); zusammen mit der Vision als Zukunftsbild über die angestrebte künftige Entwicklung (vgl. Hahn/Hungenberg 2001, S. 111 ff.) stellt es eine wesentliche Grundlage für die Ableitung von Formal-, Sach- und Sozialzielen dar. Während also nach unserer Auffassung viele (ziel- oder koordinationsorientierte) Controlling-Konzeptionen eine zu geringe Abgrenzungskraft gegenüber der Unternehmungsführung und der BWL und infolgedessen die eingangs skizzierten Glaubwürdigkeits- und Konkurrenzprobleme aufweisen, versucht der kontributionsorientierte Ansatz eine Eingrenzung bzw. Präzisierung. Danach kommen die controllingspezifischen Beiträge zur Harmonisation der Unternehmung durch ein Zusammenwirken des Vorsteuerungsgedankens (siehe ausführlich nächsten Abschnitt 1.3.5) und der controllingtypischen Prinzipien mit den dazu in einem dienenden Verhältnis stehenden Instrumenten zustande. Controllingtypisch sind nach unserer Auffassung drei Prinzipien und drei dazu in einem dienenden Verhältnis stehende Instrumente. Bei den Prinzipien handelt es sich um • Koordinationsentlastung: Um sich auf wirklich zentrale Aufgaben wie z.B. die strategische Planung und personelle Koordination konzentrieren zu können, benötigt die Unternehmensführung größtmögliche Entlastung. Hier bieten sich vor allem solche Koordinationsaufgaben an, die einen stark bereichsübergreifenden Charakter haben, besonders aufwendig sind und ein hohes Maß an koordinationsrelevantem Spezialwissen erfordern. Dies verstehen wir als Koordinationsentlastung i.e.S., während die beiden nachfolgenden Prinzipien eher als generelle Unterstützung des gesamten Führungs- bzw. Harmonisationsprozesses (und damit als Koordinationsentlastung i.w.S.) aufzufassen sind. • Entscheidungsfundierung: Für Entscheidungen müssen die bestmöglichen Grundlagen geschaffen werden; dies bedeutet, dass im Hinblick auf die für Entscheidungsprozesse heranzuziehenden Systeme, Modelle und Methoden sowohl die richtige Auswahl als auch die rechtzeitige Verfügbarkeit sichergestellt wird. • Entscheidungsreflexion: Reflexion kann „als kritisch-distanzierende Gedankenarbeit“ (Pietsch 2003, S. 24; siehe auch Pietsch/Scherm 2002, S. 198 f.) verstanden werden. Entscheidungen und Annahmen müssen hinterfragt werden; insbesondere muss die Unternehmung vor bewusst oder unbewusst eingeengten Perspektiven bewahrt werden, zumal dies auch wiederum die Entscheidungsfundierung berührt. Alle im Folgenden angesprochenen Instrumente des Controlling haben gemeinsam, dass sie in einer dienenden Funktion zu den vorgenannten Prinzipien stehen (müssen). Ihre konkrete Auswahl bzw. Bestimmung vollzieht sich also danach, ob sie für die Umsetzung dieser Prinzipien von Nutzen sind. Dies wird in nachstehendem Ka- 22 1 Marketing und Controlling – Säulen moderner Unternehmensführung pitel noch exemplarisch zu konkretisieren sein. Grundsätzlich handelt es sich um folgende drei Arten von Instrumenten: • Systeme: Hierzu rechnen nach allgemeiner Übereinkunft zweifellos die Planungs-, Kontroll- und Informationssysteme; unterschiedlich beurteilt wird die Zuständigkeit des Controlling für weitere Führungssysteme (vgl. Link 2011, S. 26 ff., 31 f., 245 ff.). • Modelle: Schon das Rechnungswesen und die auf ihm basierenden Kennzahlensysteme sind bekanntlich nichts als spezielle monetäre Abbilder (Modelle) der Unternehmung. Aber auch neuere Entwicklungen im Controlling wie Balanced Scorecards oder Kundenmodelle verdeutlichen den Nutzen und die Aktualität von Modellierungen der Realität. • Methoden: Schlägt man unterschiedliche Lehrbücher des Controlling auf, so mag zunächst der Eindruck der Beliebigkeit der dargestellten Methoden für Analyse- und Bewertungszwecke entstehen. Auswahlkriterium sollte nach unserer Auffassung die Nähe zu den vorgenannten Prinzipien sein; es muss weiteren Untersuchungen überlassen bleiben, wie starke und welche Auswirkungen dies auf das Methodenspektrum des Controlling hat. Es gehört dabei zu den typischen Herausforderungen des modernen Controlling, auch die komparativen Vor- und Nachteile struktureller gegenüber fallweisen Lösungen (siehe Verweis in Abb. 1.3-2) ständig gegeneinander abzuwägen, auf die hier nur überblicksmäßig verwiesen werden kann (siehe im Einzelnen Link 2011, S. 20 ff.; teilweise vgl. auch Horváth 1996, S. 117 ff.): So spricht beispielsweise das „Kostenargument“ (Regelungskosten je Anwendungsfall) eher für die strukturelle Regelung, das „Flexibilitätsargument“ eher für die fallweise Regelung. So können zwar durch strukturelle Regelung besonders hohe Leistungsstandards realisiert werden; auf der anderen Seite verbieten sich hohe Strukturierungsgrade z.B. im Bereich innovativer Prozesse. Einerseits ist die Akzeptanz struktureller Regelung durch die ihr innewohnende Objektivität unter Umständen hoch; andererseits wird dabei in vielen Fällen das persönliche Element vermisst. Und schließlich findet zwar auf der einen Seite durch strukturelle Regelung eine Entlastung der Führungskräfte statt; auf der anderen Seite besteht aber auf Dauer die Gefahr einer Überlastung der Geführten durch Bürokratisierung. Nur eine optimale Verzahnung von strukturellen und fallweisen Regelungen kann daher allen dabei zu berücksichtigenden Aspekten gerecht werden. Werden die vorgenannten komparativen Vor- und Nachteile struktureller und fallweiser Regelungen missachtet, so bedeutet dies jeweils unweigerlich einen Verstoß gegen bestimmte Formal-, Sach- oder Sozialziele und damit auch gegen die Unterstützungsfunktion des Controlling. Dies ist ein wesentlicher Grund, warum im Folgenden immer wieder auf strukturelle und fallweise Anteile von Kontributionsbeispielen verwiesen wird. Als letztes Merkmal der vorliegenden Controlling-Konzeption sei auf den infrastrukturellen Ansatz Bezug genommen (siehe im Einzelnen Link 2011, S. 47 ff.). An dieser Stelle seien dabei nur folgende Punkte kurz angesprochen: Versteht man die Führungssysteme einer Unternehmung als Infrastruktur mit hoher Bedeutung für Entwicklung und Entfaltung der Mitarbeiter, so stehen alle Unternehmen in einem 1.3 Die Entwicklung des Controlling 23 Wettbewerb um die Entwicklung der besten Infrastruktur. Führungssysteme gewinnen damit auch den Charakter eines „Angebotes“ professioneller Unterstützung für die Mitarbeiter seitens des Unternehmens. Bei gut entwickelten und verankerten Wertesystemen kann dann den Mitarbeitern ein hohes Maß an Selbststeuerung bei der Frage der Nutzung oder Nicht-Nutzung dieses Angebotes eingeräumt werden. Zusammenfassend wird Controlling auf der Basis des kontributionsorientierten Ansatzes verstanden als Führungsunterstützung, insb. bei der Erfolgs-Vorsteuerung, durch strukturelle und fallweise Entscheidungsfundierung, Entscheidungsreflexion und Koordinationsentlastung. 1.3.5 Die zentrale Bedeutung der Vorsteuerung In Abb. 1.3-2 wird als Kern der Harmonisationsunterstützung die Vorsteuerung des Unternehmenserfolges hervorgehoben (hierzu und im Folgenden vgl. Link 2009a). Der Begriff Vorsteuerung umfasst dabei alle Aktivitäten, durch die ein Erfolg im Vorhinein gesteuert werden kann. Gälweiler (1980b) hat dies am Beispiel der operativen Erfolgsgröße „Gewinn“ verdeutlicht: Letzterer kann nur in dem Umfang erwartet werden, wie durch die strategischen Zielgrößen „Erfolgspotenziale“ (neue Produkte, Märkte, Kunden usw.) die Voraussetzungen geschaffen worden sind. Das Konzept der Balanced Scorecard greift dieses Vorsteuerungsprinzip bekanntlich ebenfalls auf, indem alle wichtigen Ursachen-Wirkungsketten hin zum finanziellen Erfolg identifiziert und genutzt werden. Vorsteuerung wartet also nicht ab, bis die eigentliche (Ober-)Zielgröße einen bestimmten Wert erreicht hat, sondern leitet rechtzeitig Maßnahmen ein, die die Zielgröße im gewünschten Sinn beeinflussen. Damit ist dieser Begriff ein Synonym für den in Abschnitt 1.3.3 bereits behandelten Begriff des Feedforward-Control. Bei genauerer Betrachtung umfasst Vorsteuerung folgende Aktivitäten: • Identifikation erfolgswirksamer Einflussgrößen aus den Um- und Insystemen der Unternehmung (Früherkennung). • Interpretation und Dimensionierung der Wirkungsrichtung und -intensität dieser Einflussgrößen (Wirkungsanalyse). • Einleitung chancennutzender Maßnahmen, sofern erfolgssteigernde Wirkungen möglich erscheinen (Chancenmanagement). • Einleitung von Gegenmaßnahmen, sofern erfolgsschmälernde Wirkungen (Bedrohungen) zu erwarten sind (Prävention). • Strukturelle Regelung all jener Herausforderungen (Chancen und Bedrohungen) bzw. der zu ihrer Bewältigung erforderlichen Aufgaben und Prozesse, die wiederkehrenden Charakter haben (Implementierung vorsteuerungsorientierter Führungssysteme). Der letztgenannte (fünfte) Punkt muss sich natürlich als Erstes auf jene vorgenannten (vier) Punkte beziehen, die zentrale (und damit in ihrer Grobstruktur immer wiederkehrende) Aktivitäten der Vorsteuerung sind. Insofern ergeben sich als erste Beispiele für Führungssysteme oder -teilsysteme im Rahmen der Vorsteuerung 24 1 Marketing und Controlling – Säulen moderner Unternehmensführung • ein Früherkennungssystem, • ein Risiko-Balanced Scorecard-System mit Ursache-Wirkungsketten (s.u.), • Rahmenkonzepte, Checklists bzw. Leitfäden zur Produkt-Neuentwicklung, Kundenakquisition, Kapazitätserweiterung, Firmenakquisition, Investitionsplanung usw. und • Rahmenkonzepte, Checklists bzw. Leitfäden zur Behandlung sich abzeichnender Kundenabwanderung, Mitarbeiterunzufriedenheit, Überkapazitäten, Ergebniseinbrüche usw. Abb.1.3-3: Die Vorsteuerungskette im kontributionsorientierten Ansatz (mit Hervorhebung der Kundenaspekte) Quelle: Link 2009a, S. 52 Darüber hinaus müssen aber auch die sonstigen generellen Regelungen des Werte-, Organisations-, Planungs-, Kontroll-, Informations- und Personalführungssystems einen möglichst hohen Anteil von Vorsteuerungselementen enthalten. Überall muss also strukturell dafür Sorge getragen sein, dass Herausforderungen frühest möglich erkannt und adäquat beantwortet werden. Früherkennung Herausforderungen Schaffung interner Erfolgspotenziale Schaffung externer Erfolgspotenziale Einsatz und Sicherung der Erfolgspotenziale Schaffung von Gewinn Schaffung von Liquidität strategische Aufgaben operative Aufgaben Früherkennungssysteme Risikomanagementsysteme Rahmenkonzept Chancen- Management Rahmenkonzept Churn- Management sonstige Führungssysteme sonstige interne Erfolgspotenziale Produkte Kunden Märkte z.B. Früherkennung Unternehmenspositionierung z.B. Früherkennung Liquiditätslücke z.B. Früherkennung Gewinnlücke z.B. Früherkennung Kundenabwanderung z.B. Prävention Kundenabwanderung z.B. Bewertungsmodell Kundenakquisition z.B. Früherkennung profitabler Kundensegmente Planungs-, Kontroll-, Informationssysteme z.B. Früherkennung von Führungsnachwuchs 1.3 Die Entwicklung des Controlling 25 Daraus ergibt sich die in Abb. 1.3-3 verdeutlichte logische und zeitliche Grundstruktur der Vorsteuerung. Ausgangspunkt ist der oben erwähnte Gedanke der Vorsteuerung des Gewinns durch die Erfolgspotenziale. Neben den Produkten stellen die Kunden die wichtigsten externen Erfolgspotenziale einer Unternehmung dar (vgl. Link 2009a; Link 1985). Der mit ihnen erwirtschaftete Erfolg (Gewinn, Liquidität) bedingt allerdings die rechtzeitige vorherige Schaffung interner Erfolgspotenziale – z.B. technologische, humane oder strukturelle Potenziale. Letztere umfassen auch sämtliche Führungssysteme – von den Informationssystemen bis hin zu den Organisationssystemen. Es handelt sich bei diesen Wirkungszusammenhängen um eine grundsätzliche Vorsteuerungsaufgabe, d.h. Gewinn und Liquidität werden durch Produkte und Kunden, diese wiederum durch Führungssysteme vorgesteuert. Neuere Balanced Scorecards des Kundenmanagements greifen diese Zusammenhänge auf und nutzen sie für eine Optimierung (vgl. z.B. Link/Kramm 2006; Grandjot 2006b; Münster/Seidl 2008; Seidl 2009). In Abb. 1.3-3 finden im Rahmen der „sonstigen internen Erfolgspotenziale“ auch die Ressourcen eines Unternehmens Berücksichtigung (Mitarbeiter, Finanzen, Wissen usw.). Für Balanced Scorecards ist in diesem Zusammenhang also grundsätzlich festzuhalten, dass es im Unternehmen eine Ursachen-Wirkungskette gibt, die bei den Ressourcen anfängt und mit dem finanziellen Ergebnis endet. Marketing-Controlling basiert in besonderem Maße auf dem Gedanken der Vorsteuerung; mögliche Defizite in diesem Bereich sollen daher im Folgenden auf einer systematischen Basis und anhand zahlreicher Praxisbeispiele von Fehlentwicklungen näher beleuchtet werden (vgl. Link/Vesper 2011, S. 328 ff.). Vorsteuerung – frühzeitiges Agieren und Reagieren zur Erfolgssicherung – ist nur möglich, wenn bestimmte Entwicklungen (Chancen, Bedrohungen) auch wirklich frühzeitig erkannt und wirksam beantwortet werden. Dem können mehrere Vorsteuerungsdefekte entgegenstehen: • Unfähigkeit zum Erkennen von Chancen/Bedrohungen (Unfähigkeitsdefekt) • Mangelhafte Interpretation der Auswirkungen von Entwicklungen (Interpretationsdefekt) • Unwilligkeit zum Erkennen von Bedrohungen (Unwilligkeitsdefekt) • Leichtfertigkeit hinsichtlich möglicher Bedrohungen (Leichtfertigkeitsdefekt) • Unwirksamkeit der Reaktionen auf Chancen/Bedrohungen (Unwirksamkeitsdefekt) Unfähigkeitsdefekte können ihre Ursachen einmal im personellen Bereich haben; dies trifft z.B. auf das Nichtvorhandensein einer strategischen Mentalität zu (siehe Abschnitt 3.1.1; Link 2011, S. 114 ff.). Sie können aber auch in Mängeln des betrieblichen Früherkennungssystems begründet sein (siehe hierzu Abschnitte 3.2.2.4.5 und 3.3.1.1; Link 2011, S. 136 ff., 184 ff.). Interpretationsdefekte liegen vor, wenn – wie z.B. beim Internet – eine Entwicklung zwar allgemein wahrgenommen wird, man sich aber über die Auswirkungen, z.B. auf das eigene Geschäft, Irrtümern hingibt. Unwilligkeitsdefekte haben ihre Wurzeln oft in der Psyche bzw. dem Ego des einzelnen Managers. Alles in ihm sträubt sich, ein bestimmtes Problem anzuerkennen. 26 1 Marketing und Controlling – Säulen moderner Unternehmensführung Geradezu klassisch ist das Beispiel des Unternehmensführers, der sich mit dem von ihm geschaffenen Unternehmen und Produkt so stark identifiziert, dass er eine Überlegenheit von Konkurrenzprodukten bzw. Unterlegenheit des eigenen Produktes kategorisch ausschließt. Wenn man seine Äußerungen mit den Meinungsbekundungen der Käufer vergleicht, glaubt man oft in verschiedenen Welten zu leben. Hierzu liefert der Pkw-Markt in den USA ein Beispiel, wie es im Folgenden noch angesprochen wird. Leichtfertigkeitsdefekte gründen i.d.R. auf der Annahme, dass schon alles – wie bisher – gut gehen wird. Man weiß zwar um die Bedrohungen, geht aber bewusst oder unbewusst bestimmte Risiken ein. Wenn die Presseberichte zutreffen, wonach BP im Vergleich mit anderen Ölgesellschaften tendenziell größere Risiken im Geschäft mit Tiefseebohrungen eingegangen ist, muss dies vor dem Hintergrund der mittlerweile eingetretenen Folgen als ein einschlägiges Beispiel angesehen werden. Unwirksamkeitsdefekte beruhen auf der Einbildung, über geeignete Maßnahmen zu verfügen, um erkannte Bedrohungen abwenden bzw. Chancen wahrnehmen zu können. Daher kann der BP-Fall gleichzeitig auch als Beispiel in dieser Kategorie dienen. Keine der vorbereiteten Maßnahmen bzw. implementierten Komponenten erwies sich als wirksam, die Folgen der Bedrohung abzuwenden. Diese fünf Defekte führen – einzeln oder in einer Kombination – zu unterbliebenen oder missglückten Vorsteuerungen des Erfolges, d.h. zu Erfolgseinbußen. Diese werden von den Verantwortlichen gern als „Überraschungen“ ausgegeben; viele dieser vermeintlichen „Überraschungen“, für die nachfolgend einige Beispiele aufgeführt werden, sind bzw. waren in Wirklichkeit nur „Pseudo-Überraschungen“. Um sich zu exkulpieren, verdrängen, verschweigen oder leugnen die Verantwortlichen einfach die vorhanden gewesenen Vorsteuerungsmöglichkeiten. Wenn man etwas Systematik in eine kleine Auswahl von Negativbeispielen für unterbliebene bzw. misslungene Vorsteuerung bringen will, so kann man zunächst eine Einteilung in Beispiele aus Unternehmen und Beispiele aus Volkswirtschaften vornehmen. Innerhalb der Unternehmensbeispiele seien zunächst diejenigen herausgegriffen, die mit einem wahrhaftigen „Mega-Trend“ zusammenhängen, der durchaus allgemein bekannt war, aber dennoch zu vielen „Überraschungen“ geführt hat. Hier steht an erster Stelle die zunehmende Verbreitung und Nutzung des Internet. Alle folgenden Beispiele sind lediglich „Pseudo-Überraschungen“ bei Entwicklungen, die sich in Wirklichkeit sehr frühzeitig abgezeichnet haben (siehe zu vielen Punkten im Einzelnen Link 1998, 2000), von vielen Verantwortlichen aber nicht früh oder wirksam genug aufgegriffen worden sind: • Zunehmend – und teilweise panikartig – beschäftigen sich Buch-, Zeitschriftenund Zeitungsverlage, aber auch Werbeagenturen mit der Frage von tragfähigen Geschäftsmodellen im Zeitalter des Internet. • Ebenso sieht sich der gesamte Tourismussektor – von den Reiseveranstaltern bis zu den Reisebüros – mit dem Phänomen der Direktbuchungen durch immer mehr Kunden im Internet konfrontiert; bei diesen Buchungen werden entweder nur die Reisebüros oder aber auch die Reiseveranstalter aus der Wertschöpfungskette und damit auch aus dem Gewinnpool ausgeschaltet. Auch hier werden die existierenden Geschäftsmodelle zumindest partiell in Frage gestellt. 1.3 Die Entwicklung des Controlling 27 • Nicht erst das jüngste Beispiel Quelle verdeutlicht, welche Auswirkungen das Internet auch im Bereich des Versandhandels hat. • Hotels, Fluggesellschaften, Restaurants, Mietwagenfirmen usw. werden immer stärker zu spüren bekommen, dass Videokonferenzen laufend an Bedeutung gewinnen. Dazu tragen nicht nur die Kosten-Einsparungskampagnen in der Wirtschaft, sondern auch die enormen Fortschritte in der Videokonferenz-Technik bei. Auf Unternehmungsebene sind neben dem Internet auch folgende Beispiele verspäteter oder missglückter Vorsteuerung lehrreich: • Das Beispiel BP hatten wir bereits oben angesprochen; nach allem, was man heute weiß, war bei der gegebenen Risikoneigung (siehe Leichtfertigkeitsdefekt) früher oder später mit einer solchen Katastrophe zu rechnen. • Ähnliches gilt für jene Banken, in denen relativ untergeordnete Mitarbeiter jeweils Milliardensummen „verzockt“ und die Banken damit an den Rand ihrer Existenz gebracht haben. Nach allem, was man heute über die Art der Aufsichtsführung in derartigen Banken weiß, war auch dies nur eine Frage der Zeit. • Analoges gilt für die Kontrolle der Kreditvergabe in Fällen wie dem Bauunternehmer Schneider. • Auf dem Pkw-Markt der USA wurde 1986 eine große Marktforschungsstudie veröffentlicht, bei der erstmals die drei japanischen Konzerne Honda, Toyota und Mazda in punkto „Technische Zuverlässigkeit“ mit großem Abstand vor BMW und Mercedes sowie allen amerikanischen Herstellern platziert waren (siehe Link 1988a, S. 56). Dieses Ergebnis, was zweifellos den damaligen Überzeugungen insbesondere der deutschen Hersteller diametral widersprach, ist dann in den folgenden Jahrzehnten durch ADAC-Pannenstatistiken und TÜV-Statistiken in der Tendenz vielmals bestätigt worden und ließ die Marktanteilsverschiebungen auf dem amerikanischen Pkw-Markt alles andere als überraschend erscheinen. Auf der volkswirtschaftlichen Ebene wollen wir zunächst einige Beispiele aus Deutschland betrachten: • Ein besonders „altes“, aber umso drastischeres Beispiel ist der „Pillenknick“. Viel zu viele Unternehmen (und Politiker) in Deutschland haben diese (und andere) demografische Entwicklung(en) erst als „Überraschung“ zur Kenntnis genommen, als die harten Fakten (Umsatzrückgänge) dazu zwangen. Dabei sind demografische Entwicklungen nun alles andere als Geheimnisse! • Als anlässlich der Wiedervereinigung von „blühenden Landschaften“ die Rede war, dachte bezüglich der neuen Bundesländer kaum jemand an jährliche Zahlungen von 100 Milliarden DM für die Dauer von Jahrzehnten bei gleichzeitig außerordentlich hohen Arbeitslosenziffern in diesen Ländern. Wer aber damals – wie der Verfasser – noch zu DDR-Zeiten Einblick in dortige Betriebe und Führungsmentalitäten nehmen konnte und wer den Zustand von Städten, Straßen und Umwelt vor Augen hatte, konnte nicht wirklich überrascht sein. • Der deutsche Wohnungsbau befindet sich seit 1995 in einer stetigen Abwärtsentwicklung bis auf ein Niveau von 30 Prozent der ursprünglichen Zahl von Baufertigstellungen. Für alle davon abhängigen Wirtschaftssektoren – Handwerk, 28 1 Marketing und Controlling – Säulen moderner Unternehmensführung Möbelindustrie, Kreditinstitute usw. – dürften die auf sie entfallenen Sekundäreffekte ebenfalls seit langem keine Überraschung mehr sein (sind es aber offensichtlich zu einem erheblichen Teil doch gewesen). Als Letztes wollen wir die Beispiele auf der Ebene der europäischen und Weltwirtschaft betrachten: • Das Platzen der „Immobilienblase“ mit der anschließenden Weltfinanzkrise ist von zu vielen Sachverständigen vorausgesehen oder vorausgesagt worden, als dass man dies wirklich als unabweisbare Überraschung bezeichnen könnte. • Ebenso hat es viele Fachleute gegeben, die es als unmöglich bezeichnet haben, Volkswirtschaften in einem EURO-Raum zusammenzufassen, die nach ihren volkswirtschaftlichen Eckdaten und Potenzialen derart unterschiedlich sind. Das Griechenland-Debakel kann insofern auch nur als „Pseudo-Überraschung“ charakterisiert werden. • Lange vor dem Vulkanausbruch in Island hat es ähnliche Vorfälle auf der Welt gegeben, die zu Beeinträchtigungen des Flugverkehrs führten. Es ist aber versäumt bzw. nur in Teilen sichergestellt worden, ein angemessenes und operationales Instrumentarium (Flugregeln, Messinstrumente, Messverfahren usw.) zu implementieren, das die kostspieligen und unnötigen Komplikationen jener Wochen hätte vermeiden helfen. 2.1 Begriff und Aufgabenstellung des Marketing-Controlling 29 2 Der Grundansatz des Marketing-Controlling 2.1 Begriff und Aufgabenstellung des Marketing-Controlling 2.1.1 Die besondere Position des Marketing-Controlling Wir hatten im vorstehenden Abschnitt bereits die zunehmende Außenorientierung des modernen Controlling angesprochen; man kann hier auch von einer zunehmenden Marktorientierung des Controlling (vgl. Weber 1999a, S. 467 ff.) sprechen. Umgekehrt gibt es offensichtlich im Marketingbereich auch ein Bedürfnis nach zunehmender Effizienzorientierung des Marketing. Controlling und Marketing können in diesem Sinne also in einem Prozess der wechselseitigen Durchdringung gesehen werden. Am deutlichsten wird diese Überlagerung von Markt- und Effizienzorientierung naturgemäß in dem Teilgebiet des Marketing-Controlling, wie es nachfolgend beschrieben wird. Diese kombinierte Markt- und Effizienzorientierung ist unter den heutigen Wettbewerbsbedingungen eine zunehmende Notwendigkeit für alle Unternehmen, auch wenn sie kein institutionalisiertes Marketing-Controlling (Stelle/Abteilung gleichen Namens) haben. Die Funktion Marketing-Controlling muss dann von anderen Aufgabenträgern (Marketingmanagern, Unternehmenscontrollern) mit wahrgenommen werden. Wie schon von Horváth für Controlling generell akzentuiert (1998, S. 26 f.), ist auch hier zwischen der funktionalen und der institutionellen Betrachtung zu unterscheiden. Die Institution Marketing-Controlling kann zur Disposition stehen, die Funktion Marketing-Controlling nicht. Es kann insofern wenig überraschen, dass sich das Marketing-Controlling immer schon des Interesses von Vertretern sowohl des Marketing als auch des Controlling erfreut hat. Von der Marketingseite liegen zum Aufgabenbereich des Marketing- Controlling z.B. folgende Aussagen vor: • Kotler/Bliemel (1999, S. 142 f., 1217) sehen die Aufdeckung von Problemen und Chancen, die Jahresplankontrolle, die Aufwands- und Ertragskontrolle, die Effizienzkontrolle sowie die Strategiekontrolle als Aufgaben des Marketing- Controlling. • Meffert (1998, S. 1035 ff.) stellt dem Marketing als Führung vom Markt her das Controlling als Führung vom Ergebnis her gegenüber. Hierzu sind im Rahmen des Marketing-Controlling Daten des internen Rechnungswesens mit externen Marktforschungsinformationen zu kombinieren und zahlreiche nicht-monetäre Zielgrößen zu berücksichtigen. Laufenden ex post- und ex ante- Abweichungsanalysen und entsprechenden Steuerungsempfehlungen kommt besondere Bedeutung zu. • Köhler (1998a, S. 11 ff.) sieht die Aufgabe des Marketing-Controlling in der Koordination der Informationsversorgung der Marketingplanung und -kontrolle sowie der Organisationseinheiten und Mitarbeiterführung im Marketingbereich.

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Methoden des Marketing-Controllings.

Marketing-Controlling

Dieses Lehrbuch beschreibt das strategische und operative Marketing-Controlling in umfassender Weise und setzt folgende Schwerpunkte:

* Marketing und Controlling – Säulen moderner Unternehmensführung

* der Grundansatz des Marketing-Controlling

* strategisches Marketing-Controlling

* operatives Marketing-Controlling

* Implementierung des Marketing-Controlling

Geschrieben für

Studierende und Dozenten der Fächer Marketing und Controlling sowie für Marketing- und Controllingpraktiker.