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14.7 Festlegung optimaler Serviceniveaus in:

Christof Schulte

Logistik, page 716 - 717

Wege zur Optimierung der Supply Chain

6. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-3995-3, ISBN online: 978-3-8006-3996-0, https://doi.org/10.15358/9783800639960_739_2

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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716 14 Erfolgsfaktoren der Logistik Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 On-the-job training wird immer weniger als hinreichend für die erfolgreiche Aufgabenbewältigung im Logistikbereich angesehen. Mitarbeiter des Logistikbereiches sollten zunehmend an externen Weiterbildungsveranstaltungen teilnehmen, um beispielsweise neue Konzepte und Methoden kennenzulernen (vgl. hierzu die Beispiele in Kapitel 12). Viele Unternehmen sehen Investitionen in die Mitarbeiter in einem neuen Licht. Die Jahrespläne einer Reihe von Unternehmen beinhalten nunmehr Programme zur Personalentwicklung für die Logistikmitarbeiter. In diesem Zusammenhang erkennen Unternehmen, dass eine Analyse und Steuerung der Arbeitsproduktivität Kostenersparnisse und Serviceverbesserungen hervorbringen kann. Die Vermeidung unnötiger oder doppelter Arbeiten spart nicht nur Zeit und Geld, sondern erhöht auch die Motivation der Mitarbeiter. 14.5 Bildung strategischer Allianzen Unternehmen sollten enge Verbindungen mit den anderen Akteuren der logistischen Kette, wie z. B. Lieferanten, Händlern und Kunden eingehen. Bei vielen Unternehmen findet ein Wandel in ihrer Einstellung zu Verbindungen mit externen Partnern statt. Diese Beziehungen werden vielfach nicht mehr als kurzfristige Kostenreduzierungsprogramme betrachtet, sondern es werden mit Lieferanten, Kunden und Spediteuren strategische Allianzen aufgebaut, die teilweise sogar die frühzeitige Einbeziehung in die Planung neuer Vorhaben beinhalten. Dies gilt insbesondere bei der Einführung von Just-In-Time Prinzipien. Diese Partnerschaften können nur bei offenem und rechtzeitigem Informationsaustausch der Beteiligten funktionieren. Als Beispiele hierfür wurden unter anderem das Speditionslagermodell sowie die Werksansiedlung in der Nähe des Abnehmers vorgestellt. 14.6 Fokussierung auf finanzielle Ergebnisse Für die Beurteilung des Logistikbereichs werden in Unternehmen mit einer exzellenten Logistik finanzielle Indikatoren herangezogen. Es zeigt sich, dass die Funktionen Transport, Lagerhaltung und Kundendienst am effizientesten gesteuert werden können, wenn sie als cost- oder profit-center organisiert sind. Auf diese Weise wird das unternehmerische Engagement der Logistikmanager gefördert. Ein gutes Beispiel hierfür liefert die Firma Xerox. Durch die Schaffung logistischer profitcenter wurde erreicht, dass genau die Logistikleistungen erbracht werden, die von den anderen Organisationseinheiten im Unternehmen nachgefragt und vergütet werden. Einige Unternehmen erfassen bereits – in Anlehnung an den return on assets (ROA) – die Rendite des eingesetzten Logistikvermögens. Als unmittelbarem Ausfluss dieser Messung gehen sie verstärkt auf den Fremdbezug logistischer Leistungen, z. B. des Transports, über. Durch eine Senkung des logistischen Anlagevermögens wird eine Reduzierung des Fixkostenrisikos herbeigeführt. 14.7 Festlegung optimaler Serviceniveaus Zur Optimierung des Ergebnisbeitrages der Logistik gilt es, die Kundenbedürfnisse und -erwartungen bezüglich des Servicegrades genau zu kennen. Unternehmen müssen das optimale Serviceniveau und die damit einhergehenden Kosten ermitteln (vgl. Abschnitt 1.3). Dies kann in Einzelfällen dergestalt zu Preisdifferenzierungen führen, dass 14.10 Aktives Controlling 717 Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 für unterschiedliche Serviceniveaus Preise in Rechnung gestellt werden, die mit den für ihre Erbringung erforderlichen Kosten korrespondieren. Wenngleich auch viele Unternehmen inzwischen Serviceparameter steuern und kontrollieren, fehlt jedoch vielfach eine detaillierte, auf spezifische Einzelmärkte abstellende Analyse der Serviceanforderungen. 14.8 Aufmerksamkeit für Details Die besten Logistikorganisationen haben die Basisabläufe voll im Griff und arbeiten ständig an scheinbar kleinen Problemen. In ihrer Gesamtheit führen diese Lösungen zu exzellenten Leistungen. Auch hier kommt es auf die Verknüpfung der Details mit der Geschäftsstrategie an, um an den „richtigen Details“ zu arbeiten. So kann beispielsweise eine Logistikstrategie, die die falschen Maßnahmen zur Befriedigung der Kundenwünsche vorgibt, zu Absatzrückgängen führen, die bei vordergründiger Betrachtung als operative Probleme interpretiert werden. Bei der Verbesserung der Abläufe sind einfache Lösungen oft am wirksamsten („komplexe Abläufe müssen nicht kompliziert sein“). Ein Schlüssel zur Vereinfachung der Abläufe liegt in der Erschließung des Wissens, der Erfahrung und der Kreativität der Mitarbeiter in der Linie. 14.9 Zusammenfassung von Logistikmengen Unternehmen mit exzellenter Logistik fassen Transportmengen, Bestände etc. zusammen. Diese Aggregationen führen vielfach zu deutlichen Serviceverbesserungen und Kosteneinsparungen. Voraussetzung zur tatsächlichen Erzielung dieser Effekte ist jedoch eine fundierte Analyse der zur Verfügung stehenden Alternativen und trade-off-Beziehungen. Die Zusammenfassung von Sendungen ist in diesem Zusammenhang eine der am häufigsten angewandten Methoden. Die am Markt verfügbare Software zur Optimierung der Tourenplanung unterstützt diesen Ansatz. Ein weiterer Ansatz zur Konsolidierung von Mengen liegt in der Reduzierung der Anzahl der Spediteure (vgl. hierzu das Gebietsspediteurkonzept). Auch der zu beobachtende Trend zur Zentralisierung der Warenlagerung erweist sich – trotz der hohen Investitionskosten – auf Grund der erzielbaren Bestandssenkungen und Transportkosteneinsparungen vielfach als wirtschaftlich. 14.10 Aktives Controlling Eine einmal aufgebaute exzellente Logistik wird dies nur dann auf Dauer bleiben, wenn entsprechende Anstrengungen unternommen werden. Unternehmen müssen deshalb ihre Logistikkosten und -leistungen permanent messen, um kritische Zielabweichungen frühzeitig identifizieren und in Abhängigkeit von den Ergebnissen mit Maßnahmen reagieren zu können. Durch die angesprochene Verknüpfung von Logistik und Unternehmensstrategie und durch die Koordination mit den übrigen Teilstrategien ist sicherzustellen, dass stets zielführende und den Kundenbedürfnissen entsprechende Leistungen erbracht werden.

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Zusammenfassung

Der 360°-Blickwinkel auf die Logistik

Dieses Buch präsentiert Ihnen in einer umfassenden und systematischen Darstellung den aktuellen Stand der Logistik. Dabei werden Ihnen neben den klassischen Logistikkonzepten insbesondere neue Entwicklungen, die großen Einfluss auf das Supply Chain Management haben, erläutert. Aus diesem Grund findet das Buch nicht nur an vielen Hochschulen sondern auch in der Praxis regen Einsatz.

Aus dem Inhalt:

- Logistikstrategie und nachhaltige Logistik

- Erfolgsfaktoren der Logistik

- Beschaffungs- und Produktionslogistik

- Distributions- und Entsorgungslogistik

- Supply Chain Management

- Informations- und Kommunikationssysteme in der Logistik

- Transport- und Umschlagsysteme

- Lager- und Kommissioniersysteme

- Aufbauorganisation und personelle Aspekte der Logistik

- Logistik-Controlling

Über den Autor:

Dr. Christof Schulte ist Mitglied des Vorstandes (Chief Financial Officer) eines Unternehmens der Energiebranche.