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11.5 Beispiele von Logistikorganisationen in:

Christof Schulte

Logistik, page 570 - 575

Wege zur Optimierung der Supply Chain

6. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-3995-3, ISBN online: 978-3-8006-3996-0, https://doi.org/10.15358/9783800639960_595

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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570 11 Aufbauorganisation der Logistik Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 11.5 Beispiele von Logistikorganisationen 11.5.1 Organisation der Logistik in der Volkswagen-Gruppe Die Logistik im Volkswagen-Konzern „gliedert sich in die Logistiken der Marken und Regionen sowie der Werke und in die Volkswagen Transport, die alle durch die Konzernlogistik koordiniert werden (vgl. Abb. 11–12). – Konzernlogistik Die Konzernlogistik hat eine zentral gestaltende und koordinierende Funktion für den Logistikprozess im Volkswagen Konzern. Sie gibt einen Handlungsrahmen vor, innerhalb dessen die Logistiken der Marken und Regionen sowie die Werklogistiken ihre jeweilige Einzeloptimierung betreiben. Das Ziel der Optimierung des Konzernergebnisses bestimmt den Handlungsrahmen. Optimierung des Konzernergebnisses bedeutet: Realisierung einer hohen Liefertreue, einer marktgerechten Lieferzeit sowie einer hohen Flexibilität gegenüber den Kundenwünschen. Dafür müssen die Produktionsstätten nicht nur bedarfsgerecht mit Material versorgt werden, sondern auch alle Kostenreduzierungspotenziale genutzt werden. Um dieses Ziel zu erreichen, übernimmt die Konzernlogistik Aufgaben in den Bereichen Vorserienlogistik für Plattformkaufteile, Programmplanung sowie im markenübergreifenden Bedarfs- und Kapazitätsmanagement bei Aggregaten und Gleichteilen. Darüber hinaus vertritt sie die Logistik im Global und Forward Sourcing Prozess der Beschaffung und bearbeitet die Themen der internationalen Logistik. Neben diesen Kernaufgaben initiiert und betreibt sie gemeinsam mit den Logistiken der Marken und Regionen konzernübergreifende Projekte, die insbesondere strategische Themenstellungen aufgreifen und vorantreiben. – Zentrallogistiken der Marken und Regionen Audi, Seat, Skoda, Volkswagen und Volkswagen Nutzfahrzeuge besitzen jeweils eigene Markenlogistiken beziehungsweise Logistikorganisationen auf Regionenebene (z. B. Region Südamerika). Diese nehmen werksübergreifende logistische Aufgaben wahr, übernehmen die Zusammenführung der logistischen Verantwortung innerhalb der Marke und stellen die kompetente fachliche Vertretung gegenüber dem Konzern sicher. Eine Markenlogistik ist somit beispielsweise verantwortlich für: die zentrale Programm-/Auftragsplanung und das Bedarfs-/Kapazitätsmanagement innerhalb der Marke zur Absicherung der Produktionsfähigkeit, die Pflege von Stammdaten für logistische Prozesse, die Wahrnehmung von Aufgaben der Vorseriensteuerung und -abwicklung sowie Unterstützung innerhalb des Produktmanagements, das CKD-Geschäft (CKD = Completely Knocked Down) – also die logistische Betreuung und Komponentenbelieferung von Produktionsstandorten in Übersee, die Unterstützung und Beratung der Werklogistiken, beispielsweise durch Erstellung von Logistikkonzepten oder die Durchführung von Projekten im Hinblick auf die zukünftige Gestaltung logistischer Prozesse und Systeme. Als unternehmensbezogene Logistikorganisation achtet die Markenlogistik beziehungsweise Region auf logistische Qualitäts- und Leistungsbeiträge auf hohem Niveau und ein ausgewogenes Maß an Standardisierung in der logistischen Abwicklung. Hohe Lieferbereitschaft, hohe Liefertreue, ein wettbewerbsgerechtes Verhältnis von Logistikleistungen und Kosten und schließlich die Realisierung logistischer Effizienz gehören so zu ihren wesentlichen Zielgrößen. 11.5 Beispiele von Logistikorganisationen 571 Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 Logistikorganisation Marke VW Markenlogistik Werklogistik Marke Audi Markenlogistik Werklogistik Marke Skoda Markenlogistik Werklogistik Marke Seat Markenlogistik Werklogistik Marke VW Nutzfahrzeuge Markenlogistik Werklogistik Region Südamerika Regionallogistik Werklogistik Region Nordamerika Regionallogistik Werklogistik Region Asien/Pazifik Werklogistik M ar ke n un d R eg io ne n: V er an tw o rt un g Marke Bentley Werklogistik Vo lk sw ag en T ra ns p o rt Konzernlogistik: Koordination und Verantwortung für markenübergreifende Teile Abb. 11–12: Logistikorganisation der Volkswagen-Gruppe (www.vwgroupsupply.com, 1. 4. 2008) – Werklogistiken Jeder Produktionsstandort verfügt über eine eigene Werklogistik. Sie übernimmt die logistische Verantwortung auf Werksebene. Dazu gehören vor allem operative Aufgaben, aber auch die Planung und Optimierung der logistischen Abläufe innerhalb des Werkes. Das operative Spektrum reicht von der Teiledisposition für Serie und Vorserie, die Wareneingangs- und Ausgangssteuerung sowie die Lagerwirtschaft bis hin zur Bereitstellung des Materials am Einbauort. Die Werklogistikplanung erstellt standortbezogene Logistikkonzepte beziehungsweise optimiert die Abläufe entsprechend der Belange des Werkes. 572 11 Aufbauorganisation der Logistik Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 Innerhalb der Werklogistik werden auch die wichtigsten Steuergrößen wie Programmtreue, Versorgungssicherheit, Bestandsmanagement verfolgt, darüber berichtet und deren Umsetzung aktiv unterstützt. Außerdem pflegt und beurteilt die Disposition die Beziehungen zu den Lieferanten. – Volkswagen Transport Die Kernaufgabe der Volkswagen Transport besteht in der Planung, Beschaffung und dem Controlling der Material- und Fahrzeugtransporte. In einzelnen Werken ist sie für die operative Abwicklung der Transporte und das Behältermanagement verantwortlich. Sie ist ein Bindeglied zwischen Lieferant und Logistik bei Volkswagen sowie der Fertigstellung des Fahrzeuges in der Produktion und den Händlern. Weiterhin identifiziert Volkswagen Transport Schwachstellen in der Prozesskette und zeigt Kostensenkungspotenziale auf“ (www.vwgroupsupply.com, 1.4.2008). 11.5.2 Organisation der Logistik bei Robert Krups Krups, ein Unternehmen der Haushaltskleingeräte-Industrie setzte 1986 mit ca. 3000 Mitarbeitern 250 Mio. Euro um. Eine Analyse der Verteilung logistischer Aufgaben im Unternehmen ergab im Jahre 1982 die in Abb. 11–13 enthaltene Situation. In dem Organigramm sind nur die logistisch relevanten Aufgaben enthalten. Es zeigte sich, dass die logistischen Teilfunktionen zum einen in verschiedenen Ressorts (insbesondere Technik und Vertrieb/Marketing), und zum anderen in einer Vielzahl von Abteilungen innerhalb der einzelnen Ressorts angesiedelt waren. In einem umfassenden Reorganisationsprozess wurden die logistischen Aufgaben inzwischen zusammengefasst und unter eine einheitliche Verantwortung gestellt (vgl. Abb. 11–14). Hierbei wurden folgende Ziele verfolgt (vgl. Krups 1986, S. 208): Klare Verantwortungsabgrenzung mit der Möglichkeit zur eindeutigen Zuordnung von Kosten und Leistungen, Zusammenfassung ähnlicher Funktionen – zur Konzentration von Know-how und – zum Ausgleich von Personalausfall bzw. Arbeitsspitzen, Minimierung von Schnittstellen im Tagesgeschäft, Sicherstellung eines hohen Eigeninteresses jeder Abteilung an der Erfüllung der ihr zugeordneten Aufgaben und Vermeidung von „Nebenaufgaben“. Der Bereich Logistik ist in der zweiten Hierarchieebene angeordnet, d. h. er ist der Geschäftsleitung direkt unterstellt. In der Logistik sind etwa 150 Mitarbeiter beschäftigt. 11.5.3 Organisation der Logistik bei Boehringer Mannheim GmbH Die Boehringer Mannheim GmbH (BM), ein Unternehmen der pharmazeutischen Industrie beschäftigte 1987 ca. 8200 Mitarbeiter bei einem Umsatz von 800 Mio. Euro. Mit logistischen Aufgaben sind 550 Mitarbeiter befasst. Zwischen 1982 und 1987 erfolgte eine umfassende Neukonzeption der Logistik mit den vier Schwerpunkten (vgl. Stephan 1988): – LOGIS, einem LOGistischen Informations- und Steuerungssystem, – Schaffung einer Logistikstruktur mit zentralisierten Logistikfunktionen, – Mitarbeiterschulung und -training, – Projektbegleitende Maßnahmen. 11.5 Beispiele von Logistikorganisationen 573 Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 Abb. 11–13: Logistische Zuständigkeiten bei Krups 1982 (Krups 1986, S. 207) Abb. 11–14: Logistikorganisation bei Krups 1987 (Krups 1986, S. 211) 10_15.tif 10_16.tif 574 11 Aufbauorganisation der Logistik Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 Die neue Logistikkonzeption machte auch Änderungen der Strukturorganisation erforderlich, um klare Kompetenzabgrenzungen sicherzustellen (vgl. hierzu Semmelroggen 1988, S. 94). Im Rahmen der Reorganisation des Unternehmens wurden die bislang selbstständigen, funktional gegliederten Bereiche Forschung und Entwicklung, zentrales Marketing und Produktion den beiden neugeschaffenen Produktressorts Diagnostika und Therapeutika zugeordnet. Jedes der beiden Produktressorts verfügt nunmehr auch über eine Stabstelle Logistik mit den Funktionen – Logistik-Strategie, – Bedarfsplanung (Marktbedarf) und – Versorgungsplanung (Bestandsplanung und Produktion). Hauptaufgabe dieser Planungsinstanzen ist es, die Lieferfähigkeit sicherzustellen. Demgegenüber wurden die Logistikaufgaben der Auftragsabwicklung und das Physical Handling, die für alle Produkte in gleicher Weise ausgeführt werden, einem neugeschaffenen Zentralbereich Logistik übertragen (vgl. Abb. 11–15). Dieser trägt die Verantwortung für die optimale Durchführung der operativen Logistik. Im Einzelnen beinhalten diese Service-Funktionen – Wareneingang, – Transport, – Lagerung, – Werksversorgung, – Kundenauftragsabwicklung, – Versand und Spedition. Ferner ist in diesem Bereich auch eine als Logistik-Stab bezeichnete Planungsabteilung angesiedelt, die für die bereichsübergreifende Entwicklung, Koordination und Implementierung von logistischen Systemen und neuen Projekten zuständig ist. Abb. 11–15: Zentralbereich Logistik bei der Boehringer Mannheim GmbH 10_17.tif 11.6 Reorganisationsprozess 575 Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 11.6 Reorganisationsprozess 11.6.1 Phasen der Reorganisation Da von einer Reorganisation der Logistik verschiedene betriebliche Bereiche berührt werden, treten im Rahmen des Reorganisationsprozesses in der Regel Schwierigkeiten und Widerstände auf. Es ist deshalb darauf zu achten, dass geplante organisatorische Änderungen nicht überstürzt durchgeführt werden, vielmehr empfiehlt sich eine schrittweise Umsetzung (vgl. Abb. 11–16). Im ersten Schritt sind die Mitglieder des Projektteams sowie die Randbedingungen (z. B. Terminplan und Budget) festzulegen. Bei der Benennung der Projektverantwortlichen wird in der Praxis in der Regel einer der folgenden drei Wege beschritten (vgl. LaLonde 1979, S. 21 f.): – Bilden einer Projektgruppe („Task Force“): Die Projektgruppe setzt sich aus Mitarbeitern der Funktionsbereiche zusammen, die von einer Reorganisation der Logistik tangiert sind. Ihre Aufgabe ist es, Logistikziele zu definieren und Verbesserungsvorschläge zur Wahrnehmung logistischer Aufgaben zu erarbeiten. Die Vorteile einer derartigen Projektgruppe bestehen in einer frühzeitigen Information der betroffenen Bereiche sowie in einer Partizipation am Entscheidungsfindungsprozess, die die Akzeptanz bei einer späteren Realisierung erhöhen kann. Andererseits dauert es oft sehr lange, bis eine Projektgruppe ein Ergebnis erzielt, da die Mitglieder häufig völlig unterschiedliche Ausbildung und Denkweise aufweisen und ihre bereichsspezifischen Interessen vertreten. Abb. 11–16: Vorgehensweise zur Reorganisation der Logistik (vgl. Schwamborn 1986, S. 119) 10_18.tif

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Zusammenfassung

Der 360°-Blickwinkel auf die Logistik

Dieses Buch präsentiert Ihnen in einer umfassenden und systematischen Darstellung den aktuellen Stand der Logistik. Dabei werden Ihnen neben den klassischen Logistikkonzepten insbesondere neue Entwicklungen, die großen Einfluss auf das Supply Chain Management haben, erläutert. Aus diesem Grund findet das Buch nicht nur an vielen Hochschulen sondern auch in der Praxis regen Einsatz.

Aus dem Inhalt:

- Logistikstrategie und nachhaltige Logistik

- Erfolgsfaktoren der Logistik

- Beschaffungs- und Produktionslogistik

- Distributions- und Entsorgungslogistik

- Supply Chain Management

- Informations- und Kommunikationssysteme in der Logistik

- Transport- und Umschlagsysteme

- Lager- und Kommissioniersysteme

- Aufbauorganisation und personelle Aspekte der Logistik

- Logistik-Controlling

Über den Autor:

Dr. Christof Schulte ist Mitglied des Vorstandes (Chief Financial Officer) eines Unternehmens der Energiebranche.